O Processo de Inovação da Natura Cosmeticos S A

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OO PPrroocceessssoo DDee IInnoovvaaççããoo DDaa NNaattuurraa CCoossmmééttiiccooss SS..AA.. 
 
Autoria: André Augusto de Paiva Zilio, Flávia Gonet Santos Nóbrega de Lima, Ricardo Gentil Peixoto da 
Costa, Paulo José C. L. Prochno, Alexandre J. Martins Pinheiro 
 
Resumo: 
 
Este estudo de caso tem como objetivo principal apresentar o processo de inovação da 
empresa líder do setor de cosméticos do Brasil: a Natura Cosméticos S.A. Em um setor 
marcado pela forte concorrência, inclusive por parte de grandes empresas multinacionais, 
onde a inovação é fator crítico de sucesso, a Natura conseguiu alcançar uma posição de 
destaque no mercado nacional e mostra disposição para buscar seu espaço também 
internacionalmente. O caso detalha como a empresa se organiza para inovar e quais as etapas 
integrantes deste processo. Porém, compreender a capacidade de inovação desta empresa vai 
além da apresentação de seu processo, implica em conhecer sua história, seus valores, sua 
trajetória rumo a internacionalização e a forma como ela lida com a gestão do conhecimento. 
O caso convida o leitor a conhecer cada um destes aspectos e compreender a forma como eles 
contribuem para o processo formal de inovação da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 A RAZÃO DE SER DA NATURA 
 
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos que promovam o bem-estar e o estar 
bem.” 
(do site www.natura.com.br) 
 
Histórico da Natura 
 
A Natura foi fundada em 28 de agosto de 1969 por Luiz Seabra. Economista de formação, 
Luiz Seabra decidiu abrir seu próprio negócio depois de trabalhar três anos para um pequeno 
laboratório fabricante de cosméticos, a Bionat. Lá ele amadureceu seu interesse e se 
aprofundou nos estudos de assuntos referentes a cosméticos terapêuticos da pele, tais como a 
fisiologia e a bioquímica. Em 1969, Luiz Seabra decidiu que era hora de ter seu próprio 
negócio e fundou em sociedade com Jean Pierre Berjeaut, filho do dono da Bionat, a Indústria 
e Comércio de Cosméticos Berjeaut Ltda., que passou a se chamar Indústria e Comércio de 
Cosméticos Natura Ltda em 1970 com a inauguração da loja na Rua Oscar Freire - SP. Além 
da loja, a empresa possuía uma fábrica na Vila Dona Mariana também em São Paulo, que 
serviu de sede da empresa até 1973. 
 
Desde o início das suas atividades, a Natura se diferenciou por seus produtos feitos para o 
clima brasileiro e para os tipos de peles locais. Seus fundadores tinham a visão de oferecer aos 
seus clientes não apenas produtos cosméticos, mas proporcionar acima de tudo o bem estar e 
o equilíbrio através de um novo conceito de beleza ligado a saúde e ao autoconhecimento. 
Desde o início a empresa demonstrou em seus valores a preocupação com meio-ambiente, 
excelência na qualidade dos produtos e que estes fizessem os clientes refletirem na função de 
um cosmético repensando o próprio conceito de beleza. 
 
Depois de quatro anos funcionando na loja da Oscar Freire, era preciso fazer a Natura crescer 
e, na busca pelo modelo adequado para realização desta expansão, Luiz Seabra e Jean Pierre 
Berjeaut perceberam, a partir de uma experiência vivida com um distribuidor do Rio Grande 
do Sul, que o sistema de vendas diretas seria o mais adequado para realizar esta expansão. A 
adoção do modelo de vendas diretas estava alinhado com as preocupações de Seabra de passar 
a visão da empresa aos clientes, além de se configurar um modelo de implementação mais 
barato, que dispensava investimentos pesados em marketing ou em abertura de lojas próprias, 
proporcionando maiores margens. Surgiram, assim, as Consultoras Natura, participantes 
fundamentais da estratégia de mercado da empresa. 
 
A operacionalização do modelo começou através da empresa Pró-Estética, fundada por 
Seabra e Yara Amaral, responsável pela distribuição dos produtos e administração da força de 
vendas em São Paulo. O Rio de Janeiro, inicialmente atendido por um distribuidor 
independente, teve sua distribuição a cargo da Eternelle, enquanto o resto do país passou a ser 
atendido pela Meridiana, criada por Berjeaut e Guilherme Leal. 
 
Na década de 80, (a chamada “década perdida” para muitas empresas no Brasil), a Natura 
experimentou um grande crescimento (35 vezes o seu tamanho na época) contando com novos 
parceiros se integrando ao negócio, tal como a YAG (antiga L’Arc en Ciel), na fabricação de 
cosméticos de cores e perfumes. Alguns fatores que contribuíram para o crescimento da 
empresa na década de 80 foram: o mercado brasileiro fechado, a inflação alta e moeda 
 
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instável, que desestimulavam a entrada de players internacionais no mercado brasileiro 
reduzindo a concorrência. 
 
Após este período de crescimento acelerado, a partir de 1989 a Natura enfrentou dificuldades 
com a altíssima inflação, o custo da capital alto e a abertura do mercado brasileiro para a 
concorrência. O resultado foi a fusão das cinco empresas que formavam o grupo Natura, 
seguindo-se uma grande reestruturação que durou até 1992. Este processo incluiu uma 
mudança importante de comando na empresa, com a saída de Berjeaut, a empresa passou a 
adotar um modelo peculiar de comando, exercido por três presidentes que se completam e 
praticam em total harmonia o conjunto de valores e compromissos sociais da empresa. Luiz 
Seabra como presidente fundador, Guilherme Leal como presidente executivo e Pedro Passos 
como presidente de operações estabeleceram um curioso triunvirato para reconduzir a 
empresa ao crescimento após se tornarem os sócios principais da Natura. 
 
