CONCEITO E EMPREGO DOS SUBSISTEMAS DE RH (1)

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DIFERENTES FORMAS NA GESTÃO DE RH
INOVAÇÕES DOS RECURSOS DA GESTÃO DE RH
RESUMO
A pesquisa apresentada a seguir, é voltada a descrever os processos de Gestão de Recursos Humanos, tendo como principal objetivo identificar seus subsistemas de RH, identificando contextualizar os subsistemas e processos de gestão de pessoas a partir das atividades e estudos na disciplina de Gestão de Pessoas, baseado em referencial teórico através de pesquisa bibliográfica em sites de busca de artigos e livros referentes ao assunto em questão. Esse estudo apresenta que o conhecimento sobre os processos dos subsistemas de recursos humanos podem coadjuvar para a administração eficaz das organizações, pois os mesmos passam constantemente por mudanças no decorrer dos tempos. Dessa forma entendemos que é importante conhecer suas aplicações para saber filtrar o que serve ou não para cada tipo de organização.
Palavras-chaves :Subsistemas.Processos.Gestão de pessoas.Organização.
1 INTRODUÇÃO
Os processo do subsistemas atuam como atividades sobre fornecimento de recursos humanos para as organizações. Os processos envolvem as atividades relacionadas com mercado de recursos humanos, como o recrutamento e seleção de pessoas com o objetivo de fornecer às organizações recursos para o aumento do capital humano.(CHIAVENATO, 2002)
Nesse artigo é estudado os subsistemas de recursos humanos abordando seus principais assuntos para sintetizar a sua importância para a administração das organizações,seguindo os processos organizacionais de modo eficiente e eficaz, utilizando os recursos disponíveis e seguindo os princípios fundamentais do planejamento, organização, direção e controle. 
“Para se realizar uma pesquisa é preciso promover o confronto entre os dados, as evidências, as informações coletadas sobre determinado assunto e o conhecimento teórico acumulado a respeito dele”. (LUDKE, MARLI, 1986, p. 01).
Foram pesquisados variados assuntos sobre os subsistemas de de RH, com ela , sua aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle. Eles formam a base dos processos da Administração de Recursos Humanos e dão suporte às organizações para atuar de forma profissional e científica em relação às atividades que envolvem pessoas. Chiavenato (2002), cita que objetivo da de recursos humanos consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de propiciar a prática eficiente dos colaboradores, sempre visando conquistar e manter as pessoas na organização.
2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa como base em livros e artigos reunindo um conjunto de opiniões de diversos autores conhecedores do assunto. Este estudo objetivou descrever os subsistemas de recursos humanos abordando seus principais assuntos para apresentar a sua importância para a administração das organizações. Essa pesquisa foi produzida através de revisão bibliográfica com o estudo de diversos autores contemplando informações referentes à gestão de pessoas, tais como: número de empregados,remuneração,técnicas de recrutamento e seleção, treinamentos realizados,rotatividade de pessoal, entre outros, informações que compõem o assunto.
3 CONCEITO E EMPREGO DOS SUBSISTEMAS DE RH
Lacombe (2011) afirma que as pessoas já se deram conta da importância que elas si mesmo são administradas. Com isso ,foram utilizadas diversas ideias de autores estudiosos da área para embasar a análise dos subsistemas e processos de associar aplicar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, de acordo com a estrutura, cultura e missão de cada empresa. 
3.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
O recrutamento é uma fase introdutória para o preenchimento de uma vaga que está em aberto, podendo identificar o recrutamento como uma etapa do processo de admissão de pessoal, juntamente com a seleção e a colocação. 
O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de seleção e assim permitir que este funcione. Trata-se pois de um sistema de informação que visa a divulgação de oferta de oportunidades de emprego... (CHIAVENATO, 2000)
Pode-se dividir o processo de recrutamento em duas categorias, o interno e o externo, dependendo das políticas da organização e da gestão poderão ser adotados diferentes meios.
Chiavenato (2006), explica que o recrutamento interno é um processo de aproveitamento de colaboradores já existentes dentro da empresa, no qual que podem ser promovidos ou ainda transferidos. Já o recrutamento externo continuando a explicação de Chiavenato (1999), é quando surge uma determinada vaga e a organização tenta suprir a mesma com candidatos externos. Com isso existem as técnicas de recrutamento, utilizadas pela organização para divulgar a existência de uma oportunidade de trabalho.
