Qualidade em Serviços - PALESTRA CAO ESPM 2015

Prévia do material em texto

QUALIDADE EM SERVIÇOS 
ESPM 
Prof. MSc Adriano Hoffmann 
adrianosh.professor@gmail.com 
www.adrianosh.com 
1 
A 1 -2 
“ Os fatores tradicionais de produção, terra, 
mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade, 
não mais garantem vantagem competitiva a uma 
nação em particular. 
 
Ao invés disto, o gerenciamento 
tornou-se o fator decisivo de produção.” 
 
Peter Drucker 
A Evolução da Gestão pela Qualidade Total 
Venezianos 
Romanos 
Egípcios 
Gregos 
Chineses 
Babilônicos 
3000 2500 2000 1500 1000 500 D.C. D.C. D.C. 
A.C. A.C. A.C. A.C. A.C. A.C. 500 1000 1500 
Sumérios 
Guildas 
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 
II Guerra I Guerra 
Controle da 
Qualidade 
Garantia da 
Qualidade 
Sistema de 
Gestão da 
Qualidade 
Gestão pela 
Qualidade 
Total 
Gestão pela 
Excelência 
Inspeção da 
Qualidade 
A Evolução da Gestão pela Qualidade Total 
W.EDWARD DEMING 
JOSEPH M. JURAN 
“Gurus” da Qualidade 
ARMAND V. FEIGENBAUM 
KAOURU ISHIKAWA 
PHILIP B. CROSBY 
AS DOENÇAS MORTAIS DE DEMING 
1. Falta de constância de propósito. 
2. Ênfase nos lucros de curto prazo. 
3. Avaliação de desempenho, classificação por 
mérito ou revisão anual. 
4. Mobilidade da administração. 
5. Administração somente pelo uso de números 
visíveis. 
O QUE PODEMOS FAZER PELA 
QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO? 
7 
A 1 -8 
A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é que o 
sucesso de uma organização decorre da qualidade que 
ela oferece a seus clientes. 
A qualidade, por sua vez, 
é um resultado dos 
processos de produção 
dos produtos e serviços, 
bem como dos processos 
de apoio que suportam e 
complementam os 
processos de produção. 
Ainda que os processos 
sejam adequados, para 
que produzam bons 
resultados é preciso que 
as pessoas se dediquem a 
operá-los e melhorá-los. 
POR QUE A EXCELÊNCIA? 
 Os cidadãos estão satisfeitos com a Qualidade 
dos serviços públicos? 
 Os orçamentos são suficientes para as 
modificações e para os desafios? 
 Os serviços públicos têm concorrência? 
 Como podemos ‘melhorar’? 
A 1 -9 
GESTÃO PELA QUALIDADE..... 
.......Deve envolver todos os funcionários de 
uma organização para controlar e melhorar 
permanentemente a maneira como o trabalho 
é realizado, a fim de ir ao encontro das 
expectativas de Qualidade do cidadão. 
A 1 -10 
O FUTURO 
 Conseguir e manter os servidores qualificados e 
motivados; 
 Responder as futuras demandas de serviços exigidos 
pela sociedade; 
 Entender que o Serviço Público não é diferente de 
uma Empresa Privada; 
 Resolver os problemas e vencer os obstáculos; 
 Sobreviver, ampliar, ser reconhecida ou fechar! 
A 1 -11 
SEIS PECADOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
1. Objetivos grandiosos 
2. Vários coisas ao mesmo tempo 
3. Gordo é bonito 
4. Faça sempre grande 
5. Não aprende com a experiência 
6. Resistência a abandonar 
A 1 -12 
Fonte: Os pecados mortais da administração pública. Peter Drucker. Anal & Conj, BH: v.5 n.3 
 set/dez 1990 
“É FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.” 
(Phillip Crosby) 
OS 10 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
1º - Total Satisfação 
dos Clientes 
2º - Gerência 
Participativa 
3º - Desenvolvimento 
dos RH’s 
4º - Constância dos 
Propósitos 
5º - Busca da 
Melhoria Contínua 
6º - Gerência de 
Processos 
7º - Delegação 
8º - Comunicação e 
Disseminação das 
Informações 
9º - Garantia da 
Qualidade 
10º - Não Aceitação 
de Erros 
ABORDAGENS DA QUALIDADE 
A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL 
Esta abordagem foca na Excelência organizacional. 
B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO 
Esta abordagem está focada na produção de bens e serviços. 
C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO 
Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e 
mensurável, ou seja, avalia a qualidade pelo produto ou serviço. 
D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR 
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. 
Enfatiza o valor “justo”. 
E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO 
Esta abordagem da qualidade é baseada na avaliação do 
usuário. 
DIMENSÕES DA QUALIDADE 
Qualidade Percebida 
Estética 
Atendimento 
Durabilidade 
Conformidade 
Confiabilidade 
Características 
Desempenho 
Produto/Serviço 
DIMENSÕES DA QUALIDADE 
SOMENTE PARA SERVIÇOS 
Hetereogeneidade 
Inseparabilidade 
Estocabilidade 
Serviço 
CUSTO DA QUALIDADE 
Custo de qualidade representa a quantia investida 
por uma instituição na busca e implementação da 
qualidade. 
Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa 
de fazer as coisas erradas. É a sucata, o retrabalho, 
inspeção, testes e atividades similares que se tornam 
necessárias, devido aos problemas da má conformidade. 
CUSTO DA QUALIDADE 
Erros 
Retrabalho 
Defeitos 
Inspeção 
Revisões 
Horas extras 
Excedentes 
Moral baixo Custo 
Cidadão insatisfeito 
Confusão 
Falta de 
Estoque 
Equipamento 
inadequado 
Falhas em 
equipamentos 
Tempo 
ocioso 
Tempo 
perdido 
Reclamações 
Absenteísmo 
Rotatividade 
desnecessária Comunicações 
inadequadas 
Cobranças tardias 
Conflitos 
Ingerências políticas 
Cidadãos não atendidos 
Visível 
Menos 
visível 
USA até 33%. 
E no Brasil? 
MUITAS ORGANIZAÇÕES CONCENTRAM SEUS 
ESFORÇOS NA REPARAÇÃO DE SEUS ERROS, 
AO INVÉS DE PREVENI-LOS 
CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC (TOTAL 
QUALITY CONTROL ) 
 O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições 
existente no sistema e no processo de produção por isso deve ser 
vista como uma atividade permanente, com o envolvimento de 
todos colaboradores na participação efetiva dos programa de 
melhoria da qualidade. 
Modelo do Sistema 
da Qualidade Clientes 
Tecnologia 
Procedimentos 
Requisitos 
Legais 
P & D Pessoas 
Instalações 
e equipamentos 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
5W2H 
Diagrama de 
Causa & Efeito 
Folha de 
Verificação 
Brainstorming 
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias 
ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são 
das mais utilizadas no MASP, Método de Analise e Solução de Problemas. 
Programa 5 ‘S’ PDCA 
Benchmarking 
Matriz GUT 
Fluxograma 
PROGRAMA 5´S 
O 5’S ou Programa 5’S como também é conhecido, é um 
conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, 
são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de 
trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as 
suas atitudes. 
O termo 5’S origina-se de palavras que em japonês começam com 
a letra S, são elas: 
OS CINCOS SENSOS 
 
SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO ou DE DESCARTE 
SEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO ou DE ARRUMAÇÃO 
SEISO - SENSO DE CONSERVAÇÃO ou DE LIMPEZA 
SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE ou ASSEIO 
SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA 
PROGRAMA 5’S OBJETIVOS 
• Bem-estar do homem 
• Melhoria da qualidade de 
bens e serviços 
• Aprimoramento do 
ambiente de trabalho 
• Melhoria da imagem da 
organização 
• Prevenção de acidentes e 
de quebras 
• Redução de custos 
• Eliminação do retrabalho 
 
• Aumento da produtividade 
• Incentivo à criatividade 
• Base para o 
desenvolvimento da GQT 
• Mudança comportamental 
• Combate ao desperdício 
 
 
 
O que a gente 
não precisa, só 
atrapalha. 
Senso de 
utilização 
 
"tenha só o necessário, 
na quantidade certa" 
 
 Cada pessoa deve 
saber diferenciar o útil; 
do inútil. Só o que tem 
utilidade certa deve 
estar disponível. 
Eliminando-se o que não 
é útil,você pode se 
concentrar apenas no 
que é útil. 
Senso de 
ordenação 
 
"Um lugar para cada coisa. 
Cada coisa em seu lugar" 
 
 Cada coisa tem seu 
único e exclusivo lugar. Cada 
coisa após o uso, deve estar 
em seu lugar. Tudo deve 
estar sempre disponível e 
próximo do local de uso. 
Se está 
no lugar, está na mão! 
Senso de 
Conservação 
 
Cada pessoa deve saber a 
importância de estar em 
um ambiente limpo. Cada 
pessoa na empresa deve, 
antes e depois de qualquer 
trabalho realizado, retirar 
o lixo resultante e dar-lhe 
o fim que previamente 
acordado. Um ambiente 
limpo lembra qualidade e 
segurança. 
Setor limpo 
é aquele 
que menos 
suja. 
Senso de Saúde 
 
Praticar o Senso de 
Saúde é estar atento ao 
bem-estar próprio e 
coletivo, com a 
preocupação em manter 
um bom clima 
organizacional e zelo 
pela qualidade das 
relações de trabalho, 
importante fator de 
adoecimento quando não 
cuidados. 
Vai muito bem, 
Obrigado! 
Senso de Auto-
Disciplina 
 
"Ordem, rotina e 
constate 
aperfeiçoamento" 
 
É a rotinizacão da 
melhoria alcançada, a 
obediência à rotina, a 
busca constante da 
melhoria, a educação do 
ser humano. 
BENCHMARKING 
Ser o melhor entre os melhores 
É a busca sistemática da melhoria 
nos processos em uso para levar a 
empresa a um desempenho 
superior e vantagem competitiva. 
 
Através do benchmarking é 
possível conhecer os critérios de 
excelência adotados pelas 
empresas que atuam no mesmo 
segmento do mercado e que 
oferecem produtos / serviços 
voltados para o mesmo perfil de 
clientes. 
BENCHMARKING 
Ser o melhor entre os melhores 
A comparação entre as melhores empresas e seus processos, 
levará ao questionamento básico: “Por que a empresa X tem 
sucesso? “ 
 
A essa questão, outras como “qual a diferença entre nossos 
produtos e serviços e o deles? “ou “por que não fazemos de modo 
semelhante ? “ levarão a organização a adotar padrões cada vez 
melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o 
desempenho dos melhores concorrentes. 
 
O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a 
organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da 
superação da concorr6encia. Na maioria dos casos, isso pode 
significar a própria sobrevivência da organização no mercado. 
BRAINSTORMING 
Brainstorming ou Tempestade de Ideias, é a criação 
espontânea de ideias em um grupo de pessoas, para solução 
de um problema específico ou desenvolvimento de 
oportunidades. É um intercâmbio livre de ideias, com alguns 
critérios para atingir bons resultados. 
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona 
todas as ideias possíveis sem criticar durante a sua 
exposição. O objetivo é obter o maior número possível de 
sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O 
Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe 
muitas outras. 
BRAINSTORMING 
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING 
•Para solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e 
soluções. 
•No desenvolvimento de um novo produto, e das características do 
produtos. 
E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível. 
 