Em 2000, inicia-se o terceiro ciclo na vida da empresa, uma fase de investimentos em infra-
estrutura e capacitação, com a construção do Espaço Natura, um importante centro integrado 
de produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos, inaugurado em 2001. É 
nesta época também que surge a renovação da marca da Natura representada pela flor como 
logomarca e a inscrição “Bem Estar Bem” reforçando e renovando a sua visão e seu papel 
frente aos consumidores. 
 
O êxito da iniciativa fica patente no desempenho dos anos seguintes, culminando com 
resultados históricos em 2003, tanto em termos de produção como de vendas e de 
rentabilidade, acompanhados de importantes avanços nas áreas sociais e ambientais. 
 
Companhia aberta desde maio de 2004, ano em que completou 35 anos de existência, a Natura 
desfruta de posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene 
pessoal. 
 
Esse desenvolvimento e avanço da Natura como marca nacional é refletido pelo 
reconhecimento do mercado, da imprensa e de diversas outras instituições através de prêmios 
pela sua postura ética e sua capacidade de inovar oferecendo produtos de alta qualidade. Entre 
eles os prêmios de empresa mais inovadora do país em 2003 pelo Monitor Group, empresa 
mais admirada do setor em 1998, 1999, 2000 e 2001, empresa mais admirada do Brasil em 
2004 pela revista Carta Capital e cinco vezes melhor empresa do setor de Higiene, Limpeza e 
Cosméticos em 1997, 1998, 1999, 2003 e 2004 pelo Guia Exame Melhores e Maiores. 
 
A Questão da Internacionalização da Natura 
 
A primeira tentativa de internacionalização da Natura ocorreu em 1982 no Chile, através de 
um distribuidor terceirizado. Logo em seguida, em 1983, ela chega ao mercado americano, 
para uma curta experiência em Miami com a marca Numina. Cinco anos depois, desenvolve 
parceria com um distribuidor para entrar na Bolívia. 
 
Nestas primeiras tentativas, a empresa não obtém resultados muito expressivos, saindo do 
mercado americano e mantendo desempenho fraco nos demais países. Uma possível causa 
teria sido a falta de comprometimento e envolvimento com este processo, em função do 
enorme crescimento que a empresa experimentava no mercado brasileiro nesta mesma época, 
que a deixava sem os recursos financeiros e humanos requeridos para operação.O fato em si é 
 
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que a Natura não conseguiu replicar o modelo de sucesso de sua distribuição na sua 
internacionalização. 
 
Por outro lado, a experiência serviu de aprendizado e fez com que a Natura compreendesse a 
dificuldade de se exportar uma marca e uma imagem para o exterior, especialmente neste 
segmento de produtos. 
 
Em 1994 há a retomada do processo de internacionalização na Argentina e no Peru, desta vez 
através de Centros de Distribuição próprios e de um intensivo programa de treinamento das 
consultoras. A fim de aumentar o comprometimento com os novos mercados e evitar os 
problemas vivenciados em suas tentativas de internacionalização anteriores, a empresa 
dedicou uma equipe gerencial específica para a operação e atrelou uma parte do bônus anual 
dos diretores ao sucesso desta operação. 
 
Este mesmo modelo é incorporado à operação do Chile em 2002. O sucesso desta estratégia 
leva à criação em 2004 de uma estrutura corporativa dedicada ao mercado latino-americano, 
com sede em Buenos Aires. Essa estrutura é responsável por levar a proposta de valor da 
empresa aos demais países da região. 
 
Estimulados pelos bons resultados nos mercados de Argentina, Chile e Peru, com mais de 36 
mil Consultoras e crescimento consolidado de 45,4% em moeda local ponderada em relação a 
2004, foram feitos novos movimentos ampliando ainda mais a base internacional em 2005. 
Em abril, foram iniciadas as operações na França, centro da cosmética mundial. E em agosto, 
foi a vez do México. 
 
A entrada na França adotou um modelo diferente, através da abertura de uma loja própria. 
Com a abertura da Loja Natura em um dos melhores e mais luxuosos espaços de Paris, a 
empresa pretende pesquisar e aprender sobre os gostos dos consumidores daquele que é 
considerado mundialmente o mais exigente mercado consumidor do setor e, também, o mais 
competitivo. A partir da abertura desta loja, a Natura espera gerar um reconhecimento da 
marca, ainda muito incipiente no mercado local. Para vincular a marca aos valores da 
empresa, a loja foi montada de forma a permitir uma experiência sensorial aos clientes, 
reforçando os valores de bem estar, respeito à natureza e a biodiversidade, explorando o 
relacionamento estreito com os clientes através de consultoras no local. 
 
Além da loja que vende exclusivamente produtos da Natura fabricados no Brasil, a empresa 
iniciou em outubro o modelo de vendas diretas na França, contando com 60 consultoras para 
atendimento das áreas de Paris e arredores. O objetivo é validar o modelo de venda direta na 
Europa. Isso é importante em função da vantagem competitiva atrelada a manutenção do 
estreito relacionamento entre consultoras e clientes e a conseqüente realimentação dos 
processos de inovação e criação de produtos da Natura. 
 
No México o modelo de entrada foi semelhante ao adotado na França. A loja sensorial tem 
dado resultados tão positivos que o mesmo modelo acabou sendo importado também para o 
Brasil. 
 
