GESTÃO-DE-INFORMAÇÃO-EM-SERVIÇOS-HOSPITALARES

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GESTÃO DE INFORMAÇÃO EM 
SERVIÇOS HOSPITALARES 
 
 
 
 
 
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Sumário 
DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS HOSPITALARES ..................................... 5 
Conceito .................................................................................................................. 5 
- Gestão: ................................................................................................................. 5 
A origem do hospital ............................................................................................... 7 
A organização hospitalar e suas singularidades ..................................................... 9 
Função básica dos Hospitais: ................................................................................... 13 
Características importantes dos hospitais: ............................................................ 13 
A Gestão De Organizações Hospitalares .............................................................. 14 
. Especialização do trabalho, ............................................................................. 14 
. Departamentalização, ...................................................................................... 14 
. Cadeia de controle e; ...................................................................................... 14 
. Centralização ou descentralização da tomada de decisão. ............................. 14 
Conselho diretor .................................................................................................... 18 
Corpo Clínico ..................................................................................................... 19 
Diretor Clínico .................................................................................................... 20 
Principais Funções: ........................................................................................... 20 
Diretor Clínico x Diretor Técnico ........................................................................ 20 
ORGANOGRAMA ................................................................................................. 21 
TÓPICOS A SEREM OBJETO DE CONSENSO ENTRE AS GERÊNCIAS: ..... 23 
EM NÍVEL GLOBAL .......................................................................................... 23 
 
 
 
 
 
3 
GERÊNCIA MÉDICA ......................................................................................... 24 
GERÊNCIA DE ENFERMAGEM ....................................................................... 25 
GERÊNCIA FINANCEIRA ................................................................................. 26 
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO HOSPITALAR ........................................ 27 
Bibliografia ......................................................................................................... 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FACULESTE 
 
A história do Instituto FACULESTE, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a FACULESTE, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A FACULESTE tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS HOSPITALARES 
Conceito 
 
- Gestão: 
 
Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma 
empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. 
O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano 
organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As instituições podem ser 
privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos. 
A gestão surgiu quando após a revolução industrial, os profissionais decidiram buscar 
solução para problemas que não existiam antes, usando vários métodos de ciências, 
para administrar os negócios da época o que deu inicio a ciência da administração, 
pois é necessário o conhecimento e aplicação de modelos e técnicas administrativas. 
A gestão é um ramo das ciências humanas porque tratam com grupo de pessoas, 
procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos 
existentes. 
 
- Hospital: 
 “É parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste 
em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob 
quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em 
centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, 
bem como de encaminhamento de pacientes, cabendolhe supervisionar e orientar os 
 
 
 
 
 
6 
estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente”. (BRASIL, 1977, p. 9) - 
Saúde: 
É o estado de normalidade de funcionamento do organismo humano. Ter saúde é 
viver com boa disposição física e mental. 
Além da boa disposição do corpo e da mente, a OMS (Organização Mundial da 
Saúde) inclui na definição de saúde, o bem-estar social entre os indivíduos. 
A saúde de um indivíduo pode ser determinada pela própria biologia humana, pelo 
ambiente físico, social e econômico a que está exposto e pelo seu estilo de vida, isto 
é, pelos hábitos de alimentação e outros comportamentos que podem ser benéficos 
ou prejudiciais. 
Uma boa saúde está associada ao aumento da qualidade de vida. É sabido que uma 
alimentação balanceada, a prática regular de exercícios físicos e o bem-estar 
emocional são fatores determinantes para um estado de saúde equilibrado. 
Por outro lado, as pessoas que estão expostas a condições precárias de 
sobrevivência, não possuem saneamento básico (água, limpeza, esgotos, etc.), 
assistência médica adequada, alimentação e água de qualidade, etc., têm a sua 
saúde seriamente afetada. 
As ciências da saúde formam profissionais com conhecimentos na prevenção de 
doenças, prática assistencial e promoção do bem-estar da população. 
As profissões na área da saúde são: Biomedicina, Educação Física, Enfermagem, 
Farmácia, Fisioterapia, Medicina, Nutrição, Odontologia, Psicologia, Serviço Social, 
veterinária, entre outras. 
 
