Organizações e Metodos- Levantamento de dados, Padronização de Processos, Formulários, Distribuição do trabalho

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Síntese
PROGRAMA DE ORGANIZAÇÕES E MÉTODOS, ENVOLVENDO:
Levantamento de dados, Padronização de Processos, Formulários, Distribuição do trabalho
Objetivos
Levantamento de dados para estudos:
Entrevistas
Questionários
Observação
Documentação
Padronização de processos:
Manuais
Procedimentos
Implantação
Como registrar as atividades e seus resultados?
Formulários
Como dimensionar uma equipe e dividir o trabalho entre seus elementos?
Levantamento de Informações
Porque levantar dados?
O objetivo do levantamento de dados e informações é reunir os subsídios necessários para analisar problemas ou oportunidades e tomar decisões adequadas aos objetivos estratégicos da organização.
Dados são informações que podem ser comprovadas por qualquer pessoa, referentes a eventos ocorridos ou resultados verificados na organização.
Objetivo x Subjetivo
Dados e informações subjetivas:
Dependem do observador
Cada pessoa pode ter uma percepção diferente da mesma situação
Não podem ser comprovados por outros
Não levam a acordo!
Dados e informações objetivas:
Independem do observador
Pessoas diferentes têm a mesma percepção
Podem ser comprovados por outras pessoas
Permitem que pessoas cheguem a um acordo!
Observar
Sujeito (observador)
Objeto (observado)
Como agregar valor aos dados?
Dados
Informações
Competências
Conhecimentos
Sabedoria
A pessoa (observador) relaciona dados e informações a outros elementos de sua experiência e visão de mundo
Dados são a descrição da experiência como ela é percebida
Informações interpretam a experiência, atribuindo-lhe significado
Conhecimentos permitem fazer previsões e tomar decisões em situações semelhantes
Competências permitem buscar novas informações e construir conhecimento para resolver problemas.
Sabedoria consiste em aprender a usar o conhecimento de modo correto para construir uma vida justa e feliz
À medida que se multiplicam os relacionamentos, o valor dos dados e informações para a pessoa aumenta.
RELACIONAMENTOS
VALOR
Método de Pesquisa-Ação 
Coleta de dados
Diagnóstico
Ação
Avaliação
Informações relevantes sobre a situação em que a empresa se encontra. Fatos, opiniões, indicadores quantitativos, estatísticas.
Identificar as deficiências, indicadas pelos dados obtidos, entre o que é e o que deveria ser 
Planejar e executar as ações que, de acordo com o conhecimento disponível, serão capazes de melhorar as coisas
Novo diagnóstico: quais são as deficiências agora? O que devemos fazer a seguir?
Processo de coleta de dados
Planejar necessidades de dados, de acordo com o processo a ser estudado, o problema / oportunidade e a metodologia de melhoria escolhida;
Escolher instrumentos de coleta de dados a serem usados:
Entrevistas;
Questionários,
Observação direta,
Estudo da documentação,
Desenvolver os instrumentos de coleta de dados e aplicar conforme planejado;
Analisar os dados obtidos, organizar, resumir, documentar;
Avaliar necessidade de dados adicionais e refazer o processo, se necessário.
Entrevistas
Permite obter muitas informações:
Entrevistas podem ser:
Estruturadas: as mesmas questões são apresentadas a todos entrevistados, facilitando comparações;
Não estruturadas: o entrevistador segue um roteiro básico mas pode fazer perguntas adicionais para obter informações mais detalhadas e aprofundar assuntos de interesse, de acordo com as respostas fornecidas pelo entrevistado.
Etapas
Preparação (antes da entrevista, preparar questões e agendar)
Abertura (apresentar-se, obter dados pessoais, criar ambiente propício, pedir autorização para gravar ou anotar)
Condução (obtenção dos dados)
Encerramento (confirmar as informações obtidas, agradecer)
Complementação (depois: registrar e organizar os dados)
Questionários
Permite atingir grande número de pessoas num prazo relativamente curto e a custo reduzido;
Em compensação, o envolvimento das pessoas é superficial, pois a maioria não responde ou responde descuidadamente;
As questões podem ser:
abertas: a resposta é um texto redigido livremente
fechadas: a resposta é escolher uma alternativa ou dar uma nota.
Para aplicar um questionário deve-se:
Definir bem objetivos antes de redigir as questões
Redigir de forma concisa e clara, evitando questões em excesso ou difíceis de entender
Incluir no questionário ou na carta de encaminhamento uma explicação sobre a finalidade da pesquisa e utilização dos dados;
Dar alguma espécie de estímulo ou retorno às pessoas que responderem, na forma de brinde, informações sobre os resultados ou ambos;
Testar o questionário com um grupo de controle reduzido para avaliar se está bem formulado e proporciona os resultados esperados.
Observação direta
É fundamental que a observação direta seja feita em alguma etapa da pesquisa, pois não se pode resolver um problema sem uma experiência mais direta do que está acontecendo.
O ideal é que o consultor ou analista de OSM trabalhe (ou acompanhe o trabalho) durante algum tempo, no setor onde o problema acontece.
Caso isso não seja possível fazer ao menos uma visita ao local, para observação detalhada, seguindo os seguintes passos:
Definir objetivos da visita;
Preparar uma lista de verificação ou “check-list;
Agendar data e hora convenientes, evitando constrangimentos ou surpresas;
Fazer a visita junto com acompanhante que conheça bem o processo;
Confirmar e validar os resultados obtidos, coletando evidências e dando oportunidade para esclarecimentos e justificativas;
Preparar relatório logo ao fim da visita, enquanto as informações estão frescas na memória.
Estudo da documentação existente
Devem ser pesquisados os seguintes documentos, que podem estar na forma de papel ou arquivos de computador:
Manuais, procedimentos, fluxogramas
Planos, diretrizes, 
Relatórios, demonstrativos financeiros
Formulários de processos
Documentação externa:
Artigos, livros, jornais
Relatórios do governo, entidades de classe, etc.
Estrutura da documentação organizacional
1ª linha Requisitos organizacionais
2ª linha Manuais
3ª linha Procedimentos
4ª linha Instruções
5ª linha Registros
Missão, valores, objetivos, visões
Estratégias e responsa-bilidades interfuncionais
Processos interfuncionais
Atividades individuais
Resultados da execução dos processos e atividades
Esta separação nem sempre é observada
Documentação organizacional, manuais e procedimentos
Por que documentar processos?
Para administrar um negócio é preciso ter o controle do desempenho de seus processos, isto é:
Conhecer os processos e especificar como devem ser executados: para isso eles devem ser documentados nos manuais, procedimentos e instruções,
Conhecer os resultados e avaliar o desempenho em relação às metas e padrões, tomando as decisões e ações necessárias: para isso é preciso ter registros operacionais
Padrões operacionais fornecem aos funcionários as informações necessárias para executar o trabalho corretamente, permitindo:
treinamento correto
delegação de autoridade
Para assegurar que toda a documentação em uso está correta e atualizada é preciso dispor de um controle da aplicabilidade da mesma.
Tipos de manuais
Manual de organização
Manual de normas e procedimentos
Exemplo de classificação de assuntos
Manual de procedimentos
00 Gerais
10 Recursos Humanos
20 Suprimentos
30 Finanças
40 Informática
 ... Etc.
10.01 Assistência Médica
00.01 Elaboração de normas
 ... Etc.
 ... Etc.
Conteúdo do procedimento
Cabeçalho (em todas as páginas)
Logotipo
Título
Código
Data
Página__/__
Conteúdo
Finalidade, objetivos
Onde se aplica
Fundamentação: documentos anteriores em que foi baseado
Conceitos básicos: definições
Normas aplicáveis: outras normas e procedimentos que devem ser conhecidos e usados
Procedimentos:
Descrição passo a passo
Fluxograma 
5W1H
Observações
Informações complementares
Numeração das páginas e Anexos
Código
Definiçãode responsabilidades
Etapas para implantação de manuais e procedimentos
Para implantar um procedimento é preciso assegurar que ele seja entendido e praticado pelas pessoas, através das seguintes etapas:
Elaboração com participação dos envolvidos
Apresentação aos gerentes, aprovação oficial -Direção
Treinamento e distribuição
Início da operação
Gradual (ou Paralela): o novo procedimento vai sendo implantado gradualmente,setor por setor
Radical (ou Imediata): todos os setores recebem treinamento e adotam o novo procedimento ao mesmo tempo.
Acompanhamento
Treinamento
Planejar
Objetivos
Metodologia
Material
Local
Horário
Liberação dos funcionários pelos gerentes
Convocação
Executar
Avaliar
Aproveitamento dos alunos 
Desempenho do treinamento
Atuar 
Treinamento complementar
Melhorar treinamento
Acompanhamento
Apoiar a execução das atividades prescritas: resolver dúvidas, dar informações, ajudar.
Verificar conformidade na execução: se os procedimentos são cumpridos corretamente.
Verificar resultados em relação a metas: se os objetivos estão sendo alcançados.
Corrigir falhas: de compreensão, treinamento, capacitação, equipamentos, materiais, ambiente, etc.
Auditoria: avaliação independente para detectar falhas e oportunidades de melhoria.
Identificar novas oportunidades, problemas
Continuar melhorando o processo
Formulários
Formulários
Formulário é o instrumento usado para coletar e registrar dados sobre a execução dos processos
O formulário é constituído de dados, dispostos de uma forma padronizada.
Dados: (conteúdo)
Palavras, números e outros símbolos gráficos
Podem ser:
Fixos: impressos no formulário antes do uso
Variáveis: anotados pelo usuário, segundo procedimento estabelecido
Forma: (estrutura)
Espaços ou campos
Linhas e colunas
Dimensões do meio (papel, ficha, tela, etc.)
Meio
Papel
Digital
Um bom formulário deve:
1. Padronizar as informações usadas nos processos:
 Prevendo campos adequados de acordo com o procedimento operacional 
2. Ser um meio confiável de comunicação entre os responsáveis pelo processo
3. Facilitar o uso e evitar erros na sua utilização;
5. Prever manuseio e arquivamento de acordo com sua finalidade
6. Economizar gastos com material, impressão, armazenagem, equipamentos e tempo de utilização
Etapas da análise de formulários numa organização
Inventário dos formulários existentes
Levantamento do fluxo de trabalho
Processos
Fluxogramas dos processos
Estudo da viabilidade de:
Aproveitamento dos formulários existentes, em sua configuração atual 
Adaptação dos formulários atuais para adequação às necessidades dos processos
Criação de novos formulários, se necessário
Teste dos formulários, para confirmar sua adequação e satisfação dos usuários
Etapas para desenvolvimento e implantação de formulários
Quando forem necessários novos formulários:
Levantamento e análise das necessidades
Caracterização do processo
Informações necessárias
Características de utilização: preenchimento, circulação, arquivamento, usuários, consumo
Elaboração do formulário
Desenho, texto
Tipo de impressão e papel
Procedimentos para preenchimento, uso, arquivo
Confecção de protótipo e teste
Trabalhos da gráfica
Recebimento, treinamento e controle
Registro de formulários em uso (p/ controle do uso)
Ficha técnica de formulários (p/ pedidos à gráfica)
Treinamento dos usuários
Acompanhamento do uso e resultados
Distribuição do trabalho
Objetivos
Distribuir racionalmente as tarefas e atividades entre os funcionários de uma unidade organizacional;
Dimensionar necessidade de pessoal;
Identificar causas de problemas como:
atrasos
ineficiência
erros
conflitos
insatisfações de funcionários
Etapas da análise do trabalho
1. Definir atividades da unidade e detalhar as tarefas de cada uma delas
2. Registrar horas gastas em tarefas e atividades 
3. Montar o QDT
4. Analisar, simplificar, melhorar a distribuição
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
...