Todos estes movimentos refletem o maior comprometimento da empresa com sua expansão 
internacional, através da intensificação dos investimentos e da alocação de recursos em geral. 
Isso é justificado pelo forte crescimento dos negócios registrado nos mercados externos em 
que a Natura já está presente, mas, sobretudo, pelo potencial de expansão que é possível 
 
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vislumbrar, na América Latina e em outras partes do mundo. Agora a Natura parece estar 
conseguindo não só alavancar sua curva de aprendizado, mas também tem se mostrado capaz 
de transferir o conhecimento entre países. 
 
As novas investidas previstas pela empresa incluem a Venezuela e a Colômbia, refletindo a 
opção de consolidação da marca na América Latina, especialmente pelo potencial de 
crescimento do mercado nestes países onde o consumo anual é da ordem de 13,4 bilhões de 
dólares e a participação dela ainda é pequena com 0,3%. 
 
Apesar das perspectivas otimistas, a participação das suas receitas no exterior ainda é bastante 
incipiente com apenas 3,25% do total de receitas da empresa. Por outro lado o 
comprometimento com as operações locais ainda limita-se a exportação de produtos para 
distribuição local, sem nenhuma operação fabril própria no exterior. Porém, existem planos de 
terceirizar a fabricação de produtos com volume e pesos grandes, mas de preço unitário baixo 
para reduzir os gastos com os fretes. 
 
 
A Natura em Números 
 
A Natura hoje possui uma receita operacional bruta de U$ 1,3 Bilhão por ano contando com 
pouco menos de 3.000 colaboradores e duas fábricas no Brasil e comercializando os seus 
produtos principalmente através da venda direta ao consumidor, sendo este um elemento 
central e parte da definição do negócio da empresa. A rede de vendas conta com mais de 
491.000 consultoras no Brasil, 36.000 na América Latina e 60 novas em Paris, iniciando um 
trabalho de pesquisa de mercado e de aceitação dos produtos, na França. 
 
A Natura é um importante player do mercado nacional que em 2005 teve uma receita bruta de 
R$ 3.2 bilhões, com um aumento de 27,7% em relação a 2004, consolidando a forte expansão 
verificada nos dois exercícios anteriores, superando a taxa de crescimento do mercado-alvo, 
que foi de 16,5% no período de janeiro a outubro de 2005. Já o lucro líquido atingiu R$ 396,9 
milhões em 2005, contra R$ 300,3 milhões em 2004, representando um aumento de 32,2%. 
 
O mercado de cosméticos no Brasil ainda não é considerado maduro como alguns mercados 
internacionais como o europeu, americano ou o japonês, e quando se pensa em cosméticos no 
Brasil, apenas três marcas aparecem despontando: Avon (americana com presença em 131 
países), Natura e Boticário. No entanto, a América Latina, e em especial o Brasil, tem sido 
apontada como uma das promessas de crescimento da indústria, sendo o quarto em 
importância no mundo. 
 
A Natura vem sistematicamente aumentando seu faturamento frente ao seu principal 
concorrente a Avon saindo de um patamar de R$ 1,8 bilhão em 2001 para R$ 3,2 bilhões em 
2005, gerando uma EBITDA de R$ 564 milhões, sendo que seu lucro líquido (R$ 397 
milhões) superou pela primeira vez a multinacional americana, assumindo a liderança do 
mercado neste ano, com um market-share de 21%. No mercado se comenta que tanto a Natura 
como o Boticário representam o que há de novo em contrapartida a gigante e até então líder 
de mercado, a Avon, que representa o velho e não está associada a inovação de produtos. 
Apesar de ter uma enorme rede de vendas diretas, está perdendo market-share para a 
concorrência. 
 
 
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A América Latina prevê um mercado total de cosméticos, higiene pessoal e itens de 
perfumaria que ultrapassa a marca de US$ 13,4 Bilhões e em 2004 a participação da Natura 
era de apenas 0,3%, evidenciando um potencial de crescimento, que justifica a intensificação 
dos esforços de internacionalização da empresa para esta região. Mantendo-se a mesma 
proporção de market-share, seu faturamento poderia em tese chegar ao patamar de US$ 2,7 
Bilhões o que totalizaria, incluindo o Brasil, um significativo avanço ao patamar de US$ 4 
Bilhões, o que ainda representaria pouco frente ao faturamento da L’Oreal (líder mundial em 
cosméticos). 
 
 
Inovação – Um vetor estratégico da Natura 
 
“Nossas Crenças e Visão do Mundo dão origem a conceitos que inspiram a criação de 
nossos produtos. Eles são desenvolvidos com o compromisso de integrar as dimensões físicas, 
intelectuais e emocionais das pessoas e suas relações familiares, profissionais , sociais e com 
o meio-ambiente. Por isto devem ser instrumentos de informação, de ampliação da 
consciência, e da busca de aperfeiçoamento pessoal.” 
(do site www.natura.com.br) 
 
A Natura se caracteriza pela sua capacidade de inovar, o que é comprovado pelos inúmeros 
prêmios nacionais e internacionais que foram conferidos a seus produtos e à empresa em si.Esta vocação de inovar começa com sua declaração de Crença e Visão do mundo, que 
representa o pensamento e a doutrina de sua alta-direção. Este credo é transmitido interna e 
externamente à empresa, traduzindo-se nas suas ações, processos e resultados. 
 
Competindo num mercado dinâmico e onde também atuam empresas internacionais de grande 
porte, como Avon e L’Oreal, a gestão da inovação é de extrema importância para a Natura. A 
busca por novas tecnologias e o progresso constante em P&D são vitais a continuidade dos 
negócios. 
 
Em seu Relatório Anual Natura 2005, a empresa declarou ter investido 2,9% de sua receita 
líquida, cerca de R$66 Milhões, em Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos. Para 
fazer-se uma comparação, a L’Oreal gastou em P&D, com duas de suas marcas, mais de Us$ 
370 milhões, equivalentes a 3,0 % das vendas ou 48% da receita líquida de vendas. 
 
Ainda que o investimento no desenvolvimento de novos produtos seja pequeno se comparado 
nominalmente aos maiores competidores internacionais, ele possibilitou o lançamento de 182 
produtos em 2004 e 213 novos produtos em 2005. Seu Índice de Inovação, que mede a 
participação de produtos lançados nos últimos 24 meses na receita da empresa, foi de 69,8%. 
Em 2004 este índice havia sido de 63,2%. 
 
A Natura também demonstra a importância da busca constante pela inovação por seu ritmo 
acelerado de lançamento de novos produtos: uma média equivalente a 1 produto a cada 3 dias. 
Por seu ritmo e liderança na inovação, a Natura chegou a ser comparada à norte-americana 
3M. Em 2004 a empresa contabilizava 400 produtos em seu portfolio. Em 2005, o portfolio de 
produtos já compreendia mais de 600 produtos. 
 
Este elevado índice, mesmo se comparado a padrões internacionais foi possível , foi possível 
graças, entre outros fatores, ao rápido feedback que recebe do mercado sobre seus produtos, 
aproveitando o canal de distribuição e a rede de relacionamentos estabelecida pelas suas 
 
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inúmeras consultoras. Desta forma, isso estabeleceu uma vantagem competitiva para a 
empresa de lançar, em larga escala, produtos já testados com o público em um curto espaço de 
tempo, reduzindo o risco intrínseco de um lançamento. 
 
 
Estruturando-se para Inovar e Crescer 
 
A empresa considera que para atingir a expansão nacional e internacional pretendida, um dos 
desafios a vencer será desenvolver e aperfeiçoar estruturas organizacionais que “não só dêem 
suporte à expansão atual, mas também ofereçam sustentação ao crescimento futuro.” 
 
Em 1998 a Natura criou uma Vice-Presidência de Inovação. Este órgão é o responsável por 
todo o processo de inovação, da concepção da idéia ao lançamento do produto, finalizando 
por acompanhar sua performance, nos seis primeiros meses de venda. Sua implantação se deu 
a partir do conceito de criar uma estrutura que unisse as possibilidades da tecnologia e as 
oportunidades de mercado para resultar na inovação, tal como nas agências de publicidade. 
 
Esta Vice-Presidência empregava, em 2004, cerca de 300 pessoas e é composta por quatro 
Gerências de Segmento, divididas por tipos de produtos (Tratamento, Perfumes, Maquiagem, 
Infantil/Banho) e pelas Gerências de Informação, Conhecimento e Qualidade e a de 
Tecnologia de Conceitos Avançados. 
 
• À Gerência de Segmento cabe a gestão dos produtos de seu segmento, incluindo a 
gestão financeira, dos lançamentos, do Market Share e da Inovação. 
 
• À Gerência de Informação, Conhecimento e Qualidade cabem as funções de apoio ao 
Processo de Inovação, como desenvolvimento de embalagens e processos, organização 
e manutenção da Biblioteca e do Centro de Informações, da Gestão do Conhecimento 
e das Gestões de Qualidade e de Meio-Ambiente. 
 
• A Gerência de Tecnologia de Conceitos Avançados (TCA´s) tem a missão de 
transformar idéias brutas em idéias factíveis. É subdividida em quatro TCA´s: 
Bioquímica e Microbiologia, Materiais, Analítico, Perfumaria e Pesquisa de Mercado. 
 
 
Geração de Idéias e Experimentação – O Processo 
 
A Natura mantém sempre entre 30 e 50 Produtos em desenvolvimento, simultaneamente. 
Estes projetos são desenvolvidos por equipes multidisciplinares de 5 a 10 pessoas, cada uma 
encarregada de toda a gestão do desenvolvimento do novo produto. Estes projetos são 
constantemente avaliados por dois comitês de decisão, encarregados de analisar e julgar os 
projetos, decidindo se estes passarão à próxima etapa de seu desenvolvimento: o Comitê de 
Negócios e o Comitê de Inovação. 
 
Os comitês são compostos por executivos seniores (Presidência e Vice-Presidência) e gerentes 
de Inovação, e se reúnem semanal (Negócios) ou mensalmente (Inovação), pautando suas 
decisões nos Planos Estratégicos da Empresa. 
 
 
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Na prática, a empresa aplica diversas técnicas para a busca de Inovação em seus produtos e 
processos. Seu processo de inovação para o desenvolvimento de novos produtos é composto 
de cinco etapas: 
 
1ª ) Desenvolvimento de Idéias Exploratórias – cujo objetivo é criar idéias e 
oportunidades de uso de novas tecnologias. Sob responsabilidade do Gerente de cada 
TCA, desta etapa resulta o documento denominado Pré-Briefing, 
 
2ª ) Desenvolvimento de Idéias Factíveis – é a etapa de conversão da tecnologia em 
protótipo, definir conceitos técnicos e fazer uma análise de marketing. É também 
formado o Time de Projeto, que elaborará o documento detalhando o novo produto, de 
seu processo à embalagem, denominado Briefing. 
 
3ª) Operacionalização da Idéia – é o desenvolvimento do projeto para implantação de 
linha e recursos necessários à produção da Idéia. Compreende etapas técnicas, de 
marketing e financeira. Desta etapa resulta o Plano Executivo I, a ser analisado pelo 
Comitê de Negócios. 
 
4ª) Implantação – é a implementação física dos meios e insumos para a fabricação do 
produto. Nesta etapa define-se também a estratégia de lançamento do produto no 
mercado. Esta etapa resulta no Plano Executivo II. 
 
5ª) Lançamento – é o acompanhamento do novo produto no mercado até 6 meses após 
seu lançamento. Depois desta etapa o produto é entregue pela VP de Inovação à VP 
Comercial, que o mantém em linha. 
 
Duas fontes de inovação são utilizadas pela VP de Inovação para a busca de novas idéias: 
 
Tecnologia – reúne informações sobre ciência e tecnologia, patentes, produtos da 
concorrência. A busca Tecnológica é feita tanto intra quanto extra-empresa. 
 
Marketing – aporta as informações sobre os consumidores e a concorrência. A Natura 
investe anualmente em torno de US$ 2 milhões em pesquisa de hábitos e atitudes de 
seus consumidores. 
 
A importância das Consultoras 
 
O uso das Consultoras NATURA como fonte de informações de mercado e inspiração para a 
inovação. 
 
Um importante papel no processo de inovação de produtos desenvolvido pela Natura é 
exercido através do sistema de vendas diretas adotado pela empresa. Para funcionar bem, este 
sistema exige um ritmo acelerado na criação e nos lançamentos de novos produtos, para que 
as consultoras tenham constantemente motivos para fazer novas visitas as suas clientes, expor 
as “novidades” e efetuar novas vendas. Isto é gerenciado através de ciclos de lançamentos a 
cada 21 dias, de forma a permitir uma elevada frequência de contato entre as consultoras e as 
clientes. Desta forma, o sistema de vendas diretas além de “puxar” intensamente o ritmo da 
inovação, também permite a empresa obter um feedback mais confiável e rápido a respeito de 
novos produtos, o que é de grande valia para expandir uma determinada linha de produtos, 
oferecer sugestões para melhorias em outras linhas, desenvolver novos produtos (retro-
 
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alimentando o processo) e até mesmo interromper de um desenvolvimento fadado ao 
insucesso. 
 
A cada desenvolvimento de um novo produto, a empresa tem a preocupação de apresentar 
claramenteàs consultoras os conceitos das soluções propostas para o qual aquele novo 
produto é aplicado. Sem isso, na velocidade frenética (a cada 21 dias) com que cada novo 
round de lançamentos é realizado, uma grande confusão poderia ser causada, sem prover à 
força de vendas os argumentos para apoiar a venda, ou simplesmente interagir efetivamente 
com as clientes. 
 
Assim, o processo formal e estruturado de inovação associado ao canal de vendas diretas 
criam uma forte ligação entre as consultoras e suas clientes, contribuindo para a fidelidade à 
marca e proporcionando também um marketing de baixo custo, mas de alta eficiência e 
eficácia. 
 
Redes Intra-Inter Organizacionais 
 
Para assegurar a sua expansão nacional e internacional, a Natura considera fundamental 
garantir volumes crescentes de recursos para investimentos em pesquisa e desenvolvimento e 
inovação, com foco em seus diferenciais. A empresa declara que buscará aprofundar seu 
conhecimento sobre a biodiversidade brasileira e sua utilização sustentável em suas 
formulações, através da intensificação dos projetos de pesquisa próprios e em associação com 
redes científicas no Brasil e no Exterior. 
 
Além das pesquisas voltadas para biodiversidade brasileira, a Natura quer desenvolver várias 
plataformas de pesquisas, que envolvam a sustentabilidade, impacto ambiental, embalagens e 
tecnologias/metodologias de testes de segurança e eficácia de produtos. 
 
Este esforço não se dá apenas em âmbito nacional, recentemente a empresa inaugurou em 
Paris, um laboratório que complementará os esforços que vêm sendo feitos no Brasil, a fim de 
alavancar parcerias com universidades e institutos de pesquisa europeus. 
 
O Relatório Anual 2005 da empresa informa que: “Em nosso processo contínuo de 
aperfeiçoamento e inovação, buscamos também a parceria com institutos de pesquisa e 
universidades”. Assim, a Natura pretende sistematizar o relacionamento existente desde sua 
fundação há 35 anos com universidades e institutos de pesquisa, lançando em outubro o 
programa Natura Campus, apoiado pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São 
Paulo (FAPESP). Este programa pretende usar o conceito de “open innovation” com 
desenvolvimento de pesquisas, tecnologias e inovações através de parcerias alinhadas com as 
diretrizes estratégicas da empresa. 
 
Um exemplo destas iniciativas foi o desenvolvimento do Spilol, composto básico para a nova 
linha de tratamento de rejuvenescimento Chronos, a partir de matéria-prima oriunda da 
biodiversidade brasileira e feito em parceria com a Universidade de Paris 5. 
 
É importante observar que a Natura não produz princípios ativos. Em seu modelo de 
negócios, ela mistura, coloca em vetores adequados, envasa e comercializa seus produtos. 
Muitas vezes, até mesmo algumas destas etapas são terceirizadas. Desta forma, 
inevitavelmente a Natura desenvolveu um modelo baseado em redes, no qual interage com 
diferentes elementos em todos os pontos de seu processo: pesquisa, implementação e venda. 
 
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A Natura se posiciona nesta rede como uma empresa “Hub”, ou seja, uma empresa que por 
suas características de tamanho, relevância na cadeia de valor, importância da marca e 
capacidade de influência no mercado, detém uma posição privilegiada em sua rede de 
relacionamento, sendo capaz de efetivamente orquestrar uma atuação conjunta e consistente 
dos diversos elementos desta rede, visando um fluxo constante de inovação. O Diagrama 1, 
exemplifica o modelo de rede de relacionamento da Natura. 
 
 
 
 
Para poder consolidar sua posição como “Hub” e para assegurar que esse modelo de rede seja 
efetivo e duradouro, a Natura deve ser capaz de manter em plena operação processos que 
assegurem: mobilidade de conhecimento, gestão da apropriação da inovação e gestão da 
estabilidade da rede. 
 
Para obter a Mobilidade do Conhecimento, a Natura estimula a constante troca de 
informações e conhecimento tanto entre colaboradores individuais, como entre organizações. 
Seus pesquisadores são estimulados a participar de congressos e pesquisas complementares. A 
empresa mantém um campus de conhecimento, em que promove o intercâmbio de com outras 
entidades e universidades e ainda promove e estimula o desenvolvimento de pesquisas 
conjuntas com outros laboratórios de pesquisa. Desta forma, a Natura além de promover um 
fluxo constante de conhecimento entre os diversos componentes de sua rede de inovações, 
fomentando com isso o desenvolvimento de novos conhecimentos, consegue ainda se manter 
atenta ao surgimento de novas idéias, tendências, estando apta à identificação de inovações 
concretas. 
 
Outro aspecto importante para abordagem de inovação em rede é a gestão da apropriação da 
inovação. Para garantir a contínua colaboração dos parceiros integrantes de sua rede a Natura 
estabeleceu um processo de distribuição do valor de cada inovação por entre os diversos 
atores que colaboraram para a mesma mantendo um relacionamento compensador para todas 
as partes, evitando conflitos e a perda de componentes importantes para a rede como um todo. 
 
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A Natura, ao identificar uma oportunidade de inovação, tem sempre a preocupação de manter 
uma estrutura justa de trabalho conjunta, considerando aspectos como royalties, patentes e 
respeito a co-autorias. 
 
A Natura mantém uma série de políticas voltadas a manter a estabilidade da rede e minimizar 
os efeitos da perda de algum componente, como a constante avaliação e desenvolvimento de 
novos fornecedores e o estímulo ao desenvolvimento de novas parcerias com diferentes 
laboratórios e centros de pesquisa. 
 
Com um desempenho eficaz na orquestração de sua rede de inovação, a Natura tende a 
garantir sua capacidade de inovação constante, mesmo não detendo todos os componentes de 
inovação necessários a um novo produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão do Conhecimento na Natura 
 
A Biblioteca Virtual 
 
Em 1992, o reconhecimento do valor e da importância estratégica da informação para a gestão 
do negócio fez com que a Natura implantasse o primeiro sistema virtual de informações do 
país, hoje conhecido também como biblioteca virtual. 
 
Em 2002, foi criado um portal de conhecimento, reunindo informações, conceitos e registros 
de conhecimento. Esse portal, ao mesmo tempo em que passou a proporcionar a disseminação 
e o compartilhamento de conhecimentos, possibilitou também a estruturação de um fluxo 
contínuo de atualização de seu conteúdo. 
 
Foi com essa concepção de acesso à informação viva, que a Natura inicia uma política de 
incremento de acesso e intercâmbio com organizações produtoras de informação e 
mantenedoras de acervos, em nível nacional e internacional, principalmente através bancos de 
dados on line. Concomitantemente, desenvolveu-se um sistema interno de bases de dados para 
 
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disponibilizar, de maneira ordenada e inteligente, a grande quantidade de informações 
capturadas externamente. 
 
Natura Campus de Inovação Tecnológica 
 
O Programa Natura Campus de Inovação Tecnológica 2007 é um programa voltado para a 
geração de inovação tecnológica em parceria, unindo a Natura com o meio acadêmico e 
órgãos de fomento e apoio à pesquisa, com investimento em infra-estrutura, bolsas de 
pesquisa e premiação dos melhores trabalhos realizados em parceria com a Natura. 
 
 
 
Consultoras de venda ou Lojas? 
 
Ao longo de seu esforço de internacionalização, a Natura sempre se deparou com uma questão 
básica: vender através de lojas ou replicar seu modelo de consultoras de vendas? Ao se 
desenvolver como uma empresa com uma cultura bem definida, com valores bem integrados a 
seus processos, e com processos consistentes e interligados, a Natura se colocou em uma 
situação interessante em que cada parte está integrada e colabora para um todo focado em 
inovação.Desta forma, um simples mudança como esta, de canal de venda, pode efetivamente 
influenciar em seu processo de inovação. Ao se lançar em um mercado competitivo e de 
consumidores sofisticados como a França por exemplo, a Natura se posiciona firmemente 
para explorar novas e importantes fontes de aprendizado em primeira mão. Como absorver o 
máximo de informações e com a maior velocidade possível? Será que o estabelecimento de 
lojas promove o mesmo nível de interação (e portanto de aprendizado) que um 
relacionamento mais íntimo como o desenvolvido pelas consultoras de vendas e suas clientes? 
Será que uma mudança como esta poderá de fato influenciar seu processo de geração de idéias 
e de aprendizado e conhecimento de seus consumidores? Ao considerar o impacto do canal 
de venda sobre o processo de inovação, a Natura demonstra o grau de integração de seus 
processos e o nível de seu foco em inovação. Mas, ao mesmo tempo, se vê obrigada a estar 
ainda mais atenta ao impacto de certas decisões sobre seu futuro, exatamente como as que se 
depara ao estabelecer uma estratégia de internacionalização. 
 
 
 
 
NOTA DE ENSINO 
 
Objetivos 
 
O caso traz uma visão sobre os processos ligados à inovação para a Natura, bem como alguns 
fatores importantes em sua internacionalização. O principal foco de ensino é justamente 
explorar essa interação entre inovação e internacionalização – mas o caso também pode ser 
usado para explorar esses tópicos individualmente. 
 
Cursos onde o caso pode ser usado 
 
Desenhado para um curso de mestrado profissional em gestão da inovação, o caso também 
pode ser usado em módulos que discutem inovação em cursos de gestão estratégica ou teoria 
organizacional. Como também explora fatores ligados a internacionalização, pode ser usado 
 
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também em cursos de gestão internacional. O público-alvo principal são alunos de mestrado 
profissional ou MBA, mas pode também ser usado em graduação. 
 
O caso tem duas áreas principais de análise: inicialmente, seu foco é no processo de 
internacionalização da empresa. Essa descrição do processo é relativamente breve porque já 
existe um caso específico voltado a seu processo de internacionalização, editado pela Harvard 
Business School (“Natura: Global Beauty Made in Brazil”, editado em 2006). Dessa forma, o 
restante do caso foca em elementos do seu processo de inovação. Essa segunda parte do caso 
pode ser o tema único da análise se os alunos ainda não tiveram nenhuma exposição a 
conceitos de gestão internacional. Entretanto, o mais indicado seria ligar as duas partes do 
caso, discutindo as mudanças que serão necessárias à empresa no seu processo de inovação à 
medida que a empresa se internacionaliza. 
 
O caso deve ser posicionado idealmente mais para o final do curso, depois que tópicos como 
geração e seleção de idéias, gestão do conhecimento, redes de inovação, já foram abordados. 
O caso ilustra como esses itens se encaixam num modelo de inovação. Como a discussão 
desses itens no âmbito do caso tem um pano de fundo ligado à internacionalização, 
idealmente é usada numa aula sobre “inovação para empresas globais”. 
 
Questões para discussão 
 
Para inovação: 
1) A Natura está bem organizada para a inovação? Quais os principais mecanismos do seu 
processo de gestão de inovação e que papel esses mecanismos cumprem para a empresa? 
 
2) Qual é a relevância estratégica do papel exercido pela rede de consultoras da Natura? 
Conseguirá a empresa manter-se Inovadora sem a participação das Consultoras? 
 
Para internacionalização: 
3) Qual a vantagem competitiva da Natura? Ela tem conseguido explorar isso 
internacionalmente? 
 
Para as inter-relações entre inovação e internacionalização: 
 
4) Avalie o modelo de entrada na França (loja própria). Por que a Natura escolheu esse modo? 
Isso faz sentido? Como ela deverá crescer no país? 
 
5) Poderá a Natura obter o mesmo sucesso em um mercado maduro de cosméticos como o da 
Europa? Quais as medidas mais importantes na gestão da inovação deveriam ser tomadas para 
atuar neste mercado? 
 
Análise 
 
No primeiro bloco da discussão, explora-se os principais elementos do sistema de inovação da 
Natura. Numa visão mais geral, a Natura conseguiu fazer da inovação um conceito que 
permeia a empresa como um todo, em todos os níveis através de elementos como: 
 
• Estratégia consistente de gestão de conhecimento; 
• Estrutura separada e dedicada a Inovação (Vice-presidência de inovação); 
 
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• Incorporação de seu modelo de vendas diretas ao seu processo de inovação e 
experimentação; 
• Processo formal de desenvolvimento de novos produtos, baseado em funil; 
• Orquestração adequada de sua rede de inovação; 
• Política formal de elevada colaboração de novos produtos em seu faturamento 
total; 
 
A competente implementação de todos esses aspectos e da efetiva convergência da empresa 
como um todo em busca da inovação continua, faz com que a Natura seja capaz de 
efetivamente manter a Inovação como uma vantagem competitiva sustentável. Esse módulo 
inicial é um bom resumo de vários conceitos de inovação explorados por autores como 
Tushman, Anderson, Christensen, Hargadon, Sutton, e outros sugeridos na bibliografia no 
final desse texto. 
 
Em seguida, pode-se dedicar um tempo para discutir o papel específico das consultoras no 
processo de inovação, já que, como o caso mostra, elas têm um papel que vai além de um 
simples canal de venda, capturando conhecimento dos clientes e trazendo esse conhecimento 
para a empresa, que se estruturou para captar isso e transformar esse conhecimento em novas 
idéias. Isso é uma grande vantagem do modelo de venda direta da empresa, que possibilita a 
captura de tendências do mercado consumidor de forma muito rápida – se a empresa estiver 
preparada para incorporar esse conhecimento em suas estratégias. Aqui a discussão pode ser 
encaminhada para questões de gestão do conhecimento e/ou conceitos sobre redes para 
captura / difusão do conhecimento, explorando até que ponto a empresa precisa dessa rede de 
vendedoras para ter um conhecimento profundo do cliente ou se outros mecanismos (como 
por exemplo o formato de lojas próprias) podem substituir as consultoras. Como o caso 
mostra, as consultoras são importantes na fase de teste de novos produtos, dando feedback em 
tempo curto sobre o que funciona ou não e permitindo a empresa ajustar seu mix de produtos 
rapidamente. Nesse ponto pode se fazer referências também a estratégias emergentes e o 
papel do aprendizado na definição de estratégias. 
 
A discussão pode parar aí se não houver intenção de também discutir aspectos de estratégia 
internacional. Se houver, segue-se então a discussão sobre as vantagens da Natura para a 
internacionalização – com base em que eles podem ganhar mercados fora? Os alunos 
provavelmente ressaltarão o modelo de vendas diretas e aspectos ligados à marca – é 
interessante o instrutor levar adiante essa discussão para detalhar exatamente o que dentro do 
modelo Natura pode ser exportado, e como isso pode restringir a expansão da empresa no 
exterior. 
 
A parte final da discussão explora as ligações entre inovação e internacionalização. Essa 
discussão pode ser estimulada por uma questão: “quem acha que a loja própria na França foi 
uma boa idéia”, e a partir daí explorar as razões pelas quais isso pode ser visto (ou não) como 
uma boa decisão. Defensores dos dois lados colocarão seus argumentos; há um ponto 
importante que, se não for levantado por ninguém, deve ser explorado pelo instrutor: a 
oportunidade da Natura em usar a loja como um experimento para aprender como operar num 
mercado com demanda bastante sofisticada. Dessa forma, a loja pode ser vista não como um 
simples canal de distribuição, mas como uma oportunidade de desenvolver novas 
competências que serão essenciais no processo de internacionalização da empresa.Aqui pode-
se fazer ligações com o conceito de metanacionais explorado por Doz, Williamson e Santos 
(2001), fazendo um paralelo com a Shiseido – empresa de cosméticos japonesa que, para 
desenvolver competências na fabricação de perfumes, decidiu abrir uma fábrica na França 
 
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para capturar o conhecimento do mercado mais sofisticado do mundo nessa área. Com isso, a 
loja da Natura seria uma “antena” para capturar conhecimento que pode se tornar crucial no 
desenvolvimento internacional da empresa se o conhecimento lá gerado for bem capturado e 
disseminado pela organização. 
 
A última questão a explorar é mais aberta, analisando até que ponto o modelo de inovação da 
Natura pode ser adaptado numa expansão global mas mantendo suas características atuais. 
Embora não seja possível afirmar que o modelo de vendas diretas irá se estabelecer na 
Europa, e na sua estratégia internacional com o mesmo papel em seu processo de inovação, 
como acontece no Brasil, podemos esperar que a Natura fará todo o possível para inserir 
qualquer solução adotada dentro de seu modelo de inovação. Porém, isso pode ser um freio na 
expansão internacional, porque o processo atual faz sentido no modelo que eles adotaram no 
mercado brasileiro (vendas diretas, ciclo rápido de lançamentos) mas, em outros contextos, 
pode resultar em menor resposta às necessidades locais de cada mercado. 
 
Bibliografia sugerida para a análise do caso 
 
BAX, M. P. As Bibliotecas da Web e vice-versa. Perspectivas em Ciência da 
Informação, Belo Horizonte, v.3, p5-20, jan-jun 1998. 
BOWER, J. L.; CHRISTENSEN, C. M.. Disruptive Technologies: Catching the 
Wave.. Harvard Business Review, Jan/Feb95, Vol. 73 Issue 1, p43-53 
CHRISTENSEN, C. M.; JOHNSON, M. W.; RIGBY, D. K.. Foundations for 
Growth. MIT Sloan Management Review, Spring2002, Vol. 43 Issue 3, p22-31 
DHANARAJ, C.; PARKHE, A.. Orchestrating Innovation Networks, Academy of 
Management Review, 2006, Vol. 31 No. 3, p659-669 
DOZ, Y.; WILLIAMSON, P.; SANTOS, J. From Global to Metanational. Harvard 
Business School Press. 2001. 
FLEMING, L.; JUDA, A.. A Network of Invention Creativity in a community of 
inventors hinges on a few well-placed players, Harvard Business Review, Apr2004, 
Vol. 82 Issue 4, p22-22, 1p. 
GOMES, S. L. R.; CHASTINET, Y. S.. Bibliotecas Virtuais: avanços e desafios para 
cientistas e profissionais da informação. Jornal das Bibliotecas, Rio de Janeiro, v.4, 
n.6, p5, jul-dez 1997. 
HALL, J. K.; MARTIN, M. J . C.. Disruptive technologies, stakeholders and the 
innovation value-added chain: a framework for evaluating radical technology 
development.. R & D Management, Jun2005, Vol. 35 Issue 3, p273-284 
HARGADON, A. B.. Firms As Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous 
Innovation.. California Management Review, Spring98, Vol. 40 Issue 3, p209-227 
REZENDE, Y.. O Sistema de Informação na Indústria: enfoque sistêmico de um caso 
brasileiro. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v.16, 
n.3/4, p102-116, jul-dez 1983. 
 
 
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REZENDE, Y.; MARCHIORI, P. Z.. Do Acervo ao Acesso: a perspectiva da 
biblioteca virtual em empresas. Ciência da Informação, Brasília, v.23, n.3, p349-352, 
set-dez. 1994. 
HARGADON, A. B.; SUTTON, R. I.. Technology Brokering and Innovation in a 
Product Development Firm. Administrative Science Quarterly, Dec97, Vol. 42 Issue 
4, p716-749 
TUSHMAN, M. L.; O'REILLY III, C. A.. Ambidextrous organizations: Managing 
evolutionary and revolutionary change. California Management Review, Summer96, 
Vol. 38 Issue 4, p8-31. 
TUSHMAN, M.L.; ANDERSON, P.. Managing Strategic Innovation and Change: 
A Collection of Readings. Cap 1,2,3 e 4. Ed 2. Oxford University Press. New York. 
2004