 
 
 
 
7 
A origem do hospital 
A palavra hospital é de raiz latina (Hospitalis) e de origem relativamente recente. Vem 
de hospes – hóspedes, porque antigamente nessas casas de assistência eram 
recebidos peregrinos, pobres e enfermos. O têrmo hospital tem hoje a mesma 
acepção de nosocomium, de fonte grega, cuja significação é – tratar os doentes – 
como nosodochium quer dizer – receber os doentes. Outros vocábulos constituíramse 
para corresponder aos vários aspectos da obra de assistência: ptochodochium, 
ptochotrophium, asilo para os pobres; poedotrophium, asilo para as crianças; 
orphanotrophium, orfanato; gynetrophium, hospital para mulheres; zenodochium, 
xenotrophium, refúgio para viajantes e estrangeiros; gerontokomium, asilo para 
velhos; arginaria, para os incuráveis. Hospitium era chamado o lugar em que se 
recebiam hóspedes.Deste vocábulo derivou-se o termo hospício. A palavra hospício 
foi consagrada especialmente para indicar os estabelecimentosocupados 
permanentemente por enfermos pobres, incuráveis e insanos. 
 Sob o nome de hospital ficaram designadas as casas reservadas para tratamento 
temporário dos enfermos. Hotel é o têrmo empregado com a acepção bem conhecida 
e universal. No concílio de Orleans, ocorrido em 549, o Hôtel Dieu de Lyon, criado em 
542, por Childebert, foi designado sob o nome de xenodochium. Era destinado a 
receber pobres, órfãos e peregrinos. 
Vários “hospitais” para escolares e peregrinos foram criados em Paris – o hospital dos 
escolares de São Nicolau do Louvre, em 1187; o hospital do Santo Sepulcro, em 1326, 
para receber peregrinos de Jerusalém; o hospital de Santa Catarina, para abrigar 
apenas por três dias os desocupados. 
 
 
 
 
 
8 
 O termo hospital era, pois, impreciso, nesta época, em relação ao conceito atual. O 
hospital tem sua origem em época muito anterior à era cristã, não obstante a opinião 
de autores que se têm esforçado para demonstrar o contrário. Não há dúvida, porém, 
que o cristianismo impulsionou e desvendou novos horizontes aos serviços de 
assistência, sob as mais variadas formas. 
Os primeiros hospitais foram construídos em 431 a.C., no Ceilão (atual Sri Lanka), no 
sul da Ásia. Dois séculos depois, o imperador Asoka criou, na Índia, instituições 
especiais para tratar doenças semelhantes aos hospitais de hoje. 
Já na Europa, sua introdução coube aos romanos, que, por volta de 100 a.C., 
ergueram locais, chamados valetudinaria, para cuidar dos soldados feridos em 
batalha. 
Mas foi só a partir do século IV, com o crescimento do cristianismo, que os hospitais 
se expandiram. Comandados por sacerdotes e religiosos, os monastérios passaram 
a servir de refúgio para viajantes e doentes pobres. 
Esses lugares possuíam um infirmitorium, onde os pacientes eram tratados, uma 
farmácia e um jardim com plantas medicinais. Foram eles que se tornaram modelo 
para os hospitais modernos. 
Na Idade Média, as ordens religiosas continuaram a liderar a criação de hospitais – 
calcula-se que só os beneditinos abriram mais de 2000. 
No Brasil, o primeiro foi o Hospital da Santa Casa de Misericórdia de Olinda, 
inaugurado em 1540 junto com a Igreja de Nossa Senhora da Luz. Ele funcionou até 
1630, quando o conjunto foi saqueado por holandeses e depois incendiado. Já o mais 
antigo em atividade é a Santa Casa de Misericórdia de Santos, em São Paulo, erguida 
no ano de 1543. 
 
 
 
 
 
9 
 No começo, o improviso era total. “Como no século 16 não havia médicos dispostos 
a vir para o Brasil, os jesuítas se encarregavam de todo o atendimento, trabalhando 
como médicos, farmacêuticos e enfermeiros”, afirma o neurocirurgião Henrique Seiji 
Ivamoto. Hoje, o hospital funciona em outro local. 
 
 
 
 
A organização hospitalar e suas singularidades 
O hospital com as características observadas nos dias atuais é algo muito recente. 
Uma organização como instrumento de intervenção terapêutica com o objetivo de 
alcançar a cura de doentes é uma invenção relativamente nova. 
 
 
 
 
 
10 
 
Segundo Foucault (1981), os primeiros hospitais datam do final do século XVIII. É 
nesse período que a Academia de Ciências da França busca uma padronização para 
os hospitais existentes, a partir de uma série de viagens de pesquisa, cujo objetivo 
era estudar aspectos físicos e funcionais para transformar os depósitos de doentes 
da época em instituições que buscassem a assistência à saúde, um local de prática 
médica. 
 
Antes do século XVIII, os hospitais serviam para separar os enfermos da sociedade, 
para esperar a morte, não havendo quase nenhuma intervenção sobre a doença ou 
o doente. 
A formação médica, que não incluía atividade hospitalar, passou, após essa fase, a 
ser uma atividade rotineira, com visita e evolução hospitalar dos pacientes realizadas 
por médicos, cujo trabalho era observar o comportamento dos doentes e tentar 
auxiliar a natureza no processo de cura. 
 
As guerras levaram à necessidade da criação de hospitais militares, abundantes na 
Europa em séculos passados. Sua disciplina foi incorporada por estas instituições e 
influenciaram o funcionamento hospitalar tal como conhecemos hoje, com fichamento 
dos pacientes, identificação por leitos e a separação por doenças. Assim, o hospital 
passa a ser um campo documental normatizado, além de um espaço de cura 
(Foucault, 1981). 
 
Atualmente, a organização hospitalar é uma das mais complexas, não apenas pela 
nobreza e amplitude da sua missão, mas, sobretudo, por apresentar uma equipe 
 
 
 
 
 
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multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em 
caráter preventivo, curativo e reabilitador a pacientes em regime de internação, onde 
se utiliza tecnologia de ponta de rotina e crescentemente. E se constitui, ainda, num 
espaço de prática de ensino-aprendizagem e produção científica (Azevedo, 1993). 
 
De acordo com Mintzberg (1995), a organização hospitalar caracteriza-se por ser uma 
burocracia profissional do ponto de vista estrutural, em que o setor operacional tem 
importância, traciona e concentra o poder na organização. 
 
O seu mecanismo de controle dá-se por padronização de habilidades realizadas por 
órgãos fiscalizadores externos das diversas categorias profissionais. Isto lhe confere 
autonomia e independência da gerência estratégica, pois suas habilidades 
profissionais são definidas fora da organização em cursos profissionalizantes, ou seja, 
o estado da arte é um atributo das próprias corporações que desenvolvem seu 
trabalho no hospital. Tal condição enfraquece a vinculação com a organização e 
confere dificuldades adicionais como alta resistência às mudanças. 
As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas em um ambiente 
complexo e singular que as condiciona a um funcionamento inadequado diante da 
lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Pois, independentemente de sua 
natureza, ambas as condições estão subordinadas a princípios éticos e legais que 
normatizam o setor saúde e às políticas governamentais, que colocam os hospitais 
frente a uma diversidade de interesses divergentes a contemplar. 
 
Segundo Nogueira (1994), evidenciam-se os interesses dos usuários, que demandam 
assistência das mais variadas formas, os interesses dos trabalhadores da saúde, que 
 
 
 
12 
buscam seu sustento e boas condições de trabalho; os interesses dos acionistas em 
se tratando de hospital privado, que objetiva o lucro, os interesses da rede de 
fabricantes e distribuidores de insumos, das empresas seguradoras e planos de 
saúde. Estabelecendo uma relação comercial com os hospitais e, finalmente, os 
interesses dos poderes formalmente constituídos na gerência hospitalar e no governo, 
que têm nos objetivos técnicos e no alcance de metas programáticas da política de 
saúde o seu foco. 
 
No setor hospitalar observa-se uma grande resistência aos programas de qualidade em função 
dos médicos, que historicamente detêm o poder dentro destas organizações e não veem com 
bons olhos a ideia de contenção de custos, nem uma avaliação do seu trabalho em uma 
perspectiva de medir a qualidade, por se sentirem fiscalizados e terem medo de perder sua 
autonomia na condução clínica dos pacientes. 
Há também o fator financeiro, que não atrai a participação da categoria médica nestes 
processos. Remunerados, em sua maioria, pela produção de serviços, os médicos não 
desejam desperdiçar o horário de trabalho com programas dessa natureza (Berwick, 
1994). Além disso, a formação médica ainda é fundamentada no modelo flexneriano, 
que dá ênfase à clínica em sua dimensão biológica e nos quais os aspectos 
sociológicos, políticos e administrativos ficam relegados ao segundo plano. 
 
