BOSQUETI &ALBUQUERQUE Gestao estrategica de pessoas

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Gestão Estratégica de Pessoas: Visão do RH x Visão dos Clientes 
 
Autoria: Marcos Abilio Bosquetti, Lindolfo Galvão de Albuquerque 
 
Resumo: A abordagem estratégica para gestão de pessoas destaca o papel da área de recursos 
humanos para as mudanças organizacionais e coloca ênfase, primordialmente, no alinhamento 
entre gestão de pessoas e a estratégia empresarial. Este artigo apresenta os principais 
resultados de uma pesquisa exploratória que teve como objetivo investigar o grau de 
integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia empresarial e fazer uma 
comparação da visão do RH com a visão dos gestores e empregados sobre a qualidade atual 
dos papeis desenvolvidos pela área de recursos humanos de uma concessionária de energia 
elétrica. Trata-se de estudo de caso de uma empresa que, nos últimos dois anos, realizou 
mudanças significativas na sua estratégia e estrutura organizacional e implementou um 
modelo de planejamento empresarial participativo. Os resultados da entrevista com 
18 gestores e aplicação de 54 questionários em uma amostra intencional indicam baixo grau 
de integração entre a estratégia de RH e a estratégia empresarial e alto grau de divergência 
entre a visão do RH e a visão de seus clientes. Dentre as causas apontadas, destaca-se a visão 
do RH sobre o seu papel estratégico e os desafios enfrentados pela área, refletindo a 
ambigüidade entre discurso e prática. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A literatura contemporânea sobre administração de recursos humanos questiona a 
contribuição do tradicional departamento de recursos humanos e sugere uma nova pauta para 
a área, destacando a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para alinhar as pessoas 
à estratégia da organização e promover mudanças organizacionais e como instrumento 
adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial. 
 
Apesar da existência de muitos defensores da mudança de enfoque sobre a atuação da área de 
RH, enfatizando seu papel estratégico para o sucesso da organização, poucos trabalhos tem 
apresentado estudos empíricos sobre como ocorre o processo de integração da estratégia de 
gestão de pessoas na estratégia empresarial e sobre como os papeis desempenhados pela área 
de recursos humanos são percebidos e avaliados, tanto sob a ótica de quem entrega - área de 
RH, como de quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa. 
 
Portanto, um estudo de caso foi realizado com o objetivo de investigar, em profundidade, o 
processo de alinhamento da estratégia de gestão de pessoas na estratégia organizacional e a 
percepção do RH, gestores e empregados sobre a qualidade dos papéis desenvolvidos pela 
área de recursos humanos de uma concessionária de energia elétrica. Nos últimos dois anos 
esta empresa passou por mudanças significativas na sua estratégia e estrutura organizacional e 
implementou um novo modelo de planejamento e gestão empresarial, por meio de um 
processo participativo envolvendo grande número de empregados e dentro de um contexto 
rico para a realização desta pesquisa exploratória. 
 
Especificamente, este trabalho pretende: caracterizar o contexto de atuação da empresa e as 
principais mudanças ocorridas nos últimos anos; descrever a estrutura, política e processo de 
gestão de pessoas e apresentar o processo de planejamento empresarial integrado; investigar a 
participação e contribuição da área de RH na formulação da estratégia empresarial; avaliar o 
processo de integração das estratégias de recursos humanos na estratégia empresarial; avaliar 
e comparar a percepção de diferentes grupos de análise sobre os papéis desenvolvidos pelos 
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profissionais de recursos humanos e finalmente identificar os principais desafios da área e 
fatores que podem ter causado impacto no alinhamento estratégico e na divergência entre a 
visão de RH e a visão de seus clientes sobre a qualidade e extensão dos papeis 
desempenhados pela área de recursos humanos. 
 
Para tanto, este trabalho é composto das seguintes seções: revisão bibliográfica, abordando os 
principais conceitos e correntes teóricas sobre gestão estratégia de pessoas; descrição dos 
procedimentos metodológicos deste estudo de caso; apresentação do caso, caracterizando o 
contexto e a organização objeto do estudo; apresentação e análise dos resultados, e por último, 
as conclusões e recomendações para futura pesquisa. 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
A abordagem estratégica para recursos humanos surgiu no início da década de 80 ressaltando 
o papel do RH no planejamento estratégico da empresa e colocando ênfase, primordialmente, 
no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as estratégias, 
políticas e práticas de RH. (Albuquerque, 1987; Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996; 
Ulrich, 1998). 
 
Dentre os muitos defensores de uma mudança no enfoque sobre a atuação da área de recursos 
humanos, Ulrich (1998) questiona a contribuição do tradicional departamento de RH e sugere 
uma nova pauta para a área focalizando os resultados e não as atividades tradicionais e 
burocráticas do departamento. O autor identifica três capacidades genéricas essenciais como 
resultados de RH que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e 
funcionários: criar clareza estratégica, fazer com que as mudanças aconteçam e gerar capital 
intelectual. 
 
Ulrich (1998) propõe um modelo de múltiplos papeis desempenhados pelos profissionais de 
RH na criação de valor para a empresa. Utilizando-se de dois eixos: o do foco que vai do 
estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo e o eixo das atividades que se 
estendem da administração de processos à administração de pessoal, o autor define quatro 
papeis de RH: (1) administração de estratégias de RH cujo papel se concentra na participação 
do processo de definição da estratégia empresarial e concebem estratégias e práticas de RH 
que sejam alinhadas à estratégia empresarial, transformando o profissional de RH em parceiro 
estratégico da organização; (2) administração de infra-estrutura da empresa, cujo papel é 
conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover 
e gerir o fluxo de funcionários na empresa, ou seja, o papel tradicional do especialista 
administrativo; (3) administração da contribuição dos funcionários, cuja meta é obter maior 
envolvimento e competência do quadro de pessoal através da provisão de recursos necessários 
aos empregados, ou seja, o papel do defensor dos funcionários; e (4) administração da 
transformação e da mudança que tem por objetivo assegurar capacidade para mudança 
organizacional, transformando o profissional de RH em agente de mudança. Este autor 
também propõe um instrumento de pesquisa de avaliação da qualidade percebida destes 
múltiplos papeis de RH. 
 
