Relatório Érica E Fabi

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DA REGIÃO DA CAMPANHA 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
ÉRICA HÖSEL 
FABIANA MENDONÇA 
 
 
 
 
 
 
ESTÁGIO SUPERVISIONADO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BAGÉ – RS 
2019 
 
 
ÉRICA HÖSEL 
FABIANA MENDONÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador Prof. Arthur H. C. R. de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
Bagé – RS 
2019 
Relatório de estágio supervisionado 
apresentado à disciplina de Estágio 
Supervisionado II do Curso de 
Engenharia Civil, com finalidade de 
obter a aprovação na disciplina. 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 4 
2. DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................. 5 
2.1. CARACTERÍSTICAS ............................................................................................................... 5 
2.2. ETAPAS ..................................................................................................................................... 5 
2.3. PROCESSOS GERENCIAIS .................................................................................................. 5 
2.4. GESTÃO DE EQUIPES ........................................................................................................... 7 
3. PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO ......................................................................... 8 
3.1. INICIAÇÃO ................................................................................................................................ 8 
3.1.1. Administração de contratos ............................................................................................ 8 
3.2. PLANEJAMENTO ..................................................................................................................... 9 
3.3. PLANEJAMENTO DO ESCOPO ........................................................................................... 9 
3.4. PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA DA OBRA .......................................................... 10 
3.5. PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO................................................................................. 11 
3.6. PADRÕES DE QUALIDADE ................................................................................................ 14 
3.7. PLANEJAMENTO DE PESSOAS ........................................................................................ 15 
3.8. PLANEJAMENTO DE RISCOS ............................................................................................ 16 
3.9. PLANEJAMENTO DE FORNECEDORES ......................................................................... 18 
3.10. ENCERRAMENTO ............................................................................................................. 19 
3.11. MONITORAMENTO E CONTROLE ...................................................................................... 21 
4. EMPREENDIMENTO ESTUDADO ......................................................................................... 23 
4.1. LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO......................................................................... 23 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
O presente trabalho foi apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II, 
do curso de Engenharia Civil na Universidade da Região da Campanha – URCAMP, 
com o objetivo de preparar o acadêmico, através da aplicação de conhecimentos 
adquiridos ao longo da graduação, para a verdadeira realidade da profissão. 
Numa obra, a presença do Engenheiro Civil é fundamental em dois 
momentos: no da confecção de projetos e na execução da obra. Este profissional 
pode atuar tanto no Acompanhamento Técnico quanto na Administração de uma 
obra. 
O Engenheiro fiscaliza o consumo de materiais, o andamento de custos e o 
tempo gasto. A obra, geralmente, é dividida em etapas, com prazos e custos pré-
definidos para cada uma delas, antes mesmo do início da mesma. Dessa forma as 
etapas vão sendo cumpridas e analisadas em tempo real. 
A presença de um Engenheiro na obra é fundamental para que o 
empreendimento traga todos os benefícios que os projetos pretendem. 
O gerenciamento de obras na construção civil visa organizar e coordenar 
ações para melhorar o desempenho, atingir um objetivo, sendo a chave do sucesso 
de qualquer empreendimento, público ou privado. Por meio do gerenciamento o 
gestor define as prioridades, estabelece a sequência de execução, compara 
alternativas de execução dentro de um projeto, monitora atrasos e desvios, entre 
outros benefícios. 
Sem um planejamento coeso, os empreendimentos perdem de vista seus 
principais indicadores: prazo, custo, lucro, retorno do investimento e o fluxo de caixa. 
Quais seriam os benefícios de um bom gerenciamento de obra? O 
conhecimento pleno da obra, detecção de situações desfavoráveis, agilidade nas 
decisões a serem tomadas, relação com o orçamento, referência para metas, 
criação de dados históricos, profissionalismo são alguns dos exemplos de 
benefícios. 
Neste contexto, o estágio desenvolve-se no canteiro de obra da Hösel e 
Mendonça construções, localizada na cidade de Hulha Negra – RS. Com o objetivo 
de analisar o sistema de gestão utilizado pela empresa e analisar as etapas 
construtivas executadas antes e durante o período de estágio. 
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2. DESENVOLVIMENTO 
2.1. CARACTERÍSTICAS 
Este empreendimento é uma obra fictícia. 
A empresa Hösel e Mendonça construções está localizada na Rua Pedro 
Rabione Sacco, nº 513, AP 107, bairro Centro, na cidade de Hulha Negra - RS. 
Possui um número pequeno de funcionários totalizando 16 dentre eles, engenheiros, 
arquitetos, serventes e pedreiros. 
O empreendimento habitacional está localizado na Avenida Getúlio Vargas 
1248, centro, na cidade de Hulha Negra – RS. Terá ao final da execução um total de 
16 apartamentos, em uma torre com 4 pavimentos. Cada apartamento terá área de 
45m², com dois dormitórios, sala, cozinha e banheiro. 
A execução do empreendimento está sendo dada através de alvenaria 
estrutural, com blocos cerâmicos. Os blocos cerâmicos possuem melhores 
características térmicas e acústicas e são mais leves, por isso optamos por esse 
sistema construtivo. 
Os projetos, estrutural e fundações, são de responsabilidade da Engenheira 
Civil Érica Hösel e os projetos arquitetônicos, hidrossanitário e PPCI (Plano de 
Prevenção e Proteção Contra Incêndios) são de responsabilidade da Engenheira 
Civil Fabiana Mendonça. 
2.2. ETAPAS 
Um projeto obrigatoriamente tem um início, um meio e um fim. Definimos 
então que para cada uma dessas fases existem processos que, integrados, são 
capazes de gerar os resultados desejados, como entrega de produtos e ou serviços. 
Essas etapas são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e 
por fim Encerramento. 
2.3. PROCESSOS GERENCIAIS 
No princípio de qualquer empreendimento, é essencial fazer o estudo de 
viabilidade técnica e econômica. Ao avaliar os custos de construção do imóvel e as 
possibilidades de venda, o construtor consegue avaliar se o investimento vale a 
pena. 
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Aldabó (2001), afirma que Gerenciamento de Projetos consiste em 
planejamento, programação e o controle das tarefas, visando alcançar os objetivos 
do projeto, com a diferença que, gerenciamento e gerência são executados uma 
única vez e a maioria das atividadesse repete. 
De acordo com Nascimento, gerenciamento são um conjunto de pessoas, 
sistemas, técnicas e tecnologias necessárias para conduzir um programa ou um 
projeto a uma conclusão favorável dentro do que foi analisado (tempo, custos, 
orçamento) e a ABNT, define processo como um grupo de recursos e atividades que 
se relacionam transformando insumos em resultados 
Deve-se considerar os materiais e métodos utilizados na obra e os custos 
envolvidos na contratação de funcionários e em todas as etapas. Além disso, a 
gestão de construção também demanda uma atenção em relação a fatores mais 
abrangentes. Entre eles estão: o zoneamento urbano, restrições geotécnicas da 
área, limitações legais, levantamento da taxa de ocupação e autorizações 
necessárias para a obra. 
Após a realização do estudo da viabilidade e da organização do orçamento, 
deve-se planejar outros detalhes da construção, montar um cronograma juntamente 
com um cronograma financeiro, ressaltando sempre as possíveis mudanças que 
ocorreram durante a execução do projeto. Algumas medidas que devem ser 
tomadas no início do planejamento, no canteiro de obras, são: 
 Verificar o tempo necessário para obter as licenças junto aos órgãos 
públicos; 
 Regularizar todos os procedimentos; 
 Verificar atestados da rede elétrica e infraestrutura de água e esgoto; 
 Definir um espaço para guardar os materiais; 
 Cercar a área; 
 Analisar as possibilidades para contratação de funcionários e a capacidade 
técnica deles; 
 Ficar atento aos direitos trabalhistas; 
 Definir o que será feito com os resíduos da obra. 
Faz parte da gestão de obra ficar atento às mudanças tecnológicas, porque 
estas influenciam também os processos do empreendimento. Uma solução 
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tecnológica eficiente auxilia em todas as etapas do gerenciamento de obra, 
permitindo o registro de várias informações e cenários das etapas de construção de 
um empreendimento, ajudando na escolha da alternativa mais vantajosa 
Segundo Michaelis (2009), gerenciar é administrar, dirigir uma organização ou 
uma empresa, já Oliveira, interpreta como uma capacidade de organizar pessoas e 
coisas para um resultado benéfico. As definições acima são verdadeiras, mas, 
generalizadas. De acordo com o ISO, gerir um projeto é um processo único, com 
atividades coordenadas e controladas com definição de começo e término, para 
finalmente chegar a um projeto propriamente dito 
2.4. GESTÃO DE EQUIPES 
Ser um bom líder e atuar de maneira eficiente na gestão de equipes é um 
grande desafio para os executivos que ocupam cargos de comando dentro de uma 
empresa, e é fundamental saber como agir em relação aos subordinados para que a 
atuação destes seja, também, eficaz e produtiva. 
No entanto, essa não é uma tarefa fácil, tornando-se muito comum a 
desmotivação dos próprios colaboradores. Algumas atitudes são de grande ajuda 
para tornar possível liderar equipes de colaboradores de forma clara e com a 
geração de bons resultados, dente elas destacam-se: 
 Executar o planejamento; 
 Elaborar um plano de feedbacks; 
 Selecionar bem os colaboradores. 
O desapego pelo controle total também se destaca já que, a capacidade de 
delegar é um grande pilar na atuação de qualquer líder. Manter uma comunicação 
clara, aberta e sem ruídos é de grande importância para o bom desempenho da 
equipe. Amenizar os conflitos entre os componentes de um grupo é essencial para 
evitar problemas ainda maiores e que possivelmente trarão prejuízos ou danos para 
a empresa. 
A empresa utiliza o cronograma da obra, juntamente com dados de 
produtividade já armazenados de obras realizadas pela construtora, sendo 
estipulado previamente o número necessário de colaboradores por etapa de 
execução de cada serviço. Os colaboradores recebem treinamentos específicos de 
acordo com o manual de Instrução de trabalho que faz parte do controle de 
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qualidade da empresa, o mesmo apresenta um passo a passo de todos os serviços 
já executados pela empresa. 
O gerenciamento e a avaliação semestral dos demais colaboradores, sendo 
eles, pedreiros, serventes, instalador elétrico, instalador hidráulico, pintor e 
carpinteiro, é realizada pela equipe de gerenciamento onde é preenchida uma 
planilha que consta diversos itens, entre eles assiduidade, disponibilidade e 
interesse do colaborador, onde ao obter ―100%‖ em todos os critérios, o mesmo 
recebe uma gratificação, iniciando com estrelas no capacete e chegando até o 
aumento salarial. 
3. PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO 
3.1. INICIAÇÃO 
No ciclo de vida de um projeto tudo começa com fase de Iniciação, 
seja durante a primeira fase do projeto de construção civil ou um projeto para 
elaboração de um novo software de serviço. Está etapa é de suma importância para 
um bom desenvolvimento de todo o empreendimento. 
Esta é a primeira das fases de um projeto onde se apresentam os processos 
necessários para a definição de um novo projeto ou uma nova fase através da 
obtenção de uma autorização para iniciar o mesmo. Neste primeiro momento deve-
se identificar a real necessidade do projeto para a organização, a viabilidade do 
mesmo, orçamentos e cronogramas em um nível ainda macro. 
3.1.1. Administração de contratos 
 Administração de Contratos de engenharia vem se apresentando como um 
relevante e indispensável ferramenta gerencial de integração entre as áreas técnica 
e jurídica dos projetos de infraestrutura e construção em âmbito nacional e 
internacional. 
Segundo o PMI,(2000) - Project Management Institute, a Administração de 
Contratos é o processo de gerenciamento do contrato e da relação entre o 
comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou 
passado de um fornecedor, a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e 
fornece uma base para futuras relações com o fornecedor e o gerenciamento de 
mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação 
contratual com o comprador externo do projeto. 
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A administração de contratos inclui a aplicação dos processos de 
gerenciamento de projetos adequados à relação contratual e a integração das 
saídas desses processos ao gerenciamento geral do projeto. (PMI,2000) 
A administração contratual inicia-se com a assinatura do contrato, terminando 
com sua liquidação. Nesse tempo se decorrem as ações de toda obra, com a 
entrega e aceite da obra em questão. (CAVENDISH E MARTIN, 1997) 
3.2. PLANEJAMENTO 
O planejamento do projeto é a mais crítica de todas as fases de um projeto. 
Dentro desta fase, as pessoas, recursos, dinheiro, fornecedores e tarefas devem 
estar corretamente programados, de maneira que o gerente de projetos possa 
monitorar e controlar as entregas do projeto efetivamente. 
 De acordo com Maximiano (1995) os argumentos sobre a importância do 
planejamento ao comentar que os processos fiquem sem controles mostrando os 
caminhos a seguir, evitando e se preparando para eventuais surpresas. Destaca 
ainda, três importantes benefícios: a permanência das decisões, o equilíbrio e o 
melhor desempenho. 
Existem alguns tipos de planejamento que devem ser levados em 
consideração na execução de uma obra. 
O Planejamento Estratégico consiste em um processo gerencial em que o 
executivo define o rumo que será seguido pela empresa, com vista a obter um nível 
de aperfeiçoamento na relação da empresa e seu ambiente. O Planejamento 
Operacional se dá na formalização através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimentos e implantações estabelecidas. E por fim, o 
Planejamento Tático que reúne informações presentes para serem formalizadas a 
um tempo médio determinado. 
Nesta etapa também é primordiala execução de um cronograma muito bem 
firme, porem aberto aos imprevistos que podem ocorrer no decorre da obra. 
3.3. PLANEJAMENTO DO ESCOPO 
O escopo do projeto é a parte do planejamento que envolve determinar e 
documentar uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, custos e prazos. 
Ele é elaborado para explicar os limites de um projeto, estabelecer 
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responsabilidades de cada membro da equipe e apontar os procedimentos tanto 
para a realização quanto para a verificação e aprovação do trabalho. 
É também o escopo que fornece ao gestor, as diretrizes para a tomada de 
decisões sobre solicitações de mudança durante a realização. Afinal, é natural que 
partes de um grande projeto mudem ao longo do caminho. 
TENSTEP (2007), organização internacional de consultoria em Gestão de 
Projetos, expõe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam de 
dois problemas: ou a equipe não despendeu tempo suficiente definindo o escopo de 
serviços ou houve uma falha no gerenciamento do escopo. 
SOTILLE et al (2007) ainda afirmam que quando há uma falha na definição do 
que será feito, provavelmente esta falha irá impactar o custo (e talvez o lucro) de um 
projeto, ou até mesmo produzir entregas que o cliente se recuse a aceitar. 
O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto e para a 
criação de sua linha de base, e deve ser conduzido de modo preciso, uma vez que 
forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo cliente). 
Portanto, sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não é possível 
gerenciar eficientemente o mesmo. 
3.4. PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA DA OBRA 
Planejar a execução de uma obra significa ordenar a realização das 
atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua sequência e dentro dos 
intervalos de tempo previstos para elas. O planejamento de tempos na construção 
civil aborda principalmente o desenvolvimento de cronogramas para execução da 
obra. 
O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um 
diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a 
serem executadas durante um período estimado. O cronograma é defini pelas 
seguintes 
 Listar as Atividades; 
 Sequenciar as Atividades / Interdependência; 
 Estimar as Durações das Atividades; 
 Definir Recursos das Atividades; 
 Desenvolver o Cronograma. 
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O desenvolvimento do cronograma coloca-se em algum tipo de tabela, tarefas 
e suas datas estipuladas bem como a relação de pessoal para cada tarefa. 
3.5. PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO 
O planejamento do orçamento de uma obra é de suma importância para ela, 
pois servirá de referência ao longo de toda execução do empreendimento. É o caso 
dos estudos de viabilidade técnico-econômica, quando dos estudos preliminares ou 
projetos básicos, para análise da legislação de uso dos solos, para estudo prévio de 
comercialização de obras e outros casos. Após a fase de planejamento, quando o 
projeto executivo se encontra concluído, os orçamentos são necessários para 
formulação de propostas de custos/preços em obras particulares, para preparação 
de propostas na participação em licitações de obras públicas, para se estabelecer 
preços de vendas. 
Assim sendo, classificam-se os orçamentos segundo dois critérios: seu grau 
de precisão e seu nível de detalhamento dos dados apresentados nas planilhas. 
Orçamentos quanto ao nível de detalhamento diz respeito à forma menos ou 
mais detalhada de se apresentar o orçamento ao cliente nas planilhas 
orçamentárias. 
• Orçamentos Sintéticos (Planilhas Sintéticas/Planilhas Resumo) 
São aqueles cujas planilhas apresentam dados de modo sintético ou 
resumido, não fornecendo subsídios para análises detalhadas dos custos/preços. 
São normalmente interpretados como sendo o resumo total do orçamento. As 
planilhas sintéticas são compostas da relação das etapas construtivas e seus 
respectivos custos/preços. 
• Orçamentos Analíticos (Planilhas Analíticas/Detalhadas) 
As planilhas analíticas são documentos que fornecem dados mais detalhados 
do orçamento, com a finalidade de se poder analisar e localizar os impactos de 
custos que se deseje alterar ou evitar, mudando-se as especificações técnicas e/ou 
projetos conforme as conveniências. Através das planilhas analíticas, o contratante 
tem em mãos dados como as etapas construtivas e seus custos/preços e ainda 
todos os serviços componentes de cada etapa, suas unidades de referência, seus 
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quantitativos, seus custos/preços unitários e os totais. Há órgãos públicos que 
costumam exigem também a inclusão das composições unitárias dos serviços. 
Sempre que se apresenta um orçamento ao contratante, estão 
obrigatoriamente incluídas as Planilhas Sintéticas (Resumo) bem como as Planilhas 
Analíticas. As primeiras proporcionam uma visão rápida e facilitada do orçamento e 
as últimas permitem a análise detalhada e pormenorizada dos custos em geral 
(parciais e totais). 
Orçamentos quanto ao grau de precisão apesar de se encontrar em alguns 
livros técnicos uma grande variedade de classificações para os orçamentos, estes 
se dividem em dois tipos principais, quanto ao grau de precisão: os orçamentos 
estimados (aproximados, estimativos ou inexatos) utilizados para projetos ainda em 
fase de planejamento, quando ainda não se tem projetos completos, quando não se 
necessita ou deseja custos/preços exatos e os orçamentos firmes (precisos ou 
exatos) para os casos de propostas firmes para obras particulares ou licitações e 
outros. 
 Orçamentos Estimativos (ou aproximados) 
Orçamentos baseados no CUB (Custo Unitário Básico) - a estimativa dos 
custos pelo método do CUB ou custo unitário básico (custo de m² de obra pronta) é 
a metodologia mais simplificada que se dispõe para o cálculo aproximado dos custos 
de obras. O custo global é o resultado do produto da área total a construir pelo CUB. 
A área total é definida pelo projeto de arquitetura, em qualquer fase em que o 
mesmo se encontrar, e o custo unitário básico de construção é fornecido por 
diversas fontes, entre elas o boletim mensal do SINDUSCON (Sindicato das 
Indústrias da Construção Civil), e revistas técnicas especializadas. Normalmente são 
publicados custos mensais, segundo o padrão de acabamento da obra (alto, normal 
e baixo), para regiões diferentes do país, por natureza de obra, número de 
pavimentos e outras características. Custo total = área total de construção x CUB 
(da região e do padrão da obra) 
Orçamentos baseados na NBR 12721:2006 (Substituta da NB 140/65) - a 
NBR 12721:2006 (antiga NB 140) apresenta, em relação a seu conteúdo, as 
palavras-chave "Avaliação de custos unitários de construção - Orçamento de 
construção - Incorporação de Edifício" sendo o interesse do presente estudo o 
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cálculo dos custos de obras pelo método da "área equivalente de construção" 
previsto nessa norma, portanto consideramos como condição indispensável ter à 
mão o texto da mesma para conhecimento e consultas, sempre que necessárias. 
O método representa um aperfeiçoamento do anterior, pois leva em 
consideração que as obras não são constituídas por partes com o mesmo padrão de 
acabamento, ou seja, as garagens são diferentes dos terraços, que são diferentes 
dos banheiros, das salas, dos halls de entrada, dos halls dos andares, das caixas de 
escada etc. Assim, a norma determina a transformação das áreas de diferentes 
padrões de acabamento em áreas equivalentes de construção de uma dessas 
áreas, tomadas como padrão. Por exemplo, para uma obra que possui 
apartamentos, garagens e terraços sociais etc., toma-se como padrão os 
apartamentos e transforma-seas demais em áreas equivalentes de construção do 
padrão dos apartamentos. 
A área total, então, será a soma das áreas tomadas como padrão com as 
áreas calculadas como equivalentes à padrão. Calcula-se o custo total da mesma 
maneira, como sendo o produto da área total pelo CUB considerando-se o padrão 
escolhido. O que distingue este método do anterior é que não se somam áreas de 
construção de padrões diferentes, atribuindo-lhes o mesmo CUB. Custo total = (Área 
padrão + Áreas equivalentes à padrão) x CUB 
Orçamentos pelo custo dos itens principais - para se estimar o custo total 
de obras por este método, faz-se primeiramente uma listagem dos que são 
considerados os itens principais da obra. Entende-se por isso como sendo os itens 
mais representativos no custo global da obra. Estima-se, por exemplo, o custo das 
estacas de fundações e dos blocos e cintas da fundação, o concreto estrutural, 
incluindo-se armação e forma, o total de alvenaria e dos revestimentos diversos, 
seguindo-se com pinturas, vidros, esquadrias, pavimentações, coberturas, 
equipamentos como elevadores, escadas rolantes, de combate a incêndio, e assim 
por diante. 
As mesmas fontes que fornecem o CUB informam também, regionalmente, os 
custos unitários de serviços e itens de interesse, como os mencionados acima. O 
custo total da obra será o somatório dos custos dos serviços ou itens principais da 
obra. O tempo dedicado a essas atividades faz com que, cada vez mais, o 
engenheiro se familiarize com o método, de modo que o senso comum o leve a 
avaliar a ordem de grandeza dos resultados dos cálculos, indicando que 
14 
 
procedimentos devem ser adotados para se aproximar ainda mais dos custos totais 
reais. 
 Orçamentos Firmes - Generalidades 
Os orçamentos firmes são, inegavelmente, um indispensável elemento na 
grande maioria das atividades de engenharia, no campo da prestação de serviços de 
todas as naturezas. Sua compreensão e assimilação são as bases para o 
profissional que fará uso deles como instrumento técnico de trabalho. São várias as 
opções disponíveis no mercado de softwares para orçamentação e outros elementos 
de programação, porém os profissionais que não têm formação sólida de 
orçamentação pouco ou nenhum proveito farão desses programas disponíveis, e 
muito constantemente estarão sujeitos a erros em virtude da falta do conhecimento 
necessário para efetuar as constantes adequações e adaptações exigidas pelos 
softwares. 
 É importante ter em mente que os softwares são de grande valia para a 
agilização dos trabalhos, trazendo razoável economia de tempo, mas pouco ou nada 
proporcionam aos seus usuários em termos conceituais. Assim como as 
calculadoras mais modernas não transmitem conhecimento matemático aos seus 
usuários, também os softwares de programação de obras são mero auxílio de 
operações que requerem profundo conhecimento conceitual de seus usuários. O 
engenheiro não pode se colocar na condição de simples manipulador ou 
"desempacotador" de tecnologia. 
O caminho natural do aprendizado é o de adquirir e construir os 
conhecimentos técnicos necessários ao engenheiro, podendo usar seus 
conhecimentos com segurança na utilização de todos os recursos tecnológicos ao 
seu alcance. 
3.6. PADRÕES DE QUALIDADE 
O uso de tecnologias e a aplicação dos padrões normativos são questões que 
não podem faltar em seu planejamento. Outro ponto muito importante está 
relacionado à segurança do trabalho. Já não é mais admissível improvisar 
ferramentas e trabalhar sem equipamentos de proteção individual, por exemplo. 
15 
 
Esses pontos são considerados na hora de realizar a gestão de qualidade em 
obras. Ao colocar isso em prática, você não abre brechas para falhas e acompanha 
tudo o que acontece no canteiro. Todos os trabalhos, do planejamento até a entrega 
das chaves ao proprietário, devem prezar pelo aumento de produtividade e pela 
redução dos riscos. 
A gestão de qualidade em obras segue os princípios do PDCA: Plan, Do, 
Check, Act/Adjust — ou Planejar, Desenvolver, Verificar, Agir/Ajustar. O significado 
de cada letra deixa bem claro o que deve ser feito, contudo, vamos explicar melhor 
cada uma delas com o exemplo abaixo: 
Uma construtora deseja iniciar uma obra ao perceber o aquecimento da 
economia do país. Antes de tomar qualquer atitude, é fundamental verificar os 
recursos financeiros disponíveis, as documentações necessárias e o possível 
retorno sob investimento. 
Com isso, ela tem em mãos todas as informações para planejar as atividades, 
definir metas e estipular um cronograma adequado. Todos esses itens fazem parte 
do planejamento, que ainda deve considerar o número de profissionais capacitados 
e as ferramentas a serem utilizadas. Os menores detalhes, como a quantidade de 
argamassa empregada na cerâmica, por exemplo, precisam ser estipulados nessa 
hora. 
Na etapa de verificação, é imprescindível detectar os pontos positivos e 
negativos do que foi planejado. Esse é o momento ideal para identificar riscos e 
propor soluções. Em seguida, os trabalhos podem começar sempre seguindo o que 
foi determinado nas etapas anteriores. 
Importante ressaltar que o planejamento pode (e deve) sofrer alterações 
sempre que algo de errado for detectado, já que imprevistos podem acontecer. Por 
isso, a gestão de qualidade em obras não para por aí. É necessário monitorar e 
coletar dados sobre os serviços para manter o controle e agir quando necessário. 
3.7. PLANEJAMENTO DE PESSOAS 
Segundo Netto (1993) é preciso considerar que o sucesso de uma empresa é 
função do seu nível de competitividade, isto é, da atuação competitiva de seus 24 
recursos humanos, daqueles que são agregados durante a sua existência. Portanto, 
se a empresa não mantiver, em seu quadro, as pessoas de melhor nível, os mais 
competentes, recuperando ou dispensando aqueles que não atendam às condições 
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necessárias de qualidade e produtividade, com certeza terá seu desempenho 
decadente, correndo o risco de tornar-se pouco competitiva. 
Na construção de edifícios um grande número de insumos e pessoas 
interagem em atividades desenvolvidas simultaneamente com outras, e 
dependentes de outras tantas que a antecederam; a comunicação é fator vital, na 
qualidade da coordenação deste complexo sistema de produção. Apesar desta 
importância, a comunicação é tratada de maneira extremamente displicente no 
subsetor, sendo responsável por inúmeros casos de patologias e retrabalhos. 
Na obra, predomina a comunicação oral; as ordens são transmitidas por este 
canal na cadeia: escritório – engenheiro da obra – mestre-de-obras – encarregados 
– oficiais – serventes, sem qualquer cuidado de melhoria da comunicação 
interpessoal, por exemplo, através da retroalimentação, e na maioria dos casos 
chegam totalmente deformadas às instâncias que vão executar as tarefas. O 
problema é agravado com a diversidade de termos técnicos utilizados na construção 
de edifícios, com diferenças entre regiões, entre ofícios, e entre a linguagem técnica 
utilizada nos projetos e especificações e àquela criada pelos operários, nos 
canteiros de obras, o que leva à necessidade de um verdadeiro glossário. 
Para obtenção da qualidade, deve-se não só propiciar treinamentos para 
melhoria da comunicação interpessoal, quanto também utilizar outros canais, além 
da comunicação oral, que possibilitem o registro e maior segurança da informação 
(PICCHI, 1993). 
3.8. PLANEJAMENTO DE RISCOS 
A indústria da Construção Civil é um dos setores mais importantes da 
economia Brasileira. Entretanto, é muito dependente de mão de obra. Com isso, 
consequentemente, os acidentes de trabalho nos canteiros de obra apresentam 
números bastantesignificativos. 
Alguns fatores contribuem para a incidência de acidentes no local de trabalho. 
Os sete riscos mais comuns são: 
1. Desorganização: a falta de organização no canteiro de obras oferece 
muitos riscos aos colaboradores. Os problemas se concentram principalmente na 
circulação de pessoas e no armazenamento de equipamentos e materiais; 
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2. Falta de atenção: o canteiro de obras exige muita concentração e foco 
dos colaboradores. Ao se distrair um funcionário pode se ferir ou causar um 
acidente com outro colega de trabalho; 
3. Queda de Materiais: muito comum no canteiro de obras, a queda de 
materiais pode causar acidentes graves. Por isso, é importante lembrar que seus 
colaboradores devem seguir as NRs e utilizar os EPIs e EPCs; 
4. Choques Elétricos: nas tarefas que envolvem energia elétrica, a 
recomendação principal é que: este trabalho seja feito por profissional 
qualificado, com todos os equipamentos de segurança necessários; 
5. Queda de altura: para os colaboradores que exercem trabalho em 
altura acima de dois metros é extremamente importante utilizar equipamentos de 
segurança. Tais como: cintos paraquedistas ou dispositivo de sistemas de 
ancoragem; 
6. Falta de Sinalização: ao sinalizar de maneira correta e clara o seu 
canteiro de obras, você informa aos colaboradores os riscos presentes em cada 
área da construção. Isso pode evitar acidentes. Use e abuse de placas, barreiras, 
fitas zebradas e outros métodos de sinalização; 
7. Manuseio de Ferramentas: muitos acidentes na construção civil 
acontecem porque o colaborador não sabia utilizar uma ferramenta e nem sobre 
os riscos que ela poderia oferecer pelo mal-uso. Treine seus colaboradores e 
tenha certeza de que eles sabem exatamente o que estão fazendo. 
Com isso é de muita importância a execução de um gerenciamento de riscos 
fazendo isso é possível identificar, ainda na fase de planejamento, todos os riscos 
que pode haver no canteiro. Tornando possível tomar ações para evitar problemas 
graves. Com a gestão de riscos é possível identificar ameaças que podem causar 
danos, acidentes e prejuízos para a sua construtora. Tudo isso por meio de uma 
análise física do ambiente. 
Os riscos que você avaliou inicialmente podem ser classificados de acordo 
com o seu grau de gravidade por meio de grupos e cores. 
18 
 
Grupo I (Verde) – Físicos: energias com as quais o colaborador terá contato, 
tais como: ruídos, umidade, pressão, temperatura, entre outros; 
Grupo II (Vermelho) – Químicos: agentes que podem ser inalados pelo 
funcionário, como poeira e vapor; 
Grupo III (Marrom) – Biológicos: bactérias, fungos ou parasitas que podem 
atingir o operário; 
Grupo IV (Amarelo) – Ergonômicos: situações que podem causar desconforto 
no colaborador, como movimentos repetitivos e monotonia; 
Grupo V (Azul) – Acidentes: qualquer fator que coloque o trabalho em riscos 
de acidentes, afetando sua integridade física. 
Essa classificação vai ajudar os colaboradores no cumprimento de cada etapa 
do trabalho. Com ela, todos sabem o risco que cada atividade oferece. 
Com a identificação e a classificação dos riscos feitas deve-se fazer um 
monitoramento contínuo. Essa é a melhor forma de garantir que tudo continue em 
ordem. Como consequência, isso reduz os riscos de acidentes aos quais o 
colaborador está sujeito. 
Esse monitoramento pode ser feito de duas maneiras: 
 Proativo: método que aplica ações preventivas para evitar acidentes. 
Se dá por meio de fiscalizações e vistorias; 
 Reativo: avalia e acompanha incidentes que já aconteceram. 
Simultaneamente, propõe uma solução para evitar que ocorra 
novamente 
3.9. PLANEJAMENTO DE FORNECEDORES 
É comum a adoção de critérios de seleção e avaliação de fornecedores que 
contemplem capacitação técnica, histórico de desempenho, qualidade do serviço, 
prazo para execução das atividades, além das condições comerciais e de 
conformidade legal. 
19 
 
A atividade deve ser exercida de forma permanente e contínua, através de 
várias etapas, entre as quais: Levantamento e pesquisa de mercado, Análise e 
Classificação, Avaliação de Desempenho. Além disso, um relacionamento saudável 
entre comprador e fornecedor é necessário para a saúde duradoura de qualquer 
organização. Em suma, relacionamentos saudáveis com clientes, empregados, 
donos e fornecedores asseguram bons negócios (HUNTER, 2004) 
3.10. ENCERRAMENTO 
Assim como em todas as etapas de um projeto, a organização deve adequar 
a forma de conduzir os processos de encerramento com a natureza de suas 
atividades e os objetivos finais. Isso significa que a maneira de conduzir e as 
ferramentas utilizadas podem não ser as mesmas em todos os casos, mas as 
seguintes etapas são primordiais: 
 Obtenção formal do aceite do cliente/patrocinador do projeto, autorizando 
o encerramento. Esse processo deve ser embasado no As Built(―Como 
Construído‖) ou documento similar, garantindo a aceitação da versão final 
do produto, serviço e/ou resultado entregue; 
 Encerramento de todas as aquisições, assegurando a rescisão de 
quaisquer contratos de fornecimento atrelados ao projeto; 
 Documentação das lições aprendidas e atualização do banco de dados, 
visando gerar informações históricas de suporte para os próximos 
projetos; 
 Arquivamento de quaisquer documentações relevantes do projeto, que 
possam se fazer necessárias no futuro; 
 Aplicação das atualizações apropriadas em ativos organizacionais 
decorrentes do impacto da conclusão do projeto; 
 Avaliação e liberação da mão de obra do projeto no que se refere às suas 
atividades junto ao mesmo. 
Essas ações estão mostradas no esquema da Figura 1. 
20 
 
