UNIDADE 1 - DESAFIOS ATUAIS

Prévia do material em texto

UNIDADE 1
Desafios Atuais
É preciso reconhecer, por meio de ações, a relevância das pessoas no processo produtivo, investir no desenvolvimento de competências, captar, selecionar e recompensar pessoas por competência.
Considerando essas premissas, um grande desafio posto às empresas é, sem dúvida, provocar a motivação nas pessoas. A busca de adaptação no ambiente empresarial gera inúmeras relações entre as empresas e o ambiente em que atuam. A pertinência desse processo é atestada ao abordarmos a empresa sistemicamente, e não como entidade imune ao que se passa no contexto externo.Dessa forma, configura-se uma teia de relacionamentos, dialeticamente, cooperativos e conflitivos.
Toda a dinamicidade do mundo contemporâneo traz às empresas novas necessidades no que se refere a:
formas de organização do trabalho;
aprendizagem.
É preciso aprender a lidar não só com a complexidade do mundo que nos impacta, mas também com o alto grau de incerteza que as mudanças nos provocam.
A competição entre as empresas exige, cada vez mais e o mais rápido possível, a geração de inovação (Aperfeiçoamento de um produto, criação de um novo produto a partir de outro já existente, desenvolvimento de uma nova área, de um novo setor no campo da pesquisa ou da tecnologia.Inovar é uma forma de a empresa se diferenciar de outras.
Para inovar, a empresa precisa:
• ser ética (Envolve os princípios que todas as pessoas escolheriam para reger o comportamento social. Relaciona-se à obrigação moral, responsabilidade ou justiça social. Para a Filosofia, é o estudo das ações morais e tanto da natureza quanto dos fundamentos do pensamento. A questão considerada fundamental na ética filosófica é a justificação da moralidade, isto é, se é possível ou não demonstrar que uma ação moral é racional), de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores;
• gerar comprometimento em toda a cadeia de valor (Noção segundo a qual uma empresa recebe insumos de fornecedores de recursos, transforma-os em resultados, e canaliza esses resultados para os compradores, acrescentando valor a cada ponto do processo) – empregados, clientes, fornecedores e acionistas;
• aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participação do consumidor no processo produtivo;
• ter profissionais sensíveis às mudanças do ambiente.
A visão da empresa deve ser a de processo, não de hierarquia. Nesse processo, faz-se necessário compartilhar o poder. Ao contrário do que ocorre em operações matemáticas, em que a divisão gera partes menores, quando o poder é dividido, o efeito é multiplicado.
Consequentemente, faz-se necessário:
aprender coletivamente;
focar o desempenho nas equipes;
adquirir, produzir e compartilhar informações tanto operacionais quanto táticas.
É preciso reconhecer, por meio de ações, a relevância das pessoas no processo produtivo, investir no desenvolvimento de competências, captar, selecionar e recompensar pessoas por competência, além de gerar referências de desempenho.
A motivação não é um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. É uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, é um motivo para a ação. A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Ela também é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivar-nos.
A diferença entre motivação e estímulo consiste no fato de a motivação estar dentro de nós, e o estímulo, fora. Por ser a motivação intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou àquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.
Nem sempre altos executivos compreendem por que o pessoal operacional não veste a camisa da empresa ou por que, às vezes, falta tanto ao trabalho, por exemplo. Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salários, têm secretárias e não marcam o cartão de ponto.
Se precisam ir ao médico, à escola dos filhos ou à academia de ginástica, abrem espaços em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfações a quem quer que seja. O pessoal operacional não participa das decisões que o afetam, não pode faltar ou se atrasar, sob pena de perder parte do salário. Não estamos discutindo aqui o motivo que leva o pessoal operacional a faltar ao trabalho (doenças do filho, necessidades da família) nem se o executivo precisa ou não relaxar porque toma decisões que põem em jogo a sobrevivência da empresa. O que importa é que as situações que motivam os executivos estão ausentes na vida do pessoal operacional e vice-versa. Logo, a energia, a força que impulsiona os executivos não é a mesma que instiga o pessoal operacional. 
Nesse ponto, Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos conteúdos psicológicos (diferentes de pessoa para pessoa) que nos encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se de fatores externos.
Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável.
Pessoas que gostam de ler, por mais ocupadas que sejam, sempre arranjam tempo para a leitura. Entusiastas de ginástica sempre conseguem tempo para malhar.
Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas a realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilógicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parâmetros ou desprovidas de glamour?
Isso ocorre porque as pessoas têm:
valores diferentes;
formação profissional diferente;
necessidades diferentes;
interesses diferentes;
organização familiar diferente;
background cultural diferente.
Enfim, cada pessoa tem uma história de vida diferente que condiciona suas motivações.