DocGo Net-Gestão Financeira Moderna - Uma Abordagem Prática

Prévia do material em texto

GESTÃOGESTÃO
FINANCEIRAFINANCEIRAMODERNAMODERNA
UMA ABORDAGEM PRÁTICA
 
O selo DIALÓGICA da Editora InterSaberes faz referência às
publicações que privilegiam uma linguagem na qual o autor
dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que
torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros que criam
um ambiente de interação com o leitor – seu universo cultural,social e de elaboração de conhecimentos –, possibilitando um
real processo de interlocução para que a comunicação se efetive.
 
Gestão
nanceira
moderna
uma abordagem rática
Série Gestão Financeira
Emir Guimarães Andrich
 June Alisson Westarb Cruz
 
Av. Vicente Machado, . º andar
Centro . CE p - . Curitiba . pR . Brasil
Fone: () -
www.editoraintersaberes.com.br
editora@editoraintersaberes.com.br
Conselho editorial Dr. Ivo José Both (residente)
 Drª Elena Godoy
 Dr. Nelson Luís Dias
 Dr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe Lindsay Azambuja
Editor-assistente Ariadne Nunes Wenger
Caa Clarissa Menini
projeto gráco Rahael Bernadelli
Diagramação Icone Ltda.
Informamos que é de inteira reson-
sabilidade dos autores a emissão de
conceitos.
Nenhuma arte desta ublicação
oderá ser reroduzida or qual-
quer meio ou forma sem a révia
autorização da Editora InterSaberes.
A violação dos direitos auto-
rais é crime estabelecido na Lei
nº 9.610/1998 e unido elo art. 184
do Código penal.
Foi feito o deósito legal.
ª edição, .
Dados Internacionais de Catalogação na publicação (CIp)
(Câmara Brasileira do Livro, Sp, Brasil)
Índices ara catálogo sistemático:
. Finanças: Emresas: Gest ão: Orientações tr ibutárias .
. Gestão n anceira: Emresas: Orientações tributárias .
Cruz, June Alisson Westarb
 Gestão nanceira moderna: uma abordagem rática [livro ele-
trônico]/June Alisson Westarb Cruz, Emir Guimarães Andrich. –
Curitiba: InterSaberes, . – (Série G estão Financeira).
  Mb; pDF
 Bibliograa.
 ISBN ----
 1. Administ ração nanceira 2. Emresas – Finanças I. Andrich,
Emir Guimarães. II. Título. III. Série.
- CDD-.
 
“Existe o risco que você não pode jamais
correr, e existe o risco que você não pode
deixar de correr.”
Peter Drucker
 
A Jessilda e a Vilma,
pela inspiração de todos os dias.
 
 S umário 
Aresentação 11
1
Gestão nanceira 15
1.1 Entendendo a moeda 17
1.2 Contexto geral da administração nanceira 21
1.3 Desaos da gestão nanceira moderna 21
1.4 Origens do caital 23
1.5 Controle nanceiro 25
1.6 Regimes de caixa e de cometência 261.7 Asectos tributários 28
1.8 princiais ferramentas da gestão nanceira 29
2
Receitas e gastos 33
2.1 Receitas 35
2.2 Gastos 36
 
 3
Orçamento emresarial 47
3.1 Contexto geral do orçamento 49
3.2 Orçamento e lanejamento estratégico 50
3.3 Orçamento em equenas e médias emresas 53
3.4 Estrutura do orçamento emresarial 54
3.5 Orçamento emresarial e Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE) 58
3.6 Orçamento emresarial e gestão fina nceira 60
3.7 Orçamento emresarial: limitações e críticas 624
Fluxo de caixa 67
4.1 Contexto geral do uxo de caixa 69
4.2 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) 70
4.3 Métodos de elaboração da DFC 71
4.4 Fluxo de caixa 75 5
Gestão nanceira na rática 91
5.1 Contexto geral 93
5.2 Caital de giro 94
5.3 Caital de Giro Líquido (CGL) 97
5.4 Administrando com eciência o caital de giro 99
5.5 A imortância dos estoques 101
5.6 A imortância das contas a receber 105
5.7 Comatibilizando razos: o ciclo oeracional 109
5.8 posicionamento de atividade 112
5.9 prazos médios ara o cálculo da necessidade
de caital de giro 116
 
6
Elementos de análise de investimentos 121
6.1 Contexto geral 123
6.2 O valor do dinheiro no temo e o custo
de oortunidade 125
6.3 Taxa Mínima de Atratividade (TMA) 127
6.4 Valor presente Líquido (VpL) 128
6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) 132
6.6 período de Retorno do Caital (Payback) 135
para concluir... 143
Referências 145
Resostas 149
Sobre os autores 153
 
A dministradores, contadores, economistas, advogados
e outros rossionais envolvidos em rocessos de gestão são
unânimes em reconhecer as diculdades inerentes ao exercício
da atividade emresarial no Brasil.
Embora as críticas mais veementes sejam dirigidas ao ele-
vado custo tributário do aís, talvez não seja esse o nosso maior
roblema. É evidente que a submissão a uma carga tributária
esada, sem o corresondente retorno em serviços úblicos e
infraestrutura de qualidade, é um fator inibidor do crescimento.
No entanto, o que realmente comromete e diculta um maior
desenvolvimento é a extrema minúcia, a instabilidade e a falta
de adronização desse sistema.
As mudanças constantes nas esferas econômica e tributá-
ria tornam o lanejamento a médio e longo razo uma tarefa
Apresentação 
 
quase imossível. O custo de readequação de sistemas e de rede-
nição de estratégias de atuação, rovocadas or essa instabilidade,
exige de todos os gestores uma caacidade ímar de se readequar
e reosicionar todos os dias. Gestores exerientes, consultores e
esecialistas, estudantes e rossionais liberais – ninguém escaa.
para acomanhar a montanha-russa que são as regras brasileirasara o setor rodutivo, é reciso uma atualização constante.
Esta equena obra, nesse sentido, é uma contribuição didá-
tica ara quem está submetido ao desao diário de atualização.
Reseitando o rigor conceitual sem exagerar nos formalismos aca-
dêmicos, abordamos temas essenciais à gestão nanceira. Como
os conceitos em nanças geralmente são genéricos, ou seja, tanto
servem às essoas físicas, na administração de seus orçamentos
domésticos, quanto às equenas, médias e grandes emresas, com
ou sem ns lucrativos, certamente você encontrará nestas ági-
nas informações valiosas ara o controle e a gestão do ativo mais
escasso e imortante ara as emresas: seus recursos nanceiros.
Reunimos neste equeno volume conceitos que são fundamen-
tais ara a formação básica do administrador nanceiro, introdu-
zindo noções elementares sobre:
• asectos tributários;
• orçamento;
• uxo de caixa;
• caital de giro; e
• análise de investimentos.
Sem a retensão de esgotar esses temas, que isoladamente
 justicariam a rodução de obras esecícas, destacamos a
ligação essencial que cada um mantém com a gestão nanceira,
 
aresentando de forma didática, com exercícios teóricos e ráticos
resolvidos, algumas ferramentas associadas a esses assuntos que
são de uso comum nas emresas.
Esta obra se destina, assim, a todos aqueles que se sentem
desaados, no seu cotidiano, a buscar soluções inovadoras e efe-
tivas ara a gestão de recursos nanceiros. De modo mais ese-cíco, destina-se também a estudantes dos níveis de graduação
e ós-graduação interessados em conhecer conceitos clássicos
da administração nanceira, interretados sob uma ersectiva
rática e utilitária.
Boa leitura!
 
1 Gestão financeira 
 
Conteúdos do capítuloConteúdos do capítulo
• Origens da moeda.
• Contexto geral da administração nanceira.
• Desaos da gestão nanceira moderna.
• Origens do capital.
• Regimes de caixa e de competência.
• Aspectos tributários na administração nanceira.
• Principais ferramentas de gestão nanceira.
Após o estudo deste capítulo, você será capaApós o estudo deste capítulo, você será capa z de:z de:
1. compreender a importância dos ativos circulantes para
as organizações;
2. identicar os tipos de capitais utilizados pelas empresas
em suas atividades;
3. entender a diferença entre os regimes de caixa e de
competência;
4. mensurar a importância da administração nanceira
para a continuidade de determinada entidade, seja elapública, seja privada, com ou sem ns lucrativos.
 
17
1.1 Entendendo a moeda
No rincíio, a humanidade vivia de forma nômade, sobrevi-
vendo da caça, da esca e da extração natural. por milênios, os
seres humanos foram se desenvolvendo até que descobriram
que odiam cultivar a terra ara dela extrair o seu sustento.
Como consequência desse rocesso, abandonaram o noma-
dismo e assaram a viver de forma sedentária. A rodução de
arte dos gêneros necessários à sua sobrevivência rovocou
o surgimento dos excedentes. A artir desse momento, desen-
volveu-se naturalmente a rática do escambo, que nada mais
era do que a troca de bens sem a intermediação do dinheiro,
tal como o conhecemos hoje. Assim, tornou-se comum que
as comunidades negociassem os gêneros que lhes eram exce-
dentes or artigos que não roduziam, mas que também eram
necessários à sua sobrevivência.
Aos oucos, o rocesso de escambo foi cando mais com-
lexo, e as rimeiras diculdades não tardaram a surgir. Nem
semre quem roduzia milho, or exemlo, conseguia trocar
 
18
seu excedente ela mercadoria que desejava, ois, ara isso, era
semre necessário que a outra arte estivesse disosta a adquirir
esse cereal. Outra grande diculdade residia no fato de que as
mercadorias, em si, nem semre eram divisíveis. Isso comli-
cava os cálculos que tinham de ser realizados em cada oeração.
para solucionar esse roblema, a humanidade inventou, no
século VII a.C., o dinheiro. É claro que, no rincíio, ele não
era exatamente como o conhecemos hoje, ois em geral era
roduzido or meio de metais nobres. O que imorta, na ver-
dade, é comreender que essa brilhante invenção ermitiu
o desenvolvimento do comércio, na medida em que facilitou
muito os rocessos de troca.
para dar uma ideia da imortância do dinheiro no mundo
contemorâneo, aresentamos a seguir uma fórmula (Banco
de Cabo Verde, ) que demonstra, or meio do número de
rodutos disoníveis no mercado, a quantidade de trocas que
seriam necessárias ara que tivéssemos acesso a todos eles.
Um mundo sem dinheiroUm mundo sem dinheiro
Em que:
TM: é o número de trocas de mercadorias.
n: é a quantidade de itens disponíveis na
economia.
PD: produtos disponíveis.
TM =TM = n(n-1n(n-1))
 22
PD TM
1 0
2 1
3 3
4 6
5 10
10 45
20 190
30 435
50 1.225
100 4.950
1.000 499.500
F: Banco de Cabo Verde, , . .
 
19
O grande número de trocas que teríamos de realizar ara
ter acesso aos bens imrescindíveis à nossa sobrevivência evi-
dencia que um mundo sem dinheiro, hoje, seria simlesmente
imossível.Se o dinheiro e outros meios circulantes são tão necessáriosSe o dinheiro e outros meios circulantes são tão necessários
à nossa sobrevivência, como pessoas físicas, o que dizer da importânciaà nossa sobrevivência, como pessoas físicas, o que dizer da importância
deles para as empresas?deles para as empresas? 
As entidades com ersonalidade jurídica, indeendente-
mente do ramo de suas atividades, realizam um número ele-
vado de transações todos os dias, tornando a disonibilidade
de dinheiro um fator imrescindível ara a sua sobrevivência.
O grande roblema é que, aesar de ele ser uma mercadoria
como todas as outras, a sua essencialidade não ermite que
aresente um custo baixo ara as emresas.
Entre as emresas brasileiras, é muito comum o autonan-
ciamento, isto é, em geral, elas são criadas e oeram inicial-
mente com recursos rórios. Em função da alta taxa de insu-
cesso dos novos emreendimentos, é ouco comum a obtenção
de crédito no mercado quando um emreendimento está nos
seus rimeiros anos de existência, no Brasil. Via de regra, essas
organizações recorrem ao mercado quando já estão consolida-
das e necessitam de caital ara exandir ou ara equilibraro seu uxo de caixa.
No entanto, mesmo nessas circunstâncias, ou seja, quando já
odem oferecer aos investidores um histórico de suas ativida-
des, tornando mais conável e objetivo o rocesso de análise
de crédito, não tem sido fácil a obtenção de dinheiro a custo
reduzido. A diculdade enfrentada elas emresas brasilei-
ras ara adquirirem caital de giro e ara investimento ode
O dinheiro é uma mercadoria como todas as outras e que, or
conta do seu caráter divisível e de sua essencialidade, tem um
custo elevado ara as emresas.
 
20
ser exlicada ela oferta restrita de fontes de nanciamento.
Basicamente, no Brasil, elas se restringem:
• ao autonanciamento e ao nanciamento de fornecedores
(na segunda oção, quase semre os razos são curtos,
não assando de um trimestre);
• aos bancos de desenvolvimento – aesar da existência
de alguns bancos regionais, o rincial nanciador
continua sendo o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES);
• ao mercado de caitais, inacessível às emresas de
equeno e médio orte; e
• ao sistema nanceiro rivado, que raticamente não se
envolve na concessão de nanciamento de longo razo,
com exceção de alguns bancos estatais.
Em qualquer uma das oções anteriores, os emecilhos aca-
 bam sendo semre da mesma natureza e, sem correr o risco da
simlicação, odemos resumi-los em três variáveis:
Excesso de burocracia
Custo elevado do crédito
Exigência de garantias reais
Ainda que não faça arte do objetivo deste livro aresentar um
estudo do erl das emresas brasileiras, é evidente o fato de que
 boa arte delas se enquadra na categoria das equenas e médias,
quase semre com administração familiar. Levando-se em conta
as variáveis exlicitadas anteriormente, não é difícil concluir que
oucas disõem de acesso facilitado ao bem mais cobiçado e
essencial ao sucesso de qualquer emreendimento:o dinheiroo dinheiro.
 
21
1.2 Contexto geral da administração nanceira
Frequentemente ouvimos histórias de essoas que têm di-
culdade ara administrar suas nanças essoais. Em geral,
o roblema não se dá ela escassez dos rendimentos, mas elo
descontrole absoluto dos gastos. São indivíduos que oderiam
receber o dobro ou o trilo do que ganham e que, ainda assim,
teriam diculdades ara equilibrar as suas contas.
Com as empresas não é diferente: muitas são saudáveis do ponto deCom as empresas não é diferente: muitas são saudáveis do ponto de
vista econômico, isto é, lucrativas, mas, por faltvista econômico, isto é, lucrativas, mas, por falt a de controle financeiro,a de controle financeiro,
acabam falindo.acabam falindo.
Como o custo do dinheiro� não é baixo, saber administrar
com eciência os uxos de agamento e recebimento é condi-
ção essencial de sobrevivência ara qualquer entidade. O sim-
les descomasso entre os razos de entrada e saída de recur-
sos ou a falta de um lanejamento orçamentário já são deslizes
que odem comrometer a existência da emresa.
Teoricamente, arece simles reseitar ou imlementar boas
técnicas de administração nanceira. No entanto, no dia a dia
das emresas, acabamos descobrindo que elas exigem umacom-acom-
panhamento minucioso e sistemáticopanhamento minucioso e sistemático , conhecimento técnicoconhecimento técnico , disciplinadisciplina 
e bom senso do profissional de finançasbom senso do profissional de finanças .
1.3 Desaos da gestão nanceira moderna
As decisões de caráter técnico, ainda que sejam comlexas,
não são as mais difíceis de serem tomadas. Um rossional
exeriente, amarado or um bom sistema de controle interno,
tem boas chances de acerto quando o assunto é administração
nanceira. O que há de mais comlexo nesse camo de atuação
são as decisões estratégicas, ou seja, as decisões que odem
afetar o destino da entidade a longo razo. Esse é o maior
desao da gestão nanceira moderna.
 �
 
 A
 e x
  r e s
 s ã
 o c
 u
 s t
 o
 d o
 d i
 n
 h e
 i r
 o
 s e
 r e
 f e r
 e à
 d e
 s va l o
 r i z
 a ç
 ã o
 d o
 d i
 n h
 e i
 r o
 e m
 d e
 c o
 r r ê
 n c
 i a
 d a
 s
 v a
 r i a
 ç õ e
 s d
 e 
 o l í
 t i c
 a s
 m o
 n e
 t á r
 i a s
 , o
 u s
 e j a
 , a
 c a
  a
 c i d
 a d
 e d
 e c
 o m
  r
 a 
 o d
 e v
 a r
 i a r
  a
 r a
 m
 a i s
 o u
  a
 r a
 m e
 n o
 s a
 o l
 o n
 g o
 d o
 t e m
  o
 .
 
22
A grande questão que se imõe é: Até que ponto vale a penaAté que ponto vale a pena
aumentar o lucro às custas doaumentar o lucro às custas do investimentoinvestimento estratégico?estratégico?
Lucro × Investimento estratégico
Muitas vezes, na ânsia de aumentar o volume de recursos
nanceiros, o administrador nanceiro acaba economizando
em setores estratégicos ara o futuro da entidade, tais como:
• treinamento de funcionários;
• manutenção de ativos;
• esquisa de novos rodutos;
• gastos com assessoria;
• investimento em novas máquinas.
Esse tio de atitude é comum entre executivos não ligados
à área nanceira que têm grande oder decisório; eles acabam
sacricando investimentos estratégicos a m de aresentar
resultados mais atraentes. Decisões que geram reexos a longo
razo muitas vezes atingem de forma imercetível e lenta
a estrutura da organização, ainda que se tornem, no futuro,
o rincial fator de insucesso do negócio.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
Mas, anal, or que a osse de recursos circulantes é tão
imrescindível ara o sucesso das emresas?
Com base no que já foi exosto, odemos concluir que, sem
recursos nanceiros em forma de moeda, é imossível ara
a emresa cumrir com suas obrigações de agamento diá-
rias. Como o dinheiro também é uma mercadoria – or sinal,
 bastante rocurada no mercado –, administrá-lo adequada-
mente é essencial ara a continuidade e o sucesso de qual-
quer emreendimento.
 
23
1.4 Origens do caital
Quando falamos em caitais, não estamos nos referindo exclu-
sivamente ao caital circulante – ou, como os contadores costu-
mam chamar, àsdisponibilidades – , que são recursos disoníveis
em forma de moeda (em esécie ou guardados em instituições
nanceiras). Tudo o que a emresa ossui registrado em seu
ativo (caixa, bancos, estoques, veículos, máquinas etc.) ode ser
designado como um tio de investimento de caitais. De forma
genérica, odemos dizer que só existem duas fontes de caitais.
Figura . – Tios de caitais
Próprios
Terceiros
Os caitais rórios reresentam os investimentos realiza-dos diretamente elos sócios (ou acionistas) e os recursos rein-
vestidos que têm como srcem os lucros gerados ela emresa.
Lucros gerados pela operação
Recursos dos sócios
Capitais próprios Recursos dos acionistas
Reservas de capitais
Reservas de lucros
Vendas de ativos
De maneira geral, odemos dizer que, em um Balanço
patrimonial (Bp), tudo o que está do lado direito (passivo
Exigível e patrimônio Líquido) está nanciando o que está do
lado esquerdo (Ativos).
 
24
Quadro . – Estrutura do Balanço patrimonial (Bp)
Balanço PatrimonialBalanço Patrimonial
AAttiivvoo PPaassssiivvoo
Ativo Circulante Passivo Circulante
Passivo Não Circulante
Ativo Não Circulante
Ativo Realizável a Longo Prazo
InvestimentosImobilizado
Intangível
Patrimônio Líquido
F: Cruz; Andrich; Sc hier, , . .
Ou seja, todos os recursos entram elo lado direito e são
investidos do lado esquerdo, sejam eles rórios (patrimônio
Líquido), sejam eles de terceiros (passivo Exigível).
Figura . – Estrutura simlicada do Balanço
patrimonial (Bp)
Capital de
terceiros
Capital próprio
Bens e direitos
Obrigações
Patrimônio
Líquido
F: Cruz; Andrich; S chier, , . .
Nesse sentido, enquanto não são liquidadas, todas as obriga-
ções do passivo Exigível estão nanciando a emresa. portanto,
reresentam uma srcem de caital. Veja a seguir:
Empréstimos bancários
Encargos sociais
Capitais de terceiros Fornecedores
Impostos
Salários a pagar
Diante de todas essas oções, resta ao administrador nan-
ceiro avaliar quais as fontes menos onerosas ara a catação de
 
25
recursos. Anal, sócios ou terceiros semre exigirão a remu-
neração de seus caitais.
1.5 Controle nanceiro
À rimeira vista, arece que a gestão nanceira é atribuição
exclusiva do rossional que atua no setor nanceiro. Uma
observação mais cuidadosa, no entanto, revela que o controle
nanceiro ermeia toda a estrutura da emresa. Quase todos
os rossionais que exercem função administrativa, indeen-
dentemente do setor em que atuam (comras, comercial, nan-
ceiro, entre outros), acabam cotidianamente fazendo escolhas
que imactam diretamente a saúde nanceira da emresa.
Se o setor comercial, or exemlo, tiver autonomia ara
denir razos de recebimento, indiretamente estará afe-
tando o uxo de entradas de caitais. Se o setor de comras
se exceder nas comras, estocando mais rodutos do que
a emresa necessita ara atender aos seus clientes, também
estará comrometendo arte dos recursos que oderiam ser
utili zados como ca ital de giro. Ou seja, se os rossiona is
resonsáveis elas decisões estratégicas não avaliarem ade-
quadamente os melhores investimentos em termos de ris co
e retorno, estarão, igualmente, comrometendo recursos
nanceiros da emresa.
para roorcionar um melhor controle nanceiro, o ideal
é que as decisões que envolvam direta ou indiretamente a
utilização de recursos circulantes sejam tomadas elo admi-
nistrador nanceiro. Quando isso não for ossível, é imres-
cindível que elo menos haja interação entre o setor nanceiro
e os demais setores da emresa.
Além de outras atribuições, o administrador nanceiro deve
articiar ativamente das decisões que imactam diretamente
o caixa da emresa, tais como:
 
26
• a denição da olítica de crédito;
• a denição da olítica de razos (de agamento e
recebimento);
• a análise e a escolha das oções de investimento;
• a análise e a escolha das oções de nanciamento.
A elaboração de orçamentos também é atribuição do admi-
nistrador nanceiro. Sem eles não há como rojetar necessi-
dades futuras de aorte de caitais. Com menos temo ara
tomar decisões, ou seja, agindo sem lanejamento, quase sem-
re as emresas acabam fazendo oções mais onerosas de
nanciamento.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
Em síntese, qual é a função do administrador nanceiro?
Obviamente, há diferenças, deendendo do orte da
emresa, mas, em geral, odemos dizer que, além das fun-
ções básicas, tais como agar, receber e alicar recursos,
o administrador nanceiro deve elaborar ou suervisionar
os orçamentos e o uxo de caixa. A denição da olítica de
crédito e a análise das oções de investimento e nancia-
mento também são suas atribuições. para realizar um bom
trabalho, é necessário que o administrador nanceiro se
relacione bem com todos os setores da emresa, ois não
há rocedimento interno que de alguma maneira não acabe
imactando o caixa.
1.6 Regimes de caixa e de cometência
Todos os registros contábeis são realizados de acordo com
o regime de competênciaregime de competência , ou seja, todas as receitas ou desesas
 
27
são lançadas dentro do eríodo em que ocorreu o fato gerador.
para entender melhor esse conceito, odemos exemlicar com
as vendas efetivadas or uma emresa em determinado mês.
Não imorta se elas foram realizadas à vista ou a razo ara
recebimento nos meses subsequentes; o imortante, semre,
é a data de emissão do documento scal.
O mesmo ocorre com as desesas. Em geral, as emresas
agam o décimo terceiro salário em novembro e dezembro,
orém,contabilmente, os lançamentos são realizados mês
a mês. A lógica é simles: ao comletar um mês de trabalho,
automaticamente o trabalhador ganha o direito a receber /
do décimo terceiro salário. Assim, é imrescindível que a con-
tabilidade registre essa obrigação no assivo da emresa.
Se a regra do registro contábil é a ocorrência do fato gerador,
ca fácil concluir que o resultado aresentado na Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE)� tem caráter econômicoeconômico , e não
nanceiro. Como consequência lógica, é erfeitamente ossí-
vel que uma emresa tenha, num mesmo eríodo, um bom
resultado econômico, orém não aresente bom desemenho
nanceiro. O inverso também ode ocorrer.
Cometência Caixa
No regime de caixaregime de caixa , or sua vez, é considerado aenas o que
foi efetivamente ago ou recebido no eríodo, ou seja, nesse
regime imortam somente as oerações que alteram o saldodo gruo que a contabilidade denomina Disponibilidades, com-
osto elas contas Caixa , Banco e Aplicações Financeiras.
A diferença entre os dois regimes ca clara quando obser-
vamos o comortamento das contas de resultado no uxos de
caixa da emresa:
 �
 
 A
 e x
  r
 e s
 s ã
 o s
 e r
 e f e r
 e à
 d e
 m o
 n s
 t r a
 ç ã
 o 
 n a
 n c
 e i r
 a o
 b r
 i g a
 t ó r
 i a
 c u
 j o
 o b
 j e t
 i v o
 c e n
 t r a
 l
 é d
 e m
 o n
 s t r
 a r
 o r
 e s u
 l t a
 d o
 d a
 e n
 t i d
 a d
 e j 
 u r
 í d
 i c a
 e m
 d e
 t e r
 m
 i n
 a d
 o 
 e r
 í o d
 o .
 A D
 R E
 a t u
 a l m
 e n
 t e
 é o
 r i e
 n t a
 d a
  e
 l o
 p r
 o n
 u n
 c i a
 m e
 n t
 o T
 é c
 n i
 c o
 C p
 C
 2 6
 ( C
 p C
 , 2
 0 1
 2 ) ,
 d o
 C o
 m
 i t ê
 d e
 p r
 o n
 u n
 c i a
 m e
 n t
 o s
 C
 o n
 t á b
 e i s
 ( C
 p C
 ) .
 
28
Demonstração do Resultado doDemonstração do Resultado do
Exercício – DRE (em reais)Exercício – DRE (em reais)
Receita Bruta de Vendas 120.000,00
(-) Impostos sobre Vendas
(15%) -18.000,00
(-) CMV -84.000,00
Lucro Bruto .,.,
(-) Despesas Operacionais -12.000,00
Lucro Líquido Contábil
(Econômico) 6.000,00
Lucro Líquido Contábil
(Econômico) em % 5,00
Demonstração dos FluxosDemonstração dos Fluxos
de Caixa – DFCde Caixa – DFC
E Vendas à Vista +
Duplicatas a Receber
S Pagamento de Impostos
de Períodos Anteriores
S Compras à Vista e
Fornecedores
S Despesas Pagas à Vista
Legenda da DFC: Entrada (E); Saída (S).
As contas que aarecem na DRE registram oerações à
vista e a razo. No uxo de caixa, relatório que veremos com
mais rofundidade no Caítulo , somente as oerações com
movimentação efetiva de dinheiro são registradas. Embora
o administrador nanceiro utilize os relatórios contábeis ara
analisar o desemenho econômico da entidade, bem como
ara elaborar as suas rojeções, interessam-lhe muito mais as
movimentações registradas no uxo de caixa, ou seja, as movi-
mentações nanceiras.
1.7 Asectos tributários
Tendo em vista o eso excessivo exercido elos imostos na
estrutura de resultado das emresas brasileiras, é imossível
ensar em controles nanceiros ecientes dissociados de um
 bom lanejamento tributário.
O lanejamento tributário não se restringe aenas à escolha
de um dos regimes de recolhimento: Lucro Real, Lucro
presumido ou Lucro Simles. Seria ótimo se fosse assim.
No Brasil, contudo, o número exorbitante de alterações na
legislação tributária, nas esferas municial, estadual e federal,
 
29
torna o nosso sistema um dos mais comlexos do mundo. Essa
comlexidade tem gerado um custo adicional enorme ara
as emresas, que recisam investir, entre outros asectos, em:
• adequações eriódicas dos sistemas de informação, com
vistas ao atendimento das mudanças na legislação;
• consultoria e assessoria tributária ermanente;
• rossionais caacitados, atos a gerir no dia a dia as
demandas de natureza scal.
Também é reciso mencionar o ônus tributário causado or
interretações equivocadas da legislação e os rejuízos gera-
dos elas interruções das atividades, com vistas à atualiza-
ção dos sistemas. De forma direta ou indireta, tudo isso acaba
imactando o caixa das emresas. por isso, a questão tributária
deve fazer arte das reocuações de um bom administrador
nanceiro. Desrezá-la ode até não trazer rejuízos nan-
ceiros a curto razo, mas certamente inviabilizará qualquernegócio numa ersectiva a longo razo.
1.8 princiais ferramentas da gestão nanceira
Quando um analista externo está realizando uma avaliação
da situação nanceira de determinada emresa, não há muitas
oções de fontes de informação disoníveis. Em geral, essas
oções se resumem a:
• demonstrações contábeis;
• relatórios divulgados or emresas esecializadas na
comilação e na divulgação de dados nanceiros; e
• informações dos serviços de roteção ao crédito.
Os analistas internos, elo contrário, têm acesso a todos
os relatórios roduzidos ela emresa. Entre esses relatórios,
certamente o mais imortante é o fluxo de caixafluxo de caixa . Esse relatório
é a rincial ferramenta do analista e do gestor nanceiro, ou
seja, não imorta se o objetivo é a análise ou o lanejamento
 
30
e a rojeção nanceira. O uxo de caixa, que resume todas as
oerações de entrada e de saída disoníveis em determinado
eríodo, retratando o assado ou rojetando o futuro, é o rela-
tório que aresenta de forma mais direta a situação nanceira
de uma entidade.
A elaboração de um uxo de caixa rojetado custa ouco
ara as emresas, mas traz benefícios enormes, ermitindo
a visualização anteciada das necessidades nanceiras. por
incorrer no erro elementar de não rojetarem seus futuros
nanceiros, geralmente as instituições rocuram de forma
deseserada o mercado nos momentos de maior necessidade,
recorrendo às iores oerações que existem, tais como o che-
que esecial, o desconto de dulicatas e o limite bancário.
Organizações com bons resultados econômicos e um bom
retorno sobre investimentos são semre bem avaliadas, mas
é reciso lembrar que é o uxo de caixa negativo que leva a
maioria das emresas à falência.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
por que a DRE e outros relatórios contábeis têm menor
imortância ara o administrador nanceiro do que o uxo
de caixa?
Todos os relatórios acabam servindo de base ara o trabalho
do administrador nanceiro. O uxo de caixa, orém, tem
maior imortância orque mostra de forma direta o resul-
tado do uxo nanceiro, ermitindo a escolha anteciada
de melhores oções de nanciamento.
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Exlique qual é a diferença básica entre os regimes de com-
etência e de caixa.
 
31
Resosta:
No regime de cometência, os lançamentos são realizados na
data do fato gerador, indeendentemente de ter ou não havido
movimentação nanceira. para o regime de caixa, imorta
exclusivamente a ocorrência de movimentação nanceira.
Síntese
Neste caítulo, você foi aresentado aos fundamentos da admi-
nistração nanceira e ôde acomanhar o caminho ercor-
rido ela mercadoria “dinheiro” ao longo do temo. Também
ôde erceber que as funções do administrador nanceiro
não são tão simles, ois envolvem decisões que odem com-
rometer a continuidade do emreendimento no longo razo.
Além disso, você conheceu os tios de caitais (rórios e de
terceiros), estudou os conceitos de regime de caixa e de com-etênciae vericou a imortância do lanejamento tributário
nas emresas.
Nos róximos caítulos, você conhecerá conceitos mais
técnicos da administração nanceira, com exemlos ráticos
de como eles odem ser alicados no dia a dia das emresas.
Questões ara revisão
. por que ossuir recursos circulantes disoníveis é essencial
ara as emresas?
. Em que medida o corte de investimentos ode comrometer
o futuro de uma emresa? Cite exemlos.
. Assinale a alternativa que relaciona aenas exemlos de
caitais rórios:
a) Recursos dos sócios, encargos sociais e imostos.
 
32
 b) Salários a agar, fornecedores e emréstimos bancários.
c) Lucros gerados ela oeração, vendas de ativos e reservas
de lucros.
d) Fornecedores, imostos e salários a agar.
. Assinale a alternativa que corresonde ao que nãonão ode ser
considerado uma atribuição do administrador nanceiro:
a) Denição da olítica de crédito.
 b) Denição da olítica de razos.
c) Elaboração do lano demarketing.
d) Análise e escolha das oções de investimento.
. Sobre o regime de cometência, é correto armar:
a) A data de ocorrência do fato gerador é irrelevante ara o
regime de cometência.
 b) Não se realizam rovisionamentos de desesas no regime
de cometência.
c) O regime de caixa e o de cometência têm o mesmo
signicado.
d) No regime de cometência, todas as receitas e as desesas
são lançadas dentro do eríodo em que ocorreu o fato
gerador.
para saber mais
Aos rossionais, aos esquisadores e aos estudantes interessa-
dos em arofundar os conhecimentos acerca dos conceitos bási-
cos da administração nanceira indicamos os seguintes livros:
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A.AnáliseAnálise dasdas 
demonstraçõesdemonstrações financeirasfinanceiras : teoria e rática. 3. ed. Curitiba: Juruá,
2012.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A.Decisões financeiras e análise de investi-Decisões financeiras e análise de investi-
mentosmentos: fundamentos, técnicas e alicações. 6. ed. São paulo: Atlas,
2008.
 
2Receitas e gastos 
 
Conteúdos do capítuloConteúdos do capítulo
• Conceito de receitas, gastos, custos, despesas e
investimentos.
• Classicação dos tipos de receitas, custos e despesas.
• Exemplos de tipos de investimento.
Após o estudo deste capítulo, você será capaApós o estudo deste capítulo, você será capa z de:z de:
1. classicar os vários tipos de gastos em custos, despesas e
investimentos;
2. identicar os tipos de custos e os tipos de despesas;
3. compreender a importância dos conceitos apresentados
no processo de implementação de controles internos
nas empresas.
 
35
A gora que você já tem algumas informações básicas
sobre a função do gestor nanceiro, odemos assar ara um
novo tóico.
Neste caítulo, aresentaremos alguns conceitos que conside-
ramos fundamentais ara a comreensão dos relatórios nan-
ceiros. Embora cansativa, essa introdução de um tom mais con-
ceitual é necessária ara o arofundamento de nossos estudos.
Como o nosso foco são os recursos circulantes, convém de-nirmos de forma objetiva os eventos que alteram esses ativos.
2.1 Receitas
ReceitasReceitas são todos os ingressos monetários rovenientes tanto
da oeração da emresa (venda de rodutos ou serviços)
quanto de atividades não oeracionais (venda de bens do
Ativo permanente).
 
36
As Receitas Não Oeracionais, que basicamente se referem
a transações com bens do Ativo Imobilizado, são aresenta-
das na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) sob
a denominação Outras Receitas.
2.2 Gastos
por ironia, assim como ocorre em nossa vida essoal, as fontes
de receitas, nas emresas, são semre escassas. por isso não
há razão ara nos determos tanto nesse tóico. É rovável
que você rera dedicar-se mais à alicação que será dada
aos recursos.
De forma genérica, odemos chamar todos os desembol-
sos realizados ela emresa de gastos. Conceitualmente, eles
odem ser classicados em custos, desesas e investimentos.
Gastos InvestimentosDesesasCustos
Uma boa análise gerencial e nanceira deende da classi-
cação correta de todos os gastos. Imagine, or exemlo, que
você tenha de fazer uma rojeção do faturamento e dos desem-
 bolsos de sua emresa, a m de rever a variação no lucro
líquido. por exemlo: se os custos e as desesas xas não se
alteram com o crescimento das vendas, ermitindo a evolução
gradual do retorno, searar esse tio de gasto dos outros de
natureza variável é imrescindível ara realizar uma análiseadequada. Assim, outros asectos devem ser considerados em
cada caso esecíco.
passemos, então, ao detalhamento desses conceitos, ara
que ossamos classicá-los adequadamente.
 
37
2.2.1 Custos
CustosCustos são todos os gastos associados direta ou indiretamente
à rodução de um bem ou serviço. Classicam-se em:
• diretos;
• indiretos;
• xos;
• variáveis; e
• híbridos.
Vejamos, a seguir, cada uma dessas classicações.
• Custos diretosCustos diretos – São os c ustos que odem ser aroriados
diretamente ao roduto, sem necessidade de rateio. Como
exemlo, odemos citar a matéria-rima, desde que ela
ossa ser aroriada diretamente a determinado tio de
roduto ou serviço, sem rateio. Numa fábrica de móveis,
or exemlo, o resonsável ela rodução que conheçaas exatas dimensões de certo móvel ode calcular a
quantidade correta de madeira que será consumida.
• Custos indiretosCustos indiretos – São os custos que necessitam de algum
tio de rateio ara serem incororados ao roduto.
Exemlos: energia elétrica da fábrica e dereciação do
maquinário – se uma indústria roduz mais de um tio
de roduto, utilizará uma roorção variável desses
recursos em todos eles.
para se chegar a um valor mais reciso de cada roduto,
é necessário ratear o gasto com os recursos utilizados
segundo alguns critérios. para o recurso energia , oderia
ser utilizado o critério quilowas/hora, utilizando-se
o consumo de cada máquina e o temo da oeração.
A dereciação também oderia ser calculada com base
no temo de utilização de cada equiamento, entre
outros fatores.
 
38
• Custos fixosCustos fixos – Como os anteriores, também reresentam
gastos voltados à rodução de um bem ou serviço;
contudo, têm a característica de não variarem de acordo
com a quantidade roduzida, ou seja, indeendentemente
desta, esses custos serão os mesmos, não deixando de
existir até mesmo numa situação de rodução zero.
Como exemlos, odemos citar:
 » o aluguel de uma fábrica: em geral, os contratos de
aluguel denem valores xos, não imortando se
o tio de negócio a ser exlorado nesse esaço físico
aresenta alguma sazonalidade ou se há oscilações
no volume roduzido;
 » o salário dos funcionários de uma fábrica: ode ser
considerado como um custo xo, desde que os salários
dos funcionários sejam também xos, sem nenhum
ercentual de variabilidade or desemenho.
Veja a seguir a reresentação gráca dos custos xos.
Gráco . – Custos xos
Quantidade produzida
R$
 R $
 2 0 0
 , 0 0
 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8
Custos xos
F: Adatado de Cruz, , . .
 
39
• Custos variáveisCustos variáveis– São os gastos que variam na roorção
do volume roduzido, isto é, quanto maior a rodução,
maior o disêndio com tais gastos. Contrariamente ao que
ocorre com os custos xos, ara a ocorrência dos custos
variáveis, é necessário que a rodução seja diferente de
zero. A matéria-rima, mesmo que também ossa ser
considerada um custo xo, na medida em que é ossívelaurar a quantidade consumida em cada unidade
roduzida, inclui-se entre os custos variáveis. Seu consumo
está condicionado ao nível de atividade rodutiva da
emresa.
Veja no gráco como se comortam os custos xos e variáveis.Gráco . – Custos variáveis
Quantidade produzida
R$
Custos xos
 C u s t
 o s v a
 r i á v e
 i s
Custo total
R$ 270,00
F: Adatado de Cruz, , . .
• Custos híbridosCustos híbridos – Os custos híbridos são gastos associados
à rodução, os quais se distinguem or serem ao mesmo
temo xos e variáveis. Em geral, são gastos que se
comortam de forma xa até determinado atamar e,
a artir deste, assam a evoluir de forma ascendente.
Embora mais incomum, o inverso também ode ocorrer,
 
40
isto é, gastos que são variáveis até determinado limite,
assando a ser xos a artir deste.
O gasto com mão de obra direta, or exemlo, ode ser
xo até determinado atamar, assando a variar com
um certo volume de rodução. Esse tio de contrato
não é incomum; em geral, a arcela variável serve como
estímulo à rodutividade.
É ossível também denir um tio de remuneração
variável, baseada no volume de rodução, que se torna
xa a artir de determinado atamar.
Veja como se comortam os custos híbridos no gráco a seguir.
Gráco . – Custos híbridos
Quantidade produzida
R$
Custos xos C u
 s t o s 
 v a r i á
 v e i s
Custo total
R$ 40,00
Semivariável
Quantidade produzida
R$
Custos xos
 C u s t o s v
 a r i á v
 e i s
Custo total
R$ 240,00
Semixo
F: Adatado de Cruz, , . .
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
para uma boa administração de custos, qual é a imortânciada correta classicação dos custos em diretos e indiretos,
xos e variáveis?
A correta classicação dos custos é muito imortante, ois dela
deende a formação adequada do reço de custo unitário de
cada roduto, assim como a gestão mais aroriada da relação
entre os orçamentos das áreas e dos deartamentos da emresa.
 
41
Se uma indústria roduz 30 tios diferentes de rodutos e não
realiza rateios criteriosos de seus custos indiretos, or exemlo,
é ossível que esteja onerando mais determinados itens em
detrimento de outros. O dimensionamento correto dos custos
xos e variáveis, como já mencionamos, é essencial ara que se
ossa realizar rojeções corretas da rodução e dos retornos
or ela roorcionados. É imortante estar atento, sobretudo,
à reresentatividade dos custos xos, cuja articiação er-
centual reduz à medida que a rodução aumenta.
2.2.2 Desesas
Com base nos elementos até aqui aresentados, é ossível er-
cebermos que os custos aresentam uma característica imor-
tante: eles não roduzem redução do atrimônio. Quando
alocamos o gasto com energia ao roduto, esse ativo nãodesaarece do nosso balanço: aenas é transferido ao roduto.
O mesmo se ode dizer da matéria-rima – a menos, é claro,
que haja erdas signicativas no seu aroveitamento.
As despesasdespesas , contrariamente, imactam diretamente o atri-
mônio. De forma geral, odemos dizer que elas reresentam
todos os gastos realizados ara a manutenção das atividades
administrativas e de gestão da emresa, não aresentando
relação direta ou indireta com os bens roduzidos ou os ser-
viços restados.
Além dos gastos na esfera administrativa, também são rere-
sentativos desse gruo os gastos realizados na comercialização
dos rodutos ou serviços. As ações demarketing , sobretudo
nas grandes emresas, comrometem recursos consideráveis
do orçamento emresarial.
Finalmente, temos as desesas com nanciamento, que inte-
ressam mais articularmente ao gestor nanceiro. Como nem
 
42
semre as emresas ossuem caital sobrando ara investir
no desenvolvimento de novos rodutos e na exansão de suas
atividades, quase semre recorrem ao mercado, onerando seus
uxos de caixa e comrometendo arte de sua rentabilidade.
De acordo com a estrutura da DRE, regulada ela Lei nº 6.404,
de 15 de dezembro de 1976 (Brasil, 1976), e elo pronunciamento
Técnico CpC  (CpC, ), as desesas devem ser alocadas
nos seguintes gruos:
• Desesas Oeracionais (vendas e administrativas);
• Outras Desesas;
• Desesas Financeiras.
Figura . – Custos e desesas
Gastos com a produção
de bens e serviços
Gastos com a administração da
entidade (empresa)
Custos
Despesas Operacionais
(Vendas e Administrativas)
Outras Despesas
Despesas Financeiras
Assim como os custos, as desesas também odem ser clas-
sicadas em fixasfixas e variáveisvariáveis. Insistimos nessa característica,
que é comum aos dois tios de gastos, ois ela é imortante
ara a elaboração do orçamento e do uxo de caixa rojetado,
relatórios que estudaremos nos caítulos seguintes.
 
43
2.2.3 Investimentos
Além dos custos e das desesas, as emresas realizam com
muita frequência um terceiro tio de gasto: os investimentosinvestimentos.
Eles reresentam os gastos realizados com infraestrutura,
tecnologia, esquisa e desenvolvimento de novos rodutos,
construção de novas unidades, aquisição de ativo imobilizado,
entre outros.
Tais gastos não ocorrem em todos os exercícios nanceiros,
mas, em geral, comrometem arcela exressiva do caital
disonível. por essa razão, é imortante que o gestor nanceiro
acomanhe de erto as oerações de investimento, buscando
semre analisá-las sob a ersectiva do custo-benefício. Ao se
investir em um novo ativo, o gasto deve necessariamente gerar
retornos a longo razo. A remuneração ou a comensação
elo caital investido deve ser bem dimensionada no temo.
É imortante semre analisar se o sacrifício nanceiro rea-
lizado não comrometerá a manutenção das atividades que já
estão dando retorno ara a emresa. Também é recomendável
muita cautela na hora de fazer rojeções: elas são imrescin-
díveis ara qualquer tio de negócio, mas crer que elas se
concretizarão tal qual foram lanejadas é ilusão.
Um bom emreendedor deve ousar, acreditar em sua intuição e
agir de forma otimista, mas não ode nunca se esquecer do rin-
cíio contábil do conservadorismo (Resolução nº ., de  de
maio de 2010, do Conselho Federal de Contabilidade – CFC, 2010),
o qual reconiza que as receitas devem semre ser subestimadas
e os gastos, suerestimados. Esse ensinamento não deixa de ser
útil também ara a nossa vida nanceira essoal.
Agora que você já arendeu todos os conceitos, veja se
é caaz de rerisá-los aenas observando a gura a seguir,
sem o auxílio dos conteúdos vistos nas áginas anteriores.
 
44
Figura . – Custos, desesas e investimentos
GastosGastos
CustosCustos
Custos
diretos
Custos
indiretos
Custos
xos
Custos
variáveis
Custos
híbridos
DespesasDespesas
Despesas xas
Despesas variáveis
Despesas
(nanceiras,
administrativas,
comerciais e outras
despesas)
InvestimentosInvestimentos
Infraestrutura
Pesquisa e
desenvolvimento
Tecnologia
Novos ativos
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Esoradicamente, as emresas comrometem recursos
nanceiros realizando investimentos que só roorcionarão
retornos no longo razo. por que é imortante a articiação
do gestor nanceiro nessas circunstâncias?
Resosta:
Cabe ao gestor nanceiro, nessas ocasiões, realizar uma aná-
lise de custo-benefício desses investimentos, levando em conta
o temo necessário ara que o caital investido seja adequada-
mente remunerado. Embora outros rossionais ossam fazer
essa análise, a articiação do gestor nanceiro nessas circuns-
tâncias é muito imortante. No lano teórico, ele é o rossio-
nal mais caacitado ara realizar análises de investimentos.
 
45
Síntese
Neste caítulo, você arendeu que existe uma classicação
ara todos os gastos realizados ela emresa. Quando esses
gastos estão relacionados com a rodução ou com a restação
de serviços, são denominados custos. Quando estão relaciona-
dos às atividades de gestão ou aos gastos comerciais e nan-
ceiros, são denominadosdespesas. Alémdessas duas categorias,
existem ainda os gastos necessários à manutenção da come-
titividade da emresa, denominados investimentos. Com esses
conceitos, além dos que já foram aresentados no caítulo
anterior, você já tem os subsídios necessários ara assar à
arte rática do nosso livro, que será aresentada nos róxi-
mos caítulos.
Questões ara revisão
. Os gastos realizados elas emresas odem ser divididos
em três grandes categorias. Quais são elas?
. Qual é a diferença entre custos diretos e indiretos?
. Assinale a oção correta, de acordo com a seguinte denição:
São gastos que odem ser aroriados ao roduto sem
a necessidade de rateio.
a) Custos diretos.
 b) Custos variáveis.
c) Custos híbridos.
d) Custos genéricos.
. Em relação aos custos variáveis, é correto armar:
a) Quanto maior a rodução, menor o disêndio com tais
gastos.
 b) Variam na roorção do volume roduzido.
 
46
c) Mesmo quando a rodução é igual a zero, ainda é ossível
calcular o custo variável.
d) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
. Numere a coluna das variáveis de acordo com a sua clas-
sicação e, a seguir, assinale a alternativa que aresenta
a sequência correta:
. Custos
. Investimentos
. Desesas
( ) Diretos(as)
( ) Comerciais
( ) Tecnológicos(as)
( ) Novos ativos
( ) Administrativos(as)
a)  –  –  –  – 
 b)  –  –  –  – 
c)  –  –  –  – 
d)  –  –  –  – 
para saber mais
Se você tem interesse em arofundar seus conhecimentos
sobre os vários tios de gastos e como eles se relacionam com
os métodos de custeio utilizados elas emresas, consulte:
CRUZ, J. A. W.Gestão deGestão de custoscustos: ersectivas e funcionalidades.
Curitiba: Ibex, 2011.
 
 3Orçamento empresarial 
 
Conteúdos do capítuloConteúdos do capítulo
• Contexto geral do orçamento.
• Orçamento e planejamento estratégico.
• Estrutura do orçamento empresarial.
• Orçamento empresarial e Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE).
• Orçamento empresarial e gestão nanceira.
• Limitações do orçamento empresarial.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:de:
1. entender o conceito de orçamento;
2. compreender as relações do processo orçamentário com o
planejamento estratégico;
3. elaborar a estrutura de um orçamento empresarial;
4. perceber a relação existente entre orçamento empresarial e
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
5. entender a importância do processo orçamentário para a
gestão nanceira;
6. identicar as limitações do orçamento empresarial.
 
49
3.1 Contexto geral do orçamento
Muitos conceitos da administração nanceira odem ser ali-
cados em nossa vida essoal. Assim como as essoas jurídicas,
também movimentamos recursos nanceiros, temos um uxo
de caixa – ainda que não o elaboremos de forma estruturada –
e, ao longo do temo, acumulamos atrimônio.
Se observarmos as semelhanças existentes entre a admi-
nistração nanceira raticada elas essoas físicas e a que é
executada no âmbito emresarial, comreenderemos com mais
facilidade o conceito deorçamentoorçamento. Quem laneja minimamente
a rória vida nanceira não realiza negócios com reexos a
longo razo – tais como a aquisição de um veículo ou de um
imóvel nanciado – sem antes avaliar a sua caacidade essoal
de agamento. Em geral, decisões dessa natureza são recedi-
das de um estudo révio que analisa uma revisão de todas as
receitas e desesas ara o eríodo comreendido elo nan-
ciamento. Algumas essoas são mais otimistas em relação às
 
50
ossibilidades de ganho futuro; outras, mais conservadoras.
No entanto, é difícil encontrar alguém que não faça cálculos
e rojeções antes de tomar uma decisão de investimento ou
de aquisição de ativos.
Quando fazemos rojeções como essas, ainda que suerciais,
elaboramos um orçamento rojetado, isto é, elencamos todas
as nossas ossíveis fontes de receitas futuras, ao mesmo temo
que revemos nossas desesas, a m de comarar ambas e che-
gar a um resultado que ode ser ositivo ou negativo.
O orçamento emresarial não é muito diferente do rocesso
que realizamos em nossa vida essoal. Em termos objetivos,
odemos conceituá-lo como um instrumento de controle e plane- um instrumento de controle e plane-
 jamen jamento dto das ras receiteceitas as e doe dos gas gastos stos (custos (custos + de+ despesaspesas + s + investiminvestimentos),entos),
com vistas à projeção de um resultado futurocom vistas à projeção de um resultado futuro .
3.2 Orçamento e lanejamento estratégico
Quando aramos ara rojetar nossas vendas e, or meio delas,
os gastos necessários ara viabilizar nossas rojeções, indi-
retamente estamos elaborando também nosso planejamentoplanejamento
estratégicoestratégico .
O rocesso de elaboração de um orçamento, em emresas de
equeno, médio ou grande orte, semre começa com a ro-
 jeção do volume de vendas. Geralmente, essa tarefa é desem-
enhada elo setor comercial (ou de marketing), que dene
metas de faturamento ara determinado eríodo – 6 meses ou12 meses, or exemlo. Há várias formas de segmentar essa
rojeção: or linhas de rodutos, or regiões de atuação da
emresa etc. O imortante é estabelecer uma meta que ossa
ser traduzida em termos numéricos.
para se chegar aos valores monetários, é reciso denir
o volume de vendas ara cada tio de roduto comerciali-
zado ela emresa. No setor de serviços, também é ossível
 
51
realizar essa rojeção, multilicando-se o valor do serviço
restado ela demanda eserada. A denição do volume de
vendas, ou, em outras alavras, doorçamento de vendasorçamento de vendas , serve de
 baliza ara a elaboração dos demais orçamentos da emresa.
Isso ocorre or um motivo muito lógico: ara se estabelecer
a quantidade de matéria-rima que será necessário adquirir, no
caso das emresas industriais, ou o volume de mercadorias a
serem comradas, nas emresas comerciais, ou os desembolsos
com custos de rodução, com desesas oeracionais e outras
variáveis, é imrescindível começar ela elaboração do orça-
mento de vendas. É ele que vai nortear e, ao mesmo temo, esta-
 belecer os limites ara a elaboração dos outros orçamentos, ois
dele deriva uma informação essencial: ademanda do mercadodemanda do mercado 
elos serviços ou rodutos oferecidos ela emresa.
Assim, or meio do orçamento de vendas, a emresa ode
elaborar, deendendo da esecicidade de cada tio de negó-
cio, vários tios de orçamento, tais como:
• de custos;
• de caixa;
• de rodução;
• de matéria-rima;
• de comras;
• de desesas;
• de caitais;
• scal.
Como o objetivo maior de qualquer entidade é a obtenção
de lucro, a m de oder garantir sua continuidade e o aten-
dimento de outras demandas sociais, os vários orçamentos
devem ser integrados ara que a emresa ossa vislumbrar
um resultado rojetado. Se o objetivo rincial for a rojeção
 
52
de um resultado futuro, a integração dos vários tios de
orçamento só oderá ocorrer or meio da Demonstração do
Resultado do Exercício (DRE). Anal, é esse relatório contábil
que aresenta o resultado econômico da entidade.
Se os vários orçamentos forem aresentados de forma inte-
grada na DRE, é imortante que os relatórios utilizem as mes-
mas contas do plano de Contas Contábil. Tal cuidado evita
retrabalho e diminui consideravelmente as chances de ocor-
rerem erros de lançamento. Se reetirmos um ouco sobre
a integração dos vários tios de orçamento com o resultado
rojetado da emresa, erceberemos que o rocesso de elabo-
ração desses relatórios acaba sendo mais imortante do que
os relatórios em si, isto é, o trabalho de se debruçar sobre os
dados, fazer cálculos, estimativas e rojeções contribui ara
que o gestor ense sobre o seu rório negócio.
O orçamentocontribui de forma direta para o processo de planeja-O orçamento contribui de forma direta para o processo de planeja-
mento estratégico da empresa.mento estratégico da empresa. Direta ou indiretamente, ele serve
ara o estabelecimento de objetivos, ara a denição de lanos
de ação e ara a integração dos vários setores envolvidos em
sua elaboração.
É claro que o envolvimento e a articiação de todos são
imrescindíveis ara que esses objetivos sejam alcançados.
Aos gestores resonsáveis, então, cabe a tarefa de estimular
o comrometimento de cada articiante, valorizando todos
os esforços individuais na sua execução.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
por que odemos armar que os vários tios de orçamento
são sintetizados na DRE?
O objetivo rincial de todo o trabalho orçamentário é esti-
mar receitas e gastos com vistas à rojeção de resultados
 
53
futuros. Como a DRE é o relatório contábil que, or excelên-
cia, exressa o resultado econômico da entidade, é natural
que sua estrutura seja utilizada ara sintetizar os vários
relatórios orçamentários.
3.3 Orçamento em equenas e médiasemresas
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – IBGE (), de cada  novas emresas abertas
no Brasil, 24 fecham no rimeiro ano de existência. Embora
esse índice já tenha sido maior no assado, é surreendente
que um em cada quatro emreendimentos que se iniciam em
nosso aís não asse do rimeiro ano de existência. De acordo
com o mesmo estudo, as chances de insucesso elevam-se con-
sideravelmente na roorção inversa do tamanho do negócio:quanto menor ele é, maiores são as chances de fracasso.
São inúmeras as razões que justicam a elevada taxa de insu-
cesso dos novos emreendimentos em nosso aís. Contribuem
ara esse fenômeno o desrearo dos nossos emreendedo-
res, as instabilidades da nossa legislação tributária, a falta
de aoio governamental às equenas emresas, entre outros
fatores. Entre as causas que historicamente têm inviabilizado
o desenvolvimento do emreendedorismo no Brasil, destaca-se
a relutância dos novos e equenos emresários em alicar
técnicas elementares de administração no lanejamento de
seus negócios.
Entre todas as ferramentas existentes, o orçamento empresa-o orçamento empresa-
rial é uma das mais úteis para quem está inicianrial é uma das mais úteis para quem está inician do um novo negóciodo um novo negócio . Se
todos os novos emreendedores se dessem ao trabalho de reali-
zar um estudo sobre suas reais futuras ossibilidades de venda
dentro do mercado em que retendem atuar, identicariam
 
54
com mais clareza o seu onto de equilíbrio. Uma iniciativa sim-
les como essa ermitiria calcular a dimensão dos gastos que
o novo emreendimento oderia suortar e, rincialmente,
a dimensão do retorno que a nova atividade oderia roor-
cionar. Além disso, o orçamento emresarial é imortante
também ara as equenas e médias emresas que já entraram
em funcionamento e recisam, cotidianamente, tomar decisõesde investimento em novos rodutos ou em novos mercados.
Enm, lanejar, or meio da análise dos ambientes interno
e externo, acaba sendo, em última instância, um fator decisivo
ara qualquer emresa, seja qual for o seu tamanho. Nessa
tarefa, ganham destaque indiscutível as técnicas do orçamento
emresarial. Se você já está convicto disso, já deu o rimeiro
asso em direção ao sucesso.
3.4 Estrutura do orçamento emresarial
para Guindani et al. (2011, . 76), o orçamento alicado às orga-
nizações rivadas tem como rincial objetivo a imlemen-
tação dos rogramas do lanejamento estratégico, sugerindo
a utilização de um rocesso administrativo contínuo de longo
desenvolvimento. por meio de estudos e análises, determi-
nam-se objetivos esecícos; estes são direcionados a metas
com datas reestabelecidas, que assam a ser interreta-
das como deadlines , ou seja, datas limitadas ara alcance de
objetivos, que serão analisados e reavaliados osteriormente,
gerando um rocesso de maturação, execução e análise, con-
forme as etaas descritas na Figura ..
 
55
Figura . – Etaas do rocesso orçamentário
Elaboração Discussão Aprovação Execução Análise Reavaliação
F: Guindani et al., , . .
Em geral, os orçamentos são elaborados ara um único exer-
cício nanceiro, o que, na maioria das emresas, corresonde
ao ano civil (de janeiro a dezembro). Deendendo da esecici-
dade do negócio, no entanto, sua abrangência ode corresonder
à duração de determinado rojeto. Isso ocorre com frequênciaem emreendimentos de grande orte, que se dedicam durante
um longo eríodo à execução de uma única obra, como costuma
ser o caso da construção civil e da indústria naval.
Como já comentamos, a elaboração do orçamento é uma
tarefa que envolve todos os setores da emresa. Normalmente,
esse trabalho é suervisionado ela controladoria. Cada setor,
orém, dentro da sua esecialidade, elabora o seu orçamento.
Assim, em geral, o deartamento comercial ou demarketing 
elabora o orçamento de vendas; o deartamento nanceiro
roduz o orçamento de caixa e assim sucessivamente.
A estrutura básica dos vários orçamentos é muito semelhante.
Em linguagem mais simles, o orçamento nada mais é do que
uma rojeção dos eventos futuros (volume de vendas, desesas,
custos, necessidade de matéria-rima, entre outros), ertinentes
 
56
Quadro . – Orçamento de vendas
Orçamento de vendasOrçamento de vendas
Período 1Período 1
PrPrevevisistoto ReRealalizizadadoo DiDifefererençnçaa
Produto A
Produto B
Produto C Qtde. vendida X Preço de venda
Produto D
Produto E
TotalTotal
No orçamento de vendas (ver Quadro 3.1), or exemlo, faze-
mos uma rojeção de vendas ara todos os rodutos comer-
cializados ela emresa. A quantidade vendida, multilicada
elo reço unitário rojetado de venda, resulta no número que
corresonderá ao faturamento global.
Na estrutura de todos os orçamentos elaborados ela
emresa, é muito imortante que os números revistos sejam
cotejados com os efetivamente realizados: quando comara-
mos os números orçados com os números reais, obtemos uma
 base de dados extremamente rica em detalhes ara que reita-
mos sobre a realidade da organização. Esses dados nos auxi-
liam a ensar sobre o desemenho de cada setor, as falhas
individuais e as variáveis internas e externas que contribuíram
ara o resultado global atingido.
Muitos gestores consideram que os benefícios do rocesso
orçamentário não comensam o trabalho e o gasto necessá-
rios ara imlementá-lo. É reciso, no entanto, encarar tais
gastos (bem como o temo desendido ara desenvolver esse
ao negócio em questão, ara um eríodo esecíco de temo
(em geral um ano; o eríodo ode ser menor ou maior, deen-
dendo da necessidade de cada tio de negócio).
 
57
rocesso) como um investimento em esquisa e lanejamento,
que tem valor inestimável ara o crescimento da emresa.
Cada etaa do rocesso traz um número considerável
de questionamentos, que obriga o gestor a reensar o seu
rório negócio. Seja artindo de dados históricos ara reali-
zar as rojeções, seja artindo de um orçamento de base zero,
em que se reensa tudo, os resonsáveis elo rocesso são
obrigados a tomar decisões de extrema imortância ara a
continuidade do negócio.
Entre todos os orçamentos, aquele que traz maiores desaos
ara o analista é o orçamento de vendas. Os demais acabam
condicionados a ele. para se elaborar o orçamento de ven-
das, é necessário rever as ossíveis oscilações e incertezas
do mercado. Internamente, é reciso estudar com cuidado a
caacidade da estrutura organizacional de atender à demanda
revista. Já no que diz reseito ao ambiente externo, é imor-
tante realizar uma análise de caráter mais abrangente, que
contemle estudos de macroeconomia, de olíticasúblicas,
de mudanças na área tributária etc.
Os demais orçamentos acabam semre condicionados às
revisões de venda. É claro que cada um aresenta, também,
o seu grau de imrevisibilidade. O orçamento de rodução, or
exemlo, no caso das emresas industriais, recisa rever com
certo rigor a viabilidade estrutural de se roduzir a demanda
rojetada e a disonibilidade de tecnologia e mão de obra.
Além das diculdades imostas a cada setor, há o asecto
da integração, que não ode ser desrezado. Se o orçamento
de rodução concluir que a caacidade instalada não é su-
ciente ara atender à demanda rojetada, investimentos em
maquinário terão de ser realizados no curto razo. Nesse caso,
ocorrerão imactos óbvios nos orçamentos de caital e de caixa.
 
58
Enm, a segregação or setor é necessária ara a viabilização
do trabalho, mas o norte de todo o rocesso é o resultado global.
Como temero a toda essa série de ações que o rocesso
orçamentário desencadeia, temos um dos fatores que, ela sua
imortância, ode comrometer todo o trabalho. Trata-se da e-
xibilidade. Sim, infelizmente mudanças odem acontecer, tanto
no cenário interno quanto no externo. portanto,o orçamento nãoo orçamento não
pode ser engessado a ponto de não aceitar readequaçõespode ser engessado a ponto de não aceitar readequações. Mudanças de
rumo devem ser admitidas ao longo de todo o rocesso.
3.5 Orçamento emresarial e Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE)
Como já mencionamos, todo o rocesso orçamentário visa à roje-
ção de um resultado futuro, que em termos econômicos é reresen-
tado ela Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Aenas
ara ilustrar, vale lembrar que a DRE, or meio do pronunciamento
Técnico CpC , assou a ter a estrutura mostrada a seguir.
Quadro . – Demonstração do Resultado do Exercício
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA – ROB (1.1 + 1.2)
 1.1 Venda de Mercadorias
 1.2 Serviços Prestados
2 (-) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS/SERVIÇOS PRESTADOS
3 (=) LUCRO BRUTO (1 - 2)
4 (-) DESPESAS OPERACIONAIS (4.1 + 4.2 + 4.3)
 4.1 Despesas com Vendas
 4.2 Despesas Administrativas
5 (+) OUTRAS RECEITAS
6 (-) OUTRAS DESPESAS
7 (=) LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (3 - 4 + 5 - 6)
8 (+/-) RESULTADO DE EQUIVALÊNCIA PATRIMONIAL
9 (=) LUCRO ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO (7 +/- 8)
(continua)
 
59
10 (+) RECEITAS FINANCEIRAS
11 (-) DESPESAS FINANCEIRAS
12 (+/-) VARIAÇÕES MONETÁRIAS E CAMBIAIS LÍQUIDAS
13 (+/-) GANHOS E PERDAS COM DERIVATIVOS
14 (=) LUCRO ANTES DA TRIBUTAÇÃO SOBRE O RESULTADO
(9 + 10 - 11 +/- 12 +/- 13)
15 (-) TRIBUTOS SOBRE O LUCRO
16 (=) LUCRO LÍQUIDO DO PERÍODO (14 - 15)
17 LUCRO LÍQUIDO POR AÇÃO
 17.1 Ações Preferenciais
 17.2 Ações Ordinárias
F: Cruz; Andrich; Mugnai ni, , . .
Todas as eças do orçamento, nesse sentido, devem ser
unidas de forma que a emresa tenha uma revisão desse
resultado. No Quadro ., você ode ter uma visão de como
isso ocorre.
Quadro . – Resultado econômico e orçamentos
DREDRE
Período 1Período 1
PPrreevviissttoo RReeaalliizzaaddoo DDiiffeerreennçaça
 – RECEITA OPERACIONAL BRUTA – RECEITA OPERACIONAL BRUTA
 Venda de mercadorias
 – DEDUÇÕES – DEDUÇÕES
 Impostos
 – CUSTO DAS MERCADORIAS – CUSTO DAS MERCADORIAS 
VENDIDASVENDIDAS
 – LUCRO BRUTO – LUCRO BRUTO
 – DESPESAS OPERACIONAIS – DESPESAS OPERACIONAIS 
Despesas com Vendas
Despesas Administrativas
 – LUCRO OPERACIONAL – LUCRO OPERACIONAL
 – LUCRO ANTES DO IR E DA CSLL – LUCRO ANTES DO IR E DA CSLL
 IRPJ
CLSS
 – LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO – LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO
Orçamento de custos
Orçamento de rodução
Orçamento de matérias-rimas
Orçamento de comras
Orçamento de vendas
Orçamento de desesas
Orçamento scal
(Quadro 3.2 – conclusão)
 
60
Obviamente, montar todo esse quebra-cabeça não é tarefa fácil;
mas entender sua lógica é. Como você ôde ver no quadro ante-
rior, as várias eças do orçamento são elaboradas com o objetivo
nal de comor o resultado rojetado de determinado eríodo.
Na DRE, odemos ter uma visão consolidada de todo o rocesso.
É imortante lembrar que é ossível alicar sobre a DRE orçamen-
tária todas as técnicas de análise de balanço utilizadas no relatórioreal, o que roorciona uma gama enorme de informações ara
que a análise do rocesso ossa ser realizada.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
por que é imortante aresentar nos relatórios de orçamento
os números revistos e reais?
Todas as revisões do orçamento são realizadas com base em
análises criteriosas das variáveis internas e externas. Dados
históricos também são utilizados como arâmetros ara a
comosição dos valores rojetados. Nesse sentido, se algo
não saiu como eserado, é necessário diagnosticar o que
deu errado. Se todas as eças do orçamento evidenciarem
com clareza os números revistos e os efetivamente
realizados, identicaremos com muito mais facilidade o foco
do roblema, ou, caso a surresa seja ositiva, o foco da
oortunidade.
3.6 Orçamento emresarial e gestão nanceira
É imortante novamente lembrar que a DRE é um relatório eco-
nômico, isto é, não se ode medir or meio dela o resultado nan-
ceiro da emresa, que se traduz ela diferença entre as entradas
e as saídas de caixa em determinado eríodo. Um exercício ode
terminar com lucro econômico, mas com rejuízo nanceiro.
 
61
Figura . – DRE e orçamento
• Vendas
• Comras
• produção
• Fiscal• Outros
• Receitas
• Custos
• Desesas
• Gestão orçamentária
Orçamentos Caixa
DRE
por essa razão, o orçamento de caixa é uma das rinciais eças
orçamentárias. Todo o lanejamento erde o sentido se a emresa
não tiver fôlego nanceiro ara suortar a demanda rojetada.
Se as exectativas de crescimento exigirem o aumento do
caital de giro, é reciso que o gestor nanceiro se antecie às
necessidades, buscando no mercado as oções de catação derecursos menos onerosas. A elaboração do orçamento de caixa,
ou elo menos o exame criterioso dos números nele aresentados,
é tarefa do gestor nanceiro e constitui-se em condição essencial
ara a execução de tudo o que foi rojetado no orçamento.
Veja no Quadro . um modelo da estrutura do orçamento
de caixa.
Quadro . – Orçamento de caixa
Orçamento de caixaOrçamento de caixa Período 1Período 1
PPrreevviissttoo RReeaalliizzaaddoo DDiiffeerreennççaa
ENTRADASENTRADAS
Vendas à Vista
Recebimento de Vendas a Prazo
Empréstimos
Aportes de Capital
Outras Entradas
(continua)
 
62
Orçamento de caixaOrçamento de caixa Período 1Período 1PPrreevviissttoo RReeaalliizzaaddoo DDiiffeerreennççaa
SAÍDASSAÍDAS
Fornecedores
Salários
Encargos Sociais
Impostos
Despesas Gerais
Despesas Financeiras
Outras Saídas
SALDO FINAL DE CAIXASALDO FINAL DE CAIXA
Total
Embora seja bastante simles, ois não assa de uma
demonstração das entradas e saídas de caixa revistas ela
emresa, o orçamento de caixa (ou uxo de caixa rojetado),
assim como a DRE, reresenta um resumo do rocesso orça-
mentário. Enquanto a DRE se caracteriza or ser a síntese eco-
nômica desse rocesso, o orçamento de caixa exressa o resul-
tado nanceiro de todo o trabalho desenvolvido.
3.7 Orçamento emresarial: limitações
e críticas
Não há dúvidas de que o orçamento emresarial é uma das
rinciais ferramentas de controle e lanejamento nas organi-
zações. Contudo, ele não está livre de críticas. Algumas das suas
limitações são destacadas or padoveze (, . ):
• engessamento na estruturação de objetivos e metas;
• falta de alinhamento, em muitos casos, com as tecnologias
da informação;
• diculdades ara acomanhar a dinâmica do mercado;
(Quadro 3.4 – conclusão)
 
63
• diculdades ara estimar eríodos voláteis e sazonais
ara algunssetores esecícos;
• elevado consumo de recursos e de temo, em alguns
casos;
• estímulo à cometição excessiva no ambiente
organizacional;
• reforço às barreiras deartamentais.
As críticas ao rocesso orçamentário não anulam, obvia-
mente, os inúmeros benefícios trazidos or esse trabalho ara
o aumento da eciência organizacional. Ter consciência de
suas limitações contribui, no entanto, ara que o gestor tente
minimizá-las ao longo do rocesso.
É reciso que você tenha em mente que a rincial contri-
 buição do rocesso orçamentário, em si, não está nos números
roduzidos elos diversos setores da emresa, mas no fato
de que indiretamente ele semre estará instigando todas as
essoas envolvidas a trabalhar or sua realização.
Síntese
Neste caítulo, você viu que orçamento e lanejamento estra-
tégico são dois rocessos que se comlementam. Também
ôde erceber a imortância da elaboração do orçamento em
emresas de todos os ortes, inclusive nas que estão iniciando
suas atividades, e conhecer a estrutura básica dos relatórios
de orçamento e a relação de todos eles com a DRE. Além disso,descobriu a imortância da elaboração do orçamento de caixa
ara a saúde nanceira da emresa e identicou algumas limi-
tações inerentes ao rocesso orçamentário.
No róximo caítulo, você conhecerá a rincial ferramenta
do gestor nanceiro: o uxo de caixa.
 
64
Questões ara revisão
. por que o orçamento é imortante ara o lanejamento estra-
tégico da emresa?
. Qual é a imortância da alicação dos conceitos do orça-
mento emresarial em emresas de equeno orte que estão
iniciando suas atividades?
. Assinale a alternativa correta:
a) O objetivo rincial de todo o trabalho orçamentário é
o de estimar receitas e gastos com vistas à rojeção de
resultados futuros.
 b) A integração dos orçamentos não é aconselhável, ois cada
setor deve realizar as suas rojeções com indeendência.
c) O orçamento não traz contribuições ara o lanejamento
estratégico da emresa.
d)Arovação, execução e desistência são etaas do rocessoorçamentário.
. Analise as armações a seguir e marque (V) ara as verda-
deiras ou (F) ara as falsas. Deois, assinale a alternativa
que aresenta a sequência correta:
( ) A Demostração do Resultado do Exercício (DRE) é um
relatório nanceiro.
( ) Em matéria orçamentária, é imortante comarar
os números revistos com os efetivamente realizados.
( ) Resultados econômicos ositivos imlicam, neces-sariamente, lucro nanceiro.
( ) O orçamento de caixa é uma das rinciais eças
orçamentárias.
( ) O elevado consumo de recursos e de temo é uma
limitação do rocesso orçamentário
a) F – V – V – F – F
 b) V – F – F – V – V
 
65
c) F – V – F – V – V
d) F – F – F – V – V
. Sobre o orçamento de vendas, é correto armar:
a) Tem ouca imortância dentro do rocesso orçamentário.
 b) Normalmente é elaborado com a colaboração do setor
contábil.
c) Difere de todos os outros orçamentos, que estão con-
dicionados ao orçamento de vendas.
d)As mudanças nos cenários interno e externo não o afetam,
tendo em vista a rigidez de sua estrutura.
para saber mais
para arofundar seus conhecimentos sobre orçamento emre-
sarial, consulte as seguintes obras:
GUINDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentário Planejamento estratégico orçamentário .Curitiba: Ibex, 2011.
LUNKES, R. J. Manual de orçamentoManual de orçamento . 2. ed. São paulo: Atlas, 2007.
pADOVEZE, C. L.Controladoria avançadaControladoria avançada . São paulo: Thomson,
2005.
 
Fluxo de caixa 4
 
Conteúdos do capítuloConteúdos do capítulo
• Diferenças entre Demonstração dos Fluxos de Caixa
(DFC), uxo de caixa projetado e orçamento de caixa.
• Conceito de uxo de caixa.
• Importância do uxo de caixa na administração
nanceira.
• Estrutura do uxo de caixa.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:de:
1. identicar as diferenças entre Demonstração dos Fluxos
de Caixa (DFC) e uxo de caixa projetado;
2. elaborar um uxo de caixa projetado.
 
69
4.1 Contexto geral do uxo de caixa
De forma sintética, no caítulo anterior, conceituamos o uxo
de caixa (ou orçamento de caixa) como uma demonstração das
entradas e saídas de disonibilidades revistas ela emresa
ara determinado eríodo. Como o uxo de caixa reresenta
a rincial ferramenta de gestão e controle da administração
nanceira, dedicaremos todo este caítulo à tarefa de aresen-
tar e discutir os asectos essenciais dessa ferramenta.
Veremos também neste caítulo que há uma diferença fun-
damental entre os relatórios que são rojetados (uxo ou orça-mento de caixa) e a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC),
um relatório ocial que deve fazer arte das demonstrações
nanceiras de todas as emresas, exceto daquelas que tiverem
atrimônio líquido inferior a R$ 2 milhões. Elaborada com base
no Balanço patrimonial (Bp) e na Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE), a DFC também sintetiza as entradas e saídas de
caixa, orém se reorta ao assado, ao invés de fazer rojeções.
 
70
Embora esses relatórios se diferenciem no asecto temo-
ral, na essência, e sob o onto de vista estrutural, são bem
semelhantes, uma vez que traduzem a situação nanceira da
entidade (rojetada ou realizada).
Orçamento de caixa DFCFluxo de caixa
O onto em comum entre essas demonstrações é a oção
elo regime de caixa ara a aresentação do resultado de deter-
minado eríodo. É bom lembrar que outros relatórios contábeis
relevantes ara a análise do desemenho das emresas, como
o Bp e a DRE, obedecem ao regime de cometência. Ainda que
também seja ossível realizar uma análise nanceira or meio
desses relatórios, maior destaque é dado or eles à situação
atrimonial e ao resultado econômico da emresa.
Na sequência, vamos abordar searadamente essas demons-
trações, ara que você ossa entender melhor esses conceitos.
4.2 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)
A DFC passou a ser obrigatória no Brasil por A DFC passou a ser obrigatória no Brasil por meio da Lei nº ., de  demeio da Lei nº ., de  de
dezembro de  (Brasil, )dezembro de  (Brasil, ). Embora muitas emresas já a utili-
zassem antes, a legislação que tornou obrigatória a sua ublica-
ção, em substituição à Demonstração das Origens e Alicações
de Recursos (Doar), reresentou um grande avanço, que trouxe
 benefícios rincialmente ara os analistas da área nanceira.
Segundo Iudícibus et al. (, . ),
O objetivo rimário da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)
é rover informações relevantes sobre os agamentos e recebi-
mentos, em dinheiro, de uma emresa, ocorridos durante um
determinado eríodo, e com isso ajudar os usuários das demons-
trações contábeis na análise da caacidade da entidade de gerar
caixa e equivalentes de caixa, bem como suas necessidades ara
utilizar esses uxos de caixa.
 
71
Sob o onto de vista estrutural, a DFC é muito mais simles do
que a Doar. por meio das demonstrações que foram geradas elo
regime de cometência (Bp e DRE), convertidas ara o regime
de caixa, ela é caaz de revelar detalhes imortantes, tais como:
• or que a emresa obteve lucro contábil, mas não tem
dinheiro em caixa;
• or que, numa situação inversa, há sobra de diso-
nibilidades se o resultado contábil foi negativo;
• a caacidade da emresa ara gerar uxos ositivos de
caixa;
• a caacidade de agamento;
• a taxa de conversão do lucro em caixa;
• a recisão das revisões nanceiras realizadas no assado;
• os investimentos realizados em imobilizado;
• os aortes de caital realizados e suas srcens;
• os dividendos agos.
4.3 Métodos de elaboração da DFC
A DFC ode ser elaborada elos métodos diretodireto ou indiretoindireto .
Indeendentementeda oção que se faça, sua estrutura básica
está dividida em três artes, como ode ser visto na Figura 4.1.
Figura . – Estrutura básica da DFC
Atividades Operacionais
Atividades de Investimento
Atividades de Financiamento
F: Cruz; Andrich; Mugna ini, , . .
por meio dessa estrutura, são segregadas as oerações rela-
cionadas às:
 
72
• atividades operacionaisatividades operacionais : comra e venda, agamento de
salários, de encargos, de fornecedores, de imostos, entre
outros;
• atividades de investimentoatividades de investimento : entradas e saídas associadas
à comra e venda de imobilizado; e
• atividades de financiamentoatividades de financiamento : oerações de emréstimo,
aortes de caital rório, venda de ações, agamento
de dividendos, entre outros.
pelo método direto, arte-se da receita com vendas à vista. No
modelo resumido no Quadro 4.1, odemos ter uma ideia da estru-
tura da DFC elaborada or meio da alicação do método direto.
Quadro . – DFC: método direto
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXADEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
AATTIIVVIIDDAADDEES S OOPPEERRAACCIIOONNAAIISS RR$$
Recebimento de clientes
Recebimento de juros
Duplicatas descontadas
Pagamentos
A fornecedores
De impostos
De salários
De juros
De despesas antecipadas
Caixa Líquido Consumido nas Atividades OperacionaisCaixa Líquido Consumido nas Atividades Operacionais
AATTIIVVIIDDAADDEES S DDE E IINNVVEESSTTIIMMEENNTTOO RR$$
Recebimento pela venda de imobilizado
Pagamento pela compra de imobilizado
Caixa Líquido Consumido nas Atividades de InvestimentoCaixa Líquido Consumido nas Atividades de Investimento
AATTIIVVIIDDAADDEES S DDE E FFIINNAANNCCIIAAMMEENNTTOO RR$$
Aumento de capital
(continua)
 
73
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXADEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
Empréstimos de curto prazo
Pagamentos de dividendos
Caixa Líquido Gerado nas Atividades de FinanciamentoCaixa Líquido Gerado nas Atividades de Financiamento
SSAALLDDO O FFIINNAALL RR$$
Variação das disponibilidades
Saldo de caixa do período X0
Saldo de caixa do período X1
F: Iudícibus et al., , . .
A oção elo método diretométodo direto exige a aresentação em notas
exlicativas da conciliação entre o uxo líquido de caixa gerado
elas oerações e o lucro líquido do eríodo.
A oção elométodo indiretométodo indireto disensa essa formalidade, ois
a rória estrutura da demonstração já contém essa informa-
ção. pelo método indireto, arte-se do lucro líquido do exer-
cício e efetuam-se os ajustes necessários ara reconstituir tal
lucro ao saldo de caixa líquido gerado elas oerações da
emresa. Observe no Quadro 4.2 um modelo resumido do
método indireto.
Quadro . – DFC: método indireto
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXADEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
AATTIIVVIIDDAADDEES S OOPPEERRAACCIIOONNAAIISS RR$$
Lucro Líquido
 Mais Mais: depreciação
 Menos Menos: lucro na venda de imobilizado
Lucro ajustado
Aumento em duplicatas a receber
Aumento em duplicatas descontadas
Aumento em estoques
Aumento em despesas pagas antecipadamente
(Quadro 4.1 – conclusão)
(continua)
 
74
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXADEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
Aumento em fornecedores
Redução em provisão para IR a pagar
Redução em salários a pagar
Caixa Líquido Consumido nas Atividades OperacionaisCaixa Líquido Consumido nas Atividades Operacionais
AATTIIVVIIDDAADDEES S DDE E IINNVVEESSTTIIMMEENNTTOO RR$$
Recebimento pela venda de imobilizado
Pagamento pela compra de imobilizado
Caixa Líquido Consumido nas Atividades de InvestimentoCaixa Líquido Consumido nas Atividades de Investimento
AATTIIVVIIDDAADDEES S DDE E FFIINNAANNCCIIAAMMEENNTTOO RR$$
Aumento de capital
Empréstimo de curto prazo
Pagamentos de dividendos
Caixa Líquido Gerado nas Atividades de FinanciamentoCaixa Líquido Gerado nas Atividades de Financiamento
SSAALLDDO O FFIINNAALL RR$$
Variação das disponibilidades
Saldo de caixa do período X 0
Saldo de caixa do período X 1
F: Iudícibus et al., , . .
A DFC, como já mencionamos, é embasada em informações
do assado retiradas dos demais relatórios contábeis. Sua elabo-
ração não é comlexa; deende aenas da observação atenta de
algumas contas atrimoniais. A lógica é simles: se a emresa
ganhou um razo ara agar os seus fornecedores, deixou deutilizar recursos do seu caixa, elo menos temorariamente. Da
mesma forma, se houve um aumento dos estoques, é sinal de
que recursos disoníveis foram alicados nessa conta.
Em regra, então, os aumentos de caixa são reresentados, entre
outros asectos, or:
• redução de ativos;
• aumento de assivos;
(Quadro 4.2 – conclusão)
 
75
• incororação de lucros;
• venda de ações.
Contrariamente, reduções de caixa são reresentadas, entre
outros asectos, or:
• aumento de ativos;
• redução de assivos;
• incororação de rejuízos;
• recomra de ações.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
Qual é a imortância da DFC ara a análise nanceira de
uma entidade?
Além de aresentar de forma sintética toda a movimentação
nanceira da emresa, a DFC segrega as informações em gru-
os que ermitem ao analista identicar o quanto de caixa foigerado com cada tio de oeração (investimentos, oeração
rória e nanciamento). Essa searação ermite que se er-
ceba, or exemlo, se a atividade oeracional consegue, sozi-
nha, gerar caixa suciente ara que a emresa honre os seus
comromissos. Ou seja, aresentando informações segrega-
das, a DFC contribui ara a identicação exata da srcem e da
alicação de todos os recursos movimentados ela emresa.
4.4 Fluxo de caixa
 Já aresentamos nos caítulos anteriores algumas atribuições
essenciais do administrador nanceiro, tais como:
• manter a emresa em situação de liquidez;
• avaliar investimentos realizados no ativo imobilizado;
• buscar alicações mais rentáveis.
 
76
O cumrimento dessas atribuições exige a utilização de
controles internos ecientes e, acima de tudo, muita caaci-
dade de lanejamento.
O uxo de caixa (ou orçamento de caixa) reresenta uma
ferramenta indisensável ara a execução eciente dessas tare-
fas. Ele ermite ao administrador nanceiro monitorar entra-
das e saídas de caixa (recursos em dinheiro, conta-corrente,
alicações de curto razo) durante um eríodo determinado.
Sua rincial função é ermitir que a emresa adote medi-
das anteciadas ara assegurar a disonibilidade de recursos
necessários à manutenção das atividades oeracionais.
É impossível falar em planejamento financeiro sem fluxo de caixaÉ impossível falar em planejamento financeiro sem fluxo de caixa
projetado.projetado. É esse instrumento que ossibilita ao gestor nan-
ceiro antever as necessidades de caital, esquisar fontes mais
 baratas de nanciamento e rogramar melhor a alicação de
ossíveis saldos de caixa.
Assim como é imortante estabelecer o onto de equilíbrio
econômico, isto é, quanto a emresa recisa vender ara cobrir
os seus gastos, é de extrema imortância o onto de equilíbrio
nanceiro. Bons resultados econômicos odem ser comrome-
tidos or excessivas desesas nanceiras, que aos oucos vão
corroendo o atrimônio da entidade. Anal, é reciso ter em
mente que os resultados nanceiro e contábil, que são semre
econômicos, ocorrem em temos diferentes. A busca incessante
de um equilíbrio entre esses dois fatores é fundamental ara
a continuidade do negócio.
Quando o administrador nanceiro comara o seu uxo ro-
 jetado com o resultado realizado, obtém uma série de informa-
ções úteis ara a análise do desemenho nanceiro do rocesso.
4.4.1 Estruturando o uxo de caixa
É claro que a insuciência de caixa reresenta o maior desao
ara o gestor nanceiro. Sem dinheiro ara agar fornecedores,
 
77
imostos e salários em dia, todo o negócio ca irremediavelmentecomrometido. No entanto, excedentes elevados de caixa tam-
 bém odem signicar que há má gestão dos recursos disoníveis.
Assim, são dois os rinciais desaos a serem observados:
. identicação de srcens de recursos adequados de
terceiros (no caso da falta de recursos);
. identicação de investimentos atrativos (no caso da sobra
de recursos).
Tanto a escassez quanto a sobra de caixa são, de alguma
forma, rejudiciais à emresa; suas consequências odem ser
observadas a curto e a longo razo. Dessa constatação decorre
a imortância de se buscar continuamente uma situação de
equilíbrio, que só ode ser alcançada or meio de muito la-
nejamento, da utilização de informações conáveis, de bons
controles internos, da exeriência rossional e da ersicácia
ara a avaliação das nuances do mercado.
O onto de convergência de todos esses fatores, isto é, a síntese
de todas essas variáveis, no âmbito da administração nanceira,
aarece de forma exressa no uxo de caixa. Elaborá-lo com
comromisso e monitorá-lo com resonsabilidade é uma
atribuição de todos os setores da emresa envolvidos no
rocesso. Ao gestor nanceiro, contudo, cabe um ael ainda
mais imortante: é dele o comromisso de se debruçar sobre
os dados consolidados e extrair informações úteis ara a
roseridade do negócio.
A complexidade e a amplitude dos A complexidade e a amplitude dos vários fluxos de caixa estão relaciona-vários fluxos de caixa estão relaciona-
das à especificidade de cada tipo de negócio.das à especificidade de cada tipo de negócio. Emresas de grande orte,
em que há muitos setores, geralmente têm a tarefa de elaboração
do uxo de caixa descentralizada. Em emresas menores, or
outro lado, geralmente é o gestor nanceiro que tem essa atribui-
ção. No entanto, indeendentemente do tamanho do negócio, há
uma estrutura básica e um rocedimento adrão que é seguido
or todos na elaboração desse relatório. Como é bastante simles
 
78
a estrutura do uxo de caixa, é conveniente utilizá-lo até mesmo
em nossa vida essoal. Na sequência, vamos aresentar asso a
asso a elaboração de um uxo de caixa simlicado, que ode
ser adatado a diferentes situações.
Indeendentemente do setor de atuação da emresa ou de
seu orte, em geral as contas que fazem arte do uxo de caixa
são semre as mesmas. As entradas mais comuns são:
• vendas à vista;
• recebimento de vendas a razo;
• desconto de dulicatas;
• rendimentos de alicação nanceira;
• vendas de ativos;
• investimentos de caital rório etc.
As rinciais saídas são:
• fornecedores;
• salários e encargos sociais;
• imostos;
• desesas gerais;
• desesas nanceiras;
• comras de ativo.
Figura . – Fluxo de caixa: entradas e saídas
Vendas à vista
Vendas a prazo
Vendas de ativos
Capital próprio
Capitais de terceiros
Fornecedores
Folha e encargos
Impostos
Despesas
Compras de ativos
 
79
para facilitar o entendimento, vamos aresentar um modelo
em que constam aenas as atividades oeracionais e de nan-
ciamento. Nosso uxo de entradas será comosto elos recur-
sos oriundos das vendas (à vista e a razo) e or um aorte de
caital realizado elos sócios. Nossas saídas serão comostas
elos seguintes itens:
• imostos;
• comras à vista;
• comras a razo;
• desesas administrativas;
• desesas comerciais;
• desesas nanceiras.
Veja, no Quadro 4.3, como cará a estrutura do uxo de caixa.
Quadro . – Estrutura básica do uxo de caixa
FFaatto o ggeerraaddoorr JJaann.. FFeevv.. MMaarr.. AAbbrr.. MMaaiioo JJuunn.. JJuull..
Saldo InicialSaldo Inicial
EntradasEntradas
1 Vendas à Vista
1 Recebimento de Clientes
Total das EntradasTotal das Entradas
SaídasSaídas
4 Impostos
2 e 3 Compras à Vista
2 e 3 Compras a Prazo
4 Despesas Administrativas
4 Despesas Comerciais
4 Despesas Financeiras
Total das SaídasTotal das Saídas
Saldo OperacionalSaldo Operacional
Aumento de Capital
Saldo FinalSaldo Final
 
80
para que você entenda melhor os números srcinados das
oerações de venda, comra, auração de imostos e de des-
esas (destaques 1, 2, 3 e 4 do Quadro 4.3), aresentaremos
na sequência um detalhamento dessas oerações em tabelas
auxiliares, que osteriormente serão transferidas ara a estru-
tura do uxo. É imortante lembrar que, ara a elaboração
do uxo de caixa, devemos considerar somente os recursosefetivamente recebidos no eríodo.
Estudo de casoEstudo de caso �
O gestor nanceiro da nossa emresa exemlo, a qual deno-
minaremos deComercial Vitória Ltda. , tem um controle criterioso
de todas as oerações realizadas. Analisando o comortamento
das vendas em anos anteriores, o gestor chegou à conclusão de
que, em média, somente % das vendas são recebidas à vista.
O restante se transforma em caixa num razo médio de  dias.
Outra informação relevante diz reseito à sazonalidade do negó-cio, que historicamente aresenta uma retração nas vendas nos
meses de maio e junho. De osse dessas informações, o gestor
rojetou um faturamento ara os róximos  meses.
Com o faturamento de janeiro já encerrado, foi ossível rojetar
os recebimentos de fevereiro (R$ .,· % = R$ .,).
para simlicar o nosso exemlo, vamos trabalhar com a hiótese
de inadimlência zero. Os recebimentos à vista de fevereiro (R$
13.650,00) reresentam exatamente 10% do faturamento bruto
desse mês. para os meses subsequentes, alicamos o mesmo cri-
tério ara a denição do total de entradas. Veja na Tabela ..
Tabela . – Comosição do faturamento – Tabela auxiliar
nº 
VVeennddaass JJaann.. FFeevv.. MMaarr.. AAbbrr.. MMaaiioo JJuunn.. JJuull..
Faturamento Total 139.400,00 136.500,00 143.000,00 128.000,00 127.000,00 135.000,00 137.000,00
À Vista (10%) 13.650,00 14.300,00 12.800,00 12.700,00 13.500,00 13.700,00
A Prazo (90%) 125.460,00 122.850,00 128.700,00 115.200,00 114.300,00 121.500,00
Total das Entradas 139.110,00 137.150,00 141.500,00 127.900,00 127.800,00 135.200,00
 �
 
 O
 e s
 t u
 d o
 d e
 c a
 s o
 s e
 r á
 m e
 s c
 l a d
 o c
 o m
 a
 t e o
 r i a
  a
 r a
 u m
 m
 e l h
 o r
 e n
 t e n
 d i
 m
 e n
 t o
  o
 r 
 a r
 t e
 d o
 l e i
 t o r
 .
 
81
Deois das entradas, o segundo item de maior relevância no
uxo de caixa são as comras. para obter os valores relativos
às comras, o gestor lançou mão de seus conhecimentos contá-
 beis e realizou suas rojeções com base no seguinte raciocínio:
• primeiramente, com base em séries históricas, o gestor
aurou a reresentatividade do Custo da Mercadoria
Vendida (CMV) no resultado da emresa, observando
que este, em média, reresenta 70% do faturamento
 bruto. De osse desse dado, cou fácil calcular o CMV
rojetado do semestre. Veja abaixo:
FÓRMULFÓRMUL A: UFA: UFAATURAMTURAM ENTO MEENTO ME NSAL . VNSAL . VW = CMVW = CMV
• Fevereiro: (R$ ., . %) = R$ .,
• Março: (R$ ., . %) = R$ .,
• Abril: (R$ ., . %) = R$ .,
• Maio: (R$ ., . %) = R$ .,
• Junho: (R$ ., . %) = R$ .,
• Julho: (R$ ., . %) = R$ .,
• Deois de rojetar o CMV do semestre, o gestor
nanceiro esquisou (considerando as diculdades de
logística, o esaço disonível ara armazenamento
dos materiais, entre outras variáveis) qual seria o nível
mínimo necessário de estoque, em média, ara atendercom agilidade à demanda rojetada. Também com base
na exeriência acumulada, concluiu que a emresa
deveria manter estoques ara suortar elo menos
15 dias de venda, ou seja, em média, renovaria seus
estoques duas vezes or mês. Essa rojeção ermitiu a
denição de um estoque mínimo ideal. A lógica utilizada
foi simles: se a emresa já tinha uma rojeção do seu82
CMV e sabia que era necessário encerrar o mês com
estoque suciente ara oerar or mais  dias, então o
estoque nal deveria reresentar 50% do CMV. Assim, foi
ossível rojetar o estoque nal mínimo desejável ara
todo o semestre, bastando multilicar o CMV de cada
mês elo ercentual de %. Veja a seguir:
FÓRMULFÓRMUL A: UCMV . A: UCMV . VW = ESTOQUE FINALVW = ESTOQUE FINAL
• Fevereiro: (R$ ., . %) = R$ .,
• Março: (R$ ., . %) = R$ .,
• Abril: (R$ ., . %) = R$ .,
• Maio: (R$ ., . %) = R$ .,
• Junho: (R$ ., . %) = R$ .,
• Julho: (R$ ., . %) = R$ .,
• Com os cálculos realizados e de osse do saldo nal
de estoque do mês de janeiro, o gestor reuniu todas
as informações necessárias à denição do valor das
comras ara o mês de fevereiro.
• Saldo nal de estoques de janeiro: R$ .,.
• CMV de fevereiro: R$ .,.
• Saldo nal de estoques desejado ara fevereiro: R$ .,.
para aurar, nalmente, o valor das comras, basta lançar
os valores encontrados na fórmula clássica do CMV:
CMV = EI + C – EF
 
83
Em que:
CMV = Custo da Mercadoria Vendida.
EI = Estoque Inicial.
C = Comras.
EF = Estoque Final.
Isolando o “C”, temos:
C = CMV – EI + EF
Alicando na fórmula os números de fevereiro, chegamos a
um valor estimado de comras, ara esse mês, de R$ 94.535,00. 
Veja o cálculo:
C = CMV – EI + EF
C = R$ ., – R$ ., + R$ .,
C = R$ .,
para os meses seguintes de nossa rojeção, utilizamos
o mesmo rocedimento de cálculo. Veja os resultados na
Tabela ..
Finalmente, com as comras rojetadas ara todo o semes-
tre, o gestor nanceiro oderá consultar novamente as séries
históricas da emresa, observando que, em média, 20% das
comras semre foram agas à vista e o restante, num razo
médio de  dias.
Com base nesse critério, veja como cam as comras ara
o semestre rojetado na Tabela ..
 