No primeiro caso a organização busca preencher suas vagas com os atuais colaboradores e no segundo, com candidatos que estão disponíveis no mercado. O fator essencial de um bom recrutamento é atrair possíveis candidatos, que tenham o perfil adequado ao cargo e que possam assumir responsabilidades sem dificuldades.
Diante da vasta mudança e competitividade no mercado, recrutar pessoas torna-se indispensável e com isso existem procedimentos a seguir, o processo seletivo de pessoas pode ser de diversas maneiras e consiste em várias etapas, como entrevistas, testes, avaliação e comparação dos dados. A empresa deve buscar entre os melhores candidatos e o mais adequado ao cargo existente na empresa e estar ciente que lidar com pessoas é algo suscetível, os fatores relacionado como a empatia ou emoção de cada um são difíceis de lidar,serem reconhecidos e mensurados,assim,não sendo possível controlar,com isso as chances de acertos em fazer fazer a seleção diminuem. Para isso é muito importante fazer uma análise profissionalista completa do candidato.
Antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma análise da função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo as responsabilidades que este exige o horário de trabalho, o salário condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para o perfeito desempenho numa determinada função. (SEMPLE apud FRANÇA, 2009. p. 35)
Para as técnicas de seleção existem vários testes que podem ser utilizados num processo seletivo, estão entre eles: provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades, testes Psicométricos, testes de Personalidade, onde compreende-se a personalidade do indivíduo analisando os traços de personalidade naturais e adquiridos, técnicas de Simulação e entrevistas de Seleção.
3.2 CONTRATAÇÃO E AMBIENTAÇÃO
A formalização da contratação dos colaboradores ajudam a empresa a conhecer basicamente a vida do colaborador, além de evitar qualquer tipo de erro trabalhista e futuros processos, sendo assim é algo que exige um bom planejamento. É importante se organizar para ter um controle sobre os processos.
Segundo Lacombe (2005), os documentos necessários para admissão são: certidão de nascimento ou casamento, CPF, carteira de identidade , certidão dos filhos menores de 14 anos , certificado militar, conta de luz, gás ou telefone), atestado de escolaridade, título de eleitor, carteira profissional, PIS, atestado médico, abreugrafia, três fotos tamanho 3x4. Os documentos deverão estar em ordem, pois o candidato poderá ser admitido após a apresentação de todos eles corretamente.É fundamental que os profissionais do departamento pessoal saibam quais documentos solicitar e quais não deve pedir no ato da contratação, pois , a não exigência da documentação deixa a empresa sem o resguardo necessário na admissão podendo gerar graves multas e até processos trabalhistas. 
Lacombe (2005) defende que outro aspecto importanteda integração é a socialização, isto é, a adaptação no qual tem como objetivo facilitar a adaptação do novo funcionário às normas, políticas e diretrizes de cada empresa.
Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 146). 
É importante que os novos colaboradores sejam acolhidos e integrados a organização da melhor forma possível.É um processo focado em mostrar os aspectos mais relevantes da organização,como os benefícios,valores, ética, conduta, plano de carreira e questões salariais.A ambientação é muito importante para alinhar expectativas e acelerar o processo de encaixe do novo colaborador com os demais funcionários já existentes na empresa.
3.3 DESENHO DE CARGOS
	Nas palavras de Faria (2015) o cargo pode ser definido como um conjunto de funções e atividades equivalentes. Em Chiavenato (2014) é ilustrado que para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para o funcionário, o cargo se constitui em fonte de expectativa e motivação. O desenho de cargos diz respeito à forma como cada cargo é estruturado dentro da organização, devendo o mesmo contemplar as atividades, deveres e responsabilidades que irão nortear a atividade profissional e contribuir para o alcance mútuo dos objetivos da empresa e do funcionário. (BOHLANDER; SELL, 2009 apud BROCHIER; BORGES; AZAMBUJA, 2014). Ribas e Salim (2013) explicam que o desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
	Retifica Ribas e Salim (2013) que o desenho de cargos é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante. 
	De acordo com Chiavenato (2014) o desenho de cargos está relacionado a instituição de de quatro condições basilares:
Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar [...] Métodos e processo de trabalho: como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas [...] Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deve se reportar, isto é, quem é o seu superior imediato [...] Autoridade: quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir, isto é, quem são seus subordinados ou as pessoas que dele dependem para trabalhar.
3.4 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
	O salário é uma contraprestação paga em dinheiro pela organização, em troca da força de trabalho empenhada por um indivíduo, comprometida dentro de uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. (CHIAVENATO, 2014) Franco (2011) destaca que devemos pensar no salário como algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. 
Falando da posição do indivíduo Chiavenato (2014) enfatiza que o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. Um indivíduo é afetado pelo seu salário sob o ponto de vista econômico, psicológico e sociológico. O volume de dinheiro que ganha o indivíduo, serve também de indicador para poder e prestígio, podendo determinar de forma positiva ou negativa sua autoestima.
Na posição da organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário reflete nos preços do produto ou serviço final. Investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção. (CHIAVENATO, 2014)
Vale destacar que para a organização os salários representam grandes quantidades de dinheiro injetado, sendo determinante nos custos finais de produção. Chiavenato (2014) sinaliza o quão importante é a efetiva administração desse recurso:
Quanto mais automatizada a produção [...] menor a participação dos salários nos custos de produção. Por outro lado, quanto maior o índice de manufatura, maio será a incidência dos salários e encargos nos custos de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a organização um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
Sobre a composição dos salários e sua valoração Knapik (2012) explica que o processo de administração de salários se utiliza da avaliação de cargos para classificar e valorar salários nas diferentes funções e níveis, e também da pesquisa salarial, que identifica as médias do mercado. Complementado com Chiavenato (2014), aprendemos que a composição de salários são dependem de fatores internos e externos. Esses fatores atuam independente e harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou rebaixar salários.
De acordo com Ribas e Salim (2013) “os benefícios são uma forma de remuneração indireta, e visa oferecer aos funcionários elementos de satisfação de necessidades individuais.” Chiavenato (2014) conceitua benefícios como regalias e vantagens concedidas pela organização, a título de pagamento adicional aos salários, a todos ou a parte de seus colaboradores. Chiavenato destaca quais são os benefícios popularmente oferecidos pelas organizações:
Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, plano de previdência privada, etc. No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir automóvel [...] casa, escola para os filhos, clube para toda família, passagens e estadas nos períodos de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. 
Vale destacar que salário e benefícios compõe a remuneração do indivíduo, sendo esses dois prêmios responsáveis pela motivação e qualidade do trabalho. Um bom programa de remuneração e recompensas alavanca o comprometimento, já que as recompensas, aliada aos desafios, tendem a fazer o empregado “vestir a camisa da empresa” e comprometer-se com os resultados. (KNAPIK, 2012)
3.5 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
Ribas e Salim (2013) conceitua remuneração como “contraprestação dos serviços prestados por um funcionário e, neste contexto, cada organização desenvolve uma forma específica de compensar seus colaboradores e, com isso, administra o trabalho humano dentro da organização.” De acordo com Knapik (2012) a remuneração estratégica está alinhada ao planejamento estratégico da empresa e caracteriza-se por condensar esforços e harmonizar interesses.
A remuneração estratégica vem sendo construída com base nas competências e no desempenho almejado para atingir metas e os objetivos organizacionais. O reconhecimento tem o objetivo de aumentar a autoestima, a motivação e o desejo de fazer parte da organização (KNAPIK, 2012)
	Wood Júnior e Picarelli Filho (2004 apud KNAPIK, 2012) destacam oito formas diferentes de remuneração estratégica: Remuneração funcional, salário indireto; remuneração por habilidades; por competência; por previdência complementar; remuneração variável; participação acionária; alternativas criativas. 
	Sobre remuneração funcional Ribas e Salim (2013) explicam que trata-se da forma mais tradicional de remuneração. Esse sistema está ligado ao cargo ocupado e é utilizado por muitas empresas porque é implantado junto com um sistema de cargos e salários, permitindo equidade externa por meio de pesquisas salariais e, a equidade interna, pela comparação entre cargos internos.
Sobre salário indireto Chiavenato (2014) explica que é todo o plano oferecido pela organização de benefícios e serviços sociais. Inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais e participação nos resultados.
	Sobre remuneração por habilidades Ribas e Salim (2013) explicam que neste sistema a remuneração não se vincula ao cargo, mas sim, diretamente às pessoas, remunerando conforme habilidades. Knapik (2012) contribui dizendoque as habilidades são ligadas aos procedimentos, como habilidades específicas para a linha de montagem, e podem ser observadas, mensuradas e treinadas.
	Sobre remuneração por competências Knapik (2012) explica que o foco recai nas competências e é aplicada aos níveis gerenciais, já que envolve competências que proporcionam crescimento, inovação e mudanças. Para Ribas e Salim (2013) a base dessa remuneração está relacionada com os conhecimentos, habilidades e atitudes apresentadas pelo funcionário.
	Sobre remuneração por previdência complementar Knapik (2012) explica que está relacionada com os planos de previdência privada e contribui para o compromisso a longo prazo.
	Sobre remuneração variável Chiavenato (2014) explica que nesse formato de remuneração os valores variam de acordo com critérios previamente definidos, como metas e lucros da organização. O autor cita também cases de sucesso como no caso da empresa de tecnologia Apple, onde os colaboradores preferem salários baixos em troca de ações da companhia.
	Sobre remuneração por participação acionária Knapik (2012) explica que está vinculada às metas de lucratividade da organização, e o objetivo é o compromisso a longo prazo dos empregados. Sobre alternativas criativas a autora explica que incluem premiações, gratificações etc.
De acordo com Nichele, Stefano e Raifur (2015) as empresas precisam ter flexibilidade estratégica para avaliar e definir qual é o melhor conteúdo e melhor método para remunerar seu conjunto de funcionários, afim de atribuir valor aos serviços prestados, e reter os melhores profissionais dentro da organização.
3.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Marras (2011) a Avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao administrador verificar os resultados obtidos por um colaborador e sua equipe, em período e em áreas específicas . 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho da cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa (CHIAVENATO, 1997, p. 337).
A avaliação de desempenho é um processo por intermédio do qual uma ou mais pessoas apreciam o desempenho de outras, utilizando a observação de amostras representativas do desempenho e produtos num período de tempo ou após a elaboração de determinado trabalho; critérios de avaliação; instrumentos e escalas de avaliação e entrevistas de avaliação. Este processo destina-se a estabelecer, de forma permanente, um contrato entre a organização e os integrantes referente ao que se espera que estes produzam; acompanhar o desempenho do avaliado, corrigindo rumos quando for necessário e avaliar os resultados conseguidos. Sem a sua existência o planejamento e as estratégias organizacionais não produzirão nenhum resultado (PONTES, 1999, p. 24).
O processo de avaliação de desempenho auxilia a administração de recursos humanos com informações ,como base para tomar decisões sobre definições de salários, promoções, demissões, necessidades de treinamento, planejamento de carreiras entre outros. Para Chiavenato (2004), as pessoas precisam receber feedback a respeito do seu desempenho para entender como anda seu trabalho dentro da organização.Sem essas informações as pessoas caminham ficam perdidas sem saber como está seu comportamento.É importante para a organização também ,pois precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de sua capacidade. 
Existem várias formas e métodos que variam de uma organização para outra, pois cada organização tende a construir o seu próprio método para avaliar o desempenho dos trabalhadores (Chiavenato, 2009). Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são: método da escala gráfica, método da escolha forçada, método de auto-avaliação, método da avaliação por resultados e métodos mistos.
As avaliações de desempenho podem ser consideradas como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional dos colaboradores,para isso a organização deve dar um feedback aos colabores sobre o desempenho de cada um, seja ele negativo ou positivo. Com isso fazem que os colaboradores sejam estimulados a se desenvolverem e crescerem profissionalmente. 
3.7 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
	Quando se fala dos principais objetivos da área de gestão de pessoas, Knapik (2012) destaca o papel fundamental dessa ferramenta para capacitar os colaboradores para uma parceria focada em resultados, bem como seu autodesenvolvimento e a preocupação com a missão, a visão e os valores da organização. Chiavenato (2014) enfatiza a capacidade de aprender e se desenvolver das pessoas e explica que todo modelo de educação, treinamento, formação e desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que ele pode ser a partir de suas potencialidades. O autor explica que as pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. Do mais simples operário até o mais bem remunerado executivo. Chiavenato chama a atenção sobre o mercado mutável e competitivo, onde as empresas bem sucedidas são aquelas que detêm pessoas talentosas, espertas, ágeis e empreendedoras.
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que elas aprendam novas habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que fazem [...] Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa o enriquecimento da personalidade humana. As organizações estão se dando conta disso. (CHIAVENATO, 2014)
	De acordo com Ribas e Salim (2013) o desenvolvimento do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas depende da definição do que deve ser capacitado e de quem será capacitado. Os autores explicam que nesse caso são utilizadas as informações da descrição e análise de cargos, pois sabendo as atividades executadas em cada cargo e as características exigidas para sua execução, é possível realizar o processo diagnóstico e planejamento da capacitação.
	Chiavenato (2014) conceitua treinamento como meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. 
	Para se aprofundar um pouco mais nos tipos de treinamentos normalmente empregados dentro das organizações, Robbins, Judge e Sobral (2010) destacam quatro categorias genéricas de habilidades utilizada nos planejamentos de capacitação: leitura e compreensão, habilidades técnicas, habilidades interpessoais, habilidade para solução de problemas e treinamento ético. 