 
De acordo com a PMKB (2015), os benefícios advindos de um processo de 
encerramento bem feito, são: 
 Resguardar a Organização executora e o Gerente de Projetos de pleitos 
futuros por algum aspecto do produto/serviço/resultado entregue; 
 Manter um relacionamento transparente do Gerente de Projetos e da 
Organização executora com os fornecedores e com os Recursos Humanos 
aplicados no projeto; 
 Documentar e permitir a utilização proveitosa das lições aprendidas e 
demais dados obtidos no desenvolvimento do projeto; 
 Eliminar quaisquer pendências contratuais que possam, de alguma forma, 
gerar gastos futuros para a Organização executora; 
 Alinhar o produto/serviço/resultado do projeto com os ativos 
Organizacionais. 
Isso demonstra o quanto é importante fazer um bom trabalho de 
encerramento, independentemente do porte do projeto. Merecendo atenção como 
qualquer outra etapa e é um dos principais meios de se prevenir contra problemas 
futuros. 
ENCERRAMENTO 
Aceite 
Aquisições 
Lições adquiridas 
Documentação 
Ativos da 
organização 
Recursos Humanos 
Fonte: Autora, 2019. 
Figura 1- Esquema do encerramento de projetos 
 
21 
 
3.11. MONITORAMENTO E CONTROLE 
O monitoramento e controle é a fase mais importante de um projeto, pois é 
ele que realiza todos os esforços necessários para que os parâmetros e resultados 
esperados e planejados sejam devidamente alcançados. O objetivo deste post é 
demonstrar essa importância e indicar as medidas que devem ser tomados para que 
o monitoramento e controle seja feito de forma prática e eficiente. 
O objetivo deste post é enfatizar a importância de se monitorar e controlar 
projetos e o que é preciso ser feito para que o mesmo alcance suas metas. Veremos 
o que é de fato monitorar e controlar um projeto, os aspectos a serem observados, 
sua relação com o planejamento e ferramentas que podem auxiliar nesse processo. 
Monitorar e controlar um projeto é o processo de acompanhamento,revisão e 
ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano 
de gerenciamento. 
Esse monitoramento baseia-se em: 
 Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho; 
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no 
processo. 
 É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, 
principalmente, para: 
 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto; 
 Identificar áreas que exigem atenção especial; 
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios; 
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, 
checklist e contingência prevista. 
Ou seja, é preciso sempre coletar e medir dados com precisão para que os 
mesmos possam ser gerenciados e analisados de acordo com o objetivo do projeto. 
Um erro muito comum em projetos é a ausência de mecanismos de controle e a 
presença de controles frágeis e vagos. 
O controle e monitoramento é tão importante quanto o planejamento, pois é 
nele que avaliamos a situação atual do projeto, se todos os parâmetros 
22 
 