84
 T a
 b e
 l a
 4 . 2
 – C
 á l c
 u l o
 d a
 n
 e c
 e s
 s i d
 a d
 e d
 e c
 o m
  r
 a s
 – T
 a b
 e l a
 a u x
 i l i
 a r
 n º
 2 (
 e m
 r e
 a i s
 )
 C =
 C M
 V -
 E I
 +
 E F
 J a
 n .
 F e
 v .
 M
 a r .
 A b
 r .
 M
 a i o
 J u
 n .
 J u
 l .
 E s
 t o
 q u
 e I
 n i c
 i a l
 5 1
 . 0 0
 0 , 0
 0
 4 8
 . 7 9
 0 , 0
 0
 4 7 . 7
 7 5
 , 0 0
 5 0
 . 0 5
 0 , 0
 0
 4 4
 . 8 0
 0 , 0
 0
 4 4 . 4
 5 0
 , 0 0
 4 7
 . 2 5
 0 , 0
 0
 C C o o
 m m
 p p r r
 a a s s
 9 5
 . 3 7
 0 , 0
 0
 9 4
 . 5 3
 5 , 0
 0
 1 0
 2 . 3
 7 5
 , 0 0
 8 4
 . 3 5
 0 , 0
 0
 8 8
 . 5 5
 0 , 0
 0
 9 7 . 3
 0 0
 , 0 0
 9 6
 . 6 0
 0 , 0
 0
 E s
 t o
 q u
 e F
 i n a
 l
 4 8
 . 7 9
 0 , 0
 0
 4 7
 . 7 7
 5 , 0
 0
 5 0 . 0
 5 0
 , 0 0
 4 4
 . 8 0
 0 , 0
 0
 4 4
 . 4 5
 0 , 0
 0
 4 7 . 2
 5 0
 , 0 0
 4 7
 . 9 5
 0 , 0
 0
 C M
 V
 9 7
 . 5 8
 0 , 0
 0
 9 5
 . 5 5
 0 , 0
 0
 1 0
 0 . 1
 0 0
 , 0 0
 8 9
 . 6 0
 0 , 0
 0
 8 8
 . 9 0
 0 , 0
 0
 9 4 . 5
 0 0
 , 0 0
 9 5
 . 9 0
 0 , 0
 0
 T a
 b e
 l a
 4 . 3
 – C
 o m
  o
 s i ç
 ã o
 d a
 s c
 o m
  r
 a s
 – T
 a b
 e l a
 a u
 x i l
 i a r
 n º
 3
 ( e m
 r e
 a i s
 )
 C o
 m
 p r
 a s
 d o
 p e
 r í o
 d o
 F e
 v .
 M
 a r .
 A
 b r
 .
 M
 a i o
 J u
 n .
 J u
 l .
 V a
 l o r
 T o
 t a
 l
 9 4
 . 5 3
 5 , 0
 0
 1 0
 2 . 3
 7 5
 , 0 0
 8 4 .
 3 5
 0 , 0
 0
 8 8
 . 5 5
 0 , 0
 0
 9 7
 . 3 0
 0 , 0
 0
 9 6 . 6
 0 0
 , 0 0
 C o
 m
 p r
 a s
 à V
 i s t
 a (
 2 0
 % )
 1 8
 . 9 0
 7 , 0
 0
 2 0
 . 4 7
 5 , 0
 0
 1 6 .
 8 7
 0 , 0
 0
 1 7
 . 7 1
 0 , 0
 0
 1 9
 . 4 6
 0 , 0
 0
 1 9 . 3
 2 0
 , 0 0
 C o
 m
 p r
 a s
 a P
 r a
 z o
 ( 8 0
 % )
 7 5
 . 6 2
 8 , 0
 0
 8 1
 . 9 0
 0 , 0
 0
 6 7 . 4
 8 0
 , 0 0
 7 0
 . 8 4
 0 , 0
 0
 7 7
 . 8 4
 0 , 0
 0
 7 7 . 2
 8 0
 , 0 0
 T a
 b e
 l a
 4 . 4
 – C
 o m
  o
 s i ç
 ã o d
 a s
 d e
 s 
 e s a
 s t
 r i b
 u t á
 r i a
 s , a
 d m
 i n
 i s t r a
 t i v
 a s
 , c
 o m
 e r c
 i a i
 s e
  n
 a n
 c e
 i r a
 s –
 T a b
 e l a
 a u
 x i l
 i a r
 n º
 4 (
 e m
 r e
 a i s
 )
 P e
 r í o
 d o
 J a
 n .
 F e
 v .
 M
 a r .
 A b
 r .
 M
 a i o
 J u
 n .
 J u
 l .
 V e
 n d
 a s
 1 3
 9 . 4
 0 0
 , 0 0
 1 3
 6 . 5
 0 0
 , 0 0
 1 . 1
 4 3 . 0
 0 0
 , 0 0
 1 2
 8 . 0
 0 0
 , 0 0
 1 2
 7 . 0
 0 0
 , 0 0
 1 3
 5 . 0
 0 0
 , 0 0
 1 3
 7 . 0
 0 0
 , 0 0
 I m
 p o
 s t o
 s (
 1 2
 % )
 1 1
 6 . 7
 2 8
 , 0 0
 1 6 .
 3 8
 0 , 0
 0
 1 7
 . 1 6
 0 , 0
 0
 1 5
 . 3 6
 0 , 0
 0
 1 5 . 2
 4 0
 , 0 0
 1 6
 . 2 0
 0 , 0
 0
 D e
 s p
 e s
 a s
 A d
 m
 i n i
 s t r
 a t
 i v a
 s (
 1 3 %
 )
 1 7
 . 7 4
 5 , 0
 0
 1 8 .
 5 9
 0 , 0
 0
 1 6
 . 6 4
 0 , 0
 0
 1 6
 . 5 1
 0 , 0
 0
 1 7 . 5
 5 0
 , 0 0
 1 7
 . 8 1
 0 , 0
 0
 D e
 s p
 e s
 a s
 C o
 m
 e r
 c i a
 i s
 ( 4 %
 )
 5 . 4
 6 0
 , 0 0
 5 . 7
 2 0
 , 0 0
 5 . 1
 2 0
 ,0 0
 5 . 0
 8 0
 , 0 0
 5 . 4
 0 0
 , 0 0
 5 . 4
 8 0
 , 0 0
 D e
 s p
 e s
 a s
 F i n
 a n
 c e
 i r a
 s (
 1 %
 )
 1 . 3
 6 5
 , 0 0
 1 .
 4 3
 0 , 0
 0
 1 . 2
 8 0
 , 0 0
 1 . 2
 7 0
 , 0 0
 1 . 3
 5 0
 , 0 0
 1 . 3
 7 0
 , 0 0
 
85
 T a
 b e
 l a
 4 . 5
 – F
 l u x
 o d
 e c
 a i x
 a 
 r o
 j e t
 a d
 o (
 e m
 r e
 a i s
 )
 F a
 t o
 G e
 r a
 d o
 r
 F e
 v .
 M
 a r .
 A
 b r
 .
 M
 a i o
 J u
 n .
 J u
 l .
 S a
 l d
 o I
 n i
 c i a
 l
 - 2 .
 4 5
 0 , 0
 0
 1 5
 9 , 0
 0
 8 6
 , 0 0
 2 . 6
 1 6
 , 0 0
 7 . 1
 0 6
 , 0 0
 5 . 0
 6 6
 , 0 0
 E n
 t r a
 d a
 s
 V e
 n d
 a s
 à V
 i s t
 a
 1 3
 . 6 5
 0 , 0
 0
 1 4
 . 3 0
 0 , 0
 0
 1 2 . 8
 0 0
 , 0 0
 1 2
 . 7 0
 0 , 0
 0
 1 3
 . 5 0
 0 , 0
 0
 1 3 . 7
 0 0
 , 0 0
 R e
 c e
 b i
 m
 e n
 t o
 d e
 C l
 i e n
 t e
 s
 1 2
 5 . 4
 6 0
 , 0 0
 1 2
 2 . 8
 5 0
 , 0 0
 1 2
 8 . 7
 0 0
 , 0 0
 1 1
 5 . 2
 0 0
 , 0 0
 1 1
 4 . 3
 0 0
 , 0 0
 1 2
 1 . 5
 0 0
 , 0 0
 T o
 t a
 l d
 a s
 E n
 t r a
 d a
 s
 1 3
 9 . 1
 1 0
 , 0 0
 1 3
 7 . 1
 5 0
 , 0 0
 1 4
 1 . 5
 0 0
 , 0 0
 1 2
 7 . 9
 0 0
 , 0 0
 1 2
 7 . 8
 0 0
 , 0 0
 1 3
 5 . 2
 0 0
 , 0 0
 S a
 í d
 a s
 I m
 p o
 s t o
 s
 1 6
 . 7 2
 8 , 0
 0
 1 6
 . 3 8
 0 , 0
 0
 1 7 .
 1 6
 0 , 0
 0
 1 5
 . 3 6
 0 , 0
 0
 1 5
 . 2 4
 0 , 0
 0
 1 6 . 2
 0 0
 , 0 0
 C o
 m
 p r
 a s
 à V
 i s t
 a
 1 8
 . 9 0
 7 , 0
 0
 2 0
 . 4 7
 5 , 0
 0
 1 6 .
 8 7
 0 , 0
 0
 1 7
 . 7 1
 0 , 0
 0
 1 9
 . 4 6
 0 , 0
 0
 1 9 . 3
 2 0
 , 0 0
 C o
 m
 p r
 a s
 a P
 r a
 z o
 7 6
 . 2 9
 6 , 0
 0
 7 5
 . 6 2
 8 , 0
 0
 8 1 . 9
 0 0
 , 0 0
 6 7
 . 4 8
 0 , 0
 0
 7 0
 . 8 4
 0 , 0
 0
 7 7 . 8
 4 0
 , 0 0
 D e
 s p
 e s
 a s
 A d
 m
 i n i
 s t r
 a t
 i v a
 s
 1 7
 . 7 4
 5 , 0
 0
 1 8
 . 5 9
 0 , 0
 0
 1 6 . 6
 4 0
 , 0 0
 1 6
 . 5 1
 0 , 0
 0
 1 7
 . 5 5
 0 , 0
 0
 1 7 . 8
 1 0
 , 0 0
 D e
 s p
 e s
 a s
 C o
 m
 e r
 c i a
 i s
 5 . 4
 6 0
 , 0 0
 5 . 7
 2 0
 , 0 0
 5 .
 1 2
 0 , 0
 0
 5 . 0
 8 0
 , 0 0
 5 . 4
 0 0
 , 0 0
 5 . 4
 8 0
 , 0 0
 D e
 s p
 e s
 a s
 F i n
 a n
 c e
 i r a
 s
 1 . 3
 6 5
 , 0 0
 1 . 4
 3 0
 , 0 0
 1 . 2
 8 0
 , 0 0
 1 . 2
 7 0
 , 0 0
 1 . 3
 5 0
 , 0 0
 1 . 3
 7 0
 , 0 0
 T o
 t a
 l d
 a s
 S a
 í d a
 s
 1 3
 6 . 5
 0 1
 , 0 0
 1 3
 8 . 2
 2 3
 , 0 0
 1 3
 8 .
 9 7
 0 , 0
 0
 1 2
 3 . 4
 1 0
 , 0 0
 1 2
 9 . 8
 4 0
 , 0 0
 1 3
 8 . 0
 2 0
 , 0 0
 S a
 l d o
 O p
 e r
 a c
 i o n
 a l
 A u
 m
 e n
 t o
 d e
 C a
 p i
 t a
 l
 1 . 0
 0 0
 , 0 0
 S a
 l d
 o F
 i n
 a l
 1 5
 9 , 0
 0
 8 6
 , 0 0
 2 .
 6 1
 6 , 0
 0
 7 . 1
 0 6
 , 0 0
 5 . 0
 6 6
 , 0 0
 2 . 2
 4 6
 , 0 0
 
86
para comletar o uxo de caixa, recisamos ainda roje-
tar nossas desesas (tributárias, administrativas, comerciais
e nanceiras). Com base no histórico dos dados, foi ossível
rojetá-las or meio de ercentuais médios, que foram alica-
dos sobre o faturamento. No caso dos imostos, o arâmetro
utilizado foi o do faturamento do mês anterior, tendo em vista
que o recolhimento dos tributos é realizado semre no mêsosterior à ocorrência do fato gerador. Veja na Tabela 4.4 como
caram os números.
Agora, nalmente, odemos aresentar o uxo rojetado,
conforme aresentado na Tabela ..
Como as rojeções indicam que haverá insuciência de caixa
no mês de março e tendo em vista a disosição dos sócios da
emresa ara surir essa necessidade com um novo aorte
de caital, já revimos em nosso relatório um investimento
da ordem de R$ ., ara esse mês.
por outro lado, uma vez que há revisão de sobra de caixa
ara os meses de maio e junho, é imortante que o gestor nan-
ceiro esquise com antecedência algumas oções de inves-
timento de curto razo. Além de alicações em instituições
nanceiras, uma boa alternativa é a anteciação de agamentos
de fornecedores mediante a negociação de descontos.
A revisão de sobra de caixa ermite também que a emresa
ofereça aos seus clientes razos de agamento um ouco maiores,
estratégia que ode contribuir ara o aumento das vendas. Com
dinheiro em caixa, é ossível ainda realizar algumas negociações
de comra à vista ou com razos menores. Nesse caso, é reciso
semre estar atento se os reços raticados realmente são meno-
res do que os comumente oferecidos ara vendas a razo.
Enm, a rojeção do uxo nanceiro traz uma série de van-
tagens ara a emresa, na medida em que ermite o laneja-
mento anteciado de ações de nanciamento e investimento,
 
87
que, se fossem denidas de última hora, certamente não seriam
tão criteriosas.
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Com base nos dados aresentados na tabela e utilizando
a equação seguinte, calcule a necessidade de comras ara
os meses de janeiro a junho.
JJaann.. FFeevv.. MMaarr.. AAbbrr.. MMaaiioo JJuunn..
Estoque Inicial 52.000,00 48.880,00 47.500,00 50.200,00 44.700,00 44.550,00
EstoqueFinal 49.500,00 47.882,00 50.100,00 44.811,00 44.600,00 47.333,00
CMV 97.320,00 95.330,00 9 9.999,00 89.344,00 88.200,00 94.300,00
C = CMV – EI + EF
Resosta:
Janeiro R$ 94.820,00
Fevereiro R$ 94.332,00
Março R$ 102.599,00
Abril R$ 83.955,00
Maio R$ 88.100,00
Junho R$ 97.083,00
Síntese
Neste caítulo, você estudou as diferenças fundamentais entre
o relatório ocial elaborado elas emresas ara retratar o seu
desemenho nanceiro, denominado Demonstração dos Fluxos
de Caixa (DFC), e o relatório gerencial, elaborado internamente,
que tem or objetivo antever as necessidades e as ossíveis
sobras de caital, denominado uxo de caixa projetado. Você
arendeu, também, a elaborar o seu rório uxo de caixa e
 
88
ercebeu a imortância dessas rojeções ara o sucesso de
qualquer emreendimento.
Agora que você já conhece os fundamentos dessa indisen-
sável ferramenta da gestão nanceira, discutiremos com mais
rofundidade, no róximo caítulo, como calcular o volume
de caital de giro necessário à manutenção das atividades
oeracionais de uma emresa. Também aresentaremos algu-
mas oções de investimento ara cenários ositivos, de sobra
de caixa.
Questões ara revisão
. Diferencie Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) de
uxo de caixa rojetado.
. Conceitue uxo de caixa.
. Sobre a DFC, é correto armar:
a) Em breve será substituída ela Demonstração das Origens
e Alicações de Recursos (Doar).
 b) passou a ser obrigatória no Brasil aós a Lei nº 11.638/2007.
c) Tem como objetivo rincial rover informações sobre
as variações do atrimônio líquido.
d) Só ode ser elaborada elo método direto.
. Assinale a alternativa que aresenta aenas eventos que
contribuem ara o aumento de caixa:
a) Redução de ativos, redução de assivos e recomra de
ações.
 b) Redução de ativos, incororação de lucros e aumento de
assivos.
c) Redução de ativos e recomra de ações.
d) Incororação de rejuízos, aumento de assivos e redução
de ativos.
 
89
. Numere a rimeira coluna de acordo com a segunda. Deois,
assinale a alternativa que aresenta a sequência correta:
. Eventos que reresentam
entradas de caixa.
. Eventos que reresentam
saídas de caixa.
( ) Folha e encargos
( ) Desesas
( ) Caital rório
( ) Caitais de terceiros
( ) Vendas à vista
( ) Imostos
( ) Vendas de ativos
a)  –  –  –  –  –  – 
 b)  –  –  –  –  –  – 
c)  –  –  –  –  –  – 
d)  –  –  –  –  –  – 
para saber mais
para arofundar seus conhecimentos sobre a Demonstração
dos Fluxos de Caixa (DFC) e o uxo de caixa rojetado, consulte:
IUDÍCIBUS, S. de et al. Manual de contabilidade societáriaManual de contabilidade societária . São
paulo: Atlas, 2010.
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A.Análise dasAnálise das
demonstrações financeirasdemonstrações financeiras : teoria e rática. 3. ed. Curitiba: Juruá,
2012.
 
 5 Gestão financeira na prática 
 
Conteúdos do capítuloConteúdos do capítulo
• Capital de giro.
• Capital de Giro Líquido (CGL).
• Necessidade de capital de giro.
• Administração de estoques.
• Administração de recebíveis.
Após o estudo deste capítulo, você será capaApós o estudo deste capítulo, você será capa z de:z de:
1. perceber a importância da administração do capital de giro
para a saúde nanceira da empresa;
2. calcular o Capital de Giro Líquido (CGL);
3. estimar a necessidade de capital de giro por meio de
informações extraídas do Balanço Patrimonial (BP);
4. estimar a necessidade de capital de giro por meio da análise
do uxo nanceiro;
5. compreender a importância dos recebíveis e dos estoques
dentro da estratégia de administração do capital de giro.
 
93
5.1 Contexto geral
Nos caítulos anteriores, aresentamos inúmeros argumen-
tos favoráveis à elaboração de uxos nanceiros rojetados.
A imortância de tais revisões foi exaustivamente discutida,
de forma que você já deve estar ciente de que o diagnóstico
anteciado de cenários nanceiros, sejam eles ositivos, sejam
negativos, é uma iniciativa imrescindível ara o sucesso de
qualquer entidade, com ou sem ns lucrativos.
No entanto, não basta aenas fazer revisões. Nenhum sen-
tido haveria em investir temo e dinheiro nesse trabalho se ele
não servisse ara que o gestor nanceiro ou os resonsáveis
diretos ela gestão do negócio ercebessem os ontos fracos
e tomassem medidas ara corrigi-los.
As erguntas cruciais assam a ser, então: O que fazer? O que,O que fazer? O que,
essencialmente, é preciso observar, no âmbito da gestão essencialmente, é preciso observar, no âmbito da gestão financeira, parafinanceira, para
que a empresa se mantenha em situaçque a empresa se mantenha em situaç ão de liquidez?ão de liquidez?
 
94
É óbvio que não há uma receita única, alicável a todos
os ramos de negócio ou tios de emresa. Contudo, há um
conjunto de boas ráticas que são elementares e que, se forem
observadas com certo rigor, odem contribuir de forma deci-
siva ara o cumrimento das metas nanceiras.
De forma didática, neste caítulo retendemos aresentar e
discutir algumas dessas ráticas, ainda que sem a intenção de
esgotar o tema. Como você já deve ter ercebido, nossa ers-
ectiva tem rivilegiado exemlos que odem ser alicados em
emresas comerciais e industriais, uma vez que esses exemlos
têm considerado semre, nas demonstrações aresentadas,
a existência da conta Estoques. Nosso enfoque se justica ela
notória comlexidade que esse tio de ativo reresenta ara
a gestão nanceira. Desse modo, se você comreender bem
os conceitos aresentados, observando cenários mais com-
lexos, certamente terá facilidade ara alicá-los em situações
mais simles, assim como na sua vida essoal.
5.2 Caital de giro
Embora os administradores nanceiros sejam resonsáveis
or decisões que afetam a emresa a longo razo (como a rea-
lização de investimentos em itens do imobilizado ou a catação
de recursos ara agamentos de forma arcelada), é a curto
razo, esecicamente, que se encontra o objetivo rincial
da atuação desses rossionais.
Decisões estratégicas, de investimento ou nanciamento, são
muito imortantes, mas não são feitas todos os dias. Decisões
oeracionais, no entanto, são tomadas em todos os momentos;
delas deende, essencialmente, a rentabilidade do negócio.
 
95
A tarefa cotidiana do administrador nanceiro, então, está
intimamente ligada à administração dos recursos utilizados
ela emresa ara a oeracionalização do seu negócio (aga-
mento de fornecedores, desesas, imostos, salários, encargos
sociais etc.). A esses recursos em constante movimento damos
o nome de capital de giro.
No Balanço patrimonial (Bp), esses recursos estão con-
centrados em dois gruos: no Ativo Circulante e no passivo
Circulante. Conra na Figura ..
Figura . – Estrutura básica do Balanço patrimonial (Bp)
Ativo Passivo
Bens Obrigações
Direitos PatrimônioLíquido
Na gura anterior, temos uma reresentação gráca do
Bp. Em geral, ele é divulgado elas emresas numa estrutura
semelhante à aresentada a seguir, no Quadro 5.1, com as con-
tas do Ativo (Bens e Direitos) do lado esquerdo e as contas dopassivo (Obrigações) e do patrimônio Líquido do lado direito.
 
96
Quadro . – Estrutura básica do Balanço patrimonial (Bp)
AATTIIVVO O CCIIRRCCUULLAANNTTEE PPAASSSSIIVVO O CCIIRRCCUULLAANNTTEE
Caixa
Banco
Contas a Receber
Estoques
Despesas Antecipadas
Fornecedores
Salários a Pagar
Encargos Sociais a Pagar
Impostos a Pagar
Empréstimos a Pagar
ATIVO NÃO CIRCULANTEATIVO NÃO CIRCULANTE
PASSIVO NÃO CIRCULANTEPASSIVO NÃO CIRCULANTE
Realizável a Longo Prazo
Investimentos PATRIMÔNIO LÍQUIDOPATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social
Reservas de Lucro
Imobilizado
Intangível
TTOOTTAAL L DDO O AATTIIVVOO TTOOTTAAL L DDO O PPAASSSSIIVVOOF: Adatado de Iudícibus et al., , . .
Claro, há outras formas de aresentação. Alguns relatórios
disõem os gruos na sequência. Nesse caso, as contas assi-
vas são semre aresentadas aós as do Ativo. Na verdade, não
imorta muito a forma de aresentação. O imortante é você
saber que as srcens de recursos, que odem ser rórios ou
de terceiros (ver Caítulo 2), estão semre exressas no passivo
ou no patrimônio Líquido.
Na reresentação anterior, então, o dinheiro “entraria” em
nossa emresa elo lado direito e estaria sendo alicado no
lado esquerdo. Como o balanço reresenta uma igualdadematemática, o valor das srcens é semre igual ao valor das
alicações, roorcionando um equilíbrio contábil. De tal equi-
líbrio decorre o nome do relatório:Balanço Patrimonial , uma
corrutela da alavra balança.
A denominação circulante não é aleatória. Se tomarmos
como exemlo as três rinciais contas do Ativo Circulante,
erceberemos claramente que elas reresentam recursos em
 
97
movimento constante e circular, tal como demonstrado na
Figura 5.2. O dinheiro sai da contaCaixa (ouBanco) e é utilizado
ara aquisição de estoques. posteriormente, esses estoques
são vendidos a razo. Essa oeração movimenta novamente
os recursos, que agora são destinados à contaClientes (ouContas
a Receber). Finalmente, quando o título é quitado, o dinheiro
volta à conta Caixa.
Figura . – Ciclo nanceiro
CAIXA
CLIENTES
ESTOQUE
O Ativo CirculanteAtivo Circulante , então, reresenta as alicações de curto
razo (menos de um ano): caixa, bancos, estoques, clientes etc.
O Passivo CirculantePassivo Circulante , or sua vez, reresenta as fontes de
nanciamento de curto razo: fornecedores, salários, encar-
gos sociais, imostos etc.
5.3 Caital de Giro Líquido (CGL)
Como os gruos circulantes (Ativo e passivo) concentram
os caitais de curto razo, ou seja, srcens e alicações desti-
nadas à manutenção da atividade oeracional da emresa, é
neles que se concentram os recursos com os quais o adminis-
trador nanceiro ode realmente contar. Em outras alavras,
o capital de giro disponívelcapital de giro disponível .
 
98
primeiramente, é imortante que nos familiarizemos com
alguns conceitos. O rimeiro deles é o de Caital de Giro
Líquido (CGL), que ode ser exresso ela seguinte fórmula:
CGL = AC – PC
Em que:
CGL = Caital de Giro Líquido.
AC = Ativo Circulante.
pC = passivo Circulante.
Algumas obras registram o termo Capital Circulante Líquido 
(CCL), que tem o mesmo signicado. O CGL ode ser negativo
ou ositivo. Muito embora o CGL ositivo indique que o Ativo
Circulante é suerior ao passivo Circulante, isso não signica,obrigatoriamente, que a emresa está imune a roblemas nan-
ceiros a curto razo. É imortante semre vericar a como-
sição dessas contas. Numa análise mais detalhada, odem ser
feitas descobertas desagradáveis, tais como:
• a de que o estoque é comosto, majoritariamente, or
itens dereciados ou obsoletos, que dicilmente serão
vendidos; ou
• a de que as obrigações aresentam razo de vencimento
anterior às datas revistas ara o recebimento dos
clientes.
Ou seja, esse cálculo ode dar ao gestor uma ideia suercial
da situação nanceira da emresa, mas o acesso a relatórios
mais detalhados é imrescindível ara uma análise denitiva.
 