	É preciso diferenciar os conceitos de treinamento e desenvolvimento, de acordo com Chiavenato (2014) 
o treinamento é o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar a atividade das pessoas e, consequentemente, o desempenho organizacional [...] Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e o crescimento da organização. 
Chiavenato (2014) explica que o treinamento possui quatro etapas que envolvem o diagnóstico de carências, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e a avaliação e o controle de resultados das ações de treinamento.
Sobre o desenvolvimento Chiavenato (2014) explica que existem muitos métodos para desenvolvimento de pessoas, tanto dentro quanto fora do cargo. O autor enfatiza que os principais métodos de desenvolvimento de pessoas são: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento (outdoor) fora da empresa, estudos de caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, coaching, tutoria ou mentoring e aconselhamento de funcionários. 
Para concluir nas palavras de Marchi, Souza e Carvalho (2013), as principais finalidades de quaisquer processos de treinamento e desenvolvimentobaseiam-se nas premissas: adequar as pessoas a culturas; mudar atitudes; desenvolver pessoas; desfrutar das competências humanas; preparar pessoas para serem remanejadas; passar informações adiante; reduzir custos na busca de objetivos empresariais.
3.8 PLANO DE CARREIRA
De acordo com Queiroz e Leite (2011 apud MOURA; LOPES; BARBOSA, 2014) “O plano de carreira é a parte tangível do processo de gestão de carreira, que possibilita ao empregado conhecer os requisitos, atribuições, competência dos cargos e as formas de ascensão.” Knapik (2012) chama atenção para a importância do plano de carreira para o ego e autorrealização do indivíduo:
Um bom salário não é garantia de satisfação e motivação dos colaboradores nas organizações. As pessoas têm necessidades de se sentirem em contínuo desenvolvimento, de serem desafiadas e de “saborearem o gostinho da autorrealização”. Uma pessoa que passa muito tempo em um mesmo cargo, fazendo sempre as mesmas coisas, acaba se tornando um “tarefeiro”, sem estímulo, entra em uma “zona de conforto” e de estagnação da criatividade, e a consequência é um desempenho apenas mediano, com a diminuição da produtividade, da criatividade e da inventividade.
	Sob a ótica da empresa, Knapik (2012) explica que para se manterem em posições privilegiadas no mercado, as organizações devem estar dispostas a terem material humano de qualidade. A autora destaca a importância de uma empresa preocupada com retenção e motivação de suas equipes, de investirem em um bom plano de sucessão e ter a cultura de valorizar os colaboradores “prata da casa” com promoções internas e remanejamentos. Dessler (2014) explica que empregadores e não apenas funcionários se beneficiam ao oferecer apoio ao desenvolvimento de carreira. Dessler também sinaliza que o desenvolvimento de carreira pode aumentar o comprometimento dos funcionários e apoiar os esforços de retenção de talentos do empregador. 
	Para concluir Knapik (2012) destaca a importância dos planos de carreiras serem voláteis
O plano de carreira não pode ser estático; deve, sim, sofrer alterações no meio do caminho, pois, assim como o mercado passa por mudanças, os profissionais e os processos do trabalho também precisam adequar-se aos efeitos da globalização, das mudanças no perfil do consumidor e dos novos modelos de gestão. 
	Dessler (2014) destaca que o desenvolvimento do plano de carreira só é possível se gerente, empregador e empregado convergirem esforços na direção do crescimento mútuo. Dessler explica que essa responsabilidade deve ser dividida entre as partes. 
4 CONCLUSÃO
	Com a pesquisa, conclui-se que os subsistemas de RH são de extrema importância para que a empresa alcance seus resultados esperados, administre de forma correta seu capital humano e mantenha seus colaboradores motivados, trabalhando com perspectivas e se precavendo para lidar com eventuais problemas trazidos pelas ondas de mudança no atual mercado competitivo.	
	Verificou-se na pesquisa que a principal função dos subsistemas é garantir a máxima eficiência na gestão de pessoas. Foi possível entender que a divisão do setor de RH em subsistemas pode garantir mais agilidade aos processos e tratamento igualitário as etapas do processo. 
	A divisão em subsistemas possibilita uma visão ampla do todo sobre os processos de gestão de pessoas. Facilitando identificar os problemas e onde estão localizados, e como esses problemas estão impossibilitando seu corpo de colaboradores de atingir seu potencial máximo. 
REFERÊNCIAS
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