Trabalho de Controladoria Final

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FGV – FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria
Estudo de Caso: Empresa Creditudo e Zappin
Controladoria
Prof. Fábio Lopes Soares
Turma GFCA 47
Fabíola Darri de Medeiros
Juliana Maldonado Melnichenco 
Elaine Lina Gonçalves dos Santos
Diogo Henrique Euzebio
Santo André – SP
2019
Introdução
 O crescimento do mercado, expandiu o número de empresas. Com esse aumento o tipo de informação oferecida ao mercado financeiro evoluiu em qualidade e quantidade, a evolução das informações fez com que os controles empresariais mudassem radicalmente.
 Gestores trabalham com a controladoria planejando e elaborando funções importantes para sobrevivência das empresas nesse cenário complexo e cheio de mudanças que os grupos empresariais vêm enfrentando.
 A Controladoria pode ser considerada como forma de evolução da contabilidade, onde a geração de informações para os gestores tem maior importância do que a divulgação de informações para os usuários externos da empresa. Essas informações influenciam na tomada de decisão, salvaguardando ativos tangíveis e intangíveis.
 Com essas informações a controladoria cria plano de ações atingir eficácia nos processos da empresa, tornando-se mais fácil algumas mudanças, implantações, correções. Essa visão ampla sobre o processo facilita a implantação de ações estratégicas necessárias.
 
1. Controladoria
Controladoria faz parte da área de Ciências Contábeis e é responsável pelo controle orçamentário e administrativo de uma empresa. Pode ser considerada uma evolução da Contabilidade, pois além das questões contábeis e econômicas, trabalha continuamente a administração da empresa como um todo.
A área pode ser vista diante de duas perspectivas segundo o livro Controladoria: Um Enfoque na Eficácia Organizacional. A primeira mostra a Controladoria como uma “área do conhecimento que se apropria de conceitos de outras ciências sociais (…) com o propósito de facilitar o controle da gestão empresarial”.
A segunda perspectiva lida a Controladoria como uma área administrativa que utiliza de diversos conhecimentos para apoiar e monitorar as outras áreas de uma empresa no processo de gestão organizacional. Neste caso, centraliza-se em um único setor a responsabilidade da geração de informações para o auxílio nas tomadas de decisões.
Numa visão mais global da área, o papel da Controladoria está em organizar e controlar a gestão econômica e administrativa. Tudo isso com o objetivo de alcançar suas metas e melhorar os resultados. Para isso, utiliza de conhecimentos científicos da área contábil e administrativa, ao mesmo tempo que trabalha ao lado dos gestores de todas as áreas na coleta de dados e informações para execução do Planejamento Orçamentário.
Funções da controladoria 
Informação
Coordenação
Planejamento
Acompanhamento
Motivação
Avaliação
1.2 Importância da Controladoria nas empresas
A Controladoria é importante porque otimiza o processo decisório da diretoria, tornando a gestão e planejamento estratégico mais ágil e eficiente. Torna ágil, também, o processo organizacional da empresa, coletando informações que auxiliam gestores em seus planejamentos e no alcance do objetivo da empresa.
Portanto, o objetivo da Controladoria, no fim, nada mais é que auxiliar que todas as áreas tenham um bom desempenho na direção correta para alcançar o objetivo econômico-financeiro definido pela empresa. É, também, o centro de dados e informações seguras e precisas referente ao negócio.
Ao mesmo tempo, controla os custos, gastos e investimentos para garantir que nada saia do planejado. Além disso, é importante (e essencial) no monitoramento e acompanhamento dos resultados, prezando pelo alcance da meta principal e integração das áreas.
Segundo Mosimann e Fish (1999,p.89) a missão da Controladoria é: 
 A Controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e continuidade da organização. Seu papel fundamental, nesse sentido, consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de cada área.
Com outras palavras, a missão da controladoria é Assegurar a otimização do Resultado Econômico da Organização para garantir “Salvaguarda dos ativos e passivos da organização” e para a moderna Controladoria: Ativos e Passivos Tangíveis; e Ativos e Passivos Intangíveis.
O Financial Executive Institute diz que as atribuições da Controladoria incluem (OLIVEIRA, PEREZ Jr. e SILVA, 2002):
Estabelecer, coordenar e manter um plano para o controle das operações;
Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e os padrões, divulgar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
Medir e divulgar a eficiência dos negócios e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos implantados para que os objetivos sejam atingidos;
Fornecer adequada proteção para os ativos da empresa;
Avaliar a eficiência dos sistemas de controles internos;
Gerir os custos da empresa, através de sugestões para a redução de custos;
Acompanhar o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização;
Analisar as causas de desvios nos planos da empresa ou nos sistemas de controle interno e sugerir correção dos mesmos;
Analisar a adequação na utilização dos recursos da empresa sejam materiais ou humanos;
Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da empresa.
1.3 Estrutura da Controladoria
2. GECON
O sistema GECON é um modelo gerencial de administração por resultados econômicos, que incorpora um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico, (ou seja de forma global visualiza todos os elementos da empresa), e sistêmico objetivando a eficácia empresarial e compreende basicamente os seguintes elementos integrados: um modelo de gestão empresarial, um sistema de gestão empresarial, um modelo de decisão, mensuração e informação do resultado econômico, apoiados por um sistema de informações para avaliação econômico-financeira.
Este modelo de gestão permite a simular, planejar e controlar a atuação da entidade com base na evolução do resultado econômico.
O seu sistema de informação utiliza conceitos e critérios que atendam às necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o processo de tomada de decisão. Isso, impulsiona diversas áreas a implementar ações que otimizam o resultado global da companhia. Uma preocupação básica do sistema é espelhar em termos econômico-financeiros o que ocorre dentro das atividades operacionais da empresa.
O sistema é extremamente válido, uma vez que não está voltado somente para a eficiência, mas sobre tudo para a eficácia empresarial, mensurando os eventos das atividades relevantes da empresa, através de receitas e custos. Isso gera resultados econômicos, descaracterizando a figura tradicional do centro de custo que será substituída pelo centro de resultado, centro de investimento e área de responsabilidade.
O modelo permite aos proprietários e gestores, obter informações sobre os mais diversos aspectos, tais como: o real valor da empresa; o retorno sobre o capital investido pelo proprietário na empresa, comparado a investimento alternativo; a receita, custos e despesas geradas pelas atividades; as atividades que devem ser terceirizadas, caso não sejam estratégicas, por não contribuírem satisfatoriamente para o resultado global; as atividades que devem ser estimuladas, por trazerem elevada contribuição ao resultado; e o fluxo de benefícios líquidos futuro, descontados dos ativos imobilizados.
O GECON considera que os processos operacionais da organização são muito importantes, e visa que as capacidades técnicas e sociais dos gestores sejam intensificadas, assim eles desenvolvem novos pontos de vista, incentiva-se também otrabalho em equipe, sendo que com isso há uma mudança cultural no sentido de melhora de raciocínio e comunicação, consegue-se então atingir a eficiência, o objetivo do modelo de gestão econômica é obter a eficácia na empresa, e a eficácia por sua vez, está relacionada a continuidade da empresa.
Berto e Nakao, (2005, p. 6) afirmam que:
“O GECON se utiliza da constatação de que o lucro econômico é a melhor medida de eficácia da empresa, e a partir disso estão sendo elaborados modelos próprios de gestão, decisão, mensuração e informação, todos interligados e integrados de acordo com a visão sistêmica”.
Conforme quadro demonstrativo pode-se compreender melhor como é o modelo GECON: possui um Sistema de Gestão composto por um Processo de planejamento, execução e controle baseado da missão, crenças e valores da empresa; e um Sistema de Informação criterioso que atende as necessidades dos administradores, comprovando um compromisso maior com a tomada de decisões.
2.1 Relação da Controladoria e o GECON
O processo de gestão é baseado em processos decisórios por parte gerencial, na bisca da excelência do funcionamento da empresa. Ele é baseado em planejamento, execução e controle. 
O planejamento consiste em idealizar diversas alternativas para lançar mão frente a determinado problema e escolher aquela que melhor se enquadra ao sistema apresentado pela empresa, representando a melhor alternativa para cada situação. Na fase de execução, são efetivadas as ações idealizadas na fase de planejamento, mas nem sempre o que é planejado acaba sendo executado, isso é analisado na fase de controle, através de um sistema de feedback, em que o gestor pode analisar e tabular o resultado das decisões tomadas.
 
A busca pela sinergia dos resultados dos diferentes setores da empresa fica delegada à controladoria, que atua como comunicadora entre os diversos setores da empresa, idealizando um melhor aproveitamento em todas as etapas do processo. Sendo a controladoria o órgão responsável pelo sistema de informações da empresa, está amplamente ligada aos processos de planejamento e tomada de decisões, através do controle de gestão.
A unidade controladoria sempre deve obedecer a filosofia adotada pela empresa, moldando-se as suas diretrizes, no intuito de conduzir os resultados segundo as metas e objetivos propostos pela empresa.
No GECON, a controladoria aglutina todos os objetivos e metas das mais diversas áreas da empresa, funcionando como um intercomunicador, capaz de apaziguar conflitos, esclarecer dúvidas e finalizar questões operacionais entre os gestores de cada setor. A controladoria deve atuar de forma apaziguadora, se impondo na organização através de ações respeitáveis, confiáveis e controladas.
Propomos de forma inovadora a criação de uma área organizacional denominada Gestão Econômica, responsável, parceira, fiadora e coordenadora do processo de gestão econômica. Assim como existem outras áreas na empresa responsáveis pela gestão financeira, de marketing, de produção, etc. Esta área seria a única que possui o ferramental capaz de promover a otimização do resultado global da organização. Teria por consequência as seguintes atribuições:
Efetuar a coordenação e combinação dos planos e do processo de planejamento elaborado nas diversas áreas de responsabilidade, conciliando-os e transformando-os em um plano geral e global, capaz de assegurar a otimização resultado e desempenho econômico global da entidade;
Harmonizar e uniformizar os modelos de decisão, mensuração e informação dos eventos e resultados econômicos utilizados pelos gestores para o exercício pleno e efetivo da gestão econômica;
Facilitar a ação dos gestores das diversas áreas, concebendo, implantando e mantendo um sistema de informações econômico-financeiro, capaz de mensurar corretamente os eventos econômicos e que apoie todas as fases do processo de gestão;
Efetivar o controle dos desempenhos, estando atenta aos resultados alcançados pelas áreas, debatendo ações corretivas e indicando a otimização de cada área, no sentido de assegurar que o resultado econômico global seja efetivamente atingido.
3. Nova proposta de organograma
Seguindo os ideais e conceitos abordados acima, foi elaborado um novo modelo de estrutura empresarial:
Sob este enfoque renovado a área de controladoria que tem por missão assegurar a otimização do resultado econômico global da empresa. A fiadora da gestão econômica, assim como as demais áreas contribuem para o cumprimento da missão da organização e sua sobrevivência, no entanto sua atuação deve ter como referência a coordenação dos esforços individuais de forma sinