Gestão de Pessoas e a Qualidade de Vida no Trabalho

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SILVA, Júnia Carine Cardoso da. Gestão de pessoas e a qualidade de vida no 
trabalho. 2019. 37 páginas. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração – 
Faculdade Pitágoras, Belo Horizonte, 2019. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos 
mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao 
máximo sua atuação nas organizações. O lema é transformar a área em um centro de 
lucro com uma participação ativa e eficiente, sendo que, hoje em dia, conta-se com 
alguns instrumentos que podem ajudar a aproximar um pouco mais deste conceito, 
através da sua operacionalização em outros mais tangíveis (através da avaliação do 
nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as lideranças, com o ambiente 
de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional. 
Este estudo busca levantar quais os fatores internos podem levar o clima 
organizacional a impactar no desempenho dos trabalhadores da empresa G. 
Foi dado um nome fictício à empresa, como forma de preservar sua imagem 
mediante a exploração de problemas internos. 
A organização retratada atua na confecção e comercialização de revestimentos 
em couro automotivo, tendo como clientes, agências, concessionárias e revendedoras 
de veículos de todo o Brasil. Está situada na capital Mineira - Belo Horizonte, e existe 
há 3 anos. 
A empresa encontra-se em fase de expansão, contando com 60 funcionários e 
com uma crescente demanda dos produtos. Vende 900 kits mensalmente para todo o 
Brasil, e vêm trabalhando na abertura de novos mercados consumidores na 
Guatemala e EUA, desta forma, faz-se necessário estimular os funcionários a 
produzirem mais e melhor. 
 
1.1 O PROBLEMA 
 
Qual a importância da gestão de pessoas nas organizações e como a qualidade 
de vida influencia o desenvolvimento dos colaboradores? 
 
2 OBJETIVOS 
2 
 
2.1 OBJETIVO GERAL OU PRIMÁRIO 
 
Compreender a importância da gestão de pessoas nas organizações e 
identificar quais os fatores podem levar o clima organizacional a impactar no 
desempenho dos trabalhadores da empresa. 
 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS OU SECUNDÁRIOS 
 
Conceituar gestão de pessoas e sua evolução histórica; 
Estudar a qualidade de vida no trabalho e como ela é aplicada nas 
organizações; 
Discutir os efeitos da QVT para os colaboradores e sua influência no ambiente 
organizacional. 
 
 Identificar as variáveis motivacionais que interferem no clima organizacional; 
 Identificar, através de pesquisa de clima, quais as expectativas individuais dos 
colaboradores da empresa; 
 Identificar as situações críticas identificadas na pesquisa de clima; 
 Propor a empresa, após a conclusão deste estudo, a elaboração de um 
programa de desenvolvimento para implantação na empresa, buscando 
atender às expectativas detectadas na pesquisa de clima. 
 
3 JUSTIFICATIVA 
 
Entende-se que a qualidade de vida no trabalho tem se tornado essencial para 
as organizações, isso porquê através dela os funcionários na maioria das vezes 
conseguem se manter motivados e felizes. A empresa é formada por pessoas que são 
as responsáveis pelo bom andamento das atividades desenvolvidas pela mesma. A 
partir dessa consideração, é importante ressaltar que essas pessoas devem possuir 
qualidade de vida no trabalho, de modo que dedicar todos os seus esforços para a 
serviço da organização e visando produzir resultados, ou seja, a qualidade de vida é 
3 
 
de extrema importância para as organizações, pois impacta de forma direta o 
resultado das companhias. 
O presente estudo justifica-se sua relevância porque o seu desenvolvimento 
proporcionará ao acadêmica a oportunidade de praticar os conhecimentos e teorias 
apresentados em sala de aula, aplicando-os à realidade de uma organização. Sendo 
que, este estudo se propõe a aborda conceitos e modelos de QVT (qualidade de vida 
no trabalho), que servem de embasamento para a satisfação no trabalho dos 
colaboradores de uma empresa. 
Entende-se que o projeto contribuirá ao acadêmica a oportunidade de praticar 
os conhecimentos e teorias apresentados em sala de aula, aplicando-os à realidade 
de uma organização. Sendo que, este estudo se propõe a aborda conceitos e modelos 
de QVT, que servem de embasamento para a satisfação no trabalho dos 
colaboradores de uma empresa. 
Com este estudo anseia-se desenvolver e compreender novas atitudes e 
posturas que podem ser aplicadas para melhoria da qualidade de vida no trabalho, e 
proporcionar o avanço da organização, oferecendo assim oportunidade de conhecer 
melhor seus funcionários. E a partir deste momento elaborar modelos que possam 
atingir as necessidades e solucionar problemas com a equipe, visando sempre 
melhoria na produção e na qualidade, favorecendo tanto a organização como o 
funcionário. 
 
 
4 
 
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
O intuito deste capítulo é apresentar aspectos da a Qualidade de Vida no 
Trabalho, juntamente com a Teoria de Maslow. Apresentar as especificidades da 
Gestão de Pessoas. Para isso, inicia-se com uma reflexão apresentando os aspectos 
teóricos acerca do comportamento humano em seu ambiente de trabalho. Na seção 
seguinte, será realizada uma síntese dos conceitos e a sua aplicação no setor público. 
Por fim, serão apresentados os modelos de QVT e de comprometimento 
organizacional, entre os quais o modelo de Walton (1973) foi escolhido para direcionar 
a caracterização da QVT e o modelo de Meyer e Allen (1991) para caracterizar o 
comprometimento organizacional dos servidores técnico-administrativos do Centro 
Acadêmico do Agreste da UFPE. 
 
4.1 Qualidade de Vida no Trabalho e a Teoria de Maslow 
 
Uma das preocupações das organizações é encontrar pessoas que não 
trabalhem apenas em busca de bons salários ou por benefícios imediatos, mas sim, 
pelo prazer de trabalhar, pelo significado que o trabalho tem para a sua vida. 
Compreendem a importância de se criar condições para que os empregados 
participem efetivamente do seu trabalho, se orgulhando e lutando pelo sucesso da 
empresa, tem sido uma estratégia fundamental diante da economia competitiva, pois 
estando as pessoas comprometidas com o trabalho, com os resultados, estarão 
contribuindo com a apresentação de sugestões, visando melhorias contínuas e 
sentindo-se integrantes do processo, com sua permanência na empresa, bem como, 
na luta pela sobrevivência da mesma. 
O tema em questão decorre do fato de que o maior input em uma organização 
é formado por pessoas. O fator humano está presente em todos os níveis da 
organização e sem ele os demais recursos, tornam-se ineficazes, em função disso é 
preciso atrair e manter as pessoas dentro das organizações, garantindo-lhes 
condições para que possam satisfazer seus desejos internos de desenvolvimento 
psicológico e progresso profissional (FILHO, ARAÚJO, 2000, p. 3). 
 
5 
 
O fator humano tem sido considerado como uma das peças-chaves para que 
as organizações alcancem a produtividade e a qualidade tão necessária 
neste ambiente global e competitivo. A preocupação com o tema qualidade 
de vida no trabalho, tem aumentado de forma considerável, uma vez que a 
difusão das tecnologias está acentuada, e o potencial humano passa a 
desempenhar papel fundamental na busca das vantagens competitivas 
agregando valor a seus produtos/serviços. (CONTE, 2003, p. 87). 
 
Segundo Chiavenato (2011), todo comportamento humano é motivado. No 
sentido psicológico, a motivação é um estado persistente que leva a pessoa a alguma 
forma de comportamento no intuito de satisfazer uma ou mais determinadas 
necessidades. Afirma ainda que a motivaçãono trabalho é à vontade de empregar 
altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela 
capacidade de satisfação das necessidades pessoais. 
Foram propostos critérios por Walton que segundo relatam Bowditch e Buono 
(2016), são significativamente relevantes, uma vez que a insatisfação, a falta de 
motivação com o trabalho que se realiza, não está relacionada somente com a 
fragmentação do mesmo. Abrange também aspectos como: salário, estabilidade no 
emprego, feedback do desempenho, condições físicas e ambientais de trabalho, além 
do relacionamento social, realização profissional, autonomia e autoestima, 
responsáveis, também, diretos pela manutenção ou deterioração das relações do 
homem com o trabalho. 
Na visão de Maslow (1943), os indivíduos são dominados por solicitações de 
suas necessidades internas que não estão satisfeitas. Há uma escala de prioridade 
das necessidades humanas, que vai desde as necessidades fisiológicas, de 
segurança, passando pelas necessidades sociais, de estima, até de auto realização. 
Maslow (apud CHIAVENATO, 2015), acreditava que o ser humano desejava 
tornar-se auto realizado, formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo o 
qual existe uma “hierarquia das necessidades humanas”, dispostas em ordem de 
importância, em uma imagem semelhante a uma pirâmide. As necessidades 
fisiológicas incluem necessidades corporais como fome, sede, sexo, etc. As 
necessidades de segurança referem-se à proteção contra mal físico ou emocional, por 
exemplo, ter uma casa, não se expor a vergonhas, etc. As necessidades sociais, 
incluem aceitação do grupo, como, ter amigos, namorados, etc. As necessidades de 
estima incluem autonomia, independência, amor próprio, além de reconhecimento e 
6 
 
atenção. Já as necessidades de auto realização referem-se ao crescimento da 
pessoa, com suas potencialidades e auto realização. 
 
Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow. 
 
Fonte: Maslow apud Chiavenato, 2015, p. 331. 
 
Os estudos de Maslow se aprofundaram por meio da análise das vidas, valores 
e atitudes das pessoas consideradas mais saudáveis e criativas. Começou analisando 
aqueles que se consideravam auto realizados, que haviam atingido um nível de 
desempenho melhor, mais capazes e saudáveis do que os indivíduos comuns. Suas 
primeiras investigações sobre auto realização foram estimuladas por sua curiosidade 
em entender de maneira ampla dois professores que o influenciaram, Ruth Benedickt 
e Max Wertheimer. Então Maslow os considerava seres humanos profundamente 
realizados e criativos, além de cientistas brilhantes e extraordinários. Desta foram, os 
estudos de Maslow deram início a tentativa de identificar o que os tornava pessoas 
diferenciadas (CHIAVENATO, 2011). 
Na sua teoria da hierarquia das necessidades, voltando-se para o âmbito 
empresarial, existem as mesmas cinco necessidades que deixam de motivar quando 
7 
 
substancialmente insatisfeitas. Na base da pirâmide estão as necessidades básicas, 
também chamadas de fisiológicas. No topo da pirâmide localizam-se as necessidades 
mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as 
necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que 
levam à efetivação do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de 
plenitude (CHIAVENATO, 2015) (Fig. 2). 
 
Figura 2: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação. 
 
Fonte: Maslow apud Chiavenato, 2015, p. 332. 
 
Enquanto as pessoas não estiverem satisfeitas, as suas necessidades básicas, 
situadas na base da pirâmide, não conseguirão alcançar as aspirações que estão na 
parte superior. 
 
4.2 Clima Organizacional 
 
Na concepção de Luz (2003, p 13), clima organizacional reflete o nível de 
satisfação dos funcionários de uma empresa, em um determinado momento. É a 
atmosfera psicológica que envolve, em dado momento, a ligação que existe entre a 
empresa e seus empregados. 
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Nos conceitos de clima organizacional, se encontram três palavras-chave, que 
estão, geralmente, presentes, sendo elas: satisfação (dos funcionários), onde os 
conceitos de clima organizacional nos remetem à relação do clima com o grau de 
satisfação das pessoas que trabalham em uma organização; percepção (dos 
funcionários), onde estes percebem a empresa positivamente, onde o clima da 
empresa tende a ser bom, porém, do contrário, se é mal percebido o clima tende a ser 
ruim; e cultura (organizacional), pois, a cultura influencia diretamente o clima de uma 
empresa. 
Segundo Souza (1980), foi a partir da década de 70 que o interesse pelo estudo 
do clima organizacional tomou proporção científica. De acordo com a autora, é 
fundamental que o gestor compreenda o real significado de clima organizacional, 
porque é através do bom uso dessa ferramenta que se pode manipular o 
comportamento de seus funcionários. Através da criação de um clima que satisfaça 
às necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse 
comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais é possível que se 
aumente a eficiência organizacional. 
O clima organizacional é a característica do ambiente organizacional que é 
entendida ou que os membros organizacionais sentem e influenciam seus 
comportamentos. O termo clima organizacional retrata especificamente os atributos 
motivadores do ambiente organizacional, ou seja, àqueles fatores do clima que levam 
ao despertar de diferentes tipos de motivação. 
Ao comparar, lado a lado, duas empresas para avaliar comparativamente a 
qualidade do clima organizacional, ao contrário do senso comum, nem sempre 
ganhará aquela que apresentar o melhor pacote de remuneração. Conforme Teixeira 
(2002), os resultados da pesquisa reforçam a hipótese de que para garantir a 
satisfação dos empregados não basta aumentar os salários e os benefícios. Eles 
querem outras coisas e, se a empresa não for capaz de provê-las, não adianta gastar 
cada vez mais dinheiro para tentar comprar a adesão das pessoas (só não é possível 
recorrer ao exagero, pois de graça é que ninguém vai trabalhar). 
Algumas pistas dos interesses dos trabalhadores podem ser indicadas 
examinando-se os registros das entrevistas de avaliação de desempenho ou os 
relatórios das pesquisas de clima. Os campeões de citações são: possibilidade de 
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fazer carreira, desafios, reconhecimento, programas de desenvolvimento, qualidade 
da liderança, ambiente descontraído e estimulante, empresa vencedora. 
O autor ressalta que o mercado cada vez mais valoriza os profissionais mais 
bem preparados, com maior número de competências, aqueles que têm alta taxa de 
empregabilidade1. Disso decorre a grande importância que os trabalhadores atribuem 
à quantidade e à qualidade das oportunidades de aprendizagem que a organização 
proporciona, representadas por programas de treinamento, concessão de bolsas de 
estudo para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Nesse mesmo nicho se 
enquadra a qualificação da empresa como ambiente de aprendizagem (TEIXEIRA, 
2002). 
Outra preocupação é garantir desafios que, além de estimular e servir de motivo 
de orgulho quando são superados, constituem excelentes oportunidades de 
aprendizagem. É inimaginável esperar que empregados competentes permaneçam 
em empresas onde imperam a rotina e a monotonia. Atendidos esses pontos, é bom 
começar a pensar em garantir que o ambiente de trabalho seja agradável, harmônico 
e descontraído. Os trabalhadores devem se sentir em casa e gostar do convívio com 
colegas e dirigentes. Justiça e equidade são requisitos básicos para garantir a paz e 
a satisfação dos empregados (TEIXEIRA,2002). 
Não se deve esquecer da necessidade de manter boas práticas de 
comunicação interna. Transparência na transmissão das informações e um bom 
sistema de expressão e negociação dos conflitos são fundamentais. Não é necessário 
buscar novos fatores, pois já foi relacionada uma quantidade considerável de bons 
motivos para fazer a felicidade de muitos trabalhadores. Levar isso em consideração 
é importante, pois, os indivíduos e as equipes também influenciam a cultura 
organizacional e, consequentemente, o clima. 
Conforme Robbins (2010), uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o 
estudo do comportamento organizacional volta sua atenção para apenas um número 
limitado delas, relacionadas com o trabalho. Essas atitudes relacionadas com o 
trabalho revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm em 
 
1 Empregabilidade: é a capacidade de se manter constantemente útil e contributivo para a sociedade, 
desenvolvendo a sua carreira tanto dentro quanto fora de uma empresa. 
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relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas 
em comportamento organizacional tem focalizado os tipos de atitudes: satisfação com 
o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. Estas 
três atitudes mantêm relação com outro elemento psíquico importante que é a 
percepção de qualidade de vida no trabalho. 
A satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa em relação 
ao trabalho que realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu 
trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto aquela insatisfeita 
apresenta atitudes negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase 
sempre se refere à satisfação com o trabalho, complementa Robbins (2010). Nesse 
caso é importante estabelecer distinção entre satisfação e motivação. 
O envolvimento com o trabalho, reflete o grau em que uma pessoa se identifica 
psicologicamente com ele e considera seu desempenho com ele algo valioso para si. 
Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se 
profundamente com ele e realmente se preocupam com o trabalho que realizam. 
A variação no estilo de liderança empregado na organização pode resultar em 
climas organizacionais distintos. Alguns climas organizacionais podem ser criados em 
um curto período de tempo e mantém suas características estáveis. Quando criados, 
denotam significativos e dramáticos efeitos sobre a motivação e proporcionalmente 
sobre o desempenho e a satisfação com o cargo. 
Para Azevedo (2002), treinamento e educação são os fundamentos para o 
aprimoramento dos colaboradores. Toda empresa deve se tornar uma fonte de 
aprendizado contínuo. Em qualquer atividade, o funcionário deve ser treinado 
adequadamente para a função a qual foi designado. Investir em treinamento é garantir 
melhor qualidade, pois todos os funcionários devem estar habilitados a desempenhar 
as tarefas com determinação e responsabilidade, complementa o autor. 
O funcionário não deve ser encarado como uma peça de reposição ou produto 
descartável. Ele é um dos ativos mais importantes da empresa, razão pela qual, deve 
merecer toda a atenção do empresário. Não deve haver receio de investir em recursos 
humanos, mesmo correndo o risco de perder algum funcionário para o mercado. 
Conforme Azevedo (2002), a qualidade promove o desenvolvimento pessoal 
em todos os aspectos da vida. Para qualquer funcionário, tão importante quanto o 
11 
 
salário, a função exercida ou o status conquistado dentro da empresa é ser valorizado 
pelos seus superiores e colegas por realizar um bom trabalho. A qualidade total 
estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com 
que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum. 
Um funcionário vai dar o melhor de si se estiver motivado para exercer sua 
função e a motivação requer um ambiente saudável, em que as pessoas são 
respeitadas como seres humanos, podendo emitir suas opiniões e dar e receber 
feedback sem constrangimentos ou punições (AZEVEDO, 2002). 
Conforme Azevedo (2002), a pessoa realizada profissionalmente e 
comprometida com a organização é flexível, busca o autoconhecimento, está 
consciente de sua influência sobre os outros, minimiza conflitos, reconhece suas 
fraquezas e cria um clima de confiança. Um funcionário realizado tratará dignamente 
colegas, fornecedores e clientes. E a empresa só tem a ganhar. 
 
4.3 Pesquisa de Clima Organizacional 
 
Segundo a concepção de Soria (2005), torna-se cada vez mais necessário à 
área de Recursos Humanos mensurar suas ações, através de procedimentos que 
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O objetivo é transformar 
a área em um RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas 
como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai 
além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de 
ação que contribuam para a execução das estratégias do negócio? 
Conforme já mencionado, clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da 
empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e 
sistemas e a consequente reação a esta percepção. Esse instrumento é voltado para 
análise do ambiente interno a partir da verificação de suas necessidades. Com o 
objetivo de mapear ou representar os aspectos críticos que configuram o momento 
motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, 
deficiências, expectativas e aspirações. 
A vantagem da pesquisa é criar uma base de informações, identificar e 
compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orientar a 
12 
 
definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, 
consequentemente, da produtividade da empresa. A pesquisa de clima é uma forma 
de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os 
principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho (SORIA, 2005). 
O autor ressalta que pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices 
de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, 
em setores/áreas/empresas onde trabalham funcionários motivados este mesmo 
índice pode chegar a 60%. As empresas precisam manter o índice de motivação de 
seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser 
um dos seus indicadores de resultado. 
A pesquisa de clima investiga o ambiente interno da organização e constitui o 
ponto de partida para qualquer processo de mudança, onde a análise da qualidade de 
vida começa pelo diagnóstico do clima interno, pelo estudo das expectativas dos 
empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de 
satisfação e insatisfação. 
A pesquisa de clima parte da avaliação pessoal onde a percepção é variável 
de indivíduo para indivíduo, permitindo identificar o modo como cada um se enxerga 
em relação à empresa onde trabalha. Essa pesquisa, para que tenha resultados 
objetivos, deve proceder da decisão política por parte da alta direção quanto aos 
objetivos, itens a serem examinados, forma como será exposta na empresa e, acima 
de tudo, como serão apresentados os resultados (WEITEN, 2016). 
A pesquisa de clima investiga o ambiente interno da organização e constitui o 
ponto de partida para qualquer processo de mudança, onde a análise da qualidade de 
vida começa pelo diagnóstico do clima interno, pelo estudo das expectativas dos 
empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de 
satisfação einsatisfação, complementa o autor. 
Na medida em que a pesquisa de clima é iniciada, muitas expectativas são 
levantadas mesmo que a empresa tenha tomado o cuidado de esclarecer os objetivos. 
As pessoas imaginam inúmeras medidas que deveriam ser adotadas pela direção, se 
colocam no lugar dos tomadores de decisão e concebem saídas para uma série de 
insatisfações, a partir do seu ângulo de observação. 
Depois de apurada a pesquisa e analisadas as informações, os dirigentes têm 
13 
 
que se posicionar frente aos resultados, definindo como, quando e quem, em nome 
da direção, discutirá amplamente as estratégias a serem adotadas visando equacionar 
os problemas identificados e assegurar a manutenção e a otimização dos aspectos 
positivos, as forças e vantagens constatadas. 
Bispo (2005) ressalta que os cuidados que se deve ter durante a realização do 
diagnóstico de clima organizacional é garantir a presença de traços e particularidades 
da empresa e abrir a consulta para todos os colaboradores que quiserem participar. 
Além disso, em nome da credibilidade do processo, divulgar os resultados apurados 
e se engajar no plano de ação elaborado. 
 
4.4 Gestão de Pessoas 
 
Toda e qualquer empresa, independentemente de sua constituição ser pública 
ou privada, necessita contar com o apoio operacional de trabalhadores para seu 
funcionamento e por este motivo é necessário estruturar e orientar as atividades que 
por eles são desenvolvidas. Durante o século XX, ocorreram mudanças históricas e 
conceituais sobre a definição do que seria chamado de trabalho, modernizaram-se as 
relações entre as empresas e empregados, e o entendimento da importância destes 
no desenvolvimento estratégico organizacional. 
Houve necessidade de restruturação do setor responsável pelo gerenciamento 
de pessoal nas empresas, nas suas práticas e, essencialmente, na valorização de sua 
significação na estrutura do negócio. Foram tantas alterações que, para se adequar 
ao campo das significações, também foi preciso mudar a denominação do setor: 
Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de 
Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e, posteriormente, Gestão com Pessoas. 
 
As três eras ao longo do século XX - industrialização clássica e neoclássica 
e a era da informação - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar 
com as pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras, a área 
de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos 
humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões 
de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das 
organizações. (CHIAVENATO, 2015, p. 34) 
 
14 
 
Pode-se retirar do que foi exposto, que um dos compromissos do setor de 
gestão de pessoas é o de ajudar na formação do profissional que a instituição deseja, 
com a finalidade de desenvolver tanto a instituição quanto o próprio funcionário, 
revelando o caráter subjetivo da pessoa dentro da organização. 
Por muito tempo a Gestão de Pessoas não era convidada a participar de 
questões estratégicas da organização. Porém, a administração dos Recursos 
Humanos adquiriu uma certa posição de nobreza “em certos casos, pelo efeito da 
moda, em outros pela vontade do dirigente, a administração do Pessoal se elevou 
progressivamente chegando até ao status de administração estratégica dos recursos 
humanos” (SÁ, LEMOINE, 2005). 
Sabe-se que as mudanças tecno-econômicas, a concorrência internacional, as 
evoluções sócio-políticas bem como o melhoramento da imagem da empresa, todos 
esses elementos além de outros, modificaram profundamente a administração dos 
recursos humanos e o perfil de seus gestores. Para fazer face a esses desafios, 
mudanças culturais e práticas se fizeram necessárias. Duas dimensões se impuseram 
progressivamente: 
1 – A visão da função Pessoal, indica a necessidade de se levar em 
consideração os grupos humanos que formam a empresa e que são frequentemente 
ignorados pelos seus responsáveis. A atenção dada ao fator humano tornou-se 
essencial pois, compreende-se que a eficácia organizacional depende principalmente 
dos indivíduos e não somente da qualidade do conceito serviço e da organização do 
trabalho. Neste sentido, Thévenet (1994, p. 62) afirma: “Torna-se cada vez mais 
imperativo os cuidados com o indivíduo, pois ele é a base de todas as renovações e 
práticas que se queira implantar”; 
2 – Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia 
empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica. O 
reconhecimento da importância do social na batalha pela competitividade constitui 
uma chance histórica para a gestão de Pessoal que se confirma cada vez mais como 
uma das grandes funções estratégicas da empresa ao lado de outras funções maiores 
como Finanças ou Marketing. 
No entanto, a corrida pela qualidade e produtividade levou as empresas a 
compreender ainda mais a importância dos recursos humanos para o alcance de seus 
15 
 
objetivos e consequentemente para seu desenvolvimento. Por esse motivo elas 
tendem a ampliar cada vez mais a área de atuação desses recursos na empresa: de 
um nível micro organizacional, vistos apenas como meio de melhorar a produtividade 
aparente do trabalho, para um nível estratégico. “É o translade dos recursos humanos 
do registro da organização do trabalho ao registro da estratégia de empresa” (Thierry, 
1994, p. 43). 
Frequentemente testemunha-se manifestações de intenção de ver alcançado o 
objetivo de integração dos sistemas que compõem a administração de recursos 
humanos. Este parece ser um dos ideais mais almejados pelos gestores de recursos 
humanos, provavelmente porque percebem que o trabalho isolado, principalmente em 
treinamento, desenvolvimento, em cargos e salários, em avaliação e desempenho e 
acompanhamento de pessoal, não se realiza por si só, não cumprem sua função 
independentemente dos outros. 
O gestor tem grandes desafios na área de recursos humanos como, por 
exemplo, estar preparado para alcançar a eficácia e eficiência das organizações 
através das pessoas, permitindo condições psicológicas favoráveis para que estas 
alcancem seus objetivos pessoais; criar, manter e desenvolver um contingente de RH 
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e 
desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação 
plena dos Recursos Humanos e alcance dos objetivos individuais. 
É necessário que o gestor esteja ciente que o mesmo lida com meios e não 
com fins, com recursos vivos complexos, diversificáveis e variáveis, que são as 
pessoas; que os recursos humanos não estão somente dentro da Administração de 
Recursos Humanos - ARH, mas nos diversos órgãos da organização e, um dos 
aspectos mais difíceis é saber se a ARH está fazendo um bom trabalho ou não. 
Assim, cada chefe ou gerente é o responsável direto pelos seus subordinados 
e também a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Percebe-se 
assim que se vive em um mundo onde a ênfase está na gestão de pessoas, 
preparando-as para o trabalho real em contraponto ao trabalho prescrito, onde a 
melhoria na qualificação dos gerentes para o enfrentamento de desafios continuados 
é tarefa das mais urgentes. À função de recursos humanos cabe a participação 
16 
 
integrativa na reorganização das novas linhas de poder e na recomposição de 
quadros, adequando-os à nova realidade institucional da organização. 
 
Precisaremos igualmente desenvolver diversas escadas paralelas para 
promover e recompensar profissionais individualmente, quando estes não 
puderem se tornar executivos ou gerentes(...) essas pessoas esperam com 
razão recompensas e reconhecimento compatíveis com sua contribuição 
(Drucker, 1997, p. 77). 
 
Assim sendo, a gestão de recursos humanos passa a ter um importante papel 
na motivação dos funcionários, direta e indiretamente. De forma indireta, através do 
treinamento e da preparação dos gestores para que utilizem as ferramentas de 
maneira adequada, bem como supervisionando o uso desses instrumentos. Sua 
atuação direta faz-se pelo próprio desenvolvimento dessas ferramentas e com a 
criação de uma política de salários e um plano de carreira que estimulem os 
funcionários. 
 
5 METODOLOGIA 
 
Para a elaboração do trabalho será feita uma pesquisa bibliográfica baseada 
principalmente em livros de diversos autores da área de gestão de pessoas, clima 
organizacional e qualidade de vida no trabalho como, por exemplo, Souza (1980), 
Azevedo (2002), Conte, (2003), Luz (2003), Soria (2005), Chiavenato (2015), Weiten 
(2016), entre outros. Será realizado também levantamento de informações sobre o 
tema em revistas, artigos, documentários, relatórios, periódicos, entre outras fontes 
de dados com até 40 anos. Das quais serão pesquisadas tais palavras-chaves, Clima 
Organizacional; Gestão de Pessoas; Qualidade de vida no trabalho e Teoria de 
Maslow. 
O presente estudo caracteriza-se como um levantamento de natureza 
descritiva. A estratégia metodológica foi estruturada na pesquisa documental, através 
da aplicação de questionários, tendo como essência, a investigação quantitativa. O 
questionário, segundo Vergara (2014, p. 30), caracteriza-se por uma série de 
questões apresentadas ao respondente, por escrito, adequado à obtenção da 
resposta ao problema que se busca. 
 
17 
 
5.1 Procedimentos para coleta dos dados 
 
A pesquisa foi dividida em três níveis hierárquicos, onde foram questionados 
funcionários da área operacional, coordenação e direção da empresa, sendo as 
mesmas questões aplicadas a todos os níveis. A coleta de dados foi realizada na 
própria organização e durante a jornada de trabalho. 
O roteiro de entrevista contemplou 15 questões fechadas, caracterizando o 
instrumento de coleta de dados como entrevistas estruturadas, onde os entrevistados 
obtiveram cinco opções como respostas, sendo abordadas questões inerentes à 
percepção do funcionário em relação trabalho, incluindo comunicação, autonomia, 
qualidade de vida no trabalho, estabilidade, remuneração, etc. 
A base de informações no questionário aplicado aos funcionários da empresa 
foi através das seis dimensões apresentadas por Chiavenato (2015, p. 389), 
abordando a respeito da estrutura da organização, responsabilidades, riscos, 
recompensas, calor e apoio e conflito. 
 
5.2 Participantes 
 
O universo no momento da pesquisa caracterizou-se pelo mesmo número da 
amostra. Sendo assim a população pesquisada referiu-se a cem por cento dos 
trabalhadores da empresa G. A pesquisa foi aplicada em uma amostra de 60 
funcionários, sendo que, houve a divisão de três níveis hierárquicos. Desta forma, 
foram questionados 47 funcionários da área operacional, 10 funcionários da 
coordenação e 3 funcionários da direção da empresa. 
Quanto ao perfil dos trabalhadores a maioria é do sexo masculino (55%) e 
possui nível de escolaridade superior completo/incompleto (8,33%). Vale ressaltar que 
25 % dos colaboradores da empresa atuam em atividades voltadas à administração 
da empresa e 75% dedicam às atividades da produção. O período de coleta de dados 
durou aproximadamente sete semanas. 
 
 
18 
 
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 
 
Em relação ao conhecimento dos funcionários quanto aos resultados que a 
empresa pretende obter no mercado: 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Conforme os dados apresentados, percebe-se que os resultados que a 
empresa pretende obter no mercado são poucos conhecidos pelos funcionários da 
área operacional. Com relação ao pessoal da coordenação, nota-se que apenas 40% 
conhecem um pouco sobre os resultados que a empresa pretende obter. Com 
referência a direção da empresa, o resultado apresentado pela pesquisa demonstra 
que até mesmo os responsáveis diretos pela administração da empresa não estão 
cientes dos objetivos da organização. Segundo Weiten (2016), as estratégias e 
objetivos da empresa tratam de variáveis motivacionais, que são um passo essencial 
para se conhecer como as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de 
questões. 
Em se tratando da autonomia que possuem para propor melhorias na execução 
do trabalho, através da análise dos dados pesquisa, percebe-se que a maioria dos 
funcionários da área operacional está insatisfeita com a autonomia que possui para 
propor melhorias na execução de seu trabalho. Os funcionários da coordenação 
demonstraram estarem satisfeitos com a autonomia que têm para propor melhorias 
na execução de seu trabalho. Quanto a direção da empresa, cerca de 67% 
demonstraram que a autonomia para propor melhorias é satisfatória e 33% 
demonstraram ser muito satisfatória. 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Amplamente
conhecidos
Conhecidos Mais ou menos
conhecidos
Pouco
conhecidos
Desconhecidos
GRÁFICO 1 - Percepção Quanto ao Planejamento Estratégico
Operacional
Coordenação
Direção
19 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Na definição de Chiavenato (2011, p. 247), pode-se dizer que esta questão tem 
relação com à estima do colaborador, como é avaliada a sua autoconfiança, sua 
independência e reputação. A motivação presente individualmente, conduz ao clima 
organizacional e ao nível da organização. As pessoas estão continuamente envolvidas 
no ajustamento de várias situações, com a intençao de satisfazer suas necessidades 
e manter um equilíbrio emocional. Sendo esse fato definido como um estado de 
ajustamento. Onde tal ajustamento não diz respito apenas à satisfação das 
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também se refere à satisfação das 
necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. E é 
justamente a frustração dessas necessidades que causam muitos dos problemas de 
ajustamento. 
Em referência a comunicação entre pessoas e departamentos da empresa, a 
maioria dos funcionários da área operacional informou estarem mais ou menos 
satisfeitos. Neste item, a maioria dos funcionários da coordenação relatou que acha 
mais ou menos satisfatória a maneira como flui a comunicação dentro da empresa. 
Com relação aos funcionários da direção, exatamente um terço tem a opinião de que 
a comunicação entre as pessoas e departamentos flui de forma satisfatória, um terço 
tem a opinião de que é mais ou menos satisfatória e um terço tem a opinião de que é 
insatisfatória. 
 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Muito
satisfatória
Satisfatória Mais ou menos
satisfatória
Pouco
satisfatória
Insatisfatória
GRÁFICO 2 - Autonomia
Operacional
Coordenação
Direção
20 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
A comunicação avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos 
fatos relevantes da empresa e seus departamentos, pois, aponta a satisfação quanto 
à forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa. Segundo Teixeira (2002) 
a não se deve perder a necessidade de manter boas práticas de comunicação interna. 
Transparência na transmissão das informações e um bom sistema de expressão e 
negociação dos conflitos são fundamentais. 
Com referência a como os funcionários se sentem em relação ao trabalho que 
executam, foram identificados: 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Muito
satisfatóriaSatisfatória Mais ou
menos
satisfatória
Insatisfatória Muito
insatisfatória
GRÁFICO 3 - Comunicação
Operacional
Coordenação
Direção
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Muito
reconhecido
Reconhecido Mais ou
menos
reconhecido
Pouco
reconhecido
Muito pouco
reconhecido
GRÁFICO 4 - Reconhecimento pelo trabalho
Operacional
Coordenação
Direção
21 
 
Conforme foi constatado na pesquisa, a maioria dos funcionários da área 
operacional não se sente reconhecidos pelo trabalho que executam. Os funcionários 
da coordenação demonstraram, na sua maioria, que não são reconhecidos em relação 
ao trabalho que executam. Já com relação ao pessoal da direção, cerca de 67% se 
sentem reconhecidos com relação ao trabalho que executam e 33% se sentem mais 
ou menos reconhecidos. Neste tópico pretende-se avaliar a adaptação dos 
funcionários com as atividades desemprenhadas, a forma como enxergam o volume 
de atribuições, o horário de trabalho, a maneira como é feita a distribuição de tarefas 
e se a equipe de funcionários é suficiente para a realização dos trabalhos, o nível de 
relevância do trabalho e por fim, demonstra o equilíbrio entre o trabalho e a vida 
pessoal. 
De acordo com Chiavenato (2011), o clima organizacional tem relação direta 
com o nivel de motivação de seus participantes. Quando a motivaçao está elevada 
entre os membros, o clima motivacional também se eleva e se reflete a satisfação, a 
animação, interesse, nível de colaboração e etc. 
Quanto o tema tratado foi estabilidade no emprego, as pessoas na área, 
expressaram sentir-se: 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
No aspecto estabilidade no emprego, 43% dos funcionários da área operacional 
demonstraram mais ou menos seguros e apenas 6% muito seguros e 19% seguros. 
Com referência aos funcionários da coordenação, 40% dos entrevistados 
demonstraram estar mais ou menos seguros com a estabilidade no emprego. Já os 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Muito seguros Seguros Mais ou
menos
seguros
Pouco
seguros
Muito pouco
seguros
GRÁFICO 5 - Estabilidade no Trabalho
Operacional
Coordenação
Direção
22 
 
funcionários da direção cerca de 33% estão seguros, 33% estão mais ou menos 
seguros e 34% estão pouco seguros. 
Este item, se propõe a conhecer o grau de segurança que os funcionários 
sentem em relação a seu emprego, bem como o feedback que recebem sobre como 
têm desempenhado o trabalho. Esta variável é relevante para o clima de uma 
empresa, pois, conforme Maslow, (apud Chiavenato, 2011), afirma as principais 
necessidades, que são as fisiológicas, segurança (proteção própria e da família, 
estabilidade no lar e no trabalho) geralmente são essenciais, isto significa que elas 
devem ser satisfeitas antes daquelas relacionadas posteriormente, tais como: 
necessidade de amor e pertinência (família, amizade), necessidade de estima (auto 
respeito, aprovação) e necessidade de auto atualização (desenvolvimento de 
capacidades). 
No próximo item será abordado relacionamento entre o Coordenador/Gerentes 
e os colaboradores dentro do setor trabalhado note-se: 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Na abordagem inerente ao relacionamento entre os níveis hierárquicos, 
percebe-se que para os funcionários da área operacional, este item encontra-se 
relativamente bom. Para os funcionários da coordenação, o relacionamento entre os 
níveis hierárquicos não é bom, pois, apenas 10% consideram bom, 30% consideram 
mais ou menos ruim, 30% consideram ruim e 30% consideram muito ruim. Na opinião 
dos dirigentes da empresa, 67% acham que o relacionamento entre os níveis 
hierárquicos da empresa é bom e 33% acham que é mais ou menos ruim. 
0
10
20
30
40
50
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70
80
90
100
Excelente Bom Mais ou menos
ruim
Ruim Muito ruim
GRÁFICO 6 - Relacionamento Entre as Chefias
Operacional
Coordenação
Direção
23 
 
Este item avalia a qualidade das relações pessoais entre os funcionários, entre 
eles e as suas chefias, entre os funcionários e a empresa e a existência e intensidade 
de conflitos. De acordo com Johann (2004), quando se fala em clima organizacional, 
na verdade está se referindo a uma abstração que é percebida de forma diferente 
pelas pessoas que trabalham em determinado local e ainda, pelo fato do clima 
organizacional ser formado pelo somatório de influência de fatores tão diferentes 
como salário, relacionamento e comunicação entre a chefia e os funcionários, 
convênio médico, condições de salubridade, reconhecimento (ou falta dele) etc. 
No questionamento referente à percepção do funcionário em termos de sentir 
que as ideias e sugestões são ouvidas pela empresa, nota-se: 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Neste item, os funcionários da coordenação demonstraram que estão mais ou 
menos satisfeitos em termos de sentir que suas ideias e sugestões são ouvidas pela 
empresa. De acordo com a opinião dos funcionários da direção da empresa, 67% 
demonstraram estarem satisfeitos e 33% demonstraram estarem muito satisfeitos. 
Através dos dados colhidos para este item, percebe-se que cerca de 34% dos 
entrevistados estão insatisfeitos pelo fato da empresa ouvir suas sugestões e ideias e 
32% estão mais ou menos satisfeitos. 
O propósito desta variável também está relacionado à autoestima dos 
empregados, que mensura a autoconfiança, a independência e a reputação. Está 
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10
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Muito
satisfeito
Satisfeito Mais ou
menos
satisfeito
Pouco
satisfeito
Insatisfeito
GRÁFICO 7 - Contribuição com Ideias e Sugestões
Operacional
Coordenação
Direção
24 
 
vinculada ainda ao processo de tomada de decisão da organização, ou seja, analisa 
se ela é centralizada ou descentralizada e se possui ligação com o trabalho em equipe. 
Conforme Soria (2005) a pesquisa de clima deve estar em concordância com o 
planejamento estratégico organizacional e deve englobar questões de diferentes 
aspectos da organização, dentre eles o processo decisório, sendo esta variável 
responsável por revelar uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou 
descentralização de suas decisões e o trabalho em equipe, responsável por mensurar 
algumas formas de participação na administração da empresa. 
Quando os funcionários da área operacional foram questionados sobre o 
conhecimento dos Diretores e Coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas 
por eles no dia-a-dia de trabalho, 37% disseram ser ruim, 32% disseram mais ou 
menos ruim e 21% disseram ser muito ruim. Os funcionários da coordenação 
demonstraram que o conhecimento dos diretores e coordenadores em relação às 
dificuldades enfrentadas pelos colaboradores no seu dia-a-dia é muito ruim e ruim. 
Por outro lado, os funcionários da direção, na sua maioria, demonstraram que o 
conhecimento dos diretores e coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas 
pelos colaboradores no seu dia-a-dia é mais ou menos ruim, sendo que apenas 33% 
demonstraram considerar que é boa. 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Neste item são abordados os aspectos sobre a questão da supervisão, 
liderança, estilo gerencial e gestão, pois, revela a satisfação dos colaboradores com 
0
10
20
30
40
50
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70
80
90
100
Excelente Bom Mais ou
menos ruim
Ruim Muito ruim
GRÁFICO 8 - Conhecimento dos Gestores
Operacional
Coordenação
Direção
25 
 
os seus gestores no que tange a qualidade da supervisão exercida, a capacidade 
técnica, humana e administrativa dos gestores, bem como o grau de retorno dado por 
eles à equipe. O estilo gerencial aponta o grau de satisfação do funcionário com a suachefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, 
organização, relacionamento, etc. Segundo Weiten (2016), é essencial conhecer 
como as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de questões que dizem 
respeito as variáveis motivacionais e, o estilo de gerenciamento é uma delas. 
Quanto aos recursos de segurança no trabalho que a empresa disponibiliza, na 
opinião dos funcionários, são: 
 
Fonte Pesquisa de campo 2019. 
 
Com referência aos recursos de segurança no trabalho disponibilizada pela 
empresa, mais de 50% dos colaboradores da área operacional informaram que é mais 
ou menos ruim, sendo que apenas 4% considera como sendo excelente. Com relação 
aos colaboradores da coordenação, 30% acham que os recursos de segurança no 
trabalho são bons, cerca de 30% consideram que é mais ou menos ruim, 30% acham 
que é ruim e apenas 10% acham que é excelente. Os funcionários da direção, com 
relação aos recursos de segurança no trabalho disponibilizados pela empresa, 
demonstraram que é excelente (33%) e bom (67%). 
A intenção aqui é avaliar a percepção e satisfação do funcionário em relação 
às estratégias de prevenção e controle da empresa frente aos riscos de acidentes e 
doenças ocupacionais a que estão sujeitos os funcionários, ou seja, características 
físicas do trabalho, através de verificação da qualidade das condições físicas de 
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Excelente Bom Mais ou
menos ruim
Ruim Muito ruim
GRÁFICO 9 - Recursos de Segurança
Operacional
Coordenação
Direção
26 
 
trabalho, como são as condições de conforto, como estão as instalações em geral, 
qual o grau de riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais. 
De acordo com Maslow (apud Chiavenato, 2011), as necessidades podem ser 
organizadas e classificadas em fisiológicas, quando também são comparadas com a 
segurança, e mais ainda quando estão associadas com o desejo de sentir-se seguro 
e protegido contra os perigos do meio. 
A frequência com que os funcionários da área operacional recebem 
treinamentos que os capacitam a atuar melhor na empresa é nula, segundo 83% dos 
entrevistados. A coordenação informou que com muito pouca frequência recebem 
treinamentos (40%), com mais ou menos frequência (30%) e nunca (30%). Com 
relação aos colaboradores da direção, 67% informaram que recebem treinamentos 
que os capacitam a atuar melhor na empresa com muito pouca frequência e 33% 
informaram que nunca receberam. 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
O treinamento relaciona-se ao desenvolvimento, carreira, progresso e 
realização profissional. Avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se 
qualificar, atualizar e desenvolver profissionalmente, ou seja, avalia as possibilidades 
de promoções e carreira que a empresa oferece. 
Conforme Teixeira (2002), o mercado cada vez mais valoriza os profissionais 
mais bem preparados, com maior número de competências, aqueles que têm alta taxa 
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20
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Com muita
freqüência
Com
freqüência
Mais ou
menos com
freqüência
Com muito
pouca
Freqüência
Nunca
GRÁFICO 10 - Percepção quanto à Frequência de Treinamentos
Operacional
Coordenação
Direção
27 
 
de empregabilidade. Disso decorre a grande importância que os trabalhadores 
atribuem à quantidade e à qualidade das oportunidades de aprendizagem que a 
organização proporciona, representadas por programas de treinamento, concessão 
de bolsas de estudo para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Nesse mesmo 
nicho se enquadra a qualificação da empresa como ambiente de aprendizagem. 
Segundo Azevedo (2002), o treinamento e educação são a base para o 
aprimoramento dos funcionários. Toda empresa deve funcionar como uma fonte de 
aprendizado contínuo, já que em qualquer atividade, o empregado deve ser treinado 
adequadamente para a função a qual foi designado. O investimento feito em 
treinamento é a garantia de melhoria da qualidade, pois toda a equipe deve estar 
habilitada a desempenhar as tarefas com determinação e responsabilidade. 
No que diz respeito à satisfação quanto aos sentimentos dos funcionários a 
respeito dos critérios utilizados para promoções internas, segundo os colaboradores 
da área operacional, 41% estão mais ou menos satisfeitos, 32% estão pouco 
satisfeitos, 19% estão insatisfeitos, 4% estão satisfeitos e 4% estão muito satisfeitos. 
Quanto aos critérios utilizados nas promoções, 40% dos funcionários da coordenação 
demonstraram estarem mais ou menos satisfeitos, 30% demonstraram estarem 
satisfeitos, 20% demonstraram estarem insatisfeitos e apenas 10% demonstraram 
estarem muito satisfeitos. Enquanto na direção, cerca de 33% disseram estarem 
satisfeitos com os critérios utilizados para as promoções e 67% disseram estarem 
mais ou menos satisfeitos. 
Neste tópico é retratada a satisfação dos colaboradores quanto às 
possibilidades de promoção e crescimento na carreira dentro da organização. 
Demonstra as possibilidades de realização de trabalhos desafiadores e importantes, 
refletindo ainda as possibilidades de os colaboradores participarem de projetos que 
representam experiências geradoras de aumento de empregabilidade e realização 
profissional, avaliando como estão sendo usadas e aproveitadas as potencialidades 
dos funcionários. 
Conforme Weiten (2016), quando são identificadas expectativas de promoção 
e carreiras que dificilmente serão atendidas em função da totalidade de cargos 
estabelecidos, é um fator negativo para a empresa e pode afetar o desemprenho dos 
funcionários da organização. 
28 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
No que diz respeito a como o funcionário se sente em relação à remuneração 
que recebe pelas atividades exercidas, foi informado que: 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Os colaboradores da área operacional, formam questionados sobre como se 
sentem em relação à remuneração que recebem pelas atividades que exercem, sendo 
que, 45% disseram que estão insatisfeitos, 32% estão pouco satisfeitos, 19% estão 
mais ou menos satisfeitos, 2% estão satisfeitos e 2% estão muito satisfeitos. Com 
relação aos coordenadores, 30% informaram que estão insatisfeitos com relação à 
remuneração que recebem pelas atividades que exercem, 30% estão mais ou menos 
satisfeitos, 20% estão pouco satisfeitos e 20% estão satisfeitos. Com referência à 
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Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos
satisfeito
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GRÁFICO 11 - Percepção Quanto aos Critérios de Promoção
Operacional
Coordenação
Direção
0
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70
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Muito
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menos
satisfeito
Pouco
satisfeito
Insatisfeito
GRÁFICO 12 - Remuneração
Operacional
Coordenação
Direção
29 
 
remuneração recebida pelas atividades exercidas, 67% dos colaboradores da direção 
disseram estarem satisfeitos e 33% disseram estarem mais ou menos satisfeitos. 
A satisfação com a remuneração está diretamente relacionada com o grau de 
desemprenho dos colaboradores. É importante analisar a percepção dos 
colaboradores quanto a compatibilização dos salários da empresa com os praticados 
no mercado. Deve ser adotado na empresa o equilíbrio entre os salários dos cargos 
de mesma importância, a empresa também deve oferecer possibilidade de aumento 
de salário, precisa estar atenta ao impacto na atração e retenção de talentos, deve 
ser justa na prática dos aumentos salariais concedidos e é fundamental que haja 
clareza quanto aos critérios do plano de cargos e salários organizacionais. 
Por se tratarde uma necessidade fisiológica onde é com base na satisfação 
dessa variável que se deve buscar conhecer a atitude das pessoas em relação ao 
trabalho, e como estão oferecendo recursos para que o funcionário tenha como 
manter sua sobrevivência, alimentação, roupa, moradia, conforto, etc. 
Segundo Azevedo (2002), para qualquer funcionário, tão importante quanto o 
salário, a função exercida ou o status conquistado dentro da empresa é ser valorizado 
pelos seus superiores e colegas por realizar um bom trabalho. A qualidade total 
estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com 
que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum. 
Sobre a maneira que o funcionário avalia a qualidade de vida proporcionada 
pelo seu trabalho, nota-se que: 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
0
10
20
30
40
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Excelente Bom Mais ou
menos ruim
Ruim Muito ruim
GRÁFICO 13 - Qualidade de Vida no Trabalho
Operacional
Coordenação
Direção
30 
 
Quando os colaboradores da área operacional foram questionados sobre como 
eles avaliam a qualidade de vida proporcionada pelo seu trabalho, 39% responderam 
que é muito ruim, 26% responderam que é mais ou menos ruim, 23% responderam 
que é ruim, 6% responderam que é bom e 6% responderam que é excelente. Com 
relação à qualidade de vida proporcionada pelo trabalho, os colaboradores da 
coordenação avaliaram da seguinte forma: 50% mais ou menos ruim, 40% ruim e 10% 
avaliaram como bom. Já os colaboradores da direção avaliam a qualidade de vida 
proporcionada pelo trabalho como sendo: 34% bom, 33% mais ou menos ruim e 33% 
como mais ou menos ruim. 
Este item propõe verificar às condições físicas de trabalho, onde se verifica a 
qualidade e o conforto das condições físicas, instalações, recursos colocados à 
disposição dos colaboradores para a realização de seus trabalhos, postos de trabalho, 
vestiários, horários de trabalho e o local de trabalho. 
Segundo Azevedo (2002), a qualidade de vida estimula as pessoas a melhorar 
seu desempenho individual e em grupo, fazendo com que cada uma desenvolva suas 
tarefas visando o bem comum, onde a qualidade promove ainda o desenvolvimento 
pessoal em todos os aspectos da vida. 
Foram questionados sobre como percebem o sentimento dos clientes em 
relação à qualidade do atendimento recebido pela empresa, observou-se que, de 
acordo com os colaboradores da área operacional, 45% dos clientes se sentem mais 
ou menos satisfeitos, 21% se sentem satisfeitos, 19% se sentem insatisfeitos, 9% se 
sentem muito satisfeitos e 6% se sentem muito insatisfeitos. Os colaboradores da 
direção da empresa opinaram que 40% dos clientes se sentem mais ou menos 
satisfeitos com a qualidade do atendimento recebido pela empresa, 30% se sentem 
muito satisfeitos e 30% se sentem insatisfeitos. Na visão dos colaboradores da direção 
cerca de 67% dos clientes se sentem mais ou menos satisfeitos com a qualidade do 
atendimento recebido pela empresa e 33% opinaram que os clientes se sentem 
satisfeitos. 
 
31 
 
 
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
 
Neste item é avaliada a qualidade e a satisfação do cliente, onde é identificada 
a percepção dos colaboradores quanto ao compromisso da empresa em relação à 
qualidade no atendimento, dos produtos e serviços, assim como a satisfação dos 
clientes. Avalia ainda a imagem externa da empresa, a percepção que os clientes 
externos têm sobre ela e procura ainda identificar o quanto a empresa é sensível às 
necessidades de seus clientes. 
Conforme Bispo (2005), é notório que as pessoas fazem a diferença em 
qualquer organização. Clientes bem atendidos, serviços prestados com qualidade, 
realização de resultados dependem de uma força de trabalho produtiva e motivada. 
Portanto, para conquistar clientes externos satisfeitos, a organização deve procurar 
antes descobrir como anda a satisfação de seus clientes internos. 
 
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Muito
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menos
satisfeito
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GRÁFICO 14 - Qualidade do Atendimento aos Clientes
Operacional
Coordenação
Direção
0
10
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Muito
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menos
satisfeito
Pouco
satisfeito
Insatisfeito
GRÁFICO 15 - Percepção Geral Quanto a Satisfação 
Operacional
Coordenação
Direção
Fonte: Pesquisa de campo 2019. 
32 
 
Por fim, foi perguntado aos funcionários como eles se sentem em trabalhar na 
empresa, dos colaboradores da área operacional, 39% responderam que se sentem 
mais ou menos satisfeitos, 26% se sentem insatisfeitos, 15% se sentem satisfeitos, 
11% se sentem muito insatisfeitos e 9% se sentem muito satisfeitos. A mesma questão 
foi abordada junto aos colaboradores da coordenação da empresa obteve como 
resultado cerca de 50% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, 20% estão 
insatisfeitos, 20% estão satisfeitos e 10% estão muito satisfeitos. Quanto a direção, a 
totalidade respondeu estar satisfeita em trabalhar na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Após realização da pesquisa na empresa, percebe-se que existem divergências 
da percepção de satisfação entre os três níveis hierárquicos, porém, existe menos 
discrepância de percepção entre os níveis operacionais e a coordenação. Foi possível 
notar que o grau de satisfação dos colaboradores que compõem a direção é maior em 
comparação com os funcionários dos outros níveis 
Com base nas informações coletadas, possibilitou perceber que a insatisfação 
dos colaboradores da área operacional é gerada pelas diversas variáveis contidas nas 
questões abordadas na pesquisa, tais como insatisfação com salário e falta de 
reconhecimento ou até mesmo impossibilidade de promoção. 
Sugere-se que a empresa G aprimore seu planejamento estratégico com o 
intuito de mudar seus valores, principalmente no que diz respeito ao ambiente interno 
de forma a gerar melhores resultados. A mudança é um processo constante dentro 
das organizações e para se atingir as metas de transformação organizacional é 
preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planejamento e 
desenvolvimento da empresa, levando-se em conta a análise do clima, da cultura 
organizacional e da qualidade de vida proporcionada aos funcionários. 
O diagnóstico de uma pesquisa de clima organizacional é a forma de medir o 
modo como as pessoas se sentem no cotidiano de um grupo, organização ou 
instituição, sendo que tal sentimento resulta de uma combinação de vários fatores: 
expectativas de futuro, histórias compartilhadas, regras tácitas (implícitas) de conduta 
e assim por diante. 
O clima organizacional é gerado por um conjunto de crenças (muitas delas 
inconscientes) que influenciam as ações, as percepções e o modo como às pessoas 
se comunicam num grupo, organização ou instituição. 
A pesquisa do clima organizacional é hoje aceita como de grande importância, 
para que as instituições se dêem conta do modo como seus componentes as 
percebem, e de como tal percepção influência seus sentimentos, emoções, 
comportamentos e, principalmente, desempenho. 
Quando uma organização investe nas pessoas que realizam o trabalho significa 
que está investindo na qualidade dos produtos e serviços e, conseqüentemente, 
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atendendo melhor aos clientes e ampliando as vendas. Trata-se de um esforço 
dirigido, com o objetivo de se atingir os objetivos da empresa. Nesse sentido, a 
pesquisa de clima organizacional não é despesa, mas, um investimento cujo retorno 
é altamente compensador para a organização. 
A satisfação,motivação e desenvolvimento das pessoas numa organização 
estão diretamente vinculados ao interesse estratégico do negócio, sendo que esse 
processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organização e ações no 
sentido de operacionalizá-lo. São objetivos do treinamento: a formação de pessoal, a 
capacitação, a atualização, novas tecnologias, a readaptação, a formação dos 
supervisores, o clima organizacional e, para que seja eficaz, deve considerar o 
planejamento estratégico da empresa. 
No que se refere na elaboração de um programa de desenvolvimento para a 
empresa G, de forma que o mesmo seja implantado na empresa, de forma a atender 
às expectativas percebidas na pesquisa de clima organizacional aplicada, o que se 
sugere é que sejam efetuadas intervenções como: 
 Relacionamentos: é tipo de intervenção que faz com que a atenção dos 
participantes convirja para os problemas que surgem entre pessoas enquanto elas 
trabalham juntas, sendo necessário reduzir ou então eliminar os atritos interpessoais. 
 Estrutura da organização: é bem possível pensar-se em muitos esforços 
de desenvolvimento organizacional que não avaliam ou não examinam a própria 
estrutura da organização. Muitas das causas da ineficiência organizacional não são 
encontradas na eficiência dos procedimentos ou da equipe ou mesmo na ausência de 
metas de desempenho, pois a estrutura da própria organização pode impedir que as 
comunicações, a tomada de decisões e a 
aplicação de esforço sejam tão eficientes, como poderiam ser sob diferentes 
esquemas organizacionais. 
 Cultural: é um tipo de intervenção que examina tradições, precedentes e 
práticas estabelecidas que constitua propriedades da própria estrutura organizacional. 
 
A empresa deverá criar ações voltadas ao desenvolvimento de Recursos 
Humanos, dentre elas: 
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 Programa de reconhecimento: excelência em atendimento ao cliente, 
podendo ocorrer premiações aos funcionários destacados; 
 Banco de idéias; 
 Programa anual de treinamento e desenvolvimento de pessoas; 
 Aplicação de avaliações de desempenho; 
 Criação de projetos como: “Funcionário Modelo”, “Qualidade de Vida”, 
outros; 
 Promoção de integração dos novos funcionários, inclusive através de 
eventos. 
 
Espera-se que todo o material reunido neste estudo sirva como exemplo e base 
para futuros estudos e que seja um marco inicial para importantes avanços nos 
estudos do clima organizacional, tanto na vida acadêmica quanto na vida profissional. 
 
 
 
 
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