Árvore de atividades e tarefas da unidade organizacional
Folhas de registro de horas
Quadro de Distribuição doTrabalho
Relação das melhorias
Detalhamento das etapas
Identificação das atividades e tarefas do setor
Atividade: cada uma das funções da unidade organizacional
Tarefas: rotinas de trabalho que os funcionários da unidade executam para realizar as atividades
Registro das tarefas individuais
Cada funcionário relaciona suas atividades ao longo de uma semana, com o tempo alocado a cada uma
O registro é repetido por várias semanas, para ter-se uma medida significativa da utilização do tempo
Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho – QDT
As tarefas e atividades de todos os funcionários da unidade são resumidas em um quadro, juntamente com as horas por atividade e por funcionário.
Análise da distribuição do trabalho
O consumo de tempo é compatível com as atividades realizadas?
Os funcionários são qualificados, preparados e dispõem dos recursos para as tarefas que desempenham?
A distribuição de tarefas e horas entre os funcionários é equilibrada e compatível com o contrato de trabalho?
Existem possibilidades de eliminar ou simplificar atividades e tarefas, melhorando o atendimento aos clientes internos e externos?
1. Definir atividades e tarefas
Atividades
Caixa
Recebimento de títulos
Serviço de câmbio
Contas correntes
Pagamento de cheques
Recebimento de depósitos
Ordens de pagamento
Talões de cheques
Cheques administrativos
Conferência de assinatura e saldo
Debitar valor do cheque na conta
Guardar o cheque
Tarefas
Passos
Funções da unidade organizacional
A análise da distribuição do trabalho abrange as atividades da unidade organizacional e as tarefas individuais dos funcionários.
2. Registro semanal de tarefas
Unidade ________________________ Período: de _____ a ______
Nome __________________________ Cargo __________________
3. Montar Quadro de Distribuição do Trabalho – QDT 
Obs: Reprodução parcial do quadro 6.3, pág 87 do Araújo. Conferir original no livro.
Referências bibliográficas
ARAUJO, L, Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
CRUZ, T, Sistemas, organização e métodos. São Paulo: Atlas, 1998.
COLENGHI, V, O&M e qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
OLIVEIRA, D, Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1997.
Consultar também site da FNQ (www.fnqu.org.br)
Facilitar a anotação e localização das informações
Espaços adequados às anotações
Distâncias convenientes entre linhas
Seqüência racional de preenchimento e leitura
Disposição de títulos, identificações e numerações para facilitar arquivamento e busca
Realce dos elementos principais e impressão nítida de todo o conteúdo
Facilitar a leitura dos dados
Visibilidade
Legibilidade
Redução da fadiga visual
Prever guarda ou arquivamento de acordo com sua finalidade
Durabilidade
Manuseio 
Evitar ou minimizar tendências de erro no preenchimento e leitura
Agrupar racionalmente títulos e subtítulos (do geral para o particular)
Incluir apenas os títulos e subtítulos necessários
Realçar as partes sem prejuízo do conjunto
Economizar gastos com material, impressão e tempo de utilização
Simplificar os modelos
Evitar cópias desnecessárias
Processo de impressão adequado
Papel adequado.
Segundo Cury:
FUNÇÃO
Corresponde a uma agregação de atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam num único campo especializado de trabalho, devendo, conseqüentemente, para sua maior eficiência, ter o seu desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional específica, sob uma única direção. }Exemplo de uma função simples: compras de material. 
ATIVIDADE
Compreende um agrupamento de uma série de tarefas complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas / ações de cada unidade organizacional, caracterizada pelo consumo de recursos e orientadas para um objetivo definido,de caráter global. Exemplo: a função de compras se decompõe, por hipótese, nas seguintes atividades: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento, adjudicação, diligenciamento, etc.
TAREFA
Entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes aos empregados. Portanto, são as tarefas seqüências de passos predeterminados, indispensáveis à identificação de uma continuidade operativa, limitadas pelas atribuições do executante. Exemplo: a atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de um edital, recebimento de propostas, efetivação do mapa comparativo de preços, etc.
REFERÊNCIA
CURY, A., Organização & métodos – uma visão holística (págs 389 – 403). São Paulo: Atlas, 1995.