ANÁLISE DE MERCADOS E PROJEÇÃO DE CENÁRIOS (1)

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CAPÍTULO 3 – PLANO DE MARKETING 
3.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1.1. Análise futura do mercado, do público-alvo e da concorrência
Segundo Polizei (2005) a análise do mercado tem que demonstrar as condições do cenário para o lançamento de novos produtos ou serviços. Estas condições ajudarão a empresa a definir sua estratégia. 
O planejamento é um processo gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente. (KOTLER, 2005).
A análise do mercado é a verificação do ambiente em que a empresa está inserida e de seus sistemas operacionais, com isso a gerência pode focar em um propósito e determinar os objetivos de sua estratégia empresarial. 
Diante disso, é salutar imaginar que a gestão de negócios, relacionada a venda de automóveis, necessita em grande dimensão de sistemas integrados de gestão e operação. 
Quando a concorrência o cenário competitivo é composto por nove indústrias do ramo de automóveis que concorrem entre si, sendo uma delas, a Autobrás, uma estatal que detém maior parcela de mercado e regulamentação diferenciada. Quanto às demais empresas, são sociedades anônimas de capital aberto, têm características e situações semelhantes, são concorrentes diretas e comercializam apenas carros, assim como a Autobrás. 
A empresa Nº 4 está instalada na região 2, conforme ilustra a figura 1. 
O campo de atuação das empresas concorrentes está dividida em cinco regiões, sendo quatro no mercado interno, denominadas domésticas, e uma no mercado externo, a região 5, denominada zona de exportação. No entanto, a produção e comercialização são restritas apenas às regiões domésticas, pois na zona de exportação, só é permitido comercialização do produto:
Figura 1. Distribuição das regiões geográficas do jogo.
(adaptado de FGV Online, APOSTILA, 2011, p. 22)
No quadro 2, a seguir é mostrado a relação dos principais concorrentes da empresa 4. 
Quadro 2: Principais Concorrentes
	EMPRESA
	LOCALIZAÇÃO
	1
	REGIÃO 1
	2
	REGIÃO 1
	3
	REGIÃO 2
	4
	REGIÃO 2
	5
	REGIÃO 3 
	6
	REGIÃO 3
	7
	REGIÃO 4
	8
	REGIÃO 4
	AUTOBRAS
	Todas as regiões
A empresa 4 no período zero possuia algumas concorrentes que eram as empresas 1, 3 e 8 na Região 2 e 5, 7 e 8 na Região 4, além da Estatal Autobrás. A seguir é mostrado na figura 2, a ação comercial das empresas distribuídas conforme representação a seguir:
Figura 2. Estimativas de Market-share empresas no mercado de automóveis
(adaptado de FGV Online, RESULTADOS, 2011)
O mercado está a caminho da desregulamentação pelo governo e a partir de então, todas as empresas podem comercializar em qualquer região geográfica, com o preço que lhes for conveniente aplicar.
3.1.2. Previsão de participação no mercado
De acordo com Sandroni (2007) market share é a participação da empresa no mercado, ou ainda, a participação das vendas no mercado de um determinado produto. 
O market-share da empresa 4 está assim descrito:
Região 2 = 18,65%
Região 4 = 9,62%
A empresa ao adquirir uma das estatais vendidas da Autobrás, pode agir muito bem na Região 4 como forma de aumentar suas vendas e rendimentos. 
A questão estratégica é que com a aquisição da fábrica da região 4 podemos ter um incremento de mais 9.000 carros. 
A participação de mercado da empresa Autobrás nessa região é de 32,39%, o que nos possibilita um ganho expressivo em market-share através da aquisição dessa estatal. 
 3.1.3. Construção da matriz BCG
O Boston Consulting Group, chamado matriz BCG, define quais mercados são atrativos à entrada de novos investimentos, combinando os principais fatores de análise: crescimento e participação de mercado. (POLIZEI, 2005), 
A matriz BCG define que a empresa deve estabelecer a posição de cada um de seus negócios, em uma escala que combine crescimento com participação de mercado. 
A empresa 4, definindo a compra de uma empresa na região 4, cumpre uma posição de Estrela, visto que sua participação de mercado aumenta e seu crescimento é ampliado pela expansão territorial de atuação. 
A seguir é mostrado na figura 3 a posição da Empresa 4 dentro dos parâmetros da matriz BCG. 
CRIANÇA PRODÍGIO
ESTRELA
• 
Empresa 4
ABACAXI
 VACA LEITEIRA					(+) Crescimento
(-)									 (+) 
Part.									 Participação
					(-) Crescimento
A empresa 4 encontra-se como Estrela no quadrante da matriz BCG indicando maior participação de mercado e maior crescimento. Com isso, apresenta melhor balanço nas entradas e saídas de capital, os seus produtos e serviços apresentam, portanto, lucro. 
 
3.1.4. Análise dos 4Ps – preço, praça, produto e promoção 
• Preço
A empresa pode comercializar em qualquer uma das regiões geográficas, desde que faça os investimentos necessários em serviço comercial. Esse investimento, deve ser de no mínimo de $ 5.000.000,00 na região doméstica e $ e 20.000.000,00 na região de exportação.
Serviços comerciais são fundamentais para a melhoria da atratividade dos produtos e constituem a construção de novos pontos de vendas, melhoria dos já existentes, e impacto direto na comissão dos vendedores. 
Essas variáveis têm influência direta na atratividade do produto versos demanda de mercado, pois estão diretamente ligadas a valores percebidos pelo consumidor.
Cada região do BS ONLINE, possui maior sensibilidade à determinadas variáveis de Marketing:
Região 1 é mais sensível ao preço de venda
Região 2 é mais sensível ao progresso técnico
Região 3 é mais sensível ao serviço comercial
Região 4 é mais sensível à propaganda
A diretoria de Marketing e Comercial da Empresa 4, define os preços de comercialização do produto para as diferentes regiões em que a empresa decidir comercializar. 
O preço de venda, exerce influência no mercado consumidor no mesmo período da tomada de decisão.
Com relação a nova região que a Empresa 4 pretende vender seus produtos os preços de venda concorrentes podem ser analisados na seguinte comparação:
Quadro 3: Preço de venda da unidade automóvel 
	CONCORRENTE
	PREÇO
	Empresa 2
	12.400
	Empresa 3
	11.900
	Empresa 5
	12.900
	Empresa 6
	13.000
A Empresa 4 querendo atuar numa nova região, pode em estimativa compartiva trabalhar com uma promoção inicial de seu produto vendido a 12.650,00. Com isso estará sendo competitivo no mercado principalmente com a duas maiores concorrentes nessa região que correspondem as Empresas 5 e 6 respectivamente. 
• Praça
Segundo Polizei (2005) consiste na exata comparação e posicionamento do conceito a ser definido perante os já disponíveis no mercado e na concorrência ativa. 
A atratividade do produto da Empresa 4 sobre o mercado consumidor, depende desses investimentos, que podem variar ao longo do tempo e seus efeitos possuem diferentes influências e não impactam apenas no período subseqüente, podendo manter-se durante vários períodos.
• Produto 
O principal e único produto são unidades automotivas. 
Os principais fatores que exercem influência direta na atividade comercial são: 
A demanda de mercado; apresenta diferentes tendências de crescimento e efeitos sazonais. Essas demandas, ou foram atendidas pelas empresas concorrentes que atuam na região ou pela importação de veículos.
A previsão de venda é um fator que deve ser realizado com muito critério, pois não basta haver demanda de mercado e possuir um produto atrativo, se não houver disponibilidade para entrega. A limitação de pedidos fica restringida à capacidade fabril.
A seguir é mostrado no quadro 4, a seleção do mercado-alvo pela preferência do consumidor.
• Empresa 6
• 
Empresa 4
• Empresa 2
• Empresa 5
• Empresa 3				(+) Custo/benefício
	(-)								 (+) Estilo	
Estilo
			
 			 (-) Menor custo benefício
O produto da empresa 4 é bem aceito pelo consumidor devido a qualidade, tecnologia e disponibilidade de entrega. 
• Promoção
A pomoção consiste em se fazer marketing, correponde as ferramentas de promoçãode vendas (propaganda, relações pública, marketing direto e venda pessoal). 
Os investimentos em serviço comercial estão diretamente relacionados à força de venda de uma determinada Região. Constituem a construção de novos pontos de venda, melhoria dos existentes e também é direcionado para os vendedores, no que diz respeito à melhoria das comissões.
No segundo período, investimos $ 5.000.000 nas Regiões 2 e 4, pois a Empresa 4 tinha idéia de estar perdendo pedidos pela falta de pontos de vendas ou falta de estímulo aos vendedores. Na verdade, esta dificuldade estava relacionada à limitação da capacidade produtiva.
Com a aquisição da segunda fábrica, o foco fica acargo de atuar com foco na região 4 a pricípio. Outro importante diferencial é com maior capacidade produtiva na Região 4, podemos atuar na região 5 onde há grande demanda por vendas à vista, o que favorece o recebimento de um percentual de 5% acima do preço do produto, aliado a preços mais atrativos.
3.1.5. Estratégia de posicionamento de mercado 
As trajetórias presumidas para a evolução da economia ao longo do horizonte de estudo do presente plano estratégico reúnem elementos de cenários de crescimento sustentado. 
Conforme menciona Morais (2005) cenários são ferramentas para ajudar a fazer projeções num mundo de grandes incertezas. Esta é sem dúvida uma das etapas mais importantes do planejamento estratégico. 
Percebe-se que os cenários são os diversos comportamentos das variáveis externas que afetam direta ou indiretamente a empresa.
A seguir é mostrado a caracterização dos cenários da Empresa 4:
Quadro 5: Caracterização dos cenário da Empresa 4
	Variáveis do Macroambiente
	Cenário A
	Cenário B
	Cenário C
	Dinâmica da economia mundial
	Recuperação e dinamismo
	Crescimento moderado
	Recuperação
	Inserção externa da
região
	Ampla e intensiva integração competitiva
	Ampla
integração
	Integração controlada
	Distribuição 
de renda
	Relativa melhoria e novas classes
	Leve 
melhoria
	Melhoria significativa
	Dinâmica 
da economia 
	Superação e crescimento elevado
	Superação da crise e crescimento sustentado
	Pare 
e
 siga
Em todos os períodos temos demanda crescente por produtos. Para o próximo período admite-se que crescerá à taxa de 2.0% nos cenários A e B, já no cenário C considera-se a economia estacionária. Ao longo do horizonte decenal, os cenários formulados são sintetizados nas taxas de evolução da economia na tabela 1 a seguir:
Tabela 1: Cenários Macroeconômicos
	CENÁRIOS
	2002/2007
	2007/2012
	2002/2012
	A
	4,8%
	6,3%
	5,5%
	B
	4,1%
	5,0%
	4,5%
	C
	2,0%
	3,0%
	2,5%
O cenário B será adotado como referência. Os cenários A e C compõem o pano de fundo para as projeções de mercado ditas “mercado alto”. Em relação ao ciclo anterior, quando se trabalhou com um único cenário (referência), as diferenças principais são as incorporações dos elementos de crise que determinam o comportamento da economia no curto prazo. 
Levando em conta o crescimento populacional, o que favorece muito o comércio de veículos automotores, além de que há uma significativa evolução do poder aquisitivo da população nas diferentes esferas sociais.
Em vista disto, a Empresa 4 poderá adquirir um posicionamento sustentável se posicionando no mercado como uma empresa que valoriza o cliente. 
3.1.6. Previsão de vendas para os próximos seis períodos. 
Segundo Polizei (2005) a previsão de vendas é elaborada por meio de relatórios de vendas; pesquisa de mercado concorrente; opinião de especialistas e análise de séries de tempo. 
A relação ao líder de mercado, a Empresa 4 apresenta os seguintes dados em relação as regiões onde atua. 
Gráfico 1: Market Share
Percebe-se que o aumento da participação de mercado pela Empresa 4 é substancial principalmente apresentando aumento na região 4 onde iniciou suas atividades depois da compra de uma nova empresa. 
As estimativas de venda para a Empresa 4 são as seguintes:
Tabela 4: Previsão de potencial de mercado 
	Classe social
	Estratificação
	Potencial
	Resultado
	Volume
$
	A1
	1%
	40%
	0,4%
	728.000
	A2
	5%
	35%
	1,75%
	3.185.000
	B1
	9%
	30%
	2,7%
	4.914.000
	B2
	14%
	20%
	2,8%
	5.096.000
	C
	36%
	5%
	1,8%
	3.276.000
	D
	31%
	1%
	0,3%
	546.500
	E
	4%
	0%
	0%
	0
	TOTAL
	100%
	-
	9,75%
	17.745.500
A coluna potencial previsto apresenta previsões baseadas em dois fatores: preferência pela Empresa 4 e renda, baseada em classe social. 
A empresa 4 adotou o monitoramento do fluxo ao longo de toda a cadeia nas regiões por onde atua, transferindo produtos acabados de forma eficiente, reduzindo os custos de transportes. Entretanto, há um período com entrega parcial, resultando no nivelamento dos estoques nos centros fabris e dos centros comerciais nas outras regiões. Assim, é fortalecida a percepção de que as informações e suas análises, são elementos de grande importância funcional, ao favorecerem:
Previsão de vendas aos períodos seguintes;
Exigência do monitoramento dos volumes e custos de armazenagem, que impactou, por períodos no fluxo de caixa negativamente;
Eficiência no time de compra de matéria prima quando ofertados através do mercado;
Criações de cenários, positivos e negativos, nas aquisições e produção, sempre incluindo as movimentações de processos da empresa líder do mercado;
Projeção e direcionamento positivo para comercialização na região cinco.