estabelecidos no planejamento estão sendo cumpridos, e caso não estejam, 
determinar medidas corretivas para obter o resultado desejado. 
Para que o controle aconteça de maneira eficiente, é necessário que seja 
executado de forma consistente e periódica seguindo a sequência, definida 
previamente, do projeto, é durante esse acompanhamento que são coletados os 
dados a serem controlados. 
Ao final de cada fase são gerados um ou mais Resultados Principais, os quais 
são analisados de modo a descobrir se o projeto está dentro dos parâmetros 
esperados até o momento. Essas análises são ferramentas fundamentais para 
monitorar cada fase do projeto e determinar, baseando-se nos resultados, as 
medidas corretivas precisam ser tomadas. 
 
23 
 
4. EMPREENDIMENTO ESTUDADO 
4.1. LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO 
A empresa Hösel e Mendonça construções está localizada na Rua Pedro 
Rabione Sacco, nº 513, AP 107, bairro Centro, na cidade de Hulha Negra - RS. A 
Figura 2 mostra a localização da empresa responsável pelo empreendimento. 
 
Fonte: Google Earth Pro, acesso em 05/06/2019 
Figura 2- Localização da Construtora 
O empreendimento habitacional está localizado na Avenida Getúlio Vargas 
1248, centro, na cidade de Hulha Negra – RS (Figura 3). Terá ao final da execução 
um total de 16 apartamentos, em uma torre com 4 pavimentos. Cada apartamento 
terá área de 45m², com dois dormitórios, sala, cozinha e banheiro. 
24 
 
 
Fonte: Google Earth Pro, acesso em 05/06/2019 
Figura 3- Localização do empreendimento 
 A Figura 4, apresenta a implementação da edificação dentro do canteiro de 
obras, assim como a disposição das instalações básicas necessárias no canteiro, 
como: Depósito de Materiais/Almoxarifado, Vestiário e Banheiros. 
 
25 
 
 
Fonte: Autora, 2019. 
Figura 4 - Canteiro de obras 
 
4.2. ESTIMATIVA DE CUSTOS 
 
Para efetuar uma estimativa de custos do empreendimento em questão, 
utilizou-se o orçamento CUB (Custo Básico Unitário). Onde se fazem necessárias 
informações como o CUB do estado, e a área construída, que engloba a área dos 
apartamentos e a área comum do edifício. 
Como o empreendimento possui 16 apartamentos de 45 m² cada, dispostos 
em 4 pavimentos, estimasse a área total construída em 826 m². 
Tabela 1 - Custos da construção 
PROJETO 
Padrão de 
Acabamento 
Custo R$/m² 
R – 1 (Residência 
Unifamiliar) 
Baixo 1445,03 
Normal 1826,32 
Alto 2298,09 
PP (Prédio 
Popular) 
Baixo 1328,45 
Normal 1759,59 
R – 8 (Residência Baixo 1263,48 
26 
 
Multifamiliar) Normal 1521,46 
Alto 1868,64 
R – 16 
(Residência 
Multifamiliar) 
Normal 1480,01 
Alto 1917,88 
Fonte: CUB/RS - SINDUSCON 
Com base nos valores encontrados para o CUB e com a área construída, 
pode-se estimar o custo total do empreendimento. Foi utilizado o valor do CUB PP 
(prédio popular) com tipo de acabamento normal e chegou-se a um valor total 
estimado de R$ 1.453.421,34 para a execução desse empreendimento. 
 
 
 
27 
 
REFERÊNCIAS 
(PMI 2000/ 2004) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI (PMBOK – Guide). 
A guide to the Project management body of knowledge. Syba: PMI Publishing 
Division, 2000. http://www.pmi.org. 
ALDABÓ, Ricardo. Gerenciamento de projetos: procedimentos básicos e etapas 
essenciais. 1ª Edição – São Paulo: Artliber Editora, 2001 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12721:2006. 
Avaliação de custos unitários de construção para incorporação imobiliária e 
outras disposições para condomínios edilícios - Procedimento. Rio de Janeiro, 
2006. 
CAVENDISH, Penny; MARTIN, Martin D. Negotiating and contrating for project 
management in PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE. Principles of project 
management: collected handbooks from the project management institute. Newtown 
Square (USA), PMI, 1997, p. 93. 
Guia PMBOK@, 3º ed., 2004, Project Management Institute. 
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma historia sobre a essência da 
liderança. 17. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 
MATTOS, Aldo Dórea. Como preparar orçamentos de obras. São Paulo, PINI, 
2006. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 
2000. 
MICHAELLIS (2009) o Moderno Dicionário da Língua Portuguesa - "Michaellis", 
editora Melhoramentos, de 2009. 
NBR, ABNT. 12721: 2006. Avaliação de custos unitários de construção para 
incorporação imobiliária e outras disposições para condomínios edifícios. 
PICCHI F.A, AGOPYAN V. Sistemas da qualidade: uso em empresas de 
construção de edifícios. 1993 
28 
 
SOTILLE, M. A. Gerenciamento do escopo em projetos. 2ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2010.