Organização unidade Saúde

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DA SAÚDE COM ÊNFASE EM ADM HOSPITALAR
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a):JOYCE DA SILVA BEZERRA
Trabalho da disciplina Organização de Unidades de Saúde
 Tutor: Prof.: Alisson Hygino Silva
Rio de Janeiro
2019
Estudo de Caso de Harvard: HOSPITAL CLÍNICO DE BARCELONA
Referência: BOHMER, Richardm J.; BEYERSDORF Daniela; RIBEIRA Erjaume; Harvard Bussiness School, 9-614-058, Rev: 21 de Maio, 2014
Foi fundado em 1906, o Hospital Clínico de Barcelona para acomodar o corpo docente de medicina da Universidade de Barcelona e para aliviar o fardo sobre ao demais hospitais. Servindo inicialmente como “hospital de caridade” para as classes pobres. E eram as doações de caridade e subsídios que ajudaram a complementar as baixas receitas. Como o trabalho de enfermagem eram realizados por freiras mantinham os custos do hospital mais baixos.
O hospital foi remodelado para se adequar as formas mais modernas de atendimento de cuidado e saúde. Servindo como hospital comunitário com público para cerca de 550.000 habitantes. Funciona como hospital universitário e centro de referência terciaria da Catalunha de 7 milhões de habitantes.
Nos períodos de 1936 – 1939, durante a Guerra Civil Espanhola, houve um grande aumento por demanda de trabalho e o hospital ficou sob controle do Governo Espanhol. Muitos médicos foram exilados, e a oferta de alimentos e medicamentos foi reduzida no período pós-guerra. 
Apenas em 1950, quando os subsídios do governo foram ajustados que a situação econômica melhorou. Mesmo com a fragilidade financeira nos 06 primeiros anos o Hospital Clínico atraiu médicos de prestígio durante todas as décadas, pois eles poderiam combinar sua prática de clínica, ensino e pesquisa.
Em 1970 os médicos abdicaram de aumento salarial sob a condição que esse dinheiro fosse destinado para licenças sabáticas. Com isso em termos de produção científicas, teve a emissão mais alta de artigos revisados e grandes números de projetos de pesquisa.
Ao longo dos anos não houve apenas remodelação arquitetônicas, como também grandes transformações na sua estrutura organizacional, principalmente no ano de 1996. Neste ano de 1996 o hospital decidiu transformar radicalmente sua organização de tratamento. Na época estava dividido em três grandes áreas: medicina, cirurgia e serviços centrais, abaixo delas estavam 54 serviços, os quais eram grandes e de difícil administração. Baseado em critérios de volume, custos, correlação e qualidades de atividades, essas atividades foram reagrupadas 16 áreas de tratamento diagnóstico, que foram reduzidas posteriormente para 11 institutos e centros.
Essas reformas envolveram mais estreitamente os médicos com a gestação do hospital. Os médicos estavam ocupando o topo da gerência dos institutos, lideranças de serviço e das sessões. A estrutura tinha um médico como diretor-executivo a frente do hospital e outros 11 médicos no topo dos institutos e centros.
Nos institutos e centros a equipe incluía o diretor do instituto, um diretor de enfermagem e um diretor econômico. Os chefes de serviços eram subordinados aos diretores do instituto, que eram responsáveis pela provisão de tratamento e gestão de leitos, instrução dos residentes e pesquisa. Cada instituto tinha seu próprio Comitê de Gestão, que se reunião mensalmente para definir estratégias, discutir atividades e seus orçamentos.
Nessa reforma de 1996 os médicos passaram a ter plano de carreira, que visavam reconhecer as qualificações médicas, realizações e experiência crescente por meio de progressão. 
Todos os novos médicos com contratos de mais de 6 meses são avaliados e nomeados por um Comitê de Eleição de 5 representantes de gestão e 4 médicos, sendo necessário um mínimo de 6 votos para eleger 1 candidato. Após 5 anos no hospital, no mínimo os médicos poderiam se candidatar para uma promoção de categoria, o que também garantia um aumento de salário pré-determinado. Os candidatos eram avaliados por um Comitê de Promoção, baseado no mérito profissional em diversas áreas e exigia o acordo de 8 dos 11 membros.
Os médicos podiam ser nomeados para cargos de liderança dentro dos institutos, que dependia de 5 das 7 indicações, na carreira gerencial. Eram nomeados por um período de 4 anos que poderiam ser prorrogados por mais 4 anos.
Os enfermeiros também tiveram acesso ao plano de carreira, assim como os médicos. Por intermédio do diretor executivo de enfermagem, diretores de enfermagem do instituto e enfermeiros chefe. Os enfermeiros participavam das decisões em todos os níveis.
Na carreira profissional os enfermeiros poderiam ser promovidos a cada 5 anos, recompensado por aumento de salário, sendo avaliados por Comitês Profissionais, compromisso institucional, educação continuada, inovação e pesquisa.
Na carreira gerencial, receberam aumento de salário, porém saíram da sua prática clínica por 4 anos. Eram avaliados por competências em gestão de equipe, comunicação, organização e planejamento, qualidade de tratamento, gestão de recursos e compromisso institucional.
Nos anos 2000, foi então elaborado um plano de emergência para discutir como cada instituto poderia contribuir com economias, após o hospital enfrentar crises financeiras e teve que cortar em 5% os salários dos servidores e congelar salários.
Foram elaboradas metas e propostas para reduzirem atividades, baseadas em critérios clínicos, sempre priorizando os pacientes e o pessoal com ganhos em eficiência sendo usados para manter o emprego. Criaram uma estrutura para guiar decisões, pois os cortes não deveriam prejudicar o futuro do hospital, já que os pacientes eram sempre prioridade e ao pessoal caberia garantir a eficiência para manter os empregos.
Se fez necessário delinear novas estratégias para transferir poder e responsabilidades mais profundamente na organização, em profissionais de nível médio, e planejar metas a longo prazo. As unidades foram determinadas baseadas em doenças. Eram estruturas funcionais direcionadas a pacientes, que integravam profissionais de diversas especialidades com objetivos comuns em tratamento, ensino e pesquisa sobre a doença ou grupo de doenças. Os líderes de unidades coordenavam esforços de suas equipes para melhorar o resultado de saúde de seus pacientes. Os líderes reportavam ao seu diretor de instituto e todo ano participavam de dois Comitês de Gestão de Instituto e um de Monitoramento.
No início de 2013, existia rumores sobre novos cortes potências em saúde, entre 9% e 5%, e qualquer tipo de corte ficaria difícil de alcançar, pois já tinham reduzido significativamente os orçamentos em 2011 a 2012, não restava muito em termos de ineficiência e o governo não queria aumentar a lista de espera, tornando os cortes com atividades quase impossível. Então foi recomendado reduzir salários, medida essa que não gostariam de realizar.
Neste momento os institutos foram essenciais para se manterem para se manterem no orçamento, eram fontes de excelência e puderam contribuir vencendo alguns programas de referência para os quais os hospitais receberam verbas extras. Além de provarem ser as entidades gerenciais certas para um hospital de grande porte, onde os médicos e enfermeiros aprenderam a trabalhar em conjunto e assumir responsabilidades de liderança.
Os gestores estavam próximos de mais uma reunião para revisarem e definirem novos projetos a respeito das unidades, sempre indagando se esse era o melhor caminho a ser seguido, se deveriam ajustar ou seguir uma nova direção de tomadas de decisões. Para manter a excelência e referência do Hospital Clínico de Barcelona em otimização, redução de custos e qualidade nos serviços prestados. 
 
 
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