3.2. ESTRATÉGIA 
3.2.1. Definição de conceitos da empresa – missão, visão, valores 
Toda organização tem uma missão, ela pode ainda não estar definida e mesmo assim existir. Para isso, é necessário que exista um alto grau de identidade das pessoas para com ela e com a organização, ou seja, missão, valores e princípios que devam entrar no inconsciente organizacional. 
Para Morais (2005) missão é a vocação da empresa. Uma expressão que gera o princípio e a finalidade da empresa, traduzindo a razão de ser da empresa. 
A missão da Empresa 4 é:
“Ser a reconhecida e ter a preferência dos clientes”. 
Morais (2005) cita que a visão é uma declaração do que a organização deseja se tornar no futuro. È o principal objetivo a ser alcançado.
Com base nessa afirmação a Visão da Empresa 4 possui a seguinte visão:
“Através da sustentabilidade, inovação, tecnológica, e qualidade no atendimento aos clientes hoje, encontramos as soluções de que precisamos para enfrentar os desafios de amanhã. Com a tecnologia, surgem oportunidades, para o crescimento dos negócios nos mais diferentes mercados.
3.2.2. Análise SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
Polizei (2005) cita que a análise SWOT é uma ferramenta integrante do planejamento estratégico e fundamental para o plano de markting. 
Segundo Morais 
A análise SWOT da empresa 4, apresentou as seguintes forças e fraquezas; descritas na tabela 5, a seguir:
Tabela 5: Forças e Fraquezas da Empresa 4
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	- Funcionários altamente especializados na função
- Lealdade dos clientes;
- Marca do produto é reconhecida;
- Conveniência na pronta entrega.
Empresa investe em inovação de seu produto; 
Liquidez 
Garantia de benefícios básicos a seus colaboradores; 
Excelente capacidade produtiva, com a compra de uma fábrica Autobrás;
Investimento contínuo em marketing e propaganda; 
Política de preço controlada de acordo com concorrência.
	Capacidade produtiva limitada;
Alto custo produtivo, por conta da capacidade instalada;
Gestão de estoque ineficiente (alto estoque); 
 Falta de posicionamento no mercado.
- Vendas relativamente estáveis, sem crescimento aparente. 
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	- Expansão de mercado aumento de capacidade produtiva. 
- Novos desenvolvimentos técnicos.
- Inovação de produto.
- Posicionamento de mercado com sustentabilidade. 
	- Market Share muto disputado pela concorrência. 
- Entrada de novos concorrentes. 
- Altopoder de barganha pelos concorrentes
-Disputa por novos clientes
- Altos juros de empréstimos. 
Pela análise de SWOT da Empresa 4, percebe-se que ela necessita de uma plano de marketing com estratégia voltada ao posicionamento no mercado para poder agregar valor à empresa, prevalecendo-se dos pontos fortes para obter vantagens no aproveitamento das oportunidades. 
Como o foco na qualidade e na sustentabilidade poderá obter um posicionamento que releve a parcela de mercado ou seja, sua posição no Market Share. 
A empresa otimizou investimentos em pesquisa e desenvolvimento, visando ser inovadora, buscando a cada período o aumento da atratividade, conquista de mercado e corresponder aos objetivos traçados. 
No que tange às fraquezas, a Empresa 4 desenvolveu estratégias para ultrapassá-las e aproveitar as oportunidades. Em relação à gestão ineficiente de estoque, passou a investir mais em serviços comerciais e a praticar menores preços. Da mesma maneira, em relação ao custo de produção, a Empresa 4 investiu mais na área de recursos humanos e progresso técnico.
3.2.3. Definição de objetivos estratégicos, indicadores e desdobramentos 
3.2.4. Posicionamento estratégico 
3.2.5. Modelo das cinco forças de Porter 
3.2.6. Análise da cadeia de valor de Porter 
REFERÊNCIAS
COBRA, Marcos; Marketing Básico; Editora Atlas, São Paulo, 2003.
KOTLER, Phillip; Marketing, Editora Atlas; São Paulo, 2005. 
MORAIS, Roberto Tadeu Ramos; Planejamento Estratégico; Editora Fundo de Cultura, 2ª edição, 2005. 
POLIZEI, Éder; Plano de Marketing; Editora Thomson, São Paulo, 2005.