COMO FAZER UM BRAINSTORMING 
•Organizar um grupo de pessoas. 
•Selecionar um líder e um secretário para o grupo. 
•Definir o problema a ser discutido. 
•Anotar todas as ideias sugeridas. 
•Manter todos os participantes envolvidos. 
•Tentar obter o maior número de ideias. 
•Analisar e julgar todas as ideias. Este julgamento pode ser feito 
no grupo ou em outra sessão. 
•Identifique as ideias mais adequadas ao objetivo. 
O CICLO PDCA 
O CICLO PDCA 
 O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) 
 Proposto por Deming e Walter A. Shewart como um processo 
de melhoria contínua. 
 A fase Plan (planejar) é a primeira etapa de um processo. Os demais 
passos dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste 
do projeto do produto e suas demais implicações para o correto 
andamento do processo de desenvolvimento. Envolve a identificação 
dos problemas a serem resolvidos, obtenção e análise de dados e o 
desenvolvimento de recomendações. 
 A fase Do (executar) A segunda etapa do processo de desenvolvimento 
de qualquer novo produto, metodologicamente é a execução. Esta 
consiste de colocar em pratica as definições e demais circunstâncias 
desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta consiste 
essencialmente da fabricação do produto que foi projetado. 
O CICLO PDCA 
 O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) (cont.) 
A fase Check (verificar) A terceira etapa do processo é a 
verificação. Fundamentalmente, para que o produto e todo o 
processo estejam de comum acordo com as duas etapas 
anteriores, a verificação deve ser executada. 
A fase Act (agir ou ação corretiva) A quarta e última etapa do 
Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou mesmo preventiva, esta faz 
parte da filosofia kaisen, que são as pequenas e constantes 
melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente 
haja o espírito kaisen dentro do processo de 
desenvolvimento. A partir daí, o Ciclo PDCA é reiniciado, com 
várias melhorias que deverão ser constantes. 
A 1 -37 
A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização de problemas e riscos, 
que auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da 
organização, tornando possível priorizar as ações corretivas e 
preventivas para o extermínio total ou parcial do problema. 
Matriz GUT 
Primeiro passo 
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às atividades que você 
terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. 
Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados. 
Segundo passo 
Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais 
que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência. 
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns 
aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a 
médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido; 
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema 
analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É 
recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser 
realizada imediatamente?”; 
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior 
com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. 
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a 
pouco ou vai piorar bruscamente?”. 
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para 
os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a 
piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira: 
MATRIZ GUT 
Pontos G 
Gravidade 
Conseqüência se nada for 
feito 
U 
Urgência 
Prazo para uma 
tomada de ação 
T 
Tendência 
Proporção do problema no 
futuro 
5 Os prejuízos ou dificuldades 
são extremamente graves 
É necessária uma 
ação imediata 
Se nada for feito, o 
agravamento da situação será 
imediato 
4 Muito graves Com alguma 
urgência 
Vai piorar a curto prazo 
3 Graves O mais cedo 
possível 
Vai piorar a médio prazo 
2 Pouco graves Pode esperar um 
poucoVai piorar a longo prazo 
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até 
melhorar 
 
Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se 
necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual 
o grau de prioridade daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os 
valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo 
acima, o produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste 
problema, segundo a Matriz GUT será 125. O que, dentro de uma comparação com outros 
problemas, indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado. 
MATRIZ GUT 
Problemas G U T Total Priorização 
 
 
 
 
 
Terceiro passo 
Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário 
multiplicar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para 
então obtermos aqueles problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que 
apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você deverá enfrentar 
primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se 
tornarem piores. 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
São formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de 
forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, 
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata 
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. 
 
As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos: 
A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE 
PRODUÇÃO. 
B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. 
C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO 
D- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS 
E- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADE 
F- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSAS 
G- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES 
H- OUTRAS ... 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO 
 
As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são 
relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para: 
Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se. 
Dispor os dados de uma forma mais organizada 
Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de 
amostra da produção. 
Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem 
Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência 
dos defeitos. 
Verificar as causas dos defeitos. 
Fazer uma comparação dos limites de especificação. 
Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros 
Obter dados da amostra da produção 
Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o 
problema. 
Criar outras ferramentas 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa 
 O diagrama de Causa e Efeito é a representação 
gráfica das causas de um fenômeno. 
 É um instrumento muito usado para estudar: 
 Os fatores que determinam resultados que desejamos 
obter (processo, desempenho, oportunidade); 
 As causas de problemas que precisamos 
evitar(defeitos, falhas, variabilidade). 
Como fazer o diagrama de causa e efeito 
1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter 
(o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). 
2. Procure conhecer e entender o processo: observe, 
documente, fale com pessoas envolvidas, leia. 
3. Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os 
fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, 
faça um brainstorming. 
4. Organize as informações obtidas, estabeleça as causas 
principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das 
causas), elimine informações irrelevantes, monte o 
diagrama, confira, discuta com os envolvidos. 
5. Assinale os fatores mais importantes para obtenção do 
objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, 
fatores críticos). 
Diagrama de Causa e Efeito 
Como fazer o diagrama de causa e efeito 
Para organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as seguintes 
classificações de causas: 
Os Ms: 
1. Mão de obra 
2. Método 
3. Material 
4. Máquina 
5. Meio ambiente 
6. Medição 
7. "Management" (gestão) 
4Ps: 
1. Políticas 
2. Procedimentos 
3. Pessoal 
4. Planta 
Diagrama de Causa e Efeito 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
47 
5W2H 
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as 
responsabilidades de quem irá executar, através de um 
questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser 
implementada. 
 
O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rápida 
identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Os 
elementos podem ser descritos como: 
 
WHAT - O que será feito (etapas) 
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) 
WHERE - Onde cada etapa será executada (local) 
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) 
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade) 
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) 
HOW MUCH - Quanto Custa a mudança ou o retrabalho (custos) 
49 
5W2H 
QUANDO USAR 5W2H 
•Referenciar as decisões de cada etapa no 
desenvolvimento do trabalho. 
•Identificar as ações e responsabilidade de cada um na 
execução das atividades 
•Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no 
decorrer do trabalho. 
 
COMO FAZER UM 5W2H 
•Construir uma tabela com as diversas questões; What, 
How, How Much, Why, Where e When. 
•Fazer um questionamento em cima de cada item 
•Anotar as decisões em cada questão considerada de sua 
atividades. 
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PLANO 
51 
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PLANO 
52 
What 
(O que?) 
Why 
(Por quê?) 
Where 
(Onde?) 
Who 
(Quem?) 
When 
(Quando?) 
How 
(Como?) 
How Much 
(Custos) 
Plano de Ação 
Responsável: Data: ___/___/___ 
53 
É uma das formas mais simples e poderosas de 
conhecer os processos. 
 
Permite: 
- visão do conjunto e detalhes do processo; 
- identificação do fluxo do processo; 
- identificação dos pontos de controles potenciais; 
- identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
FLUXOGRAMA 
54 
É feito com símbolos padronizados e 
textos, devidamente arrumados para 
mostrar a seqüência lógica dos passos 
de realização dos processos ou das 
atividades. 
FLUXOGRAMA 
FLUXOGRAMA - EXEMPLO DO DIA-A-DIA 
Assistir TV 
55 
ASSISTIR O 
PROGRAMA 
CHAMAR 
TÉCNICO 
OPERAR AJUSTES 
O FIO ESTÁ 
CONECTADO 
À TOMADA? 
APARECE 
IMAGEM? 
LIGAR A TV 
CONECTAR FIO 
Não 
Não 
Não 
Não 
Não 
Sim 
Sim 
Sim Sim 
Sim 
APARECE 
IMAGEM? 
IMAGEM 
É BOA? 
IMAGEM 
É BOA? 
56 
FLUXOGRAMA 
A 1 -57 
FLUXOGRAMA 
OBRIGADO!!!!! 
ESPM 
Prof. MSc Adriano Hoffmann 
adrianosh.professor@gmail.com 
www.adrianosh.com 
58