99
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
Com base no Bp a seguir, calcule o CGL.
AATITIVVO O CICIRCRCULULANANTE TE (R(R$$)) 23230.0.400400 PPASASSISIVVO O CICIRCRCULULANANTE TE (R(R$$)) 202011.0.00000
Caixa
Banco
Contas a Receber
Estoques
Despesas Antecipadas
2.000
36.000
122.000
68.000
2.400
Fornecedores
Salários a Pagar
Encargos Sociais a Pagar
Impostos a Pagar
Empréstimos a Pagar
99.000
52.000
12.800
29.000
8.200
ATIVO NÃOATIVO NÃO
CIRCULANTE (R$)CIRCULANTE (R$) 101.000101.000
PASSIVO NÃOPASSIVO NÃO
CIRCULANTE (R$)CIRCULANTE (R$) 7.3007.300
Realizável a Longo Prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangível
22.000
44.000
33.000
2.000
PATRIMÔNIO LÍQUIDO (R$) 123.100123.100
Capital Social
Reservas de Lucro
120.000
3.100
TTOOTTAAL L DDO O AATTIIVVO O ((RR$$)) 333311..440000 TTOOTTAAL L DDO O PPAASSSSIIVVO O ((RR$$)) 333311..440000
CGL = AC – pC
CGL = . – .
CGL = .
5.4 Administrando com eciência
o caital de giro
A escassez de recursos ara o cumrimento, dentro do razo,
das obrigações geradas elas atividades oeracionais da
emresa ode ter várias causas. Entre elas, odemos citar:
• a redução das vendas;
• a elevação dos custos de rodução;
• o aumento das desesas administrativas;
• o investimento excessivo em itens do imobilizado com
recursos circu lantes.
 
100
Embora tais situações sejam recorrentes e ossam, isolada-
mente ou em conjunto, comrometer o equilíbrio nanceiro da
emresa, boa arte dos roblemas de insuciência de caixa tem
sua srcem na má administração de dois ativos fundamentais:
estoques e contas a receber.
À rimeira vista, ode arecer que a armação é um ouco
exagerada e simlista. Um exame mais detalhado, orém,
revela a coerência dessa teoria. Todas as emresas se esfor-
çam ara concentrar seus investimentos em ativos de longo
razo, que oferecem retornos mais elevados. Quanto maior
o volume de dinheiro alicado no giro oeracional, menos
sobra ara investir em equiamentos mais modernos e com
maior caacidade de rodução; em treinamento; em esquisa
e desenvolvimento de novos rodutos; em formação de mão de
obra esecializada; em novas unidades de negócio; em outras
emresas etc.
Nesse sentido, reduzir o volume de caitais alicados no
curto razo é uma necessidade ara qualquer emresa, o que
reresenta uma estratégia fundamental ara o cumrimento
das metas de maximização dos lucros. Isso ocorre não só or-
que os ativos de longo razo são mais rentáveis, mas também
orque há uma necessidade de se alicar de forma eciente
os recursos circulantes, que, em geral, reresentam um custo
nanceiro elevado ara as emresas.
É reciso ter em mente que as emresas são semre nan-
ciadas or investidores que buscam remuneração de seus
caitais. por essa razão, cada centavo investido ossui um
custo nanceiro ara a emresa. Dinheiro arado (ou mal
investido) inuencia diretamente na redução das margens
de lucro, que geralmente já são equenas na maior arte dos
setores da economia.
Basicamente, o que faz as emresas terem icos de insu-
ciência de caixa – ou, ainda ior, enfrentarem roblemas
 
101
crônicos dessa natureza – é o excesso de estoques e de contas
a receber. por isso, é imortante administrar ecientemente
esses ativos; na sequência, você vai comreender or que eles
são tão imortantes.
5.5 A imortância dos estoques
Quando um exercício é encerrado e é elaborada a Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE), a emresa chega a uma si-
tuação de lucro ou rejuízo econômico. A rentabilidade au-
rada em cada exercício social nunca reresenta um resultado
nanceiro, ou seja, o resultado obtido aós o confronto de
todas as receitas, custos e desesas não reresenta, necessaria-
mente, dinheiro em caixa ou em banco. O retorno de oerações
ode estar alicado em qualquer conta do Ativo. Quanto mais
róxima a conta referida estiver do gruo que se convencio-
nou chamar de Disponibilidades (Caixa, Banco e AlicaçõesFinanceiras de Curto prazo), mais raidamente ela se trans-
formará em dinheiro, uma vez que as contas são elencadas no
Ativo em ordem decrescente de liquidez.
Certos resultados, orém, nunca se transformarão em
dinheiro. Não há nenhuma garantia, or exemlo, de que
todos os valores exressos na conta Clientes serão recebidos;
com relação à conta Estoques , então, há uma chance considerá-
vel de que ocorram erdas. por esse motivo, é de imortância
vital ara a emresa o gerenciamentoeciente de tais ativos.
Como a emresa tenta reduzir ao mínimo necessário seus
investimentos em ativos de curto razo, no caso esecíco dos
estoques ela deve ter como meta o giro ráido, sem que haja
descuidos com a manutenção de tais estoques mínimos, ara
que as vendas não sejam erdidas or falta de mercadoria.
 
102
Há uma série de custos e desesas envolvidas, direta ou indi-
retamente, ara a manutenção dos estoques, entre os quais ode-
mos citar os descritos a seguir.
• Custos financeirosCustos financeiros – Não é incomum que emresas com
controles internos deficientes canalizem recursos
essenciais à manutenção de suas oerações ara
constituir estoques acima de suas necessidades. Em
geral, o equívoco acaba obrigando-as a buscar dinheiro
no mercado ara o agamento de seus comromissos.
Embora ossa arecer evidente que roblemas de
insuciência de caixa muitas vezes estão relacionados
ao excesso de estoques, nem semre isso é ercebido
com clareza elos gestores.
• Elevação do Custo da Mercadoria Vendida (CMV)Elevação do Custo da Mercadoria Vendida (CMV) – A falta de
recursos ara a aquisição de estoques à vista (ou com
razos menores) imlica uma inevitável incororação do
custo nanceiro, elo fornecedor, ao reço da mercadoria.
Esse ônus também costuma assar desercebido ela
maioria dos gestores. O roblema da falta crônica de
caixa acaba viciando o setor de comras em riorizar
semre a negociação de razos, em vez de buscar
descontos no valor do roduto adquirido.
• Seguro e armazenamentoSeguro e armazenamento – Custos relativos ao seguro e ao
armazenamento (aluguel, energia elétrica, água etc.) dos
estoques também devem ser considerados, sobretudo
quando os rodutos necessitam de amlos esaços ara
A boa administração nanceira deve ter em mente que os recur-
sos consumidos or estoques elevados não estão relacionados
somente à aquisição dos rodutos ou das matérias-rimas, no
caso das emresas industriais.
 
103
serem armazenados ou, or serem erecíveis, exigem
acondicionamento climatizado.
• DeterioraçãoDeterioração – As erdas or deterioração não são
uma exclusividade das emresas que trabalham com
gêneros alimentícios. A amla maioria dos rodutos, nos
diferentes ramos, tem um razo de validade determinado.
Se não há uma boa gestão dos estoques, é ossível que
itens com vencimento mais distante sejam vendidos
antes, rovocando a erda em função da falta de validade
de itens remanescentes. O excesso de estoques também
contribui ara o aumento das erdas or deterioração
ou exiração da validade.
• ObsolescênciaObsolescência – Nesse caso, o encalhe não ocorre or
deterioração ou validade vencida. Em determinados
ramos (como no da informática), o lançamento de novos
rodutos se dá numa velocidade tão grande que não
é incomum que rodutos relativamente recentes sejam
considerados obsoletos elo mercado, erdendo valor e
atratividade.
• Mão de obraMão de obra – Quanto maiores os estoques, maior é
a necessidade de mão de obra ara o seu controle. Nesse
quesito é reciso considerar, além do trabalho das essoas
diretamente envolvidas com o manuseio das mercadorias
e dos rodutos, a mão de obra de rossionais de auditoria,
seja esta interna, seja externa. É bom lembrar que muitas
das fraudes contábeis ocorrem justamente nesse setor;
daí a imortância da realização de auditorias eriódicas.
Se são tantos os cusSe são tantos os cus tos envolvidos na manutenção dos estoques, quetos envolvidos na manutenção dos estoques, que
só tendem a crescesó tendem a cresce r na proporção desses ativos, o que fazer para evitarr na proporção desses ativos, o que fazer para evitar
desperdícios de recursos e diminuir as perdas por deterioração e obsoles-desperdícios de recursos e diminuir as perdas por deterioração e obsoles-
cência? De quem é a responsabilidade de monitorar e controlar os recur-cência? De quem é a responsabilidade de monitorar e controlar os recur-
sos investidos nessa conta?sos investidos nessa conta?
 
104
Ora, se a conta Estoques é tão imortante ara as emresas,
cabe aos gestores mais graduados, incluindo o administrador
nanceiro, a tarefa de suervisionar continuamente a evolu-
ção de tais ativos. para isso, é necessário que sejam criados
rocedimentos de vericação e controle ermanentes. Uma
 boa gestão de estoques ressuõe:
• a existência de relatórios ou controles que, com base
no histórico das movimentações, informem o estoque
mínimo necessário ara o atendimento da demanda sem
comrometer as vendas e sem exagerar na quantidade
de itens armazenados;
• a existência de relatórios que acusem os itens com
movimento nulo ou abaixo da média histórica, de forma
que o setor comercial ossa ser informado com vistas
ao fomento de camanhas romocionais dirigidas aos
clientes que já adquiriram esses rodutos no assado;
• o controle eriódico dos rodutos que aresentarem
redução de giro, a m de se comararem os custos de
aquisição com os valores de mercado. Quando se observa
uma desvalorização de determinados itens no mercado,
é referível realizar vendas com margens menores
a manter rodutos no estoque que não aresentam
ersectiva de venda futura;
• um controle físico rigoroso dos itens armazenados que
observe os razos de validade;
• inventários físicos ermanentes, ainda que realizados
or amostragem.
Enm, cada emresa, observadas as suas esecicidades,
deve se reocuar em criar mecanismos de controle erma-
nente desses ativos, ara que se alcance a otimização máxima
 
105
dos recursos investidos, seja em matéria-rima, seja em mer-
cadorias ara revenda ou ara consumo interno.
Em temos assados, quando a inação era galoante e os sis-
temas logísticos não tão desenvolvidos, fazia algum sentido o
investimento de recursos em estoques. Atualmente, salvo em
situações muito articulares, a ordem do dia deve ser semre
oerar com o mínimo indisensável ara o atendimento da
demanda. A facilidade ara administrar os estoques está inti-
mamente relacionada à qualidade dos controles internos utili-
zados nessa área. O investimento em controles conáveis ode
roorcionar um retorno incalculável.
5.6 A imortância das contas a receber
Assim como a conta Estoques , a conta Clientes , ou Duplicatas a
Receber , ou simlesmente Contas a Receber , tem enorme imor-
tância ara a administração nanceira. Dos ativos que com-
õem o caital de giro, há grande reresentatividade dos valo-
res que a emresa tem a receber or conta de suas oerações
de venda (mercadorias, rodutos ou serviços).
Além da óbvia imortância do lanejamento adequado da
olítica de razos, tanto de recebimento quanto de agamento,
assunto que veremos com mais detalhes na sequência deste
caítulo, há outros asectos relacionados ao ativo Contas a
Receber que merecem atenção dos gestores. Como o objetivo
rimordial será semre a transformação dos recursos alocados
nessa conta em caixacaixa , é reciso que a emresa adote uma olí-
tica adequada decréditocrédito e cobrançacobrança , fundamentada em critérios
objetivos e em controles ermanentes.
 
106
Figura . – política de crédito e cobrança
 Cobrança
Caixa
Crédito
Muitas emresas não dão a devida atenção a esses controles,
desrezando variáveis essenciais ao equilíbrio nanceiro. O fun-
cionamento desajustado dessa engrenagem reercute, quase
semre, em roblemas nanceiros de curto razo. No longo
razo, ode até mesmo comrometer a continuidade do negócio.
5.6.1 política de crédito
Ao estabelecer uma olítica de crédito, o gestor nanceiro devedenir critérios diferenciados ara os clientes novos e antigos.
A concessão de crédito ara um cliente novo deve ser amarada
elo maior número ossível de informações, que odem ser
obtidas de variadas fontes. As três rinciais são aresentadas
na sequência.
. Serviços de proteçãoao créditoServiços de proteção ao crédito – Há várias organizações no
mercado que restam esse serviço de assessoria. Com
o avanço dos rocessos informatizados, essa fonte de
informação assou a ter uma imortância muito grande
ara as emresas. A um custo reduzido, é ossível obter
informações essenciais da emresa que leiteia o crédito,
como a data de fundação, informações a reseito dos
sócios, o endereço, as endências nanceiras e o histórico
de agamentos com outros fornecedores. Como no
Brasil, infelizmente, é alta a taxa de insucesso dos novos
emreendimentos, a data de fundação é algo relevante ara
 
107
a concessão do crédito: nos rimeiros meses de oeração,
é rudente acomanhar de erto a evolução do novo cliente.
As informações fornecidas elos serviços de roteção ao
crédito em geral também disonibilizam o nome das
últimas emresas que realizaram consultas relativas ao
Cadastro Nacional de pessoa Jurídica (CNpJ) que está
sendo analisado. É imortante observar, nesses casos, senão são agentes nanceiros (bancos e emresas de fomento
mercantil). Esse não é, obviamente, um fator imeditivo,
mas ode reresentar uma ”luz amarela” ara o investidor
em otencial. Se há um acúmulo de consultas realizadas or
agentes nanceiros, é sinal de que a emresa está buscando
caital de giro em vários lugares.
. Relatórios contábeisRelatórios contábeis – A observação dos relatórios contábeis
(como o Balanço patrimonial, a Demonstração do Resultado
do Exercício e a Demonstração dos Fluxos de Caixa) ode
trazer contribuições reciosas ara a análise de crédito,
tais como caacidade de agamento, estrutura de caitais
e situação atrimonial. Contudo, é reciso estar atento à
dedignidade dessas demonstrações. Às vezes odem não
ter sido elaboradas de acordo com as boas técnicas contábeis
e, assim, nem semre conseguem reresentar com delidade
a realidade da emresa.
. Informações fornecidas pelo mercadoInformações fornecidas pelo mercado – Trata-se de uma rática
relativamente comum o fornecimento de informações
comerciais elo mercado. Esse rocedimento baseia-senum interesse de reservação mútua e também é uma fonte
imortante or revelar o histórico do ostulante ao crédito
com emresas com as quais ele já mantém relacionamento
comercial.
É imortante ercebermos que a decisão de crédito
semre envolve riscos. Há critérios objetivos que odem
ser utilizados, como a existência ou não de endências
 
108
nanceiras registradas elos serviços de roteção ao crédito;
no entanto, a maioria das fontes fornecem informações
que exigem uma análise de caráter subjetivo. Uma decisão
acertada, nesse sentido, deende muito da exeriência e do
 bom senso do administrador nanceiro.
Há variáveis a serem investigadas, sobre as quais nem sem-
re se disõe de dados muito recisos, que são igualmenteimortantes. Como exemlo, odemos citar a osição do
cliente no contexto analisado. Deve-se semre considerar, em
termos relativos, qual é a articiação da emresa como forne-
cedora no assivo total do cliente analisado, ou seja, o quanto
reresenta ara ele, do total de suas dívidas, o valor que lhe
será concedido de crédito. O inverso também deve ser obser-
vado: qual é a reresentatividade desse cliente ara a emresa.
O mesmo cuidado que se deve ter ara a abertura de cré-
dito é reciso dedicar ao monitoramento dos clientes ativos.
Amliações de limite devem semre ser recedidas de reava-
liações, que odem ser realizadas or meio de critérios seme-
lhantes aos utilizados ara os clientes novos. Na agitação do
dia a dia, equenos deslizes são cometidos, como a concessão
automática de crédito a clientes que caram algum temo
sem comrar e que retornaram quando tiveram o seu crédito
 bloqueado com outros fornecedores, em virtude de inadim-
lência. para evitar esse tio de situação, é imrescindível ter
um sistema com arâmetros bem denidos, que atente ara
tais situações de risco.Em síntese, quando o assunto é crédito, é reciso agir com
cautela. São muitas as variáveis envolvidas e não é equeno o
grau de subjetividade resente nas decisões.
 
109
5.6.2 política de cobrança
A existência de uma olítica de cobrança ermanente também
contribui ara a reservação dos ativos alocados em Contas
a Receber.
Entre emresas que assam or diculdades nanceiras ou
que caminham ara um rocesso de falência, é muito comum
(ao menos até o momento em que isso já não é mais ossível)
a reservação do relacionamento com alguns fornecedores.
Elas agem assim ara evitar o desabastecimento comleto e
a consequente interrução do uxo oeracional. por isso, é
reciso manter um rocedimento ermanente e ostensivo de
cobrança, com ações ininterrutas e diárias; quanto mais cedo
forem tomadas iniciativas de recueração de crédito, maiores
serão as chances de recueração desses ativos.
No âmbito da cobrança, vale a máxima da insistência: “quem
não é visto não é lembrado”. É muito imortante, também, que
a emresa se associe a um serviço de roteção ao crédito, uma
forma eciente e barata de ressionar os devedores e de cuidar
ara que eles não causem rejuízos nanceiros a outras emre-
sas. Geralmente, os aontamentos de endência nanceira são
realizados or meio eletrônico ou ela internet, o que agiliza
os rocessos e economiza os recursos. O rotesto em cartório,
or outro lado, além de ser mais burocrático, é muito mais caro.
5.7 Comatibilizando razos: o ciclo
oeracional
Ao analisarmos com mais detalhe as contas Estoques e Contas a
Receber , deve ter cado claro ara você que, deois das dis-
onibilidades (Caixa, Banco e Alicações Financeiras de
Curto prazo), são essas as contas mais imortantes do Ativo
Circulante.
 
110
No entanto, o balanço não é comosto somente de valores
a receber. para administrar com eciência o caital de giro,
é reciso dar atenção também aos assivos de curto razo,
tais como Fornecedores, Salários a pagar, Encargos Sociais e
Imostos.
A administração das contas que aresentam data xa ara
agamento, cujos valores são mais revisíveis, ois estão vin-
culados às desesas oeracionais e ao faturamento da emresa,
não exige muito esforço de raciocínio do administrador nan-
ceiro. A diculdade maior está na administração dos comro-
missos com fornecedoresfornecedores , que reresentam a rincial conta
do passivo Circulante: são eles que nanciam boa arte da
atividade oeracional da emresa. por esse motivo, é um exce-
lente negócio conseguir razos mais longos, sem comrometer
o relacionamento, sem ônus nanceiro ou com ônus inferior
a outras oções de nanciamento.
As contas a recebercontas a receber odem ser uma fonte de nanciamento,
or meio do desconto de dulicatas. Entretanto, essa fonte
costuma ser cara: além dos juros elevados, os bancos e outros
oeradores nanceiros costumam cobrar taxas administrativas.
O mais rudente, ara evitar nanciamentos que imonham
custos nanceiros, é administrar bem os razos de recebimento,
de giro dos estoques e de agamento, tentando-se semre
nanciar as oerações rórias com caitais de terceiros que
não imliquem agamento de ônus nanceiro.
Em administração nanceira, o eríodo decorrido entre
a comra da mercadoria (ou matéria-rima), assando ela
O temo que a emresa leva, em média, ara girar seus esto-
ques, somado ao eríodo médio de recebimento das dulica-
tas, não ode exceder ao razo concedido elos fornecedores.
 
111
venda até chegar, nalmente, ao recebimento da dulicata é
denominado ciclo operacional.
Figura . – Ciclo oeracional
 
PMRRE
CICLO OPERACIONAL
Legenda: RE = Rotação dos estoques; pMR = prazo médio de recebimento das dulicatas.
Nesse sentido, o administrador nanceiro deve semre ten-
tar comatibilizar o ciclo operacionalciclo operacional com o prazo médio de paga-prazo médiode paga-
mento (PMP)mento (PMP) concedido elos fornecedores. Na rática, obvia-
mente, isso nem semre é ossível. No entanto, é reciso existir
semre uma meta de aroximação, ois, quando ocorre o des-
comasso entre o ciclo oeracional e o pMp dos fornecedores,
a diferença é bancada ela emresa.
Na Figura 5.5, você ode visualizar esse caso. Ela retrata
uma situação de descomasso, em que a soma do eríodo
médio de giro dos estoques (15 dias) e do razo médio de
recebimento ( dias) é suerior ao razo de agamento dos
fornecedores ( dias). Nesse caso, as vendas estariam sendo
nanciadas com recursos rórios or  dias: [( + ) – ].
Figura . – Descomasso do ciclo oeracional
 
PMR – 28 DIAS
PMP – 30 DIAS
RE – 15 DIAS
Na maioria dos casos, as emresas disõem de contro-
les gerenciais que auxiliam o gestor nanceiro a adminis-
trar e comatibilizar tais razos. Calculá-los com base nas
 
112
demonstrações nanceiras (Bp e DRE), orém, é uma tarefa
 bem simles. Você vai arender a fazer isso na sequência.
5.8 posicionamento de atividade
por meio da análise de aenas dois relatórios contábeis (Bp
e DRE) e da alicação de algumas fórmulas bem simles, é
ossível medir o grau de eciência da emresa na administração
de seus razos de recebimento, de agamento e de giro dos
estoques. para realizar esses cálculos, é reciso tomar como
 base dois balanços sucessivos, de onde se extraem as seguintes
informações:
• razo médio de dulicatas a receber, calculado or meio
do saldo médio da conta Clientes;
• razo médio de Fornecedores , or meio do saldo médio
dessa conta; e
• média dosEstoques , utilizando-se o saldo médio da conta
Estoques.
O CMV ode ser extraído da DRE, tomando-se semre o
cuidado de utilizar o valor corresondente ao do último eríodo,
ou seja, se estamos trabalhando com balanços de março e abril,
devemos utilizar o CMV de abril. Também utilizaremos o valor
das comras do eríodo. Se não disusermos dessa informação
em algum relatório gerencial, odemos calculá-la. Veja no
Caítulo  mais detalhes sobre como roceder nesse caso.
Na sequência, temos um resumo das fórmulas que serão
utilizadas.
PMR = Prazo Médio de RecebimentoPMR = Prazo Médio de Recebimento
PMP = Prazo Médio de PagamentoPMP = Prazo Médio de Pagamento
RE = Rotação dos EstoquesRE = Rotação dos Estoques
 
113
PMR:PMR: (Média de Duplicatas a Receber (Média de Duplicatas a Receber x  dias)x  dias)Custo das Mercadorias VendidasCusto das Mercadorias Vendidas
PMP:PMP: (Média de Fornecedores a Pagar x  dias)(Média de Fornecedores a Pagar x  dias)Compras do ExercícioCompras do Exercício
As comras odem ser calculadas or meio da fórmula:
C = CMV – EI + E F �
 �
 
 V e
 r c
 a 
 í t u
 l o
 4 .
PMP:PMP: (Média dos Estoques x (Média dos Estoques x  dias) dias)Custo das Mercadorias VendidasCusto das Mercadorias Vendidas
Aós alicar essas fórmulas, é ossível nalmente calcu-
lar o posicionamento de posicionamento de atividade (PA)atividade (PA) , que nada mais é do que o
quociente entre o ciclo oeracional (pMR + RE) e o pMp. Veja
a fórmula:
PA:PA: RERE ++ PMR PMRPMPPMP
O osicionamento de atividade ideal deve, semre que
ossível, ser igual ou inferior a 1 (um). Quando esse índice
aresenta resultado suerior, certamente há roblemas na
comatibilização dos razos, o que signica que a emresa
tem roblemas no giro de estoques ou não está conseguindo
negociar adequadamente os seus razos de recebimento e
agamento. A rincíio, isso arece um ouco comlicado,
mas na rática é bastante simles. Veja um exemlo no exer-cício resolvido a seguir.
 
114
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Com base nas informações extraídas do Bp e da DRE da
emresa Alimentos S/A, calcule:
• A rotação dos estoques (RE);
• O razo médio de recebimento das dulicatas (pMR);
• O razo médio de agamento dos fornecedores (pMp);
• O osicionamento de atividade (pA).
Dados extraídos do BP e da DRE (em reais)Dados extraídos do BP e da DRE (em reais)
CCoonnttaa MMaarrççoo AAbbrriill
Clientes 180.000,00 150.000,00
Estoques 96.000,00 117.000,00
Fornecedores 164.000,00 114.000,00
Compras - 113.000,00
CMV - 131.000,00
Resosta:
Antes de aresentar os cálculos, é imortante lembrar
que estamos trabalhando com balanços mensais, or isso
as médias são multilicadas or .
RE = (média de estoques .  dias) / custo das mercado-
rias vendidas
RE = {[(. + .)/] . } / .
RE = , ou  dias
pMR = (média de dulicatas a receber .  dias) / custo
das mercadorias vendidas
pMR = {[(. + .)/] . } / .
pMR = , ou  dias
 
115
pMp = (média de fornecedores a agar . 30 dias) / com-
ras do exercício
pMp = {[(. + .)/] . } / .
pMp = , ou  dias
Com base nos resultados encontrados, odemos concluir
que o ciclo oeracional da emresa Alimentos S/A é suerior
ao razo concedido or seus fornecedores ara o agamento
das dulicas. Veja:
Ciclo Oeracional = RE + pMR
Ciclo Oeracional =  +  =  dias
pMp =  dias
Como consequência, temos um osicionamento de atividade
 bem suerior a  (um), o que indica roblemas na coma-
tibilização de razos:
pA = (RE + pMR) / pMp
pA = ( + ) / 
pA = ,
Veja na gura:
 
PMP – 36 dias 24 dias
PMR – 37 diasRE – 24 dias
Nesse caso, a emresa oderia agir em três frentes:
• tentar acelerar o giro de seus estoques;
• reduzir os razos concedidos aos seus clientes; e
• amliar os razos de agamento com os seus
fornecedores.
 
116
5.9 prazos médios ara o cálculo da
necessidade de caital de giro
No Caítulo 4, vimos que a necessidade de caital de giro
ode ser estimada com boa margem de acerto or meio dos
uxos de caixa rojetados. Há, no entanto, outras formas de
se fazer essa estimativa. A utilização dos razos médios de
recebimento nesse cálculo, embora menos recisa, ode dar
uma ideia suercial ao administrador nanceiro quanto às
suas necessidades futuras de caital.
O cálculo é relativamente simles:
NCG = VD × CF
Em que:
NCG = Necessidade de Caital de Giro.
VD = Vendas Diárias.
CF = Ciclo Financeiro.
CF = CO – PMP
Em que:
CO = Ciclo Oeracional.
pMp = prazo Médio de pagamento.
Se tomarmos como base os dados do exercício resolvido e
considerarmos uma rojeção de vendas diárias de R$ .,,
teremos:
CF = CO – pMp
CF = ( + ) – 
CF =  dias
NCG =  . 
NCG = .
 
117
Esses cálculos aenas corroboram a tese que já desenvolve-
mos ao longo do caítulo: o controle criterioso de contas-chave
do Ativo Circulante e do passivo Circulante, como as contas
Estoques , Clientes e Fornecedores , é essencial à boa administração
do caital de giro.
É imortante lembrar, mais uma vez, que os nanciamen-
tos de fornecedores não imlicam custos nanceiros diretos
ara a emresa, or isso devem ser estimulados, desde que
isso não comrometa a reutação da emresa e não onere
as aquisições em um atamar suerior ao custo de caital
oferecido elo mercado.
Os cálculos estimativos que aresentamos são úteis, sobre-
tudo, ara os analistas externos, que não disõem de informa-
ções tão comletas sobre a emresa. No entanto, nada subs-
titui os controles internos, muito mais recisos e detalhados.
Sem um bom uxo de caixa rojetado não há como saber, or
exemlo, se determinada insuciência ou sobra de caixa é um
fenômeno eventual ou ermanente.
Isso arece não ter tanta imortância, mas até emresas de
grande orte, com estrutura de caitais equilibrada, odem
quebrar or má administração de seus recursos circulantes.
Saber quanto há disonível – e or quanto temo – é uma obri-
gação do bom administrador nanceiro. A rojeção de caixa
insuciente leva a iniciativas mais onderadasde catação
de recursos. A rojeção de sobras suscita, de igual maneira,
a reexão anteciada de melhores oções de investimento.
Nesse sentido, há muitas oções de investimento que devem
ser consideradas, tais como:
• negociação mais vantajosa com fornecedores, justicada
or razos de agamento menores;
• agamento anteciado com desconto de títulos já
rovisionados no assivo;
 
118
• investimento em tecnologia e treinamento;
• investimento em novos equiamentos;
• investimento em outras emresas ou novas unidades
de negócio.
Enm, em qualquer situação, é reciso tomar decisões
amaradas em controles dedignos.A competição acirrada dosA competição acirrada dos
novos mercados condena a um insucesso rápido aqueles que desprezamnovos mercados condena a um insucesso rápido aqueles que desprezam
a importância do bom planejamento financeiroa importância do bom planejamento financeiro .
Síntese
Neste caítulo, você arendeu que a boa administração do
caital de giro deende do controle ermanente dos ativos
e assivos de curto razo; comreendeu o signicado do
conceito de Caital de Giro Líquido; e observou, na rática,
como se calculam os razos médios necessários à denição doosicionamento de atividade, índice que mede a eciência da
emresa na gestão conjunta de seus estoques e de seus valores
a receber e a agar. No lano teórico, essas questões não são
comlicadas; administrá-las no dia a dia das emresas, orém,
não é uma tarefa fácil. para evitar o deserdício de dinheiro,
é reciso criar mecanismos ermanentes de controle dos ati-
vos mais imortantes (sobretudo dos estoques), que muitas
vezes acabam escondendo resultados que não se transformarão
nunca em caixa e que contribuem ara análises equivocadas
dos relatórios nanceiros.
Questões ara revisão
. Conceitue caital de giro e Caital de Giro Líquido (CGL).
. Quais são as medidas mais imortantes a serem tomadas
ara evitar que os estoques se transformem em uma fonte
de deserdício de recursos nanceiros?
 
119
. Sobre o CGL, é correto armar:
a) É ossível calcular o CGL extraindo informações do
patrimônio Líquido, que é um dos subgruos do Balanço
patrimonial.
 b) Caital de Giro Líquido e Caital Circulante Negativo
são exressões equivalentes.
c) Ele ode ser calculado or meio da seguinte fórmula:CGL = AC – pC.
d) Não existe CGL negativo.
. Com base nos conceitos teóricos estudados e nos dados are-
sentados no quadro a seguir, assinale (V) ara as armati-
vas verdadeiras e (F) ara as falsas e, em seguida, marque
a alternativa que aresenta a sequência correta:
Dados extraídos do BP e da DRE (em reais)Dados extraídos do BP e da DRE (em reais)
CCoonnttaa MMaarrççoo AAbbrriill
Clientes 179.000,00 151.200,00
Estoques 97.000,00 118.000,00
Fornecedores 155.000,00 124.000,00
Compras - 118.000,00
CMV - 132.000,00
( ) O razo médio de rotação dos estoque é suerior a 
dias.
( ) Não é ossível calcular o razo médio de rotação dos
estoques com os dados disoníveis.( ) O razo médio de recebimento é de  dias.
( ) O razo médio de agamento é de  dias.
( ) O índice de osicionamento de atividade é de ,.
( ) A obtenção de um índice de osicionamento de
atividade inferior a 1 (um) indica que a emresa está
administrando bem os seus razos de agamento, de
recebimento e de giro dos estoques.
 
120
a) F – V – V – V – F – F
 b) F – F – V – F – V – V
c) V – F – V – F – F – V
d) F – V – V – F – V – V
. A emresa Brinquedos S/A encerrou o mês de novembro com
um saldo de R$ ., na conta Estoques. Ao término do
ano, o saldo aurado na mesma conta foi de R$ .,.
No mês de dezembro, o Custo da Mercadoria Vendida
(CMV) foi de R$ .,. Com base nesses dados, qual é
a rotação de estoques do eríodo?
a)  dias.
 b)  dias.
c)  dias.
d)  dias.
para saber mais
para arofundar seus conhecimentos sobre índices e indicado-
res utilizados ela administração nanceira, consulte:
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A.Análise dasAnálise das
demonstrações financeirasdemonstrações financeiras : teoria e rática. 3. ed. Curitiba: Juruá,
2012.
 
Elementos de análise
 de investimentos 6 
 
Conteúdos do capítuloConteúdos do capítulo
• Contexto geral da análise de investimentos.
• Método do Valor Presente Líquido (VPL).
• Método da Taxa Interna de Retorno (TIR).
• Método do Período de Retorno do Capital (Payback ).
Após o estudo deste capítulo, você será capaApós o estudo deste capítulo, você será capa z de:z de:
1. avaliar a viabilidade de diferentes projetos de
investimentos por meio de parâmetros como:
• o retorno de capital obtido por meio do desconto dos
uxos de caixa projetados (VPL);
• a taxa de retorno que iguala os uxos projetados ao
valor investido (TIR);
• o período necessário para que o investimento seja
recuperado ( Payback ).
 
123
6.1 Contexto geral
Nos caítulos anteriores, vimos que não são oucas nem sim-
les as atribuições do administrador nanceiro. Além do moni-
toramento ermanente de todas as oerações que imactam
o caital de giro da emresa, esse rossional ainda é corres-
onsável elas decisões de investimento, que odem estar
relacionadas:
• às aquisições de imobilizado (máquinas, equiamentos,
veículos, imóveis etc.);
• aos investimentos em novos rodutos;
• aos investimentos em novas unidades de negócio;
• aos investimentos em outras emresas;
• aos investimentos em alicações nanceiras, entre outros.
 
124
Os investimentos diferem das alicações em usos correntes
orque geralmente envolvem a imobilização, or longos erío-
dos, de recursos em ativos reais de ouca ou nenhuma liquidez
(Souza; Clemente, 2008), que, aesar disso, são essenciais ara
a geração de receitas.
Imagine, or exemlo, a imortância, ara uma emresa
industrial, dos investimentos realizados em máquinas moder-
nas ara a rodução. Em mercados competitivos, a atualização tec-Em mercados competitivos, a atualização tec-
nológica é um fator de sobrevivência.nológica é um fator de sobrevivência. Ela reduz custos de rodução,
contribui ara a economia de mão de obra, evita o deserdício
de energia e garante o arimoramento técnico dos rodutos.
No entanto, aesar de imrescindíveis, os investimentos
semre envolvem riscos. Em qualquer situação, há semre
um número elevado de variáveis internas e externas que
odem comrometer as decisões de investimento. Risco eRisco e
retorno são sempre variáveis subjetivas.retorno são sempre variáveis subjetivas. Uma iniciativa de investi-
mento ode reresentar um risco elevado ara determinada
emresa, deendendo da sua osição no mercado, do volume
de dinheiro que retende investir e da reresentatividade des-
ses recursos na sua estrutura de caitais. para outra instituição,
entretanto, o mesmo investimento ode reresentar um risco
 bem menor. O mesmo ocorre com o retorno: ode ser que um
retorno líquido de 2%, or exemlo, seja atrativo ara uma
organização que comercializa combustíveis; mas ele certa-
mente não o será ara outra que atua no ramo de serviços, em
que as margens de lucro costumam ser maiores.
Enm, em qualquer contexto, o imortante é saber que o
risco é semre inversamente roorcional à quantidade e à
qualidade das informações de que disõe o analista nan-
ceiro, ou seja, quanto mais informações ele tiver, menor será
o seu risco.
 
125
Com o objetivo de contribuir ara que você tome decisões
menos arriscadas na sua vida essoal e rossional – ou que,
elo menos, o faça de forma mais consciente –, este caítulo
aresentará os rinciais métodos de análise de investimento
utilizados elo mercado, demonstrando que as interretações
nanceiras odem ser semre realizadas or meio de três
ersectivas:
. a do lucro contábil ou nanceiro gerado elo rojeto;
. a do seu temode retorno; e
. a da sua taxa de retorno.
6.2 O valor do dinheiro no temo e o custo
de oortunidade
A decisão or rojetos de investimento deve semre ser re-cedida or um estudo de viabilidade econômica e nanceira.
Indeendentemente da srcem do caital investido, se rório
ou de terceiros, a aceitação de qualquer rojeto ressuõe sem-
re uma remuneração mínima dos caitais investidos. Anal,
não faz nenhum sentido a imobilização de recursos em ativos
que não geram riqueza.
A viabilidade econômica pode ser medida pelos resultados averigua-A viabilidade econômica pode ser medida pelos resultados averigua-
dos pela contabilidade.dos pela contabilidade. Todos os fatos contábeis são aurados elo
regime de cometência, ou seja, receitas e desesas são semre
registradas no eríodo em que ocorrem, indeendentemente
de terem sido efetivamente recebidas ou agas.A viabilidadeA viabilidade
financeira, ao contrário, é medida pelo regime de caixa.financeira, ao contrário, é medida pelo regime de caixa.
É claro que os regimes de caixa e de cometência estão
inter-relacionados. Os resultados econômicos aurados ela
contabilidade acabam semre se transformando em caixa.
De qualquer forma, é reciso semre tomar cuidado com
 
126
os ajustes que cada tio de análise exige. Se o que se busca são
os retornos nanceiros, não faz sentido, or exemlo, a roje-
ção de custos com dereciação, que não reresentam saída de
caixa. No entanto, se a emresa estudada está enquadrada no
Lucro Real e, ortanto, aga Imosto de Renda pessoa Jurídica
(IRpJ) e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) sobre
o resultado aurado, essas desesas são imortantes, oisreduzirão o lucro tributável e, consequentemente, o valor dos
imostos a serem agos no nal do exercício. Nesse caso, elas
devem ser comutadas ara a denição correta da base de cál-
culo do IRpJ e da CSLL.
Qualquer que seja o tio de análise, o que imorta é vericar
se os retornos obtidos, sejam eles nanceiros, sejam econômi-
cos, são sueriores aos investimentos realizados. Isso seria
fácil de ser vericado se vivêssemos numa situação ideal de
inação zero; bastaria, então, um cálculo algébrico simles,
envolvendo as oerações fundamentais de soma e subtração
e, assim, chegaríamos ao veredito.
A realidade, contudo, é bem mais comlexa. Cenários de
incerteza dicultam a realização de cálculos e rojeções.
E, além dos asectos imonderáveis, o administrador nan-
ceiro tem semre de lidar com um fator imortante e inevitável:
oo valor do dinheiro no tempovalor do dinheiro no tempo .
Qualquer ganho futuro, ara ser comarado com um inves-
timento realizado no resente, deve ser decomosto or meio
da alicação de determinada taxa de desconto. Não há como
fugir disso; não odemos agar fornecedores, salários, encar-
gos e imostos com títulos de crédito. Se não disomos de
caixa ara utilização imediata, somos obrigados a recorrer
ao mercado, que cobra semre o reço da disonibilidade.
Nesse sentido, se realizamos investimentos com ersectiva de
retorno futuro, devemos “trazê-los” semre ara o temo atual.
 
127
Esse raciocínio é válido ara as circunstâncias em que
os investimentos são realizados com recursos rórios e, rin-
cialmente, ara aquelas em que esses investimentos são nan-
ciados com caitais de terceiros.
Quando o capital é próprioQuando o capital é próprio , o fator balizador é o custo de oor-
tunidade, que ode ser denido como a rentabilidade do inves-
timento alternativo, ou seja, é o que se deixa de ganhar ao se
otar or investir no rojeto “A” em detrimento do rojeto “B”.
O investimento alternativo ode ser uma alicação nanceira,
outro modelo de roduto ou de rojeto, ou qualquer outro tio
de alicação. Quando o capital é de terceiros Quando o capital é de terceiros , o arâmetro a ser
utilizado é o da taxa de juros a ser aga or conta do emrés-
timo realizado.
Enm, não há um critério único e objetivo ara a deni-
ção da taxa mínima de remuneração dos caitais investidos:
emresas equenas geralmente se orientam elo mercado
externo; emresas que se autonanciam normalmente esta-
 belecem taxas rórias. O imortante é que exista um arâ-
metro de análise.
6.3 Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
Estudos de viabilidade nanceira são realizados (ou, elo
menos, deveriam ser) com uma frequência bem maior do que
as essoas imaginam. Não são aenas os grandes investi-
mentos em ativos xos que exigem análises dessa natureza.
Decisões simles, do cotidiano, como a oção or realizar uma
comra à vista ou a razo, deveriam semre ser recedidas
desse tio de análise. Quando a oeração envolve razos, não
odemos desrezar o valor do dinheiro no temo.
A remuneração mínima dos caitais investidos, discutida na
seção anterior, é normalmente chamada nos livros de nanças
de Taxa Mínima de Atratividade (TMA).
 
128
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)
É a taxa utilizada para descontar os uxos de
caixa projetados, trazendo-os aos valores presentes.
para um investimento ser considerado atrativo, é necessário
que o retorno obtido seja suerior ao investimento realizado.
Mas como se calcula o retorno?Mas como se calcula o retorno? Ele é calculado or meio do des-
conto dos uxos rojetados mediante a alicação de uma TMA.
O desconto dos uxos é necessário ois investimento e retorno
são semre comarados no temo zero.
Finalmente, se a análise revela que o nosso retorno foi sue-
rior ao investimento realizado, temos um motivo ara comemo-
rar: nosso rojeto gerou riqueza ara a emresa! Em linguagem
nanceira, essa riqueza também é chamada de valor residual.
PERGUNTAS & RESPOSTASPERGUNTAS & RESPOSTAS
Em linguagem nanceira, qual é o signicado do termo
custo de oportunidade?
O custo de oortunidade reresenta o ônus que todo inves-
timento ossui de forma inerente. Semre que fazemos uma
escolha de investimento, estamos abrindo mão de outra, que
oderia ser mais ou menos rentável. Quando investimos em
uma emresa, or exemlo, comrometemos recursos que
oderiam ser alicados no mercado nanceiro. Nesse caso,
o custo de oortunidade seria reresentado ela remune-
ração que seria aga se esse dinheiro tivesse sido destinado
a outro tio de alicação.
6.4 Valor presente Líquido (VpL)
Na seção anterior, vimos que, ara um rojeto ou investimento
ser considerado viável, o retorno obtido or meio da alicação
 
129
de determinada taxa de desconto deve, no mínimo, ser sue-
rior ao rendimento de uma alicação de baixo risco. Isso se os
caitais investidos forem rórios; se forem de terceiros, esse
retorno deverá cobrir minimamente o custo de caital.
Há diversas técnicas de análise de investimento que odem
ser utilizadas ara medir a viabilidade de um investimento.
Entre elas, a mais utilizada e difundida é a do Valor PresenteValor Presente
Líquido (VPL)Líquido (VPL).
Essa técnica consiste, basicamente, em descontar um uxo
de caixa eserado, trazendo todos os valores ao temo re-
sente. para entender melhor esse conceito, observe a Figura 6.1.
Figura . – Fluxo de caixa rojetado (R$)
 
.



para descobrirmos o VpL nesse uxo, teríamos de, numa ri-
meira etaa, trazer os recursos recebidos nos três eríodos (320,
 e ) ao temo zero; ara isso, alicaríamos determinada
taxa de desconto (ou TMA). Numa segunda etaa, teríamos de
diminuir do resultado obtido o investimento realizado (.).
Essa oeração nos levaria a um valor ositivo ou negativo, que
seria interretado da seguinte maneira:
VPL positivo = Investimento viávelVPL positivo = Investimento viável
VPL negativo = Investimento inviávelVPL negativo = Investimento inviável
O cálculo nanceiro de desconto dos uxos rojetados ode
ser realizado or meio de uma fórmula matemática, em la-
nilhaseletrônicas (como as do rograma Microsoft Excel®) ou
com o auxílio de uma calculadora nanceira. Otamos aqui
 
130
or exemlicá-lo utilizando este último recurso, uma vez que
ele é habitual entre os rossionais de nanças.
para facilitar, vamos utilizar os números da Figura 6.1.
Temos, então, um investimento inicial de R$., que será
recuerado em três eríodos a uma taxa mínima de %:
• período  = .
• período  = .
• período  = .
Figura . – Cálculo do VpL na Hp C
 W C
 / G
 N U
 F r e
 e d
 o c
 u m
 e n
 t a t
 i o n
 l i c
 e n
 s e
1.000 CHS g CFo
320 g CFj
550 g CFj
400 g CFj
3 i f NPV = 195,16
a b
c
d e f 
d
cb
f 
ae
• O rimeiro dado digitado é o investimento inicial, no
valor de R$.,.
ImportanteImportante: a tecla CHS negativa o valor. Isso é necessário,
ois se trata de um desembolso, ou seja, de uma saída de caixa.
 
131
• Em seguida, inserimos os uxos eserados, na ordem em
que aarecem (R$,, R$, e R$,).
• para nalizar, alicamos a taxa de desconto. No exemlo,
vamos utilizar a taxa de %.
• Deois de inserirmos os dados, obtemos nalmente
o VpL de R$,.
• Esse valor indica que vamos recuerar o investimento
inicial (de R$ 1.000,00) e, além disso, obter um retorno
adicional de R$ ,. Logo, nosso rojeto é viável.
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Com base nos dados a seguir, calcule o VpL:
• Investimento: R$.,.
• Temo de retorno:  meses.
• Taxa de desconto: %.
• Fluxos de retorno sequenciais: R$.,, R$.,,
R$., e R$.,.
Resosta:
88..000000 CCHHSS gg CCFFoo
2.100 g CFj
2.200 g CFj
2.000 g CFj
2.200 g CFj
2 i f NPV
VVPPLL ,,
InterpretaçãoInterpretação: os cálculos efetuados indicam que o caital
investido (de R$8.000,00) foi recuerado, com um ganho
adicional de R$ 90,50, ou seja, o desconto do uxo rojetado
ara valores atuais totalizou R$.,.
 
132
6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)
No método do VpL, trabalhamos com valores, isto é, trazemos
os uxos rojetados ao temo resente, comarando o resul-
tado obtido com o investimento realizado. Já no método da
Taxa Interna de Retorno (TIR)Taxa Interna de Retorno (TIR) , em vez de calcularmos os valores
descontados, buscamos a taxa de desconto que iguala os uxos
ao valor inicialmente investido.
Observe novamente a Figura .. Fazendo uso daTIRTIR , o obje-
tivo é descobrirmos qual é a taxa que, se alicada aos uxos
rojetados (320, 550 e 400), faria com que a soma desses valores,
no temo resente, fosse igual a 1.000 (investimento inicial).
O resultado obtido deve ser avaliado da seguinte maneira:
TIR maior ou igual à TMA = Investimento viávelTIR maior ou igual à TMA = Investimento viável
TIR menor ou igual à TMA = Investimento inviávelTIR menor ou igual à TMA = Investimento inviável
É imortante lembrarmos que estamos taxativamente con-
denando o investimento analisado como viável ou inviável,
tanto no caso do VpL quanto no da TIR, orque não diso-
mos de outras variáveis, a não ser os números utilizados na
Figura 6.1. Na rática, é ossível que fatores imonderáveis
alterem a decisão do investidor. por exemlo, uma emresa
ode otar or fazer um investimento não rentável que, con-
tudo, melhora a sua imagem no mercado. A TIR é muito útil paraA TIR é muito útil para
análises que envolvem vários projetos.análises que envolvem vários projetos. Nesse caso, entre as oções
disoníveis, o investidor deve otar semre ela TIR mais
elevada.
Assim como o VpL, a TIR também ode ser calculada or
meio de uma fórmula matemática e em lanilhas eletrônicas.
para exemlicarmos o rocesso de cálculo desse método, no
entanto, otamos também ela utilização de uma calculadora
nanceira. Assim como zemos na seção anterior, ilustramos
 
133
o cálculo aresentando o ainel da Hp C, que é o modelo
mais utilizado elos rossionais de nanças.
para facilitar a comaração entre os métodos, vamos uti-
lizar o uxo que já serviu de exemlo ara o cálculo do VpL
(Figura .).
Temos, então, um investimento inicial de R$1.000,00, que
será recuerado em três eríodos:
• período  = .
• período  = .
• período  = .
Figura . – Cálculo da TIR na Hp C
 W C
 / G
 N U
 F r e
 e d
 o c
 u m
 e n
 t a t
 i o n
 l i c
 e n
 s e
1.000 CHS g CFo
320 g CFj
550 g CFj
400 g CFj
f IRR = 12,50%
a b
c
d
cb
ad
• O rimeiro dado digitado é o investimento inicial, no
valor de R$.,.
 
134
ImportanteImportante: a tecla CHS negativa o valor. Isso é necessário,
ois se trata de um desembolso, ou seja, de uma saída de caixa.
• Em seguida, inserimos os uxos eserados, na ordem
em que aarecem (,  e ).
• para obtermos a TIR, digitamos “f” seguido de “IRR”.
• Deois de inserirmos os dados, obtemos nalmente a
TIR de ,%.
• Esse resultado indica que o nosso rojeto é viável, ou
atrativo, ois sua taxa de retorno, de 12,50%, é bem
suerior à TMA, de % (ver seção anterior).
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Com base nos dados a seguir, calcule a TIR:
Investimento: R$.,.
Temo de retorno:  meses.
Fluxos de retorno sequenciais: R$2.100,00, R$2.200,00,
R$., e R$.,.
Resosta:
88..000000 CCHHSS gg CCFF00
2.100 g CFj
2.200 g CFj
2.000 g CFj
2.200 g CFj
f IRR
TTIIRR ,,VV
InterpretaçãoInterpretação : os cálculos efetuados indicam que a TIR ara
zerar o investimento realizado é de ,%.
 
135
6.6 período de Retorno do Caital (Payback)
Seja qual for o método utilizado, as decisões nanceiras são
embasadas semre em quatro variáveis:
. o valor do investimento valor do investimento: este é o dado mais objetivo – sobretudo
quando todo o dinheiro é injetado de uma única vez, na
fase inicial do rojeto ou no momento de aquisição do bem;
. os fluxos de entrada fluxos de entrada , que são rojeções;
. o tempo de retornotempo de retorno , também rojetado; e
. o custo do dinheiro no tempocusto do dinheiro no tempo , que também ode ser considerado
uma variável mais objetiva, ois está relacionado ao custo
do caital investido ou a um custo de oortunidade denido
ela emresa.
Nas seções anteriores, arendemos que os uxos odem ser
descontados e comarados ao investimento inicial. Também
vimos que é ossível descobrir a taxa de retorno dessas
rojeções.
Agora, com base nos conhecimentos que já adquirimos,
vamos arender que é ossível calcular, também, o temo
necessário ara que determinado investimento seja recue-
rado. O método utilizado ara determinar o eríodo necessá-
rio à recueração de um investimento é chamado de Payback.
Utilizando conceitos do VpL, o método do Período de Retorno doPeríodo de Retorno do
Capital (Capital (Payback Payback )) ermite que o anal ista descubra qual é o temo
necessário (em dias, meses ou anos) ara que os uxos roje-
tados, descontados a determinada taxa, suerem o valor ini-
cialmente alicado.
para entender melhor esse método, vamos utilizar o mesmo
uxo que serviu de exemlo ara a aresentação do VpL e da
TIR (Figura .):
• Investimento inicial: R$.,.
 
136
Retornos:
• período : .
• período : .
• período : .
O rimeiro asso é descontar os uxos rojetados, tra-
zendo-os a valores resentes. Quando calculamos o VpL, ze-
mos isso numa única oeração. Agora, vamos descontar o valor
de cada eríodo individualmente. Veja como fazer o cálculo
na Hp C.
Figura . – Cálculo do valor resente na Hp C
Período 1Período 1
320 CHS FV
0 PMT
3 i
1 n
PV = 310,68
Período 2Período 2
550 CHS FV
0 PMT
3 i
2 n
PV = 518,43
Período 3Período3
400 CHS FV
0 PMT
3 i
3 n
PV = 366,06
a
a
Realizada essa rimeira etaa, odemos lançar numa tabela
os valores encontrados (em reais):
 
137
PeríodoPeríodo FluxoFluxofuturofuturo
ValorValor
atualatual
SaldoSaldo
inicialinicial AmortizaçãoAmortização
SaldoSaldo
nalnal
Mês 1 320,00 310,68 1 .000,00 310,68 689,32
Mês 2 550,00 518,43 689,32 518,43 170,89
Mês 3 400,00 366,06 170,89 366,06 -195,17
A simles observação da tabela já nos revela que o inves-
timento será recuerado no terceiro mês. Como encerramos
o segundo mês com um saldo a recuerar de R$170,89 e, ao
longo do terceiro mês, obtivemos um retorno bem suerior
a esse valor, odemos armar que o investimento inicial foi
lenamente recuerado antes do término do nosso uxo. Se as
entradas diárias fossem constantes, oderíamos até calcular
o dia exato em que isso ocorreu. para isso, bastaria calcular a
reresentatividade do saldo nal do segundo mês elo mon-
tante obtido no terceiro mês. Veja:
(170,89 / 366,06) . 100 = 46,68%
Esse resultado indica que recisaríamos de aenas ,%
do terceiro mês ara recuerar o saldo nal de R$170,89. Se
quiséssemos o resultado em dias, teríamos:
30 . 46,68% = 14 dias
O Payback é aenas mais um método ara avaliar investi-
mentos. Como qualquer outro, ele tem suas limitações. É impor-É impor-tante perceber que os fluxos nunca são constantes e que, na prática, retor-tante perceber que os fluxos nunca são constantes e que, na prática, retor-
nos maiores podem vir justamente após o período de recuperação donos maiores podem vir justamente após o período de recuperação do
capital investido.capital investido. Ou seja, odemos abandonar um rojeto or
 julgar que o retorno é lento, sem considerar que ele oderia
crescer exonencialmente aós a recueração do caital inicial.
 
138
EXERCÍCIO RESOLVIDOEXERCÍCIO RESOLVIDO
Calcule o temo de retorno do caital (Payback) do uxo
a seguir:
• Investimento: R$.,.
• Taxa de desconto: ,%.
• Fluxos de retorno sequenciais:
período : ..
período : ..
período : ..
período : ..
Resosta:
primeiro asso: desconto dos uxos rojetados na
calculadora Hp C:
Período 1Período 1
2.100 CHS FV
0 PMT
2,46 i
1 n
PV = 2.049,58
Período 2Período 2
2.200 CHS FV
0 PMT
2,46 i
2 n
PV = 2.095,63
Período 3Período 3
2.000 CHS FV
0 PMT
2,46 i
2 n
PV = 1.859,37
Período 4Período 4
2.200 CHS FV
0 PMT
2,46 i
3 n
PV = 1.996,21
 
139
Segundo asso: lançamento dos valores na lanilha:
PeríodoPeríodo FluxoFluxofuturofuturo VaValor atlor atualual SalSaldo indo iniciicialal AmoAmortizartizaçãoção SalSaldo ndo nalal
Mês 1 2.100,00 2.049,58 8.000,00 2.049,58 5.950,42
Mês 2 2.200,00 2.095,63 5.950,42 2.095,63 3.854,79
Mês 3 2.000,00 1.859,37 3.854,79 1.859,37 1.995,42
Mês 4 2.200,00 1.996,21 1.995,42 1.996,21 -0,79
InterpretaçãoInterpretação : desrezando os centavos, odemos armar
que o investimento inicial foi recuerado em exatos quatro
meses.
Síntese
Neste caítulo, você descobriu mais uma imortante atribuição
do administrador nanceiro, que com muita frequência re-
cisa tomar decisões relacionadas a alicações e investimentos.
Arendeu também a imortância de se estabelecerem arâme-
tros comarativos ara realizar análises nanceiras e conheceu
os métodos mais utilizados elo mercado: VpL, TIR e Payback.
O imortante a frisarmos é que os métodos estudados aqui
não são excludentes. pelo contrário, eles se comlementam.
Caberá a você, em cada situação esecíca e deendendo da
resosta que está rocurando, alicar um ou outro, ou mais
de um ao mesmo temo, se for o caso.
Questões ara revisão
. Exlique, com suas rórias alavras, o signicado da
exressão custo de oportunidade.
. Conceitue Taxa Mínima de Atratividade (TMA).
 
140
. Marque com (V) as armativas verdadeiras e com (F) as
falsas e, em seguida, assinale a alternativa que aresenta a
sequência correta:
( ) Os investimentos diferem das alicações em usos
correntes, ois em geral envolvem a imobilização de
recursos que são alicados em ativos de baixa liquidez.
( ) Quando o investimento é realizado com caital rório,o arâmetro a ser utilizado ara a decomosição dos
retornos é a taxa de juros média do mercado.
( ) As iniciativas de investimento devem ser balizadas ela
análise de variáveis internas e externas.
( ) Risco e retorno são variáveis subjetivas, que variam de
emresa ara emresa.
( ) Em análises de investimento, a viabilidade nanceira
é medida elas entradas de caixa.
( ) Desesas com dereciação reresentam saída de caixa,
or isso devem ser rovisionadas.
a) V – F – F – V – V – F
 b) V – V – V – F – F – V
c) F – V – F – F – F – V
d) V – F – V – V – V – F
. Sobre o Valor presente Líquido (VpL), é correto armar:
a) É a técnica mais difundida ara se medir a viabilidade
de um investimento.
 b) Consiste em descontar um uxo de caixa eserado,
trazendo-se todos os valores ao temo resente.
c) VpL ositivo signica que o investimento é viável.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
. Assinale a alternativa incorretaincorreta :
a) A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa que iguala os
uxos descontados ao valor inicialmente investido.
 
141
 b) TIR maior ou igual à TMA reresenta um investimento
viável.
c) A TIR não é indicada ara análises que envolvem vários
rojetos.
d) Payback é o método utilizado ara se determinar o er íodo
necessário à recueração de um investimento.
para saber mais
Se você deseja arofundar seus conhecimentos sobre análise
de investimentos, consulte:
SOUZA, A.; CLEMENTE, A.Decisões financeiras e análise deDecisões financeiras e análise de
investimentosinvestimentos : fundamentos, técnicas e alicações. 6. ed. São paulo:
Atlas, 2008.
 
Para concluir...
 S e realizarmos uma busca na internet ou em qualquer biblioteca de alguns temas aresentados neste livro, encontra-
remos um número muito grande de artigos e ublicações de
cunho cientíco a esse reseito. Alguns temas fundamentais,
que foram exlorados aqui em caítulos, justicariam a ela-
 boração de obras esecícas, mais comletas e arofundadas.
Em que ese a vasta bibliograa sobre nanças existente, e,
na maioria das vezes, de muita boa qualidade, em meio eletrô-
nico ou imresso, a contribuição desta equena obra está em
rearesentar temas conhecidos or meio de uma linguagem
mais fácil de ser comreendida elo úblico comum.
Além de simlicarmos um ouco a linguagem acadêmica,
emregada na maioria dos manuais, rocuramos ir além da
mera aresentação de conceitos, indicando alguns caminhos
a serem seguidos. As teorias são imortantes, mas entre estu-
dantes e, rincialmente, entre o úblico leigo aira semre a
dúvida sobre como agir, com o que efetivamente se reocuar
quando o assunto é gestão nanceira. Aesar das limitaçõesde esaço, rocuramos avançar um ouco or esse caminho,
sobretudo or meio do Caítulo .
Eseramos que essas esecicidades tenham tornado a leitura
deste livro mais útil e agradável. Diante de tantas ublicações
disoníveis, e do ouco temo que os rossionais em geral
têm ara se atualizar, é reciso escolher aquelas que rezem
ela objetividade e ela clareza, sem rejuízo do rigor cientíco.
 
144
Se recisássemos resumir tudo o que foi aresentado neste
livro, transformando toda a teoria em uma única frase, a qual
servisse de insiração e de norte ara a atuação dos ros-
sionais que, de alguma maneira, são resonsáveis or áreas
fundamentais à gestão nanceira, reduziríamos tudo o que
foi dito ao binômio “lanejamento e controle”.
Mesmo com todas as diculdades imostas elas olíticas
econômica e tributária brasileiras, que a cada dia surreendem
o setor rodutivo com uma nova norma, o lanejamentode
médio e longo razo é fundamental ara o sucesso emresarial.
Nem que tudo saia errado ou que nada do que foi lanejado se
concretize, o ato de lanejar, em si, já terá valido a ena, ois ele
é um retexto ara se reensarem atitudes, metas e objetivos,
isto é, ara arar e reetir sobre o negócio. Grandes decisões
ou ideias, muitas delas nem semre relacionadas com os temas
que estão sendo discutidos elo lanejamento, surgem eson-
taneamente desse rocesso.
Tão imortante quanto o lanejamento são os controles.
Em mercados cada vez mais cometitivos, com margens cada
vez menores, criar mecanismos de controle e alicá-los com
rigor é, cotidianamente, uma condição indisensável de sobre-
vivência ara qualquer negócio, seja de qual orte for.
É imortante saber que controlar não signica burocrati-
zar. Controlar signica criar rocedimentos mínimos de sal-
vaguarda do atrimônio. Sem métodos nem controles, não
há caminho ossível.
Às vezes de forma sutil, outras vezes de maneira mais enfá-
tica, esta equena obra rocurou incutir esses valores. Mais
imortante do que comreender detalhes, ou conhecer com
rofundidade as ferramentas oeracionais, é ter o caminho
orientado or tais valores.
 
Referências 
BANCO DE CABO VERDE.O que é o dinheiro?O que é o dinheiro? praia, Cabo Verde,
2006. . 1-25. (Colecção Cadernos do Banco de Cabo Verde; Série
Educação Financeira, n. 2). Disonível em: <h://www.bcv.cv/
SiteCollectionDocuments/publicacoes%20e%20Intervencoes/Cadernos%20de%20Educacao%20Financeira/caderno02.df>.
Acesso em: 10 dez. 2012.
BRASIL. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976.Diário OficialDiário Oficial
da Uniãoda União , poder Legislativo, Brasília, 17 dez. 1976. Disonível
em: <h://www.lanalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm>.
Acesso em: 10 dez. 2012.
_____. Lei n. 11.638, de 28 de dezembro de 2007.Diário Oficial daDiário Oficial da
UniãoUnião , poder Legislativo, Brasília, 28 dez. 2007. Disonível em:
<h://www.lanalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.
htm>. Acesso em: 10 dez. 2012.
CAMARGO, C. Análise de investimentos e demonstraçõesAnálise de investimentos e demonstrações
financeirasfinanceiras . Curitiba: Ibex, 2007.
CFC – Conselho Federal de Contabilidade. Resolução n. 1.055,
de 7 de outubro de 2005. Relator: José Martonio Alves Coelho.
Diário Oficial da UniãoDiário Oficial da União , Brasília, 24 out. 2005. Disonível em:
<h://www.cgu.gov.br/prevencaodaCorrucao/Integridade/
IntegridadeEmresas/arquivos/RES_1055.df>. Acesso em: 10 dez.
2012.
_____. Resolução n. 1.282, de 5 de maio de 2010.Diário Oficial daDiário Oficial da
UniãoUnião , Brasília, 2 jun. 2010. Disonível em: <www.cfc.org.br/sisweb/
sre/docs/RES_1282.doc>. Acesso em: 9 abr. 2013.
CpC – Comitê de procedimentos Contábeis. PronunciamentoPronunciamento
Técnico CPC Técnico CPC 26 (R1)26 (R1): Aresentação das demonstrações contábeis.
Disonível em: <h://www.cc.org.br/mostraOrientacao.
h?id=44>. Acesso em: 10 dez. 2012.
CREpALDI, S. A.Curso básico de contabilidade de custosCurso básico de contabilidade de custos . 3. ed. São
paulo: Atlas, 2004.
 
146
CRUZ, J. A. W.Gestão deGestão de custoscustos: ersectivas e funcionalidades. 
Curitiba: Ibex, 2011.
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A.Análise dasAnálise das
demonstrações financeirasdemonstrações financeiras : teoria e rática. 3. ed. Curitiba: Juruá,
2012.
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; SCHIER, C. U. da C.
Contabilidade introdutória descomplicadaContabilidade introdutória descomplicada . 5. ed. Curitiba: Juruá,2012.
FABRETTI, L. C.Contabilidade tributáriaContabilidade tributária . 11. ed. São paulo: Atlas,
2009.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeiraPrincípios de administração financeira . Tradução de
Allan Vidigal Hastings. 12. ed. São paulo: pearson prentice Hall,
2010.
GUINDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentárioPlanejamento estratégico orçamentário .
Curitiba: Ibex, 2011.
HIGUCHI, H.; HIGUCHI, F. H.; HIGUCHI, C. H.Imposto deImposto de
renda nas empresasrenda nas empresas : interretação e rática. 36. ed. São paulo: IR
publicações, 2011.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geograa e Estatística. DemografiaDemografia
das empresas das empresas 20120100. Disonível em: <h://www.ibge.gov.br/home/
estatistica/economia/demograaemresa/2010/default.shtm>.
Acesso em: 18 mar. 2012.
IUDÍCIBUS, S. de et al. Manual de contabilidade societáriaManual de contabilidade societária . São
paulo: Atlas, 2010.
IUDÍCIBUS, S. de.; MARION, J. C.Contabilidade comercialContabilidade comercial :
atualizada conforme o novo Código Civil. 7. ed. São paulo: Atlas,
2007.
KUSTER, E.; NOGACZ, N. D. Administração nanceira. In:
FACULDADES BOM JESUS.Finanças empresariais/FAE BusinessFinanças empresariais/FAE Business
SchoolSchool. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom
 Jesus, 2002. . 37-48. (Coleção Gestão Emresarial, v. 4). Disonível
em: <h://www.unifae.br/ublicacoes/df/gestao/nancas.df>.
Acesso em: 10 dez. 2012.
LUNKES, R. J. Manual do orçamentoManual do orçamento . 2. ed. São paulo: Atlas, 2007.
 
147
MARION, J. C. Contabilidade básicaContabilidade básica . 10. ed. São paulo: Atlas, 2009.
OREIRO, J. L. et al.Por que o custo do capital Por que o custo do capital no Brasil é tão alto?no Brasil é tão alto?
Curitiba: Conselho de política Industrial da Confederação
Nacional da Indústria: 2007. Disonível em: <h://www.
 boletimdeconjuntura.ufr.br/textos_discussao/texto_ara_
discussao_ano_2007_texto_02.df>. Acesso em: 10 dez. 2012.
pADOVEZE, C. L.Administração financeira de empresasAdministração financeira de empresasmultinacionaismultinacionais : abordagem introdutória. São paulo: Thomson
Learning, 2006.
_____. Controladoria avançadaControladoria avançada . São paulo: Thomson, 2005.
pIVETTA, G. A utilização do uxo de caixa nas emresas:
um modelo ara a equena emresa. Revista Eletrônica deRevista Eletrônica de
ContabilidadeContabilidade , v. 1, n. 2, dez. 2004/fev. 2005. Disonível em: <h://
w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a01vIn02.df>.
Acesso em: 31 mar. 2012.
REBELATTO, D. (Org.).Projeto de investimentoProjeto de investimento . Barueri: Manole,
2004.
SILVA, J. p. da.Análise financeira das empresasAnálise financeira das empresas . São paulo: Atlas,
2007.
SOBRINHO, R. S.; DALMAZ, C. Demonstração de uxo de caixa:
roosta didática de ensino de metodologia ara elaboração elo
método indireto. Revista Eletrônica Lato SensuRevista Eletrônica Lato Sensu , ano 2, n. 1, jul. 2007.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A.Decisões financeiras e análise deDecisões financeiras e análise de
investimentosinvestimentos : fundamentos, técnicas e alicações. 6. ed. São paulo:
Atlas, 2008.
ZDANOWICZ, J. E.Fluxo de caixaFluxo de caixa : uma decisão de lanejamento e
controle nanceiros. porto Alegre: Sangra Luzzao, 2000.
 
Respostas 
Caítulo 1
Questões ara revisão
1. possuir recursos circulantes disoníveis é essencial
ara o agamento em dia das obrigações de curto
razo, como fornecedores, salários, imostos e encar-
gos sociais. Como os agamentos em atraso em geral
são onerados or multas e encargos nanceiros, a falta
de disoníveis ode comrometer o resultado obtido
or meio da atividade oeracional da emresa.
2. O corte de investimentos ode comrometer o futuro
da emresa se a redução for feita em algumas áreas
estratégicas, tais como: treinamento de funcionários,manutenção de ativos essenciais à rodução, esquisa
de novos rodutos e gastos com assessoria.
3. c
4. c
5. d
Caítulo 2
Questões ara revisão
1. Custos, desesas e investimentos.
2. Os custos diretos são aqueles que odem ser aroria-
dos diretamente ao roduto, sem necessidade de rateio.
Os indiretos são os que requerem algum tio de rateio
ara serem incororados ao roduto.
3. a
4. c
5. b
 
150
Caítulo 3
Questões ara revisão1. O orçamento é imortante ara o lanejamento estraté-
gico da emresa orque na sua elaboração são realiza-
das todas as rojeções de venda e consumo de recursos
ara determinado eríodo. Nesse sentido, ele acaba
servindo ara que o administrador reita sobre as reais
ossibilidades de desenvolvimento de seu negócio.
2. O orçamento é imortante ara emresas em fase ini-
cial orque ele demonstra com clareza a necessidade de
faturamento futuro ara que o negócio seja viável do
onto de vista econômico.
3. a
4. c
5. c
Caítulo 4
Questões ara revisão
1. O uxo de caixa rojetado é uma demonstração das
entradas e das saídas de disonibilidades revistas ela
emresa ara determinado eríodo. A Demonstração
dos Fluxos de Caixa (DFC) também aresenta, de
forma sistematizada, informações sobre entradas e saí-
das, orém já realizadas. A DFC tornou-se obrigatória
no Brasil a artir da Lei nº 11.638/2007 (Brasil, 2007).
2. Fluxo de caixa é a aresentação, de forma organizada,
das entradas e das saídas de caixa em determinado e-
ríodo.
3. b
4. b
5. a
 
151
Caítulo 5
Questões ara revisão
1. Caital de giro são os recursos de curto razo à diso-
sição da emresa, utilizados normalmente ara o aga-
mento das obrigações geradas ela atividade oeracio-
nal, tais como: fornecedores, desesas gerais, imostos,
salários e encargos. Caital de Giro Líquido (CGL) é
o que sobra do confronto entre o Ativo Circulante e o
passivo Circulante. O CGL ode ser ositivo ou nega-
tivo.
2. para evitar que os estoques se constituam em fonte de
deserdício de recursos nanceiros, é imortante que
algumas medidas sejam tomadas, tais como:
• a criação de relatórios ara o controle do estoque
mínimo e ara o monitoramento dos itens com
movimento nulo ou abaixo da média histórica;
• o controle eriódico de rodutos com redução de
giro;
• o controle físico rigoroso dos itens armazenados,
or meio da realização de inventários eriódicos etc.
3. c
4. b
 Resolução:
 (F)(F): RE = (215.000 . 30) / 132.000 = 48,86 ou 49 dias.
 (F)(F): Sim, é ossível calcular o razo médio de rotação
dos estoques com os dados disoníveis.
 (V)(V): pMR = (165.100 . 30) / 132.000 = 37,52 ou 38 dias.
 (F)(F): pMp = (139.500 . 30) / 118.000 = 35,46 ou 35 dias.
 (V)(V): pA = (49 + 38) / 35 = 2,48.
 (V)(V): Sim, esse valor do índice mostra que a emresa
administra bem os seus razos de agamento, de rece-
 bimento e de giro de estoques.
5. a
 
152
Caítulo 6
Questões ara revisão
1. Quando alicamos o nosso dinheiro em determinado
negócio ou rojeto, estamos renunciando a outras
oortunidades de investimento. Chamamos de custo de
oportunidade os rendimentos que esses negócios ou ro-
 jetos alternativos oderiam nos roorcionar.
2. É a taxa utilizada ara descontar os uxos de caixa ro-
 jetados, trazendo-os a valores resentes.
3. d
4. d
5. c
 
 S obre os autores 
Emir Guimarães AndrichEmir Guimarães Andrich é mestre em Educação ela
Universidade Federal do paraná – UFpR (), graduado em
Ciências Contábeis ela Unifae Centro Universitário (2005),
com desemenho acadêmico reconhecido e certicado or
essa instituição e elo Conselho Regional de Contabilidade
do paraná. Já atuou de forma indeendente na área contábil e
como rofessor de nível suerior da rede rivada ara os cur-
sos de Administração e Ciências Contábeis. Atualmente, tra-
 balha como gestor do segmento varejista. É coautor dos livros
Contabilidade introdutória descomplicada e Análise das demons-
trações fnanceiras. Tem também formação na área de ciências
humanas, tendo concluído ela UFpR os cursos de graduação
em História (1995) e esecialização em Sociologia política (2004).
Nessa área, atuou também como esquisador e ublicou em
coautoria elo Ine-MEC, no ano de , o Senso da Educação
Superior do Paraná.
 Jun Jun e e AlAlisisson son WesWestatarb rb CruCruzz é doutor em Administração
Estratégica ela pontifícia Universidade Católica do paraná –
pUCpR (2012), mestre em Administração Estratégica (2007)
or esta mesma instituição, ós-graduado em Contabilidade
e Finanças ela Universidade Federal do paraná – UFpR
(2005), ós-graduado (extensão) em Docência Universitária
ela Fundação Getulio Vargas – FGV (2005) e graduado em
Ciências Contábeis ela Unifae Centro Universitário (). É
ex-ocial de Intendência do Exército Brasileiro e, atualmente,
exerce os cargos de rofessor e coordenador na pUCpR e asses-
sor de gestão do Gruo Marista. É autor dos livros Análise das
demonstrações fnanceiras; Contabilidade introdutória descompli-
cada; A união faz a força; Incrementando a estratégia: uma abor-
dagem do BSC; Gestão de custos: perspectivas e funcionalidades;
 
154
Formação de preço de vendas; Planejamento estratégico orçamentário;
Planejamento orçamentário na administração pública; e Finanças
 pessoais. É também organizador do livro Redes sociais e organi-
zacionais e revisor do livro Seis semanas para o sucesso.