Essas questões são pouco observadas nos currículos das escolas médicas, por isso 
há obstáculos à adesãodos médicos aos programas de qualidade, por deficiência, 
limitação na sua formação (OMS/OPS, 1994). 
 
 
 
 
 
13 
Função básica dos Hospitais: 
• Prevenção de doenças, diagnóstico e restabelecimento da saúde; 
• Ensino (hospitais-escola); 
• Pesquisa; 
• Na prática, agregam uma série de funções que as caracterizam como as organizações mais 
complexas do setor Saúde. 
 
 
Características importantes dos hospitais: 
• Serviços personalizados a cada paciente, não havendo uniformização, a não ser dos 
procedimentos; 
• A produção existente é de pessoas tratando pessoas; Características importantes dos 
hospitais 
• Os resultados são medidos pela eficiência dos serviços, com baixa tolerância a erros, exige 
cada vez mais o aperfeiçoamento da prestação do serviço; 
 Várias linhas de comando; 
• Formalização das atividades (burocratização); 
 
 
 
 
14 
 
A Gestão De Organizações Hospitalares 
Nos hospitais, a estrutura organizacional evidencia a maneira pela qual a organização 
define e divide as funções e as atribuições, além de demonstrar como essas 
atribuições são agrupadas e coordenadas (SOUZA et al., 2008). Nesse sentido, 
segundo Mintzberg (1996), pode-se dimensionar a estrutura organizacional em: 
. Especialização do trabalho, 
. Departamentalização, 
. Cadeia de controle e; 
. Centralização ou descentralização da tomada de decisão. 
Segundo esse autor, essa estrutura define a hierarquia da organização, as 
responsabilidades e a autoridade dos indivíduos, e demonstra como ocorre a 
comunicação e a disponibilização de informações internas à organização. 
De acordo com relatório da OMS apud Borba (2006), um hospital é um elemento de 
organização de caráter médico-social, cuja função consiste em assegurar uma 
assistência médica completa, curativa e preventiva a determinada população. 
Segundo Shaw (2003), as organizações hospitalares têm as funções de: 
 
 
 
 
15 
(a) prevenir doenças, oferecendo assistência e vigilância à população, e contribuir para a 
educação sanitária e a higiene no trabalho; 
(b) restaurar a saúde, realizando diagnóstico e tratamento curativo de enfermidades em 
geral; 
(c) promover a pesquisa e o ensino de graduação, pós-graduação e educação continuada. 
Nesse contexto, observa-se que o alcance de um desempenho eficiente nas organizações 
hospitalares requer um controle de custos e a análise de indicadores de desempenho. 
Segundo Heitger, Logan e Matulich (1992), não é possível realizar uma avaliação de 
desempenho adequada sem dispor de informações sobre custos. Nesse sentido, o 
sistema de custeio baseado em atividades (ActivityBased Costing – ABC) destaca-se 
como uma das ferramentas comumente utilizadas para a gestão de custos. Esse sistema 
visa alocar os custos dos recursos às atividades e, destas, aos produtos/serviços, de 
modo a diminuir/eliminar as informações distorcidas apresentadas pelos sistemas de 
custeio tradicionais (MOHAN; PATIL, 2003). 
A maneira pela qual a organização utiliza os recursos disponíveis para gerar receitas 
também é demonstrada pelo ABC, uma vez que as informações geradas não são 
apenas informações operacionais, mas também financeiras. Essas informações, 
operacionais e financeiras, facilitam o controle do orçamento, ao mesmo tempo em que 
possibilitam a gestão baseada em atividades (Activity-Based Management – ABM). 
Por sua vez, a ABM possibilita avaliar o papel (valor) de cada atividade, o que pode levar 
à implementação de mudanças na forma de realizar os trabalhos (procedimentos) 
 
 
 
 
16 
operacionais e administrativos. Além disso, tais informações permitem integrar o sistema 
de custeio aos demais sistemas da organização, como o sistema de produção, tornando o 
processo de gestão empresarial dinâmico e voltado para a eficiência dos resultados 
(COKINS, 1998; MISHRA; VAYSMAN, 2001). 
 A ABM segue alguns princípios, também contemplados pelo ABC, tais como: 
(a) foco na realização das atividades para as quais são consumidos recursos, e não na 
mensuração dos custos de recursos utilizados no desenvolvimento das atividades; 
(b) deve-se buscar a redução de desperdícios, eliminando-se atividades que não agregam 
valor ao serviço; 
(c) as atividades devem ser realizadas com contínua melhoria de desempenho; e (d) o 
serviço deve atender às expectativas do cliente para que a satisfação deste gere os resultados 
esperados pela administração (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 
2004). 
Nos hospitais, as habilidades e a formação da força de trabalho, a estrutura organizacional 
complexa e a especificidade dos serviços prestados tornam 
efetivamente difícil o gerenciamento e o controle das atividades 
Conforme Castelar, Mordelet e Grabois (2003), a combinação ótima dos recursos 
humanos, tecnológicos e financeiros deve ser um dos objetivos da organização, a fim 
de possibilitar o alcance de uma gestão eficiente e a prestação de serviços de 
qualidade. 
 
 
 
 
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É necessário também a profissionalização da gestão hospitalar, qualificando-se os 
gestores dessas organizações como articuladores dos diferentes fatores que 
influenciam as atividades desenvolvidas, sejam estes internos (médicos, pessoal de 
enfermagem, pessoal administrativo, etc.), sejam externos (a comunidade, outras 
unidades de saúde, políticos, etc.) (GUPTILL, 2005). 
Nesse sentido, observa-se que, atualmente, a avaliação do desempenho dessas 
organizações é uma das principais preocupações do setor (SCHIESARI; KISIL, 2003). 
Ressalta-se que a análise dos resultados é uma das principais ferramentas que 
possibilitam a avaliação da gestão hospitalar. 
As comparações entre organizações também integram os processos avaliativos, uma 
vez que planos de melhoria podem ser desenvolvidos a partir de contribuições 
advindas de parcerias entre organizações e do estabelecimento de benchmarking 
(SILVA, 2005). 
Assim, um gestor hospitalar deve monitorar diversos indicadores, tais como: taxa de ocupação, 
relação enfermeiro-leito, leitos disponíveis na enfermaria, leitos disponíveis na Unidade de 
Tratamento Intensivo (UTI). Entretanto, deve-se observar que esses indicadores são 
voláteis e modificam-se de acordo com variadas circunstâncias endêmicas, epidêmicas, 
climáticas, de poder aquisitivo, etc. 
Moraes (1994) defende que os indicadores hospitalares devem ser monitorados em conjunto, 
 para possibilitar que as informações disponibilizadas sejam contextualizadas no 
ambiente organizacional. Dessa forma, observa-se que a análise de indicadores hospitalares 
é fundamental à tomada de decisão eficiente pelo gestor hospitalar. 
 
 
 
 
18 
Ainda segundo o autor supracitado, os resultados do processo de avaliação por meio 
de indicadores são informações utilizadas para o planejamento e controle da gestão 
organizacional. Assim, a avaliação dessas informações destaca-se como a finalidade 
central da utilização dos indicadores. 
Organização interna do hospital 
1. Conselho diretor 
2. Corpo clínico 
3. Enfermagem 
4. Serviços técnicos multidisciplinares 
5. Serviços de apoio 
 
Conselho diretor 
É o órgão superior da administração que estabelece a política assistencial, de ensino 
e de pesquisa, fixa seus objetivos, provê recursos financeiros, humanos e materiais, e 
administra os fundos de sua manutenção. É composto por: Mesa 
Administrativa/ Conselho de Administração/ Diretoria/ Conselho Diretor 
 
 
 
 
 
19 
Conselho diretor 
• Terá um representante à sua frente; 
• Responsável formal pelo hospital; 
• Membros: em hospitais particulares os proprietários ou indivíduos fortemente ligados a eles. 
Nos públicos e beneficentes, além de colaboradores diretos é comum pessoas da comunidade 
local integrarem o conselho. 
Corpo Clínico 
• Corpo Clínico Fechado: o hospital não permite,em rotina, atividades de outros 
profissionais, que não os integrantes do próprio Corpo Clínico. 
• Corpo Clínico Aberto: o hospital, mesmo tendo Corpo Clínico estruturado, permite, a 
qualquer profissional habilitado da comunidade, internar e tratar seus pacientes. 
• Corpo Clínico Misto: o hospital que, mesmo tendo Corpo Clínico fechado, faz concessão, 
por cortesia, a outros profissionais, para internar e assistir seus pacientes. 
• Independentemente da sua constituição, o corpo clínico de um hospital é uma de suas 
bases de sustentação, dada a importância que os médicos representam. 
 
 
 
 
20 
 Diretor Clínico 
• É o médico representante e coordenador do corpo clínico no concerto 
administrativo do hospital e por esta razão deve ser eleito de forma direta pelos 
médicos da instituição. 
• É o elo entre o Corpo Clínico e a Direção Técnica e/ou Direção Geral da 
instituição. • A existência do cargo é obrigatória (Resolução do CFM). 
 
Principais Funções: 
• dirigir, coordenar e orientar o Corpo Clínico da instituição; 
• supervisionar a execução das atividades de assistência médica na instituição; 
• zelar pelo fiel cumprimento do Regimento Interno do Corpo Clínico e das Resoluções 
do CFM ; 
• promover e exigir o exercício ético da medicina; 
• zelar pela fiel observância do Código de Ética Médica 
Diretor Clínico x Diretor Técnico 
 • Diretor Técnico: é um médico contratado pela direção geral para assessorá-la em assuntos 
técnicos. Ele é o principal responsável médico pela instituição perante a 
 
 
 
 
21 
Lei. • É permitido o acúmulo dos cargos de Diretor Técnico e Clínico em hospitais com menos 
de 50 leitos. 
ORGANOGRAMA 
 A organização formal é muitas vezes retratada pelo organograma convencional. 
Naturalmente tal representação será sempre incompleta, já que nem todas as relações 
existentes podem ser demonstradas por meio de traços indicando autoridade, 
responsabilidade e deveres. A razão é que, para representar mais corretamente essas 
relações, seria necessário desenvolver uma terceira dimensão, além das duas 
possíveis na representação habitual. Para contornar o problema é que. 1998 85 
projetos específicos deverão certamente ocorrer simultaneamente com as atividades 
de rotina de cada setor, o que não impede que daqueles projetos participem 
integrantes de diferentes áreas, como é de se desejar. 9. LlPNACK, J. Op, cít. Lipnack? 
sugere que o modelo mais adequado de representação seria a figura de um tetraedro. 
 
 A estrutura formal mostra a responsabilidade que cabe a cada unidade dentro da 
organização, o nível em que se encontra dentro da organização e a autoridade que lhe 
é delegada, bem como algumas linhas formais de comunicação. É de se reconhecer 
que, ao lado da autoridade formal, existe a informal, que decorre de relações 
interpessoais que se desenvolvem entre os integrantes de qualquer grupo humano. 
Não é exercida da mesma maneira que a formal, nem usa os mesmos canais 
organizacionais, mas tem uma força considerável que não pode ser ignorada por 
qualquer administrador consciente 
 
 
 
 
22 
 A disposição sistemática da estrutura organizacional não é estática, como eventualmente 
se poderia depreender do estudo superficial de sua representação gráfica, que é o organograma. 
Ao contrário, as linhas estruturais devem indicar relações dinâmicas que ocorrem entre os 
componentes do grupo. 
 Esse dinamismo encontra tradução, muitas vezes, nas modificações que, ao longo do 
tempo, as experiências e as necessidades acabam por introduzir na estrutura 
organizacional e, por conseguinte, no organograma que tenta representá-la. Um bom 
exemplo, no caso do hospital, tem sido a absorção dos modernos aportes 
administrativos que a chamada estrutura matricial oferece. 
Trata-se de uma forma inovadora de representação que procura superar a 
inadequação da estrutura convencional para as atividades integradas, isto é, aquelas 
que exigem interação entre diversas áreas funcionais a serem realizadas. A matriz é 
uma forma de estruturar recursos provenientes de diversos setores institucionais com 
o objetivo de desenvolver atividades de interesse comum a eles, quer sejam projetos, 
quer sejam produtos ou serviços. 
Um aspecto da estrutura matricial a ser analisado é a dupla ou múltipla subordinação, 
o que pode envolver inconvenientes administrativos e desvios funcionais, com criação 
de eventuais conflitos. Importa aqui lembrar que os projetos ou programas concebidos 
cuja execução exige a participação de elementos de diferentes áreas da organização 
não exigem habitualmente tempo e dedicação integral dos participantes. No hospital 
em que se utiliza estrutura desse tipo, projetos específicos deverão certamente ocorrer 
simultaneamente com as atividades de rotina de cada setor, o que não impede que 
daqueles projetos participem integrantes de diferentes áreas, como é de se desejar. 
 
 
 
 
23 
 
TÓPICOS A SEREM OBJETO DE CONSENSO ENTRE AS GERÊNCIAS: 
EM NÍVEL GLOBAL 
• No âmbito do Conselho Técnico-Administrativo: 
- Discussâo do orçamento e de parâmetros de sua execução. 
- Aquisição de equipamentos de alto custo e operação complexa. 
 
 
 
 
24 
- Desenvolvimento de programas intersetoriais (e. g., GQT). 
- Desenvolvimento de programas de intercâmbio nacional e internacional. - Desenvolvimento de 
instrumentos adequados de publicidade. 
GERÊNCIA MÉDICA 
• Com gerência patrimonial e de engenharia de processo: 
- Desenvolvimento de novos programas e sistemas de informática destinados ao 
acompanhamento das atividades assistenciais. 
- Planejamento e realização de programas de manutenção preventiva de equipamentos 
especializados. 
• Com gerência de Recursos Humanos: 
- Fixação de parâmetros de seleção de pessoal médico. 
- Planejamento e desenvolvi-me 
- Planejamento conjunto de programas de intercâmbio científico e de eventos médicos 
especializados. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 GERÊNCIA DE ENFERMAGEM 
 • Com gerência patrimonial e de engenharia de processo: 
- Desenvolvimento de adequado sistema de informações para permitir avaliação do desempenho 
do pessoal de enfermagem e da assistência prestada ao doente. 
• Com gerência de Recursos Humanos: 
 - Definição de critérios para dotação de RH necessários ao atendimento de 
enfermagem a pacientes externos e internados. - Planejamento e desenvolvimento de 
programas de treinamento e capacitação. 
• Com gerência de marketing 
Planejamento conjunto de programas de capacitação técnica e de campanhas de edu 
GERÊNCIA DE HOTELARIA (APOIO OPERACIONAL): 
• Com gerência patrimonial e de engenharia de processo: 
- Desenvolvimento de parâmetros de produção e avaliação de qualidade dos setores 
operacionais. 
- Planejamento de reformas e adaptações físicas e de instalações nas áreas assistenciais 
e técnicas. 
 
 
 
 
26 
• Com gerência de Recursos Humanos: - Definição de critérios de avaliação de 
desempenho dos setores operacionais, com vistas a eventual terceirização. - 
Planejamento e desenvolvimento de programas de treinamento e capacitação. 
• Com gerência de marketing: - Planejamento conjunto de programas culturais 
voltados para a comunidade. RAE • v.38 • n. 1 • Jan./Mar. 1998 87 5. GERÊNCIA 
DE MATERIAIS • Com gerência patrimonial e de engenharia de processo: - 
Desenvolvimento de programas de acompanhamento de aquisição (recepção), 
preparação (embalagem) e distribuição de materiais. 
- Exame da necessidade de aquisição/substituição de equipamentos: 
• Com gerência de Recursos Humanos: - Planejamento e desenvolvimento de programas 
de treinamento e capacitação. 
• Com gerência de marketing: - Análise e elaboração conjunta de contratos de aquisição de 
materiais e manutenção de equipamentos. 
 
 GERÊNCIA FINANCEIRA 
• Com gerência patrimoniale de engenharia de processo: - Desenvolvimento de adequado 
sistema de informática destinado ao acompanhamento dos procedimentos 
.• Com gerência de Recursos Humanos: - Desenvolvimento de planos de cargos e salários e de 
política de benefícios. 
 
 
 
 
27 
• Com gerência de marketing - Elaboração conjunta de instrumentos de contratação de 
serviços e de estabelecimento de valores de remuneração. 
 
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO HOSPITALAR 
 
Situados no nível econômico terciário, os hospitais operam por meio de processos internos que 
apresentam grande complexidade e interdependência. Devido a esse fato, as organizações 
hospitalares dependem de profissionais altamente especializados (SOUZA et al., 2008). A fim 
de garantir a qualidade dos serviços de saúde prestados pelos hospitais, é necessário 
estabelecer padrões e critérios de qualidade, além de indicadores de desempenho, para cada 
um dos processos internos (ROONEY; OSTENBERG, 1999). 
Segundo Bittar (2000), os padrões e os critérios de qualidade podem estar baseados 
em normas de certificação ISO 9000, aplicáveis a organizações de qualquer área de 
negócios, ou em normas de AH, aplicáveis especificamente a organizações 
hospitalares. Por meio do processo de certificação ISO 9000, possibilita-se o 
reconhecimento do sistema de qualidade da organização sem que haja 
obrigatoriedade de estabelecimento de padrões e de critérios de qualidade para todos 
os processos internos da organização. A AH, por sua vez, para conferir uma 
certificação, exige que todas as áreas abrangidas na atividade do hospital estejam no 
mesmo nível de qualidade (SCHIESARI; KISIL, 2003). 
Criada pelo Ministério da Saúde em maio de 1999, a Organização Nacional de 
Acreditação (ONA) tem o objetivo de coordenar e promover a Acreditação na área de 
saúde no Brasil. A AH considera um conceito específico de qualidade, o qual integra 
 
 
 
 
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as temáticas de segurança, ética profissional, responsabilidade e qualidade do 
atendimento (SILVA, 2005). No processo de Acreditação, uma organização 
credenciada pela ONA certifica a qualidade de uma agência, serviço ou grupo 
operacional no fornecimento de serviços específicos, avaliando os seguintes quesitos: 
instalações, objetividade, integridade, capacitação e competência. Nestes dois últimos 
quesitos, a ONA avalia tanto os profissionais quanto a organização. O processo de 
Acreditação é sistêmico e avalia toda a organização, de acordo com normas aplicadas 
igualmente a todos os hospitais de mesma categoria (ANVISA, 2004). 
Para a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA, 2004), a metodologia de Acreditação 
no Brasil apresenta vantagens tais como melhoria do gerenciamento da unidade e melhoria da 
qualidade da assistência ao paciente. O processo de AH é voluntário e pode ser desenvolvido 
pelo próprio hospital, depois de realizado um diagnóstico preliminar desenvolvido por uma 
organização independente – a organização acreditadora, credenciada pela ONA. Ao final do 
processo, devem ser atendidos os padrões de qualidade definidos para cada área de trabalho. 
Nesse contexto, observa-se que a avaliação de desempenho dos hospitais é 
atualmente uma exigência para a continuidade das atividades da organização 
(ROONEY; OSTENBERG, 1999). Segundo Azevedo (1993), a importância dos 
indicadores hospitalares pode ser atribuída ao fato de que a avaliação de resultados 
possibilita definir a eficiência de uma gestão organizacional, assim como a aplicação 
adequada de recursos. Além disso, sabe-se que informações sobre o desempenho da 
organização podem gerar vantagem competitiva e produtiva aos hospitais. 
Shaw (2003) defende que os conhecimentos decorrentes da utilização de indicadores 
hospitalares podem influenciar os diversos níveis e áreas organizacionais, tais como: 
 
 
 
 
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atendimento, finanças, recursos humanos, tratamento, etc. Além disso, segundo 
Mohan e Patil (2003), o conhecimento sobre o desempenho da organização, de forma 
geral, pode disponibilizar informações para um desenvolvimento gerencial eficiente por 
meio da utilização de sistemas de informações sentido, observa-se que o objetivo 
principal dos indicadores hospitalares é disponibilizar informações úteis de diversas 
áreas e de níveis organizacionais, a fim de auxiliar os gestores no processo decisório. 
 
Bibliografia 
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OSMO, André Alexandre. Processo Gerencial. In: VECINA NETO, Gonzalo 
SANTOS, Gustavo Alves Andrade dos. Gestão de farmácia hospitalar. 2. ed. rev. 
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