No final da década de 1980, Storey (1989) já identificava uma versão soft e outra hard do uso 
da expressão “gestão estratégica de recursos humanos”. A versão hard enfatiza os aspectos 
quantitativos e a forma racional de administrar recursos humanos, objetivando a estratégia do 
negócio. A versão soft destaca os aspectos de comunicação, motivação e liderança visando 
obter uma força de trabalho altamente comprometida com a organização. 
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Albuquerque (1999) observa uma evolução do conceito de administração estratégica de 
recursos humanos que resulta da crescente necessidade de orientação para planejamento e de 
intervenções gradativas com orientações estratégicas, visando a mudança do modelo de 
controle para o de comprometimento. O autor parte de uma visão sistêmica, propondo que 
diversos subsistemas - a estrutura organizacional, as relações de trabalho e as políticas de 
RH - compõem a gestão de pessoas. Esses subsistemas, compostos de políticas e práticas, 
podem ser combinados de forma a produzir diferentes estratégias. A partir das variáveis 
relevantes dos três subsistemas,o autor define dois tipos básicos de estratégias de gestão de 
pessoas: estratégia de controle e estratégia de comprometimento. Na estratégia de controle, os 
empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar 
bem as funções, devem ser mandados e controlados, enquanto que, na estratégia de 
comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa 
deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Na estratégia de 
comprometimento, o autor defende que as políticas de recursos humanos deverão assumir 
como premissa básica: a valorização dos talentos humanos; atração e manutenção de pessoas 
de alto potencial e qualificação para o trabalho; criação de condições favoráveis à motivação 
individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; possibilidade de 
desenvolvimento profissional na própria empresa; oferecimento de incentivos vinculados a 
resultados obtidos pela equipe e adaptação de políticas integradas de recursos humanos à 
realidade da empresa e ao seu contexto de atuação. 
 
Becker, Huselid e Ulrich (2001) argumentam que os profissionais de RH estão aptos para 
exercer o papel de parceiro estratégico e agregar valor à organização quando compreendem o 
funcionamento do negócio a ponto de poderem adaptar as políticas e práticas de RH às 
mudanças nas condições empresariais. Para estes autores, a implementação estratégica bem 
sucedida é induzida pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de 
RH com a estratégia empresarial, e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação do 
desempenho. Estes autores defendem que o mau alinhamento entre o sistema de RH e o 
sistema de implementação da estratégia empresarial pode efetivamente destruir valor. 
 
Albuquerque (2002) apresenta um modelo de seqüência das etapas do processo de formulação 
estratégica que ilustra a integração da estratégia funcional de gestão de pessoas na estratégia 
corporativa, destaca a importância dessa integração na implementação efetiva da estratégia 
organizacional e a importância do feedback entre as diversas etapas do processo através de 
avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. O autor defende a participação 
mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação da estratégia 
como uma forma de tornar o processo estratégico mais interativo e contínuo, estimulando a 
comunicação, o aprendizado e o comprometimento das pessoas. Quanto à participação dos 
profissionais de RH na formulação da estratégia, diversos autores entendem ser este o novo 
papel do RH (Albuquerque, 1987 e 2002; Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996; Ulrich, 1998; 
Becker, Huselid e Ulrich, 2001). 
 
Na gestão de pessoas segundo o conceito de competência, o papel estratégico de RH também 
fica evidente. Para Fleury e Fleury (2004) a área de recursos humanos deve assumir um papel 
importante no desenvolvimento da estratégia da organização, na medida em que cuida com 
mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos 
objetivos organizacionais. Barbosa, Ferraz e Ávila (2004) observam que a discussão sobre 
gestão de competências como alternativa da área de recursos humanos para sua legitimação na 
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esfera decisória e estratégica impõem aos profissionais de RH o desafio de se comprovar sua 
efetividade com resultados tangíveis para a organização. 
Becker, Huselid e Ulrich (2001) destacam que a mensuração dos resultados em Recursos 
Humanos quase sempre esteve vinculada às medidas relacionadas com as atividades 
funcionais desenvolvidas pela área, como custo por contratação ou horas de treinamento por 
funcionário, porém os autores alertam que tais indicadores simplesmente não conseguem 
traduzir a influência dos recursos humanos sobre o desempenho da empresa. 
 
Revisões sistematizadas sobre o tema mensuração dos resultados em RH (Becker e Gerhart, 
1996; Rogers e Wright, 1998; Oliveira, Albuquerque e Muritiba, 2003) revelam sérias 
dificuldades de natureza metodológica, o que vem dificultando a construção de um corpo 
cumulativo de conhecimento nesse tema. A dificuldade reside na existência de importantes 
variáveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial. Enquanto esta linha 
de reflexão visa uma avaliação hard dos resultados em gestão de pessoas, a proposta do 
presente trabalho é obter e comparar a percepção da qualidade atual dos papeis 
desempenhados pelo RH sob a ótica dos gestores e empregados da organização em estudo. 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
A pesquisa aqui apresentada é de natureza exploratória-descritiva. Portanto, a estratégia 
metodológica escolhida foi o estudo de caso, com a utilização de dados qualitativos. Segundo 
Yin (2001), o estudo de caso possibilita a investigação de um fenômeno e seus conteúdos da 
vida real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto ainda não estão claramente 
evidentes, como é o caso deste estudo. A abordagem qualitativa, segundo Richardson (1989), 
permite analisar aspectos subjetivos como: percepções, compreensão do contexto da 
organização, significados compartilhados e a dinâmica das interações, ou seja, justamente o 
objetivo desta pesquisa exploratória que pretende investigar, de forma empírica e mediante 
múltiplas fontes de evidência, como ocorre o processo de integração da estratégia de gestão de 
pessoas na estratégia empresarial e como os papeis desempenhados pela área de recursos 
humanos são percebidos e avaliados, tanto sob a ótica de quem entrega - área de RH, como de 
quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa de energia. 
 
A escolha do caso em estudo é justificada pelas seguintes razões: (1) trata-se de uma das 
maiores empresas do setor elétrico brasileiro, com 6.500 empregados; (2) nos últimos dois 
anos a empresa passou por mudanças significativas na sua estratégia e estrutura 
organizacional e implementou um novo modelo de planejamento e gestão empresarial, por 
meio de um processo participativo objetivando maior comprometimento dos empregados; 
(3) permitiu livre acesso à organização, desde que preservada a sua identidade; e (4) está 
dentro de um contexto rico para a realização desta pesquisa exploratória, uma vez que a 
gestão estratégica de pessoas é considerada pela bibliografia revisada como pano de fundo 
para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar resposta aos 
desafios do ambiente empresarial. 
 
Uma análise dos documentos disponibilizados pela empresa em estudo, inclusive relativos a 
diretrizes estratégicas, modelo de planejamento empresarial e relatórios de acompanhamento 
dos projetos estratégicos da área de recursos humanos, precedeu o trabalho de campo. Os 
dados primários foram coletados por meio de dois instrumentos de pesquisa: roteiros de 
entrevistas semi-estruturadas, elaborados pelos pesquisadores e questionário de avaliação da 
qualidade atual dos múltiplos papéis da função RH, desenvolvido por Ulrich (1998). 
 
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As entrevistas semi-estruturadas focaram nos seguintes aspectos: processo de planejamento 
empresarial participativo; estratégia, políticas e práticas de RH; participação do RH na 
formulação da estratégia empresarial; alinhamento do RH à estratégia empresarial; percepção 
sobre o papel desenvolvido pelo RH e os principais desafios da gestão estratégica de pessoas. 
 
Foram realizadas 18 entrevistas individuais com uma amostra composta por gestores, 
selecionados de forma intencional, mantendo-se a representatividade das unidades de 
negócios e de serviços da empresa. Foram entrevistados 5 gestores das unidades de negócio 
(UNs: geração, transmissão, distribuição e telecomunicações); 6 gestores das unidades de 
serviço (USs: planejamento empresarial, finanças, tecnologia da informação, marketing, 
logística e gestão corporativa), além dos7 gestores da área de recursos humanos. As 
entrevistas foram gravadas e transcritas e seus conteúdos foram classificados por categorias 
de análise. 
 
O questionário de avaliação dos múltiplos papéis de RH foi aplicado em dois momentos: um 
no final de cada uma das 18 entrevistas, visando obter a avaliação da percepção dos três 
grupos de gestores pesquisados e, num segundo momento, envio do questionário para mais 50 
empregados da carreira profissional com nível sênior. Dos 50 questionários enviados, 36 
retornaram devidamente preenchidos, sendo 21 de empregados lotados nas UNs e 15 de 
empregados lotados nas USs. 
 
Os dados coletados nas entrevistas semi-estruturadas tiveram seus conteúdos analisados e 
classificados por semelhanças e diferenças de ponto de vista dos entrevistados. Já os dados 
coletados pelos questionários foram tabulados, agrupados e analisados por grupo de 
respondentes. A coleta de dados primários e secundários de múltiplas fontes possibilitou o uso 
intensivo da técnica de triangulação, tornando a análise dos resultados mais robusta. 
 
4. O CASO EM ESTUDO 
 
O caso em estudo refere-se a uma das dez maiores concessionárias do setor elétrico brasileiro. 
Trata-se de uma empresa de economia mista, criada pelo governo estadual para gerar, 
transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como promover o desenvolvimento 
econômico, social e tecnológico do estado. Atualmente a empresa gera 6% de toda 
eletricidade consumida no Brasil e fornece energia elétrica para 3.2 milhões de clientes na sua 
área de concessão. 
 
A partir de 1995, com o início do processo de quebra dos monopólios regionais e o fim das 
tarifas nacionalmente uniformes e do retorno mínimo garantido pelo governo sobre o 
investimento realizado pelas concessionárias do setor elétrico brasileiro, a empresa em estudo 
abriu seu capital, aumentou seu endividamento e adotou estratégia de aumento da 
produtividade e diversificação de negócios, aproveitando a abertura do monopólio de energia 
elétrica e de telecomunicações e oportunidades com alguma sinergia com a sua estrutura. 
No período 1999 - 2004 a empresa alterou seu referencial estratégico (missão, visão, 
diretrizes, valores e objetivos) passou por duas mudanças significativas na estrutura 
organizacional, uma tentativa de privatização e pela troca de sua diretoria com a mudança de 
governo estadual, seu sócio majoritário. 
 
Com a reestruturação da empresa, as funções de suporte ao negócio principal, como finanças, 
tecnologia da informação e recursos humanos, que de 1999 a 2002 operavam de forma 
descentralizada, foram reunificadas. Na nova estrutura organizacional, implementada em 
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2003, as cinco áreas de RH que antes se reportavam às unidades de negócios e a coordenação 
de recursos humanos subordinada a holding, foram centralizadas e passaram a compor a 
Superintendência de Recursos Humanos - SRH. 
 
4.1. Estrutura e Processo de Gestão de Pessoas 
 
A SRH está estruturada em sete áreas funcionais e reporta-se hierarquicamente ao diretor de 
gestão corporativa. A missão da superintendência é coordenar o planejamento de recursos 
humanos e a gestão das relações de trabalho, prover a empresa de políticas, diretrizes, normas 
e procedimentos de apoio à gestão do pessoal, assegurar a execução de atividades de 
captação, retenção, manutenção, satisfação e de desenvolvimento do pessoal e representar a 
empresa nas relações junto a entidades externas em assuntos afetos a gestão da força de 
trabalho. 
 
A SRH conta com um quadro próprio de 88 empregados, sendo oito gerentes, 29 analistas de 
recursos humanos e 51 técnicos administrativos. Tanto os gestores como a grande maioria dos 
empregados da superintendência construíram suas carreiras profissionais dentro da área de 
recursos humanos e se especializaram na função. 
 
Devido à constituição jurídica da empresa, toda contratação de empregados deve ser realizada 
por meio de concurso público e a transposição de vaga só poderá ocorrer se o empregado for 
aprovado novamente em concurso externo para o plano profissional. As novas vagas são 
ofertadas preferencialmente para os níveis iniciais da carreira, de forma a possibilitar o 
aproveitamento interno e promover o desenvolvimento dos empregados. 
 
A área de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos oferece um portfolio de cursos 
e programas de treinamento que são ofertados anualmente aos empregados da carreira técnica 
e profissional. Para os empregados da carreira gerencial, a empresa realiza treinamentos e 
programas de desenvolvimento gerencial compostos por palestras, workshops e cursos 
desenvolvidos em parceria com instituições de ensino. Além dos cursos internos, a empresa 
patrocina 60% do valor dos cursos de graduação e especialização de seus empregados que se 
matricularem em cursos regulares de formação educacional. A empresa não adota modelo de 
gestão de competências para identificar, desenvolver e manter as competências necessárias à 
realização dos objetivos organizacionais. 
 
Como a empresa contrata o empregado para um cargo ou conjunto especializado de cargos, a 
política de carreira da empresa está atrelada à estrutura de cargos e salários e oferece pouca 
permeabilidade entre diferentes carreiras. A promoção do empregado de um nível junior para 
pleno e depois sênior ocorre através de um processo de avaliação de maturidade composto por 
tempo no cargo e histórico de desempenho individual. Por estar vinculado a estrutura de 
cargos, o grau de movimentação interna é bastante reduzido. A empresa não possui sistema 
formal de avaliação de desempenho individual ou de equipes vinculados a resultados 
empresariais e também não possui programa de avaliação de potenciais para gerentes. 
 
A empresa adota uma política salarial que visa manter a remuneração dos empregados na 
média do mercado (dentro da faixa de 80 a 120%) com base na comparação de cargos 
similares com outras empresas do setor elétrico e com as melhores empresas da região sul do 
país. A empresa concede um pacote de benefícios composto por um plano de assistência 
médica e hospitalar, plano de previdência privada, seguro de vida em grupo, vale transporte, 
vale alimentação e auxilio educação dos filhos dos empregados. 
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Como política de incentivos a empresa possui um programa de participação nos lucros e 
resultados que está vinculado ao atingimento de uma nota global de desempenho composta 
por indicadores de resultado empresarial financeiro, de qualidade da energia fornecida, de 
satisfação dos clientes e da taxa de freqüência de acidente de trabalho. 
 
O clima organizacional é monitorado por meio de pesquisa anual que avalia o grau de 
satisfação dos empregados sobre relacionamento no trabalho, liderança, comunicação, 
condições de trabalho, segurança no trabalho, crescimento e desenvolvimento profissional e 
imagem da empresa. A SRH desenvolve programas de qualidade de vida no trabalho, 
concentrando atenção especial nas áreas de segurança no trabalho e medicina ocupacional. 
 
Por se tratar de uma empresa de economia mista de grande porte, com uma fundação de 
previdência e assistência social e operando num setor altamente regulamentado, os processos 
de administração de pessoal são complexos, burocráticos e críticos para a empresa. Nos 
últimos anos a empresa tem acumulado volume crescente de ações e passivos trabalhistas e 
realizadas complexas negociações sindicais. Todos os processos de administração de pessoal 
são executados pela própria empresa, com exceção da etapa inicial de recrutamento e seleção 
que são geralmente terceirizados para uma instituição de ensino. Grande parte dos processos e 
tarefas operacionais é informatizada, mas o nível de integração dos sistemas é baixo, 
dificultando a automatização e gestão dos processos de RH. O grau de documentação dos 
processos operacionais é baixo, dificultando a transferênciade conhecimento e aumentando o 
grau de dependência dos empregados que se especializaram nos processos de administração 
de pessoal. 
 
4.2. Processo de Gestão e Planejamento Empresarial Integrado 
 
O novo Modelo de Gestão e Planejamento Empresarial Integrado é formado por um triangulo 
sustentado pelos valores da organização que integra em cada um de seus vértices: visão 
(futuro imaginário da organização), processos (gestão integrada dos processos e da estrutura) 
e pessoas (gestão de pessoas e crescimento humano). Um fluxograma do processo de 
planejamento empresarial ilustra a integração do plano estratégico, tático e operacional nas 
etapas de formulação, execução e controle da estratégia. A base de sustentação do modelo é o 
aprendizado organizacional. 
 
Para fazer o desdobramento do nível estratégico para o tático, foram criados 18 comitês de 
planejamento funcional e setorial constituídos por superintendentes, assistentes e profissionais 
especialistas nas funções das unidades de serviço e nos setores das unidades de negócio. Estes 
comitês se reportam ao comitê de planejamento empresarial, formado pelo presidente e os 
diretores da empresa. Todas as etapas do processo de planejamento empresarial integrado 
contaram com a participação dos gestores e diversos profissionais, componentes dos comitês 
de planejamento e das áreas especialistas, chegando a envolver cerca de 400 empregados. A 
empresa adotou o balanced scorecard como ferramenta de implementação, acompanhamento 
e comunicação da estratégia para todos os níveis da organização. 
 
Com a implementação do modelo de gestão e planejamento empresarial integrado, a SRH 
passou a formular as estratégias de recursos humanos a partir do novo referencial estratégico 
da organização. O desdobramento resultou em 22 projetos de RH (planos de ação) que são 
acompanhados e discutidos mensalmente pelo superintendente e gerentes da área. 
 
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Além dos indicadores da implantação dos projetos de recursos humanos, a superintendência 
possui 34 indicadores de desempenho de RH relacionados às atividades funcionais 
desenvolvidas pela área, como horas de treinamento por empregado, taxa de freqüência com 
acidentes e taxa de absenteísmo que são gerenciados por meio de um sistema de gestão 
corporativa integrada. A SRH também participa de uma pesquisa anual realizada pelo 
Saratoga Institute do Brasil que compara mais de 100 indicadores relacionados aos temas: 
eficácia organizacional; estrutura de RH; remuneração; benefícios; absenteísmo e rotatividade 
de pessoal; recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; saúde ocupacional e 
segurança; relações trabalhistas e sindicais e o perfil dos recursos humanos de centenas de 
empresas brasileiras, fornecendo benchmarking para comparação e auto-avaliação do RH da 
empresa em relação ao de outras do mesmo setor. 
 
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
Os principais resultados da pesquisa de campo foram agrupados em quatro categorias de 
análise que tratam de alguns dos pontos mais significantes da pesquisa, apresentados a seguir. 
 
5.1. Participação de RH na formulação da estratégia empresarial 
 
A formulação da estratégia empresarial, utilizando-se o novo Modelo de Gestão e 
Planejamento Empresarial Integrado, foi percebida por todos os entrevistados como um 
processo participativo, envolvendo os gestores e especialistas dos níveis estratégico e tático na 
construção do referencial estratégico da empresa. Foi criado um espaço para a participação de 
todas as unidades de suporte, incluindo a SRH, como mostra o depoimento abaixo: 
 
“Pela primeira vez na história da [nome da empresa] o RH é convidado para 
participar da construção da estratégia organizacional. A empresa nunca envolveu 
tanta gente no planejamento estratégico como está fazendo agora.” 
 
A participação do RH no processo de formulação da estratégia é percebida por todos os 
entrevistados como fundamental para o alcance dos objetivos empresariais. O depoimento a 
seguir ilustra a percepção da maioria dos entrevistados: 
 
 “A participação do RH é critica. Como conseguir um clima para ação sem 
políticas de remuneração e de reconhecimento adequadas? Como atingir as metas 
da empresa sem ter um quadro de pessoal capacitado? Estas questões têm que 
fazer parte das discussões estratégicas da Companhia.” 
 
Quanto à percepção do próprio RH em relação a sua participação e contribuição para o 
planejamento empresarial, uma auto-reflexão do gerente da área de planejamento e gestão de 
RH revela certo grau de conscientização do seu papel e também algumas barreiras que 
dificultam uma maior atuação, conforme ilustra o depoimento a seguir: 
 
“Nossa participação é muito tímida(...) As questões relacionadas às pessoas ainda 
são tratadas depois, num segundo momento.” 
 
Do ponto de vista de quem conduziu o processo de planejamento empresarial, os 
entrevistados percebem a participação do RH como sendo fundamental, porém, carece de um 
posicionamento estratégico em relação à função, como pode ser visto no depoimento abaixo: 
 
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“A participação do RH na construção do referencial estratégico foi muito 
importante. Ele não deixou a gente esquecer de definir diretrizes relacionadas aos 
empregados. O fato é que a empresa precisa de uma visão mais estratégica de 
recursos humanos, precisamos de informações sobre o impacto de RH nos 
resultados da empresa e não de dados operacionais de RH para alimentar nossa 
análise. Precisamos saber do RH quais competências precisamos adquirir para 
atingir nossos objetivos estratégicos, quanto tempo e recursos são necessários para 
ter nosso pessoal capacitado, qual é o grau de comprometimento das pessoas e a 
disposição para mudança.” 
 
Percebe-se que a expectativa dos entrevistados sobre o papel da área de recursos humanos é 
ampla, mas que a sua contribuição ainda está limitada pela visão mais focada no seu papel 
funcional. Além da pré-disposição dos gerentes de RH no sentido de se aproximar e participar 
da construção do referencial estratégico, este novo processo participativo começa a exigir da 
área uma visão e um posicionamento mais estratégico. Apesar dos gerentes de RH estarem 
cientes das limitações da sua contribuição na formulação estratégica, cabe a eles a missão de 
conquistar o seu espaço junto à diretoria, ser ouvido e participar das decisões estratégicas que 
envolvam as pessoas. 
 
5.2. Integração da Estratégia de RH na Estratégia Empresarial 
 
Os gerentes da SRH percebem que as estratégias de recursos humanos estão mais integradas e 
alinhadas com a estratégia empresarial do que nos ciclos anteriores de planejamento. O 
depoimento a seguir ilustra esta percepção: 
 
“Antigamente, nós olhávamos para os nossos dados e decidíamos o que deveria ser 
feito com os recursos humanos da empresa. Era um planejamento auto-
referenciado (...) agora nossos projetos estão alinhados com a estratégia da 
empresa, através de um desdobramento do seu referencial estratégico.” 
 
A análise e triangulação dos dados primários e secundários da pesquisa de campo revelam que 
apesar da existência do processo de desdobramento dos objetivos e estratégias da organização 
em projetos de RH, o feedback ou a retroalimentação contínua de informações no processo de 
integração da estratégia de RH à estratégia da empresa não tem ocorrido em todas as etapas, 
como revela o depoimento abaixo, prejudicando a consolidação do desdobramento em termos 
do impacto dos projetos de RH na estratégia empresarial. 
 
“O processo formal existe e está bem elaborado. Temos 22 projetos de RH 
alinhados ao referencial estratégico, mas ainda não conseguimos fazer sequer uma 
reunião com a diretoria para tratar dos problemas na implementação das 
estratégias de recursos humanos da empresa.” 
 
O reflexo da deficiência desse processo de retroalimentação foi constatado na análisedos 
relatórios de acompanhamento dos projetos da superintendência de recursos humanos onde se 
observa que a maioria dos projetos de RH, fruto do desdobramento do referencial estratégico, 
está mais voltada à melhoria de processos operacionais do que ao alinhamento das políticas de 
recursos humanos à estratégia organizacional. 
 
Já sob o pronto de vista dos clientes de RH, de um modo geral os entrevistados percebem 
pouco alinhamento das políticas de RH com as estratégias organizacional e as dificuldades 
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que elas impõe para o alcance das metas empresarias definidas pelo novo referencial 
estratégico. Destacam-se as políticas de contratação, carreira e de incentivos, conforme 
depoimentos abaixo ilustrando a percepção da maioria dos entrevistados: 
 
“Devido à dinâmica do mercado e as inovações em Telecomunicações, é preciso 
ter uma política de contratação que reflita as especificidades do seu negócio. O RH 
não pode impor modelos e políticas de recursos humanos que eles usam para o 
setor elétrico. Eu gostaria de ter a função RH comigo, aqui na Telecomunicações, 
porque esta função precisa falar a nossa língua , que não é a do setor elétrico.” 
 
“Para estar alinhado à estratégia da empresa, o RH precisa estabelecer políticas 
de desenvolvimento e reconhecimento profissional para reter os novos empregados. 
Depois de um ano de investimento em treinamento especializado e depois de ter 
conhecido melhor a empresa, os empregados com mais potencial e talento deixam a 
[nome da empresa] na primeira proposta de emprego que ofereça mais autonomia, 
desafios e uma política de crescimento e de reconhecimento.” 
 
“Para o RH se alinhar à estratégia empresarial ele tem que resolver as 
incoerências que existe entre as políticas de recursos humanos. Pra você ter uma 
idéia, estamos com vários eletricistas que fizeram o curso de eletrotécnico, 
incentivados pela gerência e patrocinados pela [nome da empresa], e que depois de 
formados trabalham frustrados por não poder ser promovidos para a carreira 
técnica, mesmo tendo a vaga e demonstrando o seu potencial.” 
 
5.3. Desafios da Área de RH 
 
Apesar de considerarem que as estratégias e políticas de RH estão alinhadas com a 
estratégia empresarial, a maioria dos gestores da SRH apontou barreiras legais e trabalhistas e 
também deficiências da própria área de RH que impedem o pleno atendimento das 
necessidades das unidades de negócio e de suporte da empresa. Os depoimentos a seguir 
ilustram a percepção dos gestores de RH sobre os principais desafios da sua área: 
 
“As políticas de RH estão, na medida do possível, alinhadas com a necessidade dos 
negócios da empresa. Mas na minha opinião elas [políticas d RH] têm mesmo é que 
estar alinhadas com a legislação do setor e elétrico, a Lei 8.666 [Lei das 
Licitações] e a legislação trabalhista, o que já é um desafio para a nossa área.” 
 
“Com a criação das unidades de negócio, o RH foi descentralizado e na 
reunificação da empresa, muitos profissionais não voltaram para a nossa área. A 
SRH tem carência de qualificação e reconstituição do quadro. Hoje nós temos 
dificuldade de dar resposta rápida para a organização.” 
 
“Temos carência de profissionais com visão generalista e com vivência nos 
negócios da Companhia. Existe relutância por parte da empresa em dar ao RH 
uma experiência multifuncional e temos carência de profissionais para fazer 
rodízio, então acabamos nos especializando em um processo de RH e passamos a 
vida toda agarrados a ele.” 
 
Os dados coletados nas entrevistas sinalizaram diferenças de percepções entre os clientes e os 
gestores de RH sobre a qualidade dos papeis desempenhados pela SRH. Para verificar essas 
 11
diferenças de percepções entre os grupos de entrevistados, foi aplicado um modelo 
desenvolvido por Ulrich (1998) para avaliar a qualidade percebida dos múltiplos papéis da 
função RH. O próximo item analisa os resultados da aplicação do modelo. 
 
5.4. Percepção sobre os Papeis de RH 
 
O modelo de avaliação da qualidade atual dos múltiplos papéis da função RH (Ulrich, 1998) 
foi aplicado em uma amostra intencional de 54 empregados composta pelos 18 entrevistados 
(5 gestores das UNs, 6 gestores das USs e 7 gestores de RH) e mais 36 empregados da 
carreira profissional nível sênior (21 empregados lotados nas UNs e 15 lotados nas USs). 
 
A pesquisa operacionaliza descritores específicos de conceitos, atividades e práticas de RH 
para cada papel e, na tabulação dos resultados, proporciona um perfil da qualidade de RH 
percebida pelos respondentes para cada um dos quatro papéis, fornecendo dois tipos de 
informação. 
 
Em primeiro lugar, a nota total para os quatro papéis (40 questões de RH que recebem notas 
de 1 a 5 e que vão totalizar de 50 a 200 pontos) constitui uma avaliação geral da qualidade 
global dos serviços de RH percebida pelos respondentes. Segundo Ulrich (1998), as notas 
globais acima de 160 pontos podem ser consideradas elevadas, indicando uma percepção de 
alta qualidade na execução dos papéis de RH. Já as notas globais abaixo de 90 indicam 
serviços percebidos como de baixa qualidade geral. 
 
Em segundo lugar, a distribuição dos pontos entre os quatro papéis indica a percepção 
corrente da qualidade na execução de cada papel do RH. 
 
As figuras 1 a 4 ilustram os resultados da pesquisa por grupos de respondentes, de forma a 
apresentar as diferenças de percepções entre eles. 
 
O grupo Gestores de RH se destaca apresentando uma auto-avaliação com resultados mais 
elevados do que os demais grupos (clientes do RH) em todos os papéis, notadamente nos 
papéis de parceiro estratégico e de agente de mudança. Enquanto o grupo de gestores de RH 
avaliou a qualidade global dos seus serviços em 151 pontos, a avaliação feita pelos clientes de 
RH ficou entre 93 e 113 pontos (ver valores entre parênteses no título de cada figura). 
 
Segundo Ulrich (1998), essa auto-avaliação positiva pode resultar da auto-ilusão, em que os 
profissionais de RH acreditam que seus serviços são apropriados e adicionam valor a uma 
empresa, não aos clientes de RH. Enquanto os profissionais de RH podem estar julgando seus 
serviços por suas próprias boas intenções, seus clientes geralmente julgam pelo impacto e 
resultados dos serviços recebidos. 
 
Esta diferença também aponta que os clientes de RH possuem uma visão mais elástica para a 
área de RH, especialmente nos papéis de parceiro estratégico e agente de mudança, ou seja, a 
expectativa dos clientes é de um RH com foco mais estratégico e visão de futuro. 
 
Dos quatro papéis, o que mais se aproxima em termos de expectativas e percepções entre os 
grupos pesquisados é o papel de especialista administrativo que representa os serviços 
operacionais de RH com foco no cotidiano. Este resultado reforça as observações feitas pelos 
entrevistados quanto ao foco da área nos processos tradicionais de RH. 
 
 12
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Percepção dos Gestores RH (151) Figura 2 - Percepção dos Gestores UNs (93) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3 - Percepção dos Gestores USs (113) Figura 4 - Percepção dos Empregados (102) 
 
 
O Grupo de Gestores das UNs deu a menor nota (93), apontando maior expectativa em 
relação à qualidade dos papéis desempenhados pelo RH, enquanto que a maior nota dentre os 
grupos de clientes de RH foi a dos Gestores das USs (113) que também tem como clientes as 
UNs e demais USs da empresa, inclusive o RH. Esta nota reforça os comentários durante as 
entrevistas com os gestores das UNs sobre os desafios que a regulamentação do setor elétrico 
e lei das licitações impõem para a agilidade no atendimento das necessidades dos clientes 
internos da empresa. 
 
Na avaliação do papel de defensor dos funcionários, vale destacar que o grupo dos 
empregados atribuiu a menor nota entre osclientes de RH, demonstrando que a expectativa 
dos empregados em relação à qualidade deste papel é bem maior que a percebida pelo grupo. 
Foco no Futuro 
Estratégico 
Foco no Cotidiano 
Operacional 
Pessoal Pr
oc
es
so
 
Parceiro 
Estratégico
Agente da 
Mudança 
Defensor dos 
Funcionários
Especialista 
Administrativo 
(39) 
(41) 
(34) 
(37) 
Foco no Futuro 
Estratégico 
Foco no Cotidiano 
Operacional 
Parceiro 
Estratégico
Agente da 
Mudança 
Defensor dos 
Funcionários 
Especialista 
Administrativo 
(17) 
(34) 
(15) 
(27) 
Pr
oc
es
so
 Pessoal 
Pr
oc
es
so
 
Pr
oc
es
so
 Pessoal 
Pessoal 
Parceiro 
Estratégico
Agente da 
Mudança 
Defensor dos 
Funcionários
Especialista 
Administrativo 
(22) 
(40) 
(18) 
(33) 
Parceiro 
Estratégico
Agente da 
Mudança 
Defensor dos 
Funcionários
Especialista 
Administrativo 
(21) 
(38) 
(18) 
(25) 
Foco no Futuro 
Estratégico 
Foco no Cotidiano 
Operacional 
Foco no Futuro 
Estratégico 
Foco no Cotidiano 
Operacional 
 13
 
As notas globais, de acordo com a faixa proposta por Ulrich (1998), indicam que os clientes 
de RH percebem os serviços como de média para baixa qualidade geral, enquanto que a nota 
global da auto-avaliação feita pelos gestores de RH é considerada elevada e indica uma 
percepção próxima da faixa de alta qualidade na execução dos seus papéis de RH. 
 
De modo geral, os resultados da aplicação do questionário desenvolvido por Ulrich (1998) 
corroboram com as percepções e observações coletadas durante as entrevistas. 
 
6. CONCLUSÕES 
 
O presente trabalho investigou a integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia 
organizacional da empresa e fez uma comparação entre as visões do RH e dos gestores e 
empregados sobre o papel desempenhado pela área de recursos humanos. 
 
Uma breve descrição do contexto de atuação da empresa, das principais mudanças ocorridas 
nos últimos dois anos e da sua estrutura e processos de gestão de pessoas e de planejamento 
empresarial formaram o pano de fundo necessário para a análise e compreensão dos 
resultados encontrados. 
 
Os resultados da investigação indicam um baixo grau de integração entre a estratégia de RH e 
estratégia empresarial e um alto grau de divergência entre a visão do RH e a visão de seus 
clientes sobre os papeis desempenhados pela área de recursos humanos. 
 
O estudo aponta os seguintes fatores que podem ter contribuído para estes resultados: 
 
ƒ Apesar do processo de planejamento empresarial ter criado um espaço para a participação 
de todas as áreas da empresa, a participação do RH foi tímida e a área carece de um 
posicionamento mais estratégico e representativo para a sua função. 
 
ƒ As mudanças no processo de gestão e planejamento organizacional foram efetuadas 
recentemente (últimos dois anos) e podem não ter sido totalmente incorporadas na cultura 
da empresa. 
 
ƒ O atual sistema de avaliação de desempenho de RH, composto por indicadores e medidas 
de processos operacionais da área, não consegue traduzir a influência dos recursos 
humanos sobre o desempenho da empresa e, portanto, oferecem pouca contribuição para o 
processo de formulação da estratégia. 
 
ƒ Apesar da existência de um processo formal de planejamento de RH a partir do 
desdobramento dos objetivos do referencial estratégico da empresa e um processo de 
implantação e gestão da estratégia de RH, a retroalimentação contínua de informações 
entre as etapas do processo de alinhamento do RH com a estratégia empresarial - processo 
de feedback sugerido por Albuquerque (2002) - não tem ocorrido de forma efetiva em 
todas as etapas, comprometendo a consolidação do desdobramento da estratégia. 
 
ƒ As atuais políticas de RH não estão devidamente alinhadas com o referencial estratégico 
da organização e não existe um modelo de gestão de competências para identificar, 
desenvolver e manter as competências necessárias à realização dos objetivos 
organizacionais, dificultando o alcance das metas empresariais. 
 14
 
ƒ Os gestores de RH que apontam barreiras legais e deficiências da própria área de RH em 
termos de qualificação (competências) e quantificação do seu quadro de pessoal, 
reduzindo a capacidade de resposta para a empresa. 
 
ƒ O alto grau de centralização das funções de RH, o baixo grau de terceirização dos seus 
processos que não agregam valor para a empresa e o alto nível de especialização funcional 
do quadro de RH induz os gestores e profissionais da área a ter um foco no cotidiano e nas 
atividades operacionais, dificultando a execução de um papel mais estratégico da função. 
Os desafios enfrentados pela área são significativos e refletem a ambigüidade da atuação 
dos profissionais de RH entre o discurso e a prática. 
 
Os resultados desta pesquisa sugerem uma relação entre a visão menos elástica dos gestores 
de RH sobre o potencial do seu próprio papel e a baixa integração entre as estratégias de RH 
com a estratégia empresarial. Esta visão pode limitar a capacidade de expansão da qualidade e 
do impacto da função RH no alcance dos objetivos estratégicos da empresa. 
 
Considerando-se as metas para os negócios da empresa; a velocidade das mudanças no 
ambiente externo; o foco atual dos gestores de RH e os atuais projetos e metas de RH, pode-se 
inferir que o grau atual de integração das estratégias e políticas de RH com as estratégias 
empresariais tende a diminuir. Para reverter esta possível tendência, os profissionais de RH 
precisam começar a exercer o seu papel de parceiro estratégico da organização. 
 
Uma análise comparativa da concepção organizacional da empresa (estrutura organizacional, 
relações de trabalho, políticas e práticas de RH) com o modelo proposto por 
Albuquerque (2002), que descreve as características distintivas dos dois tipos de abordagem 
estratégica de RH (controle e comprometimento), indica que a abordagem atual da empresa 
em estudo é predominantemente do tipo controle. 
 
Vale ressaltar que a implantação do processo participativo de planejamento é uma iniciativa 
de mudança na filosofia de administração da empresa e, portanto, pode vir a contribuir para a 
alteração do tipo de abordagem de RH para a estratégia do comprometimento. 
 
Cabe, por fim, comentar que os resultados desta pesquisa referem-se aos pontos de vista de 
uma amostra de 18 executivos e 36 empregados da carreira profissional sênior e podem ter 
subestimado a variedade dos componentes da população. No entanto, acredita-se que as 
limitações quanto ao método, embora existam, não invalidam os resultados da investigação, 
até porque esta teve caráter exploratório, mas pode contribuir para subsidiar outras pesquisas. 
 
Como a empresa está implantando um novo modelo de gestão e planejamento integrado e a 
ferramenta balanced scorecard, através de um processo participativo, sugere-se, como futura 
pesquisa, a continuidade deste trabalho, realizando estudos longitudinais de forma a 
acompanhar os resultados das estratégias da empresa, incluindo em seu escopo de pesquisa a 
investigação da cultura organizacional e a dinâmica do processo decisório. 
 
Um estudo comparativo de casos múltiplos envolvendo outras empresas do setor elétrico, 
tanto de controle estatal como de controle privado, também é recomendado para investigar e 
comparar os papeis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos e suas 
contribuições para a organização, de forma a aumentar a robustez dos resultados da pesquisa e 
a possibilidade de generalizações para organizações do mesmo setor. 
 15
 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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