2 - Apostila de Administração geral

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APOSTILA 
DE 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
E 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
Amigo(a) concurseiro(a), essa apostila foi elaborada de forma objetiva, de modo que você possa ir para a 
prova e acertar às questões. Para um estudo mais aprofundado da Administração recomendamos as 
leituras dos livros indicados nas sugestões bibliográficas, mas como o seu objetivo é a aprovação na UFF 
colocamos nesta apostila os principais assuntos na visão dos autores indicados pela nossa banca. Aliás, 
percebemos que a banca COSEAC colocou assuntos aleatoriamente, de forma idêntica a que bancas de 
outros concursos de Universidades Federais colocaram, inclusive em 2016, e “soltou” sugestões 
bibliográficas, sem uma sequencia lógica, diferentemente dos seus últimos concursos (concursos de 
2013/14 e 2015). Por exemplo, do livro do Augustinho Paludo, o que está explicitamente citado, no novo 
conteúdo programático, é um pouco de AFO (mas essa parte na verdade não é de Administração Geral, 
mas de Noções de Administração Pública) e um pouco de Controle, que também é o único assunto 
explicitamente citado no livro do Peter F. Drucker. 
Primeiro faremos uma introdução, colocando os conceitos principais, e em seguida começaremos nosso 
estudo falando das Teorias da Administração (assunto que certamente terá questão, ou questões, na 
prova). Teorias estas explicitamente abordadas nos livros do Idalberto Chiavenato e do Djalma de Pinho 
Rebouças de Oliveira. E neste assunto outro problema para complicar um pouco mais o estudo do 
candidato: os autores citados tem visões diferentes sobre estas teorias. 
“Críticas” à parte. Faremos o estudo na visão dos autores sugeridos pela banca. 
 
Ideias e Conceitos Fundamentais 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da 
explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o 
crescimento das organizações faz com que elas se tornem complexas e sem fronteiras. 
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização de 
forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e controle. O ato 
de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da 
organização bem como de seus membros. 
A administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração 
está correlacionado, direta ou indiretamente, com os acontecimentos passados, bem como todos os 
assuntos da administração apresentam alguma forma de interligação. 
Segundo Djalma Oliveira, podemos definir que a Organização é a instituição legalmente constituída, com 
a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou para os consumidores do 
mercado em geral. 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins 
desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações. Portanto, 
uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços). 
 
 
 
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 Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de 
organização. Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto 
de objetivos). 
Além de objetivos e recursos, as organizações tem dois outros componentes importantes: processos de 
transformação e divisão do trabalho. 
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo é 
um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, 
como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. 
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da 
especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém 
conseguiria fazer sozinho. 
Funções da administração 
São quatro as principais funções da administração: 
a) Planejamento 
É a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer 
resultados - objetivos e metas - a serem alcançados pelas organizações e de delinear ações - estratégias - 
para alcançar estes resultados, bem como estabelecer leis e normas - políticas - que servem de sustentação 
a esse procedimento administrativo. 
O planejamento é a função inicial do processo administrativo nas organizações. E o planejamento que 
orienta todas as atividades subsequentes da realidade administrativa das organizações. Entretanto, não se 
deve considerar a função planejamento como a mais importante - todas as quatro funções são importantes 
mas a função que indica a direção a ser consolidada pela organização, no desenvolvimento de suas 
atividades administrativas. 
b) Organização 
É a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um 
sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos abordados, visando alcançar os resultados 
estabelecidos no planejamento (este caso trata-se da função administrativa e não da organização no 
sentido de uma Instituição). 
 
 
 
 
 
 
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c) Direção 
É a capacidade e habilidade administrativa de supervisionar e orientar os recursos - humanos, financeiros, 
tecnológicos, materiais, equipamentos - alocados nas atividades das organizações, visando otimizar o 
processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos no planejamento. 
d) Controle 
É a metodologia administrativa que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, 
procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar com 
informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para 
assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. 
Níveis da Administração 
São três os níveis da administração nas organizações, os quais estão interligados aos níveis decisórios, 
conforme apresentado na figura abaixo: 
 
Nível estratégico - é o que consolida a interação entre os aspectos internos ou controláveis e os aspectos 
externos ou não controláveis das organizações. 
Nível tático - é o que trabalha com determinada área de resultado e não com toda a organização. É o que 
menos contribuiu para o desenvolvimento de metodologias e técnicas administrativas porque o está no 
meio de campo entre os níveis estratégico e operacional. 
Nível operacional - é o que formaliza, principalmente através de documentos escritos, os processos 
administrativos estabelecidos para o desenvolvimento das organizações. 
 
Fatos de Influência da administração 
São três os fatores de influência da administração nas organizações: 
a) Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que foram empregados. 
É a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus 
recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente 
é a organização. 
 
b) Eficácia: comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. É a palavrausada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos 
objetivos, mais a organização é eficaz. 
 
c) Efetividade: é a relação equilibrada e otimizada entre os resultados alcançados e os objetivos propostos 
ao longo do tempo pelas organizações. 
 
 
 
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A Organização e o Enfoque Sistêmico 
Na sociedade moderna aparecem problemas de natureza intrinsecamente complexa, causados pela 
interação de diferentes fatores, que nas décadas anteriores eram inexistentes, tais como: grandes 
concentrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, ecologia, educação, evolução 
tecnológica avançada, catástrofes naturais ou causadas pelo homem, dentre outros. 
 
Tais aspectos constituem a complexidade da situação contemporânea para os administradores das 
organizações públicas e privadas, influenciando em suas decisões. Vale dizer que a ferramenta para 
enfrentar a complexidade consiste no enfoque sistêmico, também chamado de pensamento sistêmico. Esse 
novo pensamento possibilita: 
 Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos; 
 Organizar soluções para problemas complexos. 
 
O pensamento sistêmico complementa e integra teorias especializadas através de sua nova ótica, 
interpretação e soluções para enfrentar os problemas complexos. O enfoque da administração científica, 
que veremos mais adiante, se preocupava mais com a eficiência fabril do que com o desempenho da 
organização. Todavia, a administração que focar em enfrentar aspectos de eficiência sem considerar as 
implicações da poluição, do comportamento humano, dentre outras, irá estabelecer mais problemas ao 
invés de resolvê-los. 
 
O enfoque sistêmico tem como base a ideia de sistema, que consiste: em um todo complexo ou 
organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. 
 
Um sistema é um todo que funciona como todo, devido à interdependência de suas partes. 
O enfoque sistêmico é um sistema de ideias, que pode ser entendido como filosofia ou forma de produzir, 
interpretar e utilizar conhecimentos, podendo ser aplicado em todas as áreas da atividade e do raciocínio 
humanos além de ser um método de resolver problemas e organizar conjuntos complexos de 
componentes. 
 
Através do enfoque sistêmico, o administrador adquire uma visão integrada das organizações e do 
processo administrativo além de ser uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados. 
 
Evolução das Organizações 
Vamos fazer uma análise de como as organizações evoluíram ao longo do século XX, procurando expor 
os principais indicadores internos, quais as mudanças que elas sofreram e o impacto dessas 
transformações. 
 
Numa síntese, podemos afirmar que as grandes organizações, ao longo do século XX, por sua própria 
dinâmica, na busca de um padrão de efetividade, têm evoluído, passando pelas seguintes modelagens: 
• tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático, típico do design do 
legado de Taylor e Fayol, principalmente; 
• moderna: caracterizada por um quadro sistêmico, comportamental, orgânico, oriundo da arquitetura 
behaviorista, fortemente influenciada pelas ciências do comportamento; 
• Contemporânea: erigida sob a influência de tempos mais turbulentos, com a globalização, a estonteante 
taxa de crescimento da tecnologia, o acirramento da concorrência, para melhor agradar aos clientes, 
obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os empregados, para 
poderem atingir, enfim, a excelência empresarial. Nesse cenário, emergem soluções adhocráticas, 
participativas, horizontais. 
 
 
 
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TGA 
Após os conceitos iniciais abordados acima para o estudo da Administração vamos agora falar das 
Teorias da Administração, estudadas nos livros de Teoria Geral da Administração (TGA), que é um 
assunto de elevada importância no estudo e na prática da administração das organizações. 
O Djalma de Oliveira assim conceitua: “Teoria Geral da Administração é o conjunto de princípios e 
conhecimentos disseminados e comuns à prática administrativa quanto às atividades de planejamento, 
organização - estruturação direção, avaliação e de melhor interação entre os profissionais envolvidos, 
proporcionando otimização dos resultados das organizações.” 
Segundo o autor, a TGA é formada por Escolas das Administração, e nestas ficam alocadas as Teorias da 
Administração, conforme veremos no quadro a seguir. 
Escola da Administração é a consolidação da concepção técnica e de conhecimentos inerentes a um 
conjunto de assuntos administrativos homogêneos, decorrentes da influência de uma ou mais teorias da 
administração. 
Teoria da Administração é o conjunto de conhecimentos e práticas resultantes de estudos - planejados ou 
não e que geram instrumentos administrativos, com maior ou menor aplicação pelas organizações ao 
longo do tempo. 
Escola 
Clássica 
Escola 
Burocrática 
Escola 
Humanista 
Escola 
Sistêmica 
Escola 
Quantitativa 
Escola 
Contigencial 
Escola 
Moderna 
 Teoria da Administração 
Científica 
 
 Teoria do Processo 
Administrativo 
 Teoria da 
Burocracia 
 Teoria das Re- 
Lações Humanas 
 Teoria Compor- 
tamentalista 
 Teoria 
Estruturalista 
 Teoria do 
Desenvolvimento 
Organizacional 
 Teoria de 
Sistemas 
 Teoria 
Matemática 
 Teoria da Ad- 
ministração 
por Objetivos 
 
 Teoria da 
Contingência 
 Teoria da 
Administração 
por processos 
 Teoria da 
Excelência 
das 
Organizações 
 
Escolas e Teorias da Administração – Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira 
Segundo Djalma de Oliveira a distribuição das teorias da administração entre as escolas não seguiu uma 
ordem cronológica de eventos, mas sim uma lógica de melhor alocação dos assuntos para o estudo e o 
entendimento conceitual e prático da administração nas organizações. E, ainda, que algumas das teorias 
da administração podem ser alocadas em mais de uma escola da administração. 
Já Idalberto Chiavenato não fala em “escolas”, mas em “abordagens” e além de não citar algumas das 
teorias acima coloca algumas em abordagens distintas ou mesmo com outro nome. 
Abordagem 
Clássica 
Abordagem 
Humanística 
Abordagem 
Neoclássica 
Abordagem 
Estruturalista 
Abordagem 
Comportamental 
Abordagem 
Sistêmica 
Abordagem 
Contingencial 
 Administração 
Científica 
 Teoria Clássica 
 
 Teoria das 
Relações 
Humanas 
 Teoria Neoclássica 
 Administração por 
Objetivos (APO) 
 Burocracia 
 Teoria 
Estruturalista 
 Teoria 
Comportamental 
 Teoria do 
Desenvolvimento 
Organizacional 
 Teoria da 
Informação 
 Teoria 
Matemática 
 Teoria de Sistemas 
 Teoria da 
Contingência 
Abordagens da Administração – Idalberto Chiavenato 
Falaremos agora de cada uma das teorias citadas pelos dois autores. 
 
 
 
 
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Teoria da Administração Científica 
A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas. O 
nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas 
da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis 
aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. 
O principal idealizador da Teoria da Administração Científica foi Frederick Winslow Taylor. Taylor teve 
inúmerosseguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira 
revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi 
eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de 
produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não 
empiricamente. 
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais, ficavam 
vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e erro. Os 
gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho não era padronizado, Taylor 
acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a Administração 
Científica buscou a melhoria da eficiência e da produtividade. 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de se 
fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era 
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de se 
fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se executar uma tarefa, “os 
funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho”. 
A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida 
fadiga humana. 
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma inteligente, a 
Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir 
desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. 
Resumindo a preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de 
eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do 
trabalho do operário. 
Para Chiavenato, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram: 
1. Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benigna inspirada nos modelos militares. 
O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suma, o gerente deve pensar e 
mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o plano. 
2. Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor maneira 
de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem questioná-lo. 
3. Mão-de-obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão-de-obra, ou seja, a mão contratada 
sem qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a 
empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte. 
4. Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, 
havia um acordo tácito baseado na segurança e permanência no emprego. As empresas davam uma 
 
 
 
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sensação de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsível e o destino de cada 
empresa no futuro ainda mais previsível. 
Segundo Djalma de Oliveira as principais contribuições da Teoria da Administração Científica para a 
melhoria da administração das organizações são: 
a) Contribuição direta para a maior eficiência nos processos produtivos, incluindo a redução dos custos 
de produção; 
Isso porque Taylor considerava que a administração das organizações deveria se basear na divisão do 
trabalho e na especialização, na existência de supervisores que acompanhassem os trabalhos de cada área, 
na padronização de ferramentas e instrumentos de trabalho, na ideia de tarefa associada a prêmios pela 
sua execução adequada, pelo estabelecimento de rotinas de trabalho, bem como pelos cálculos básicos 
para determinação dos custos de produção das organizações. 
b) Não implicou, na maior parte das vezes, em maior carga horária e, muito menos, em piores condições 
de trabalho; 
c) Em um contexto mais amplo, contribuiu para a evolução das comunidades onde as fábricas se 
localizavam; 
d) Contribuição direta para a estruturação e a aplicação dos princípios da administração. 
e) Contribuição para a estruturação dos objetivos a serem alcançados e dos resultados efetivos 
Principais críticas 
A seguir, são apresentadas as principais críticas e que foram efetuadas, em momentos diversos, para a 
Teoria da Administração Científica: 
a) Elevado enfoque nos aspectos da estruturação e da execução das tarefas, esquecendo as questões 
humanas 
b) Possibilidade efetiva de maior nível de ansiedade ocupacional 
c) Desqualificação das tarefas que exigiam criatividade e elevada especialização e competência 
d) Inadequada interação entre produtividade e motivação 
e) Consideração da questão salarial como o principal fator de motivação 
f) Bom funcionário era sinônimo de profissional com elevada especialização 
g) Aumento das tensões pessoais e sociais 
h) Esquecimento de que o indivíduo é um ser humano, social e inteligente 
i) Não considera os aspectos informais e os aspectos externos das organizações 
j) A Teoria da Administração Científica não apresenta comprovação científica 
 
Teoria Clássica (ou Teoria do Processo Administrativo na visão do Djalma Oliveira) 
A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser 
eficiente. 
 
 
 
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O contexto da Teoria Clássica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que dependem 
de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo (hierarquia) e 
buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especialização das atividades essenciais da empresa em 
torno de sua tarefa principal e terceirização das demais. Nesse contexto, a função da administração 
vislumbrou um aumento de sua importância. 
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem 
sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que 
rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. 
Aliás, em seu livro, Djalma de Oliveira aborda essa teoria com o nome de “Teoria do Processo 
Administrativo”, mas realça que ela ainda recebeu outros nomes: Teoria Anatômica, Teoria 
Administrativa e Teoria do Enfoque Funcional 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um 
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor 
atual. 
Fayol estabeleceu que toda e qualquer organização deve ter um conjunto de funções, as quais fazem as 
organizações funcionarem de maneira adequada. 
Essas funções orientam o estabelecimento de um conjunto de responsabilidades dos executivos das 
organizações. 
E, para que os executivos das organizações possam realizar as suas responsabilidades adequadamente e as 
funções das organizações sejam consolidadas na plenitude, é necessário que um conjunto de princípios de 
administração das organizações seja respeitado. 
Fayol identificou seis funções das organizações: técnica, comercial, financeira, de segurança, de 
contabilidade e de administração. 
 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração 
como uma função distinta das demais funções da empresa, a mais importante, e também apresentou cinco 
funções para a administração: 
Planejamento (previsão): prever o futuroe traçar um plano de ação no médio e longo prazo. 
Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o empreendimento. 
 
 
 
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Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa. 
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado. 
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são 
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas funções de 
comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função direção, resultando no 
PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Fayol estabeleceu 14 princípios da administração, os quais devem proporcionar a devida sustentação 
para as atividades administrativas nas organizações. 
Princípios da administração na visão de Idalberto Chiavenato 
 
Princípios da administração na visão de Djalma de Oliveira 
 
Divisão do trabalho 
• Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização 
das funções e separação dos poderes. 
 
Autoridade e 
responsabilidade 
• Autoridade é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. Responsabilidade 
 é o que deve ser executado, que acompanha o exercício da autoridade. 
 
Disciplina 
• Respeito aos acordos estabelecidos entre a organização e os seus trabalhadores 
 e prestadores de serviços. 
 
Unidade de comando 
• Cada trabalhador deve ter apenas um supervisor. 
 
Unidade de direção 
• Deve existir um só chefe e um só programa para um conjunto de operações 
 que visam ao mesmo objetivo ou resultado. 
Importância do 
interesse geral 
 
• Subordinação do interesse individual ao interesse geral. 
 
Remuneração 
• A remuneração deve ser realizada de forma equitativa, e com base tanto em fatores 
 internos quanto externos à organização. 
 
 
 
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Centralização 
• A concentração de poderes de decisão no chefe deve também considerar sua 
 capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. 
 
Hierarquia 
• Autoridade e responsabilidade estabelecidas de cima para baixo nas organizações. 
 
Ordem 
• Um lugar para cada pessoa ou coisa e cada pessoa ou coisa em seu lugar. 
 
Equidade 
• Tratamento igual para as pessoas iguais, não excluindo a autoridade e o rigor, 
 quando necessários. 
 
Estabilidade do pessoal 
• Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. 
 
Iniciativa 
• Capacidade de criar situações e ações que facilitem a execução de tarefas. 
 
União e harmonia 
• Desenvolvimento e manutenção da união e da harmonia dentro das equipes de 
 trabalho da organização. 
 
Ao longo do tempo, esses 14 princípios tiveram suas descrições ampliadas e ajustadas à realidade das 
organizações. 
De qualquer forma, como estruturação inicial foi inquestionável a contribuição desses princípios para 
facilitar a aplicação da administração pelas organizações. 
Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em 
Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas 
administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias 
compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador 
manipular, os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança. Contudo, em uma 
era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida, 
inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. 
 
Teoria da Burocracia 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por voltada década de 1940, adotando-se as 
concepções formuladas anteriormente pelo economista e sociólogo Max Weber. Segundo essa teoria, a 
burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na adequação dos meios aos objetivos 
(fins) pretendidos - a racionalidade, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses 
objetivos. 
Max Weber publicou um livro denominado "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", no qual 
afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista se originou da "ética 
protestante": o trabalho árduo e o ascetismo proporcionando a poupança e reaplicação das rendas 
excedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo. 
Para o autor, o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de 
racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países 
protestantes. 
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada vez 
mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo do Modelo 
 
 
 
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Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma administração 
mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da produção. 
Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia 
explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem 
as seguintes, características: 
1. Caráter legal das normas e regulamentos. 
2. Caráter formal das comunicações. 
3. Caráter racional e divisão do trabalho. 
4. Impessoalidade nas relações. 
5. Hierarquia de autoridade. 
6. Rotinas e procedimentos padronizados. 
7. Competência técnica e meritocracia. 
8. Especialização da administração. 
9. Profissionalização dos participantes. 
10. Completa previsibilidade do funcionamento. 
As vantagens da burocracia, para Weber, são: 
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e os papéis 
tramitam através de canais preestabelecidos. 
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação especifica e escrita. Por outro lado, a 
informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos e erros, 
pois as rotinas são definidas por escrito. 
6. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os 
critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. 
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os 
limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. 
9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e os casos similares são 
metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo 
decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva, 
preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal. 
10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre 
as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas parase tomarem especialistas, podendo 
encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. 
 
 
 
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Principais críticas 
a) Dificuldade de adequação das organizações ao acelerado ritmo das mudanças e das novas tecnologias 
de operação e, principalmente, do conhecimento administrativo; 
Essa pode ser considerada a principal crítica à Teoria da Burocracia, sendo irônico que esta situação 
inadequada para as organizações é decorrência direta dos principais benefícios que a referida teoria 
pretendia proporcionar para as organizações, ou seja, a maior consistência das atividades com a 
decorrente melhoria dos níveis de eficiência e de produtividade. 
b) Exagerada ênfase nos métodos e procedimentos administrativos, em detrimento das habilidades, dos 
conhecimentos e da criatividade das pessoas; 
c) A Teoria Burocrática proporciona o inchaço das organizações; 
Esse problema tem sido, no mundo todo, mais forte nas organizações governamentais, quer sejam 
federais, estaduais ou municipais. E isto porque essas organizações buscam, no máximo, a eficiência, mas 
praticamente nunca, a eficácia e, muito menos, a efetividade no conceito mais forte do termo. 
Comparando a teoria de Weber com a de Taylor e Fayol, conclui-se: 
1. Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho rotineiro das organizações. Sua 
maior contribuição foi para a gerência. 
2. Fayol estudava as funções de direção. Sua contribuição foi para a direção. 
3. Weber preocupava-se com as características da burocracia. Sua contribuição foi para a organização, 
considerada como um todo. 
Todos os três se preocuparam com os componentes estruturais da organização. 
 
Teoria das Relações Humanas 
A Abordagem Humanística da Administração nasce com o desenvolvimento, a partir de 1930, da Teoria 
das Relações Humanas. 
Essa teoria, comumente, é relacionada à experiência de Hawthorme, a ser relatada na sequência. Porém, 
outros fatos devem ser considerados no estudo de suas origens: a necessidade de humanizar e 
democratizar a Administração e o desenvolvimento das ciências humanas. 
O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton Mayo, 
de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais 
importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. Hoje, 
isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução, e representou uma 
nova filosofia para a administração. 
Elton Mayo (1880-1949) australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações, conduziu o 
experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western Electric, em Hawthorne. O objetivo 
inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. No entanto, Mayo descobriu que o 
que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem sendo observados por pesquisadores, e 
que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para fazer um bom trabalho. 
Com a introdução das relações humanas no ambiente organizacional, novas expressões começam a ser 
percebidas como de importância no repertório administrativo, dentre as quais podemos destacar: 
 
 
 
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motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo (assuntos esses que estão 
em nosso edital e abordaremos mais para frente). 
Principais características da Teoria das Relações Humanas 
- A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como na 
Escola Clássica. 
- A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um modo de 
satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
- A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático, e a 
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. 
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que o 
reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade. 
- O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os fatos 
eram controlados e não as pessoas. 
- O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da Escola 
Clássica. 
- A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situação. 
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social. 
- E as informações passaram a ser completas e precisas. 
As três principais das contribuições proporcionadas pela Teoria das Relações Humanas: 
a) Estudo de novos modelos de liderança nas organizações 
b) Melhor estruturação e maior disseminação das comunicações nas organizações 
c) A administração vai estruturar mecanismos facilitadores para a explicitação e a aplicação da 
criatividade nas organizações 
Um conflito que a Teoria das Relações Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem 
sempre os objetivos organizacionais são compatíveis com os objetivos individuais. Por fim, a Teoria das 
Relações Humanas apresentou o aspecto social, mas deixou de lado os aspectos técnicos, o que deve ser 
considerado quando o objetivo organizacional envolve produção de bens ou serviços. 
 
Teoria Estruturalista 
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções para 
a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações Humanas. 
A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à 
Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal. Buscou 
complementar” ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na abordagem de Max Weber. Tanto as 
teorias clássicas e das relações humanas focavam partes de um todo, trazendo a ideia que a organização 
pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o termo Estruturalista. 
A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das 
partes são as características básicas do estruturalismo. 
 
 
 
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Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas "o 
homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional": o homem que desempenha 
diferentes papéis em várias organizações. 
A Teoria Estruturalista previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, e que o 
homem dependeria das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das 
organizações. 
A organização formal e a organização informal são evidenciadas nessa teoria. Na verdade, visualiza uma 
abordagem múltipla da Teoria Clássica (ênfase na organização formal) e da Teoria das Relações 
Humanas (ênfase na organização informal), tentando estabelecer um estudo entre ambas as teorias. 
São duas as formatações básicas das estruturas das organizações: 
• a formal, que é o principal foco dos estudos das estruturações nas organizações, sendo representada, em 
alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma; e 
• a informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não aparecem nos organogramas das 
organizações. 
A abordagem da estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá 
ênfase a posições em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas unidades organizacionais - 
áreas ou departamentos - estabelecidas nas organizações. 
Portanto, oideal é o estudo e a análise da estrutura organizacional considerar esses dois tipos de 
formatação. 
A Teoria Estruturalista identificou a importância de se estabelecerem diferentes níveis da organização, os 
quais apresentam características, necessidades e atuações diferentes entre si. 
A primeira estruturação de níveis da organização que se consolidou considerou três níveis: 
• institucional, que considerava a alta administração e, consequentemente, a organização como um todo; 
• gerencial, que considerava o nível intermediário da organização, e deveria se preocupar com a 
orientação e a operacionalização das decisões decorrentes do nível institucional; e 
• operacional, que considerava os funcionários no nível efetivo de realização dos trabalhos estabelecidos 
pelo nível institucional e supervisionados e orientados pelo nível gerencial. 
Essa questão dos níveis da organização teve uma evolução lógica, com base na parte inicial do processo 
administrativo, que é representada pelo planejamento nas organizações. 
A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo 
burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as relações 
interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis organizacionais 
internas (a múltipla abordagem estruturalista) e o avanço rumo à abordagem sistêmica, são aspectos que 
marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetória à abordagem 
sistêmica. 
Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um 
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral 
sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias 
 
 
 
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Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A 
ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. 
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia - e mais especificamente pela sociologia 
organizacional - a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais - e, 
mais especificamente da psicologia organizacional. 
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal, aos 
princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo. 
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas. Para explicar o comportamento 
organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para 
explicar como as pessoas se comportam, essa teoria estuda a motivação humana de uma perspectiva 
individual. 
De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que, o modo como um indivíduo ou 
uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio-ambiente, em resposta aos 
estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar 
motivação humana, os teóricos behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram que o 
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento 
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das 
organizações. 
Principais contribuições da Teoria Comportamentalista para a prática da administração: 
a) Desenvolvimento da psicologia organizacional 
b) Movimento direcionado à qualidade de vida no trabalho 
c) Estudos focados na dinâmica de grupo 
d) Consolidação da importância do estudo do comportamento humano nas organizações 
e) Consolidação do indivíduo como catalisador do processo de tomada de decisões 
 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas 
desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das 
organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO). A abordagem do 
Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente uma teoria, mas um 
movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do comportamento, e a teoria 
comportamental na administração. 
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. 
Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança 
organizacional planejada. Um desses modelos de DO é o conhecido Managerial Grid ou Grade Gerencial 
de Blake e Mouton. 
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: 
- Ambiente, 
- Organização, 
- Grupo e 
- Indivíduo. 
 
 
 
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De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes 
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o 
ambiente”. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes 
atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, 
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada 
participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e 
contribuições da organização. 
As características da DO são assim resumidas: 
Focalização na organização como um todo: a organização necessita de todas as suas partes trabalhando 
em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem 
Orientação sistêmica: o objetivo do DO é fazer todas as partes da organização trabalharem juntas com 
eficácia. 
Agente de mudança: O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que desempenham o papel de 
estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. 
Solução de problemas: O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente. 
Aprendizagem experiencial: Os participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento os 
tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. 
Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Há um esforço para desenvolver equipes, melhorar as 
relações interpessoais, abrir os canais de comunicação, construir confiança e encorajar responsabilidades 
entre as pessoas. 
Retroação: O DO proporciona informação de retomo e retroação às pessoas para que elas tenham dados 
concretos que fundamentem suas decisões. 
Orientação contingencial: O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é 
situacional e orientado para as contingências. 
Desenvolvimento de equipes: O DO é feito por meio de equipes. A sua proposição é a mudança 
planejada. 
Enfoque interativo (comunicação e interatividade): As comunicações e interações constituem os aspectos 
fundamentais do DO. 
Os objetivos comuns de um programa de DO são: 
1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação 
juntamente cora o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. 
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas. 
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a 
organização. 
O DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitalização 
das organizações. 
 
 
 
 
 
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SUGESTÕES, CRÍTICAS | contato@focadonoedital.com.brTeoria da Informação 
A teoria da informação é um ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da probabilidade. 
Surgiu com as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver1 para a Bell Telephone Company, no 
campo da telegrafia e telefonia, em 1949. 
Ambos formularam uma teoria geral da informação, desenvolvendo um método para medir e calcular a 
quantidade de informação, com base em resultados da física estatística. A preocupação de Shannon era 
uma aferição quantitativa de informações. 
Lida com sistemas de comunicação, transmissão de dados, criptografia, codificação, teoria do ruído, 
correção de erros, compressão de dados, etc. 
A teoria não se preocupa com a semântica dos dados, mas pode envolver aspectos relacionados com a 
perda de informação na compressão e na transmissão de mensagens com ruído no canal. 
A Teoria da Informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação e comunicação 
dentro das organizações. 
 
Teoria Matemática da Administração 
Apesar de a Teoria dos Sistemas ser a principal expoente da abordagem sistêmica, outra corrente pode ser 
destacada: a Teoria Matemática. 
Essa corrente, também chamada de Pesquisa Operacional (PO), proporciona uma visão da influência das 
técnicas matemáticas sobre a Administração, principalmente sobre o processo decisório (sistematização 
de dados, análises de riscos, construção de modelos, etc). Assim, a PO adota o método científico como 
estrutura para a solução dos problemas, com forte ênfase no julgamento objetivo. 
A Teoria Matemática não é propriamente uma escola - tal como a Teoria Clássica ou Teoria das Relações 
Humanas - mas uma corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo decisório e o 
tratam de modo lógico e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e lógica. 
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo 
decisório é o seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da Teoria da Decisão que é aqui 
considerada um desdobramento da Teoria Matemática. A tomada de decisão é o ponto focal da 
abordagem quantitativa, isto é, dá Teoria Matemática. 
A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na 
empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de problemas de tomada de decisão. 
 
Teoria de Sistemas 
A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). De 
acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para 
alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de 
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências. 
A Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a 
inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente 
 
 
 
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diferentes. Na realidade, a aplicação da Teoria de Sistemas é a mais ampla possível, servindo para todas 
as ciências, tais como economia, sociologia, cibernética, comunicações, psicologia, medicina, engenharia. 
Segundo Chiavenato os pressupostos básicos da Teoria dos Sistemas são: 
a. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. 
b. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. 
c. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do 
conhecimento científico, como as ciências sociais. 
d. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos 
particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência. 
e. A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica. 
A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas 
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a 
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, informações, 
etc. 
Dessa forma, um sistema ou organização possui entradas, saídas e feedback: 
Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organização poder 
funcionar. 
Saídas: o que o sistema produz, as saídas podem ser bens, serviços, informações, energia etc. 
Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar. 
São premissas básicas dessa teoria: 
1. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, 
faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas 
componentes, e assim por diante. 
2. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um 
meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo 
infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação. 
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que 
constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. 
Principais contribuições da Teoria de Sistemas para a prática da administração 
Essas contribuições podem ser resumidas em duas, a saber: 
a) Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizações 
A própria lógica da Teoria de Sistemas que determina onde são identificados os componentes de um 
sistema, facilita o processo de estabelecimento dos objetivos das organizações. 
b) Análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes e do ambiente organizacional 
A Teoria de Sistemas propicia a análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes, de seu 
relacionamento interativo com o ambiente organizacional - onde estão os fatores ou variáveis não 
controláveis -, bem como de sua interação com outras organizações. 
 
 
 
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Teoria da Administração por Objetivos 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados (APR) surge em 1954 por 
intermédio dos postulados do austríaco Peter Ferdinand Drucker, considerado por muitos como o pai da 
APO. 
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas 
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias 
para sua atividade. 
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as 
responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a 
constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o 
resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os 
resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. 
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática 
e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, 
remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos individuais das pessoas. 
A APO apresenta as seguintes características: 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior. 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 
7. Apoio intensivo do staff. 
Principais contribuições da Teoria da Administração por Objetivos para a prática da 
administração: 
 Estruturação do processo negocial de estabelecimento dos resultados a serem alcançados pelas 
organizações 
 Melhoria na eficácia organizacional 
 Redução do nível de conflitos nas organizações 
 Consolidação de uma estrutura organizacional dinâmica e com as responsabilidades estabelecidas 
 Identificação de “onde e quando” as mudanças organizacionais são necessárias 
A Teoria da Administração por Objetivos proporcionou efetiva colaboração para a melhor aplicação dos 
ensinamentos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. 
 
Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência 
A expressão "contingência" significa algo que é incerto ou eventual, que pode se suceder ou não, a 
depender das circunstâncias. A Abordagem Contingencial salienta que não se alcança a eficácia 
 
 
 
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organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existem princípios 
universais que podem ser aplicados indistintamente a todas as organizações. Em suma, não há uma forma 
única e melhor para organizar o caminho de alcance aos objetivos variados das organizações. 
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos de 
estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. 
Verificou-se que não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações. Tudo é 
relativo. Tudo depende. Dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das mudanças do 
ambiente, da capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente. 
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no prisma 
da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro da 
abordagem sistêmica. 
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da 
abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da 
organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a 
eficácia organizacional Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve 
caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. 
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e 
exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única ou universal, ou ainda, melhor, 
para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente 
também variado. Essa é a concepção de um ambiente variável, contingencial. 
É nesse ambiente de constante inovação e adaptabilidade que se destaca a expressão "adhocracia". O 
termo refere-se ao oposto da "burocracia", significando uma estrutura flexível, em que se formam equipes 
multidisciplinares, capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. 
Ao analisar o ambiente das organizações segundo a visão da Teoria da Contingência, Chiavenato separa-o 
em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. 
O ambiente geral é o macroambiente, aquele ambiente genérico e comum a todas as organizações. Esse 
ambiente geral constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações. O autor cita 
como exemplos as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e 
culturais. 
Já o ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o 
segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas, enfim, é o 
ambiente onde cada organização opera. São exemplos citados os fornecedores, clientes, usuários, 
concorrentes e entidades reguladoras. 
 
Escola Moderna 
Procura aglutinar as últimas abordagens e instrumentos administrativos que as organizações estão 
considerando para sustentar o desenvolvimento de seus negócios. 
A Escola Moderna pode ser considerada como constituída de duas teorias da administração: 
a) Teoria da Administração por Processo -que se consolidou em 1951, com os estudos de William 
Edwards Deming quanto à qualidade total nas organizações. 
 
 
 
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b) Teoria da Excelência das Organizações, que começou a se desenvolver na década de 1960, mas se 
consolidou na década de 1990, e que tem proporcionado instrumentos administrativos sofisticados - 
quanto à exigência de níveis adequados de inteligência administrativa - e de elevado impacto nas 
organizações em geral. 
Teoria da Administração por Processos 
William Edwards Deming foi o principal idealizador desta teoria que contribuiu para o desenvolvimento 
de instrumentos administrativos bem estruturados e que foram rapidamente assimilados pelas 
organizações. 
As principais contribuições da Administração por Processos para a prática da administração: 
a) Plena estruturação e consolidação otimizada do processo decisório nas organizações 
A teoria da Administração por Processo proporcionou toda a base de sustentação para que a qualidade 
das decisões fosse a melhor possível. 
b) Direcionamento às expectativas e necessidades dos clientes (tanto internos quanto externos) 
c) Efetiva busca da eficácia organizacional 
Essa questão da eficácia organizacional estava sendo debatida desde os primórdios da Teoria Geral da 
Administração - pela Teoria da Administração Científica - mas, apenas nesse momento, esse assunto foi 
identificado, debatido, consolidado e avaliado de maneira adequada e completa. 
Portanto, a Teoria da Administração por Processos proporciona todas as condições básicas para que o 
nível de racionalização das atividades das organizações alcance uma situação otimizada. 
d) Consolidação do modelo japonês de administração 
Algumas evoluções das contribuições da Teoria da Administração por Processos: 
a) Os processos vão se tornar, cada vez mais, focos de análise das realizações consolidadas nas 
organizações 
b) Os processos vão se tornar o foco básico e sustentado do poder decisório nas organizações 
 
Teoria da Excelência das Organizações 
Robert Monks foi o principal idealizador da Teoria da Excelência das Organizações. Ele proporcionou o 
início da consolidação da governança corporativa nas organizações, que é o instrumento administrativo 
que mais tem contribuído para o nível de excelência administrativa das organizações, pois a governança 
corporativa “obriga” as organizações a aprimorar os seus modelos de administração. 
As principais contribuições da Teoria da Excelência das Organizações são: 
a) Tornar a otimizada administração das organizações como algo plenamente estruturado, lógico e 
disponível 
b) Consolidação de um processo administrativo ágil, sustentado e focado nas pessoas 
c) Maior facilidade de aprendizado e de aplicação dos ensinamentos administrativos 
d) Consolidar uma interação entre os conhecimentos de administração e os acontecimentos - e 
indícios de acontecimentos - nas organizações 
 
 
 
 
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Estruturas Formais e Informais e Departamentalização 
 
Como consequência da criação dos processos industriais, foram desenvolvidas as estruturas 
organizacionais. Era preciso ter grupos produzindo compostos por trabalhadores com tarefas definidas, e 
grupos apoiando os que produziam, com pessoas realizando tarefas administrativas. Basta ver as fotos dos 
primórdios da eraindustrial para que se possa ter uma ideia de como essas estruturas faziam as fábricas 
funcionarem. Sem dúvida que nas primeiras fábricas de tecidos as funções industriais tinham importância 
maior que as funções administrativas. Afinal, era preciso produzir cada vez mais para não só garantir a 
expansão dos negócios, como também o retorno do capital investido. 
 
Esses dois tipos de estruturas organizacionais sempre existiram. Embora no início da era industrial as 
estruturas fossem mais informais que formais, nos dias atuais as estruturas informais continuam causando 
muito transtornos por terem muita influência no dia-a-dia de qualquer organização. 
Até mesmo estruturas formais são muitas vezes “informalizadas” operacionalmente. Um exemplo de 
estrutura formal “informalizada” é quando determinada pessoa é promovida ou deslocada para 
determinado cargo e ninguém na organização fica sabendo das mudanças. Esse tipo de comportamento 
causa desconforto para quem assume o cargo e perda de produtividade nos processos com os quais o 
profissional atua. 
 
As estruturas formais foram criadas para que as empresas pudessem dividir e executar as funções 
administrativas básicas. Essas funções permeiam todos os níveis estruturais da organização, começando 
pelo estratégico e descendo até o nível operacional. Cada um tem que controlar, planejar, organizar e 
dirigir o processo, ou parte dele, sob sua responsabilidade. No nível estratégico, as pessoas entendem o 
que isso significa, mas no nível operacional frequentemente ocorre falta de entendimento sobre o real 
significado das funções administrativas, e esse tipo de atitude é uma das causas dos problemas que fazem 
com que os processos de negócio não rendam o que se espera que rendam. As estruturas informais sempre 
contribuíram para a desaceleração do nível de produtividade dos processos de negócio, mas hoje existem 
meios e conhecimento para que qualquer organização possa tirar proveito desse tipo de estrutura, que a 
rigor pode ser combatida, mas jamais vencida. 
 
Uma estrutura formal é aquela que aparece nos organogramas, isso é, quando o organograma está 
atualizado, claro. Ela estabelece as relações de hierarquia e comando, responsabilidades e papéis 
funcionais, visando à forma como as interações devem proceder para operacionalizar os diversos 
processos de negócio existentes numa organização. 
 
Estruturas Formais 
As estruturas formais são estruturas criadas, aprovadas, assumidas e divulgadas pela organização 
mediante organogramas e outros documentos internos e externos visando estabelecer a maneira como as 
interações devem-se operacionalizar no processo produtivo. Isso quer dizer que a estrutura formal, 
qualquer que seja ela, é fator limitante não somente das relações entre as diversas atividades como 
principalmente da maneira como o bem ou serviço deve ser produzido. A rigidez das estruturas formais 
propicia o aparecimento de uma série de distorções, reduz a capacidade de reação da organização em face 
de imprevistos e adversidades, ajuda a organização informal a prosperar e não consegue ser o retrato fiel 
da operacionalidade de nenhum processo existente. 
 
Entretanto, as estruturas formais foram a maneira como os teóricos conseguiram definir a forma como as 
empresas se organizavam. Na falta de ideias que exprimissem o dinamismo das organizações, o 
 
 
 
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dinamismo da vida no interior delas, optaram por retratá-las não como operavam, mas como elas se 
organizavam, o que são duas coisas distintas. 
 
Existem três tipos básicos de organização, que são achados combinados de inúmeras formas através dos 
negócios. Esses tipos básicos são: 
 Linha. 
 Funcional. 
 Linha e Assessoria 
 
Organização em linha 
Na organização em linha, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de supervisão para chegar 
até o trabalhador, que é quem operacionaliza a atividade. Cada unidade é responsável pela aplicação de 
suas próprias técnicas e métodos. Cada unidade é, também, responsável por seus procedimentos 
administrativos. Uma das características mais marcantes desse tipo de organização é que, dentro de cada 
unidade, a responsabilidade por todo seu funcionamento é do supervisor da unidade. Isso requeria um tipo 
de profissional que fosse ao mesmo tempo um administrador habilidoso e um técnico experiente. Isso não 
é fácil de ser encontrado num profissional. 
 
As desvantagens desse tipo de organização, entre outras, são: 
 Falta de especialização do supervisor, o que o impede de operar em todas as esferas da 
organização com máxima eficiência. 
 Frequente sobrecarga de trabalho. 
 Dificuldade em assegurar a sucessão do posto, pela necessidade de encontrar-se alguém tão bom 
tecnicamente como administrativamente. 
As vantagens deste tipo de estrutura, entre outras, são: 
 A cadeia de comando é claramente definida. 
 A responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de ser determinada 
 A comunicação, geralmente, é rápida e eficiente. 
 
Organização funcional 
A estrutura funcional retrata a organização como um conjunto de funções que podem, ou não, estar inter-
relacionadas através das atividades que componham um processo. Na estrutura funcional, a autoridade 
passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas, as 
quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. 
 
Os pontos fracos desse tipo de estrutura são: 
 Cadeia de comando mal definida. 
 Responsabilidade pela falta de qualidade do produto difícil de ser atribuída. 
 Comunicação difícil e de reação lenta. 
 
Os pontos fortes desse tipo de estrutura são: 
 A especialização numa área facilita a aquisição de experiência, o que possibilita a familiarização 
com os problemas encontrados nela. 
 A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação, dentro somente do 
contexto da especialização. 
 O gerenciamento, em bases gerais, não existe abaixo do nível de superintendência, o que 
simplifica a sucessão. 
 
 
 
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A abordagem funcional surgiu como resultado das atividades de Frederick Taylor, que questionou a 
prática e a tradição dos limites do gerenciamento, usando técnicas de análise científica para descobrir as 
possíveis melhorias para os métodos administrativos. 
Essa forma de estruturar a empresa, ainda hoje muito utilizada, não consegue organizar e muito menos 
potencializar o fluxo operacional. 
 
 
 
Organização linha e assessoria 
Também chamada de Organização linha-staff, é o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, isto é, constituída pela combinação de características dos tipos de organização linear e 
funcional, criada como intuito de unir as vantagens de dados estilos organizacionais. A busca por um 
novo estilo organizacional para atender as crescentes necessidades de eficiência das empresas, 
impulsionou a criação desse estilo que busca especializar as áreas da organização para que os esforços 
dos colaboradores tenham foco em tarefas específicas. 
 
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo 
relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio 
escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados. 
 
Atualmente, esse estilo organizacional é o mais adotado pelas empresas. Devido à alta competitividade do 
mercado e ao aumento de complexidade das tarefas, as organizações buscam na especialização das 
atividades internas uniras vantagens dos estilos organizacionais linear e funcional. 
 
 
 
 
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A seguir são estudadas outras estruturas organizacionais tradicionais derivadas dos três tipos anteriores. 
 
Organizações Departamentalizadas 
Este tipo de estrutura caracteriza-se por dividir as atividades de uma organização em áreas com 
características bem delimitadas. 
 
Departamentalizar não é criar departamentos, e sim criar unidades organizacionais. A 
departamentalização é a forma como uma organização pode juntar e integrar pessoas, tarefas e atividades 
em unidades, tendo como objetivo facilitar a coordenação da empresa. 
 
O departamento é, portanto, uma unidade de trabalho que agrega um somatório de atividades semelhantes 
ou coerentes entre si. De acordo com Chiavenato, a departamentalização é um meio de se obter 
homogeneidade de tarefas em cada órgão. 
 
A departamentalização deve facilitar o trabalho dos administradores, pois possibilita um aproveitamento 
mais racional dos recursos da organização. Assim sendo, os critérios devem ser os mais racionais, visando 
atingir os objetivos da organização. 
 
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente 
relacionada com o tamanho da organização e coma complexidade das operações. Quando a organização 
torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou 
diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos 
diferentes aspectos dessa atividade. 
Suas principais variações, que chamamos de departamentalização, são mostradas a seguir. 
 
Departamentalização Por Processo 
Esse tipo de departamentalização é muito utilizado nas indústrias em geral, pois, na prática, divide a 
fabricação do produto em função das operações industriais que os empregados terão que desempenhar 
para produzi-lo. 
 
A estruturação por processo pode ainda ser encontrada com frequência em empresas públicas, pois os 
processos burocráticos nessas empresas têm imitado de forma mais ou menos desastrosa o modelo. 
Entretanto, é preciso ressalvar que nos últimos tempos essas mesmas empresas têm-se reorganizado com 
ênfase em processos de negócio com excelentes resultados. 
 
 
 
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Departamentalização por Produtos ou Serviços 
Nesse tipo de estrutura, a empresa é dividida em função dos produtos que fabrica, ou dos serviços que 
comercializa. 
 
 
 
Departamentalização Por Localização Geográfica 
Aqui, a departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição espacial dos mercados, criando 
representações da matriz em cada local onde a empresa atue. Esse tipo de departamentalização pode ser 
interessante para marcar a presença, ou motivos estratégicos, ou ainda por imposição de leis que protegem 
os consumidores. Entretanto, ela pode elevar os custos do produto de forma significativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Departamentalização Por Quantidade 
Na prática é pouco utilizada. Esse tipo de divisão não tem outra razão que simplesmente a de dividir a 
organização pela quantidade de pessoas existente em conjunto. O exército e algumas outras entidades 
ainda utilizam esse tipo de estrutura. 
 
Departamentalização Por Clientes 
Esta divisão procura concentrar esforços e especializar os funcionários no atendimento a um tipo de 
cliente. Isto pode ter vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é o foco, que fica mais concentrado. 
Como desvantagem, em alguns casos, certas divisões podem não agir de acordo com as práticas existentes 
na sociedade, principalmente quando hoje o politicamente correto é não discriminar nenhum grupo. 
 
 
 
Departamentalização Por Contingência Ambiental 
Esta departamentalização pode ser criada para atender a uma determinada situação específica e, depois de 
ter atingido seus objetivos, ser simplesmente desativada. 
 
Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e execução de projetos, pois 
tem como vantagem principal conseguir restringir a um grupo de especialistas a responsabilidade 
necessária à execução de cada projeto. 
 
Departamentalização Por Tempo 
Esta estrutura mostra que o trabalho não deve parar e que para operacionalizar essa necessidade os 
trabalhadores estão divididos em turnos. É empregada apenas no nível de produção, onde os diversos 
turnos precisam ser representados no organograma, já que dificilmente os níveis superiores serão 
divididos dessa forma. 
 
Estrutura Tipo Comissão Ou Colegiado 
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, embora não caiba a eles o 
poder decisório maior. Embora prevaleça a vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo, a 
responsabilidade pelo que foi decidido. 
 
Estrutura matricial 
Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por 
projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada quase sempre pelas linhas 
pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias. 
 
 
 
 
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Embora seja um tipo de estrutura que permita mobilidade maior que as outras na prática é difícil de 
implementar e operacionalizar em decorrência dos atritos causados pela incompreensão entre os chefes 
funcionais e os chefes hierárquicos. Durante um tempo, os chefes hierárquicos, e ainda hoje eles são 
maioria, achavam-se no direito de gerenciar pessoas, com sentimento de posse exacerbado, enquanto 
neste tipo de estrutura os chefes hierárquicos devem gerenciar recursos, que são disponibilizados para os 
chefes de projetos. 
 
 
Estrutura circular ou radial 
Pouco utilizada, aparece aqui apenas para registro. Esse tipo de organograma era utilizado para suavizar a 
apresentação da estrutura e economizar espaço em apresentações. Não há a preocupação em representar a 
hierarquia. É sobretudo caracterizado por economizar espaço e por suavizar a apresentação da estrutura, 
apesar disso é pouco utilizado. 
 
 
Planejamento 
 
O planejamento é o processo administrativo que influencia todos os outros (direção, organização, 
controle). Ele é o passo inicial – quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela o 
fará. 
 
Segundo Chiavenato – Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como 
alcançá-los. 
Segundo Djalma de Oliveira – Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação 
futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e 
recursos pela empresa. 
Segundo Augustinho Paludo – O Planejamento consiste num processo racional para determinar 
antecipadamente os objetivos e os meios para alcançá-los (projetos, ações, métodos, técnicas, etc.) 
 
O planejamento é inerente ao trabalho do administrador e não se restringe ao presente, mas projeta-se 
para o futuro, por isso as decisões do administrador voltadas para o futuro devem resultar de um processo 
 
 
 
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que sintetize e apresente de forma organizada as principais informações da organização, tanto internas 
como externas. 
 
O planejamento pode ser ousado e mudar radicalmente os objetivos e estratégias da organização; pode ser 
intermediário e propor apenas melhorias em uma ou diversas áreas, que também podem demandar 
alterações nos objetivos e estratégias; ou pode ser conservador,