Teoria da Administração 2019 1

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TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
2
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA, ORÇAMENTÁRIA E 
PATRIMONIAL. 
* ADMINISTRAÇÃO DE 
GESTÃO DE PESSOAS, 
SELEÇÃO DE PESSOAL, 
RELAÇÕES 
INDUSTRIAIS. 
ADMINISTRAÇÃO DE 
MATERIAL, 
MERCADOLÓGICA/ 
MARKETING E DE 
PRODUÇÃO.
ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS, SISTEMAS E 
PROGRAMAS DE TRABALHO, DESDOBRAMENTOS 
E CAMPOS CONEXOS.
* CAMPOS PRIVATIVOS DO ADMINISTRADOR:
CAMPOS DA
* Teoria da Administração
◼ Teoria é o conjunto de princípios fundamentais de uma ciência.
Teoria é uma opinião sintetizada, é uma noção geral. Do grego
teoria que no contexto histórico significava observar ou
examinar. Com sua evolução o termo passou a designar o
conjunto de ideias, base de um determinado tema, que procura
transmitir uma noção geral de alguns aspectos da realidade.
Teoria é ainda um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para
registrar o que se percebe como realidade. Teorias da
administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas
experiências práticas das organizações. As práticas gerencias
empregadas no passado contribuíram fortemente para a criação
de teorias que são utilizadas na administração das organizações
atuais.
ATIVIDADES TÍPICAS DO 
ADMINISTRADOR
O Administrador exercerá a profissão como
profissional liberal ou não, mediante:
 Elaboração de pareceres, relatórios, planos, 
projetos, laudos;
 Realização de perícias, arbitragens, assessoria
e consultoria em geral, pesquisas, estudos,
análises, interpretações, planejamento,
implantação, coordenação e controle de
trabalhos;
 Exercício de funções e cargos de Administrador do
serviço público federal, estadual, municipal,
autárquico, sociedades de economia mista,
empresas estatais, paraestatais e privadas, em que
fique expresso e declarado o título do cargo
abrangido;
 Magistério em matérias técnicas dos campos da
administração e organização.
ATIVIDADES TÍPICAS DO 
ADMINISTRADOR
Conhecimentos Competências
Habilidades Atitudes
O Futuro Administrador
Phillipe Perrenoud, competência é a faculdade de mobilizar um conjunto
de recursos cognitivos ( saberes, capacidades, informações...) Dentro das
competências estão alguns importantes valores e contribuições para as
organizações.
Capital Intelectual – É o patrimônio de conhecimento, criatividade e
inteligência.
Gestão por competência – representa uma alternativa aos modelos
gerencias tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Capital Humano – É o conjunto de capacidade, conhecimento,
competências e atributos de personalidade que favorecem a realização de
trabalho.
* Características
O Administrador Globalizado deve:
Pensar mais rápido
Pensar diferente
Sonhar ambiciosamente
Relacionar-se de maneira amigável
Ter capacidade de adaptações rápidas
Cultuar o desprendimento e a diversidade
Ter visão estratégica
Novo Profissional
O Administrador Globalizado deve:
Ter inesgotável capacidade de adaptação
Enxergar no novo a sua motivação para vencer
Ver obstáculos como desafios a serem transpostos
Diversificar sua qualificação e estilo de vida
Novo Profissional
◼ ADMINISTRAÇÃO
• Como Ciência
• Como Tecnologia
• Como Arte
◼ - Teorias,
◼ - Fundamentos,
◼ - Princípios,
◼ - Abordagens,
◼ - Pesquisas,
◼
ADMINISTRAÇÃO
Como Ciência:
Ciência
Organizações:
• Missão
• Visão
• Estratégia
• Alinhamento
• Abordagens
• Sinergia
• Sustentabilidade
• Retorno Investim.
• Acionistas
F
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 C
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tr
a
d
o Conceitos
◼ - Técnicas,
◼ - Processos,
◼ - Modelos,
◼ - Aplicações,
◼ - Diagnóstico,
◼ - Sistemas,
◼ - Planos e Controles.
ADMINISTRAÇÃO
Como Tecnologia:
Tecnologia
Recursos:
• Operações
• Processos
• Projetos
• Modelos
• Programas
F
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d
o
• Produtividade
• Qualidade
• Excelência
• Clientes
Ferramentas
◼ - Comportamentos,
◼ - Atitudes,
◼ - Interações,
◼ - Intervenções,
◼ - Valores,
◼ - Liderança,
◼ - Motivação.
ADMINISTRAÇÃO
Como Arte:
Arte
Pessoas e
Competências
• Equipes
• Cultura
• Clima
• Engajamento
F
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o
 C
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a
d
o
• Confiança
• Solidariedade
• Cooperação
• Entusiasmo
Competências
Ciência Tecnologia Arte
Organização Recursos Pessoas e
Competências
• Missão
• Visão
• Estratégia
• Alinhamento
• Valores
• Operações
• Processos
• Projetos
• Modelos
• Programas
• Equipes
• Cultura
• Clima
• Engajamento
Foco Integrado
F
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 C
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n
c
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n
tr
a
d
o
• Confiança
• Solidariedade
• Cooperação
• Entusiasmo
• Produtividade
• Qualidade
• Excelência
• Clientes
• Sinergia
• Sustentabilidade
• Retorno Investim.
• Acionistas
◼ Diferenças entre Missão e Visão
◼
• A Visão é o que se sonha para o negócio, enquanto 
a Missão identifica o negócio;
• A Visão diz para onde vamos, enquanto a Missão, 
onde estamos;
• A Visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a 
Missão é a “carteira de identidade” da instituição;
• A Missão energiza a empresa, enquanto a Visão dá 
rumo a ela;
• A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é 
motivadora.
Estratégicos
Táticos
Operacionais
Objetivos
A Cascata de Objetivos
Missão
Visão
Objetivos
Escolher a Modelar o Preparar a Incentivar a Liderar a
Equipe Trabalho Equipe Equipe Equipe
Resultados
O que somos
O que queremos ser
Aonde queremos chegar
Com quem vamos contar
Os Múltiplos Focos
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
EXECUÇÃO
LIDERANÇA
CONTROLE
ADMINISTRAÇÃO - é um processo dinâmico de 
tomar decisões e realizar ações que 
compreendem 5 processos principais.
PROCESSO OU 
FUNÇÃO
SIGNIFICADO
Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e
recursos.
Organização Processo de definir e dividir o trabalho e os
recursos necessários para realizar os objetivos.
Implica a atribuição de responsabilidades e
autoridades a pessoas e grupos.
Liderança Processo de trabalhar com pessoas para
assegurar a realização dos objetivos.
Execução Processo de realizar atividades e consumir
recursos para atingir os objetivos.
Controle Processo de assegurar a realização dos objetivos
e de identificar a necessidade de modificá-los.
A D M I N I S T R A D O R E S S Ã O:
• Administrador de si próprio
• Administrador nas profissões técnicas
• Administrador nas organizações
O Trabalho do Gerente:
•Atividades de tomar decisões
•Atividades de processos de informações
•Atividades relacionadas c/ pessoas, dentro e fora da organização
Competências gerenciais ( 4 Categorias Principais)
Competências 
Intelectuais
Habilidade de pensar e habilidade conceitual.
Competências 
Interpessoais
Diversidade de pessoas.
Entender processo motivacional.
Liderar indivíduos e grupos.
Capacidade de comunicação.
Competência 
Técnica
Produto de aprendizagem e de experiência
prática.
Conhecimentos específicos dos papéis do
gerente, equipe e organização.
Competência 
Intrapessoal
Reflexão e ação da pessoa a respeito dela
própria (auto–análise, autocontrole,
automotivação, autoconhecimento,
capacidade de organização pessoal e
administração do próprio tempo).
Frederick W. Taylor (1856 - 1915)
• Engenheiro mecânico (ASME)
• Midvale Steel Co. (1878 - 89)
• Bethleham Steel Works (1896 -
1906)
• Shop Management (1903)
• The Principles of Scientific
Management (1911)
• Administração Científica
• “Homo Economicus”
Administração Científica
* Teorias Científica: Ideias de 
Taylor
O que São O que têm O que Fazem
Têm Pessoas Comportamento 
Humano
Satisfazem 
necessidadesdesenvolvem 
atitudes motivam, 
comandam, 
desenvolvem grupos
São Organizadas Estrutura Crescem, ampliam-
se, alteram-se, 
combinam, dividem-
se
Fazem Pessoas exercendo 
alguma atividade
Processos Comunicam , tomam 
decisões
PLANEJAR métodos científicos x empíricos
PREPARAR (selecionar, treinar e aperfeiçoar)
Trabalhadores
CONTROLAR: administradores acompanham a execução
DIVIDIR responsabilidade entre administrador e 
trabalhador
Princípios da
Administração Científica
Henry Ford (1863 - 1947)
• Engenheiro e empresário
• Edison Illuminating Co. (1887 - 9)
• Henry Ford Co. (1901 - 2)
• Ford Motor Co. (1903)
• Carro popular, jornada 8 h/dia, vida 
controvertida
• Linha de montagem, produção em série
Administração Científica
Henri Fayol (1841 - 1925), enfoque no 
processo administrativo.
• Engenheiro francês
(Escola Nacional de St. Etiénne, 1860)
• Commentry & Forchambault (1860 - 1918)
• Administration Industriale e Generale 
(1916)
• Ensino da administração
• 6 tipos de funções da Empresa, 5 funções
administrativas
• 14 princípios gerais da administração
*Administração Clássica
Princípios da Administração - Fayol
◼ 1 – Divisão do Trabalho
◼ 2 – Autoridade
◼ 3 – Disciplina
◼ 4 – Unidade de Gestão
◼ 5 – Unidade de Controle
◼ 6 – Subordinação
◼ 7 – Remuneração
◼ 8 – Centralidade
◼ 9 – Hierarquia
◼ 10 – Ordem 
◼ 11 – Equidade
◼ 12 – Estabilidade
◼ 13 – Iniciativa
◼ 14 – Espírito de equipe
Administração Clássica
Industrialização a partir de dois estágios básicos: o desenvolvimento de 
uma infra-estrutura industrial e a criação do setor de bens de capital.
Escola da Teoria da Administração ou Escola dos Princípios Universais da 
Administração
Principal teórico Henri Fayol, industrial francês. Identificou as cinco 
funções básicas da administração: planejamento, organização, direção, 
coordenação e controle. Descreveu como a administração deveria ser 
realizada em catorze princípios.
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Administração Clássica
Princípios de Fayol
Divisão do trabalho: refere-se à especialização das tarefas e ao 
controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador ou gerente 
para melhorar a eficiência e eficácia.
Autoridade e responsabilidade: confere à pessoa com autoridade o 
direito de dar ordens, e o poder para obter obediência. A 
responsabilidade emerge diretamente da autoridade.
Unicidade de comando: ninguém deve ter mais de um chefe.
ROSANA LEAL - 2006
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Administração Clássica
Princípios de Fayol
Remuneração: o pagamento deve ser justo e satisfatório para o 
empregador e para o empregado.
Espírito de equipe: o moral e um sentimento positivo em relação à 
organização são intensificados pela comunicação face a face e pela 
coesão do time.
ROSANA LEAL - 2006
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Administração Científica
As pessoas eram tidas como seres racionais e econômicos, que não 
passavam de extensão das máquinas com que trabalhavam. Concluía 
que os trabalhadores agiam em favor de seus próprios interesses (e 
subseqüentemente dos da organização), se entendessem os 
procedimentos de trabalho “corretos” e se fossem recompensados 
por segui-los.
ROSANA LEAL - 2006
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Administração Científica
Princípios básicos
Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa;
Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo;
Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada, através de 
treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que 
seguirem os procedimentos corretos;
Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo que atividades 
como planejamento, organização e controle sejam as responsabilidades 
principais dos gerentes e não dos operários.
ROSANA LEAL - 2006
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Abordagem Clássica da 
administração
No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a
respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a
Escola da Administração Científica. ( aumento da eficiência da indústria através
da racionalização do trabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica,
preocupada em aumentar a eficiência através da estruturação e disposição dos
órgãos componentes das organizações e suas inter-relações.
Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem
Clássica ou Tradicional da Administração.
* Abordagem Científica: Organização 
Racional do Trabalho - ORT
A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do
trabalho operário:
 Estudo dos tempos e movimentos, voltado para a redução do tempo
 Fragmentação das tarefas, cada operário uma única tarefa
 especialização do trabalhador
Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução
dos custos de produção e a produção em massa.
Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era através
de incentivos salarial. Caracterizada pelo conceito de “Homo
Economucus”.
Os principais aspectos da ORT 
1)Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2)Estudo da fadiga humana;
3) Divisão do trabalho e especialização do trabalho;
4) Desenho cargos e tarefas
5) Incentivos salariais e prêmios de produção
6) Conceitos de "homem econômico“;
7) Condições ambientais de trabalho;
8) Padronização de métodos e de máquinas;
9)Supervisão funcional
COMPARAÇÃO DAS 
TEORIAS CLÁSSICAS
Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das 
organizações.
EFICIÊNCIA
✓ Ausência de desperdícios.
✓ Uso econômico de recursos.
✓ Menor quantidade de recursos 
para produzir mais resultados.
✓ Capacidade de realizar 
resultados.
✓ Grau de realização dos 
objetivos.
✓ Capacidade de resolver 
problemas.
EFICÁCIA
Indicar organização utiliza 
de maneira mais econômica 
seus recursos
Quanto mais alto grau 
economia, mais eficiente
Quanto maior o grau 
realização, mais eficaz 
seus objetivos
* A Comunicação Organizacional 
◼ A Comunicação Organizacional é a possibilidade
sistêmica integrada, como um laço, que envolve a
organização em sentimento de unidade. Esse
entrosamento entre todas as pessoas garante o
sucesso da comunicação e dos resultados nas
organizações.
◼ A comunicação organizacional é o elemento que
atravessa todas as ações de uma empresa ou
organização e que configura, de forma permanente, a
construção de sua cultura e identidade.
* Estratégias de Comunicação
◼ A maioria gestores aprendem a pensar de
forma estratégica no negócio, mas poucos
pensam na estratégia de comunicação.
◼ É preciso criar objetivos antes de se
comunicar e, também, perceber a
credibilidade que seus receptores
depositam no que é dito pela gestão.
Escola Comportamental
A hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maslow as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em 
níveis, numa hierarquia de importância e influenciação.
As necessidades segundo Maslow:
Necessidades fisiológicas
Necessidades de segurança
Necessidades sociais;
Necessidades de estima;
Necessidades de auto-realização.
ROSANA LEAL - 2006
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Escola Comportamental
A hierarquia das necessidades de Maslow.
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realização
* Teoria de Herzberg
Reconhecimento, 
Responsabilidade com o trabalho e 
progresso
Motivacional
Salários, Condiçõesde trabalho, 
benefícios e incentivos
Higiênico
O objetivo era entender os fatores que causariam insatisfação e
aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de
trabalho como Bifatorial preconizado por Herzberg, na qual tais
fatores podem prevenir a insatisfação.
A teoria comportamental baseia o entendimento do comportamento
organizacional através do comportamento individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessário
o estudo da motivação humana. Os behavioristas trata-se de um
conjunto de teorias psicológicas que procuram postular o
comportamento como o objeto mais adequado da psicologia, uma vez
que é visível e, portanto, passível de observação por uma ciência
positivista.
Maslow e Herzberg, identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
O novo cenário. As pressões sobre as organizações.
Concorrência crescente na arena mundial;
Regulamentações governamentais, que tratam elementos sociais 
(discriminação, segurança no local de trabalho, proteção do meio 
ambiente);
Escassez de recursos;
Diversidade da força de trabalho;
Grupos de interesse público (ecologistas, defesa do consumidor)
ROSANA LEAL - 2006
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Desafios dos Líderes e das 
Organizações no Mundo Atual
❖ Líderes
 Melhorar a performance dos negócios, aumentando a produtividade e 
otimizando recursos
 Preparar suas Organizações para o crescimento futuro
❖ Organizações
 Equipar seus líderes com perspectivas, ferramentas e talentos para 
que possam gerenciar hoje e ser bem sucedidos amanhã
 Criar estratégia de Atração e Retenção de Talentos
* Estilos de Liderança
◼ Liderança é o processo de conduzir as ações ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas. Proximidade física ou temporal não é
importante no processo. Um cientista pode ser
influenciado por um colega de profissão que nunca viu
ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos
são capazes de influenciar adeptos que estão muito
longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente.
*Estilos de Liderança
✓ O uso da autoridade é um tipo específico de
habilidade.
✓ Autocracia e Democracia são os dois estilos
básicos de definir o uso da autoridade. Tirania
e Demagogia são suas disfunções, ou seja, são
os extremos dos dois estilos básicos.
TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA
Abuso de 
autoridade; excesso 
de poder
Centralização de 
poder de decisão no 
chefe.
Divisão dos poderes 
de decisão entre o 
chefe e grupo.
Busca da 
popularidade com os 
liderados.
O gestor 
toma 
decisão e 
comunica
O gestor 
vende a 
sua 
decisão
Apresenta 
ideias e 
questiona
Apresenta 
ideias 
sujeitas a 
alterações
Apresenta 
o 
problema 
e recebe 
sugestões
Define 
limites e 
pede ao 
grupo que 
tome as 
decisões
Permite 
que os 
colaborado
res 
funcionem 
dentro dos 
limites
Liberal
Agindo em baixa performance
❖Falta de motivação
 As pessoas não querem fazer o trabalho
 Veja se a pessoa já teve melhor desempenho na atividade e se essa 
queda é crônica ou por um motivo específico
 Avalie se há problemas pessoais envolvidos
 Analise se a pessoa está desenvolvendo um trabalho que gosta e 
para o qual está preparada, considerando o desafio atual
 Avalie o seu próprio estilo de dar e receber feedback, positivo e 
negativo. Pergunte à pessoa como ela avalia o tempo que você tem 
destinado a apoiar o trabalho dela
Agindo em baixa performance
❖ Falta de recursos
 As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho
 Considere a possibilidade de redesenhar o trabalho, a função, a estrutura ou 
o ambiente.
 Procure aproveitar o tempo disponível para treinar as pessoas 
(cross-training, reuniões, etc.).
 Ofereça programas de Gerenciamento do Tempo e de Team Building para 
ensinar as pessoas a dividirem responsabilidades e apoio entre elas.
 Avalie o sistema burocrático. Analise a quantidade de relatórios, reuniões ou 
procedimentos desnecessários que sobrecarregam as pessoas.
 Acompanhe um dia das pessoas e faça junto com ela o trabalho dela para 
identificar que obstáculos costumeiramente ela enfrenta
DICAS:
❖Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a 
conversar com calma.
❖Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa
❖Descreva o problema de performance ou a área que 
precisa de melhoria, definindo o impacto em você, na 
pessoa, na equipe e na empresa.
❖Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa 
sobre o problema
ATITUDES DO LÍDER 
EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:
◼ Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
◼ Encoraja o aprendizado e o crescimento 
contínuo das pessoas.
◼ Cria um clima que estimula os desafios e a 
criatividade.
◼ Cuida de sua equipe.
◼ Inspira entusiasmo.
◼ Reconhece e compreende os sentimentos dos 
outros.
◼ Respeita as diferenças individuais e as 
diversidades culturais.
◼ Valoriza múltiplas perspectivas.
◼ Mantém seu autocontrole, lidando 
adequadamente com seus sentimentos e 
com as das outras pessoas.
◼ Elogia e dá feedback às pessoas.
◼ É FLEXÍVEL.
COMO OBTER RESULTADOS:
1. FOCO NO NEGÓCIO
2. INVESTIMENTO EM QUALIFICAÇÀO 
PROFISSIONAL E APARATO 
TECNOLÓGICO
3. GERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE CLIMA DE 
COMPROMETIMENTO
4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
5. RECICLAGEM CONSTANTE
Novos Enfoques Gerenciais
Habilidades Desejáveis do Gerente.
◼ Habilidades nas comunicações.
◼ Habilidade de escutar
◼ Habilidades Organizacionais
◼ Planejamento
◼ Estabelecimentos de objetivos
◼ Análise
◼ Habilidade no Ger. Time
◼ Motivação
◼ Espírito de corpo
◼ Habilidade de Liderança
◼ Ser exemplo constante
◼ Energia
◼ Visão
◼ Atuação Otimista
◼ Habilidades Internas
◼ Flexibilidade
◼ Criatividade
◼ Paciência
◼ Persistência
* Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
• Características do D.O, procedimentos lineares e restrição 
a orientações de contingenciais.
O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões informais de integração
• Normas grupais
• Relações afetivas
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Componentes invisíveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicológicos
O processo de mudança: 
Velhas idéias e
práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idéias e
práticas são
exercitadas e
aprendidas
Novas idéias e
práticas são
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na
Estrutura
Organizacional
Mudanças na
Tecnologia
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Mudanças na
Cultura
Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes,percepções,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Forças Internas
Necessidade
de
Mudança
Diagnóstico
da
Mudança
Implementação
da
Mudança
Competição globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
da organização
Análise dos
problemas e
necessidades
Definição das
mudanças
necessárias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Processo de DO
As oito etapas segundo Kotter:
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal.
8. Avaliação e acompanhamento.
Em resumo:
1. Colheita de dados.
1. Decisão de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.
1. Identificação dos problemas e conflitos.
2. Planejamento da ação e solução de problemas.
3. Ação de intervenção.
1. Desenvolvimento de equipes.
2. Desenvolvimento intergrupal.
3. Avaliação e acompanhamento.
As técnicas de DO
Intra-organizacional
Intergrupal
Intragrupal
Interpessoal
Intrapessoal
Retroação de Dados
Reuniões de Confrontação
Consultoria de Processos
Desenvolvimento de Equipes
Análise Transacional 
Treinamento da Sensitividade
Técnicas
de
DO
Habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional.
2. Flexibilidade de estilo.
3. Destreza de gerência situacional.
Gerente Eficiente:
• Faz as coisas de maneira certa.
• Resolve os problemas.
• Cuida dos recursos.
• Cumpre seu dever.
• Reduz custos.
Gerente Eficaz:
• Faz as coisas certas.
• Produz alternativas criativas.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Obtém resultados.
• Aumenta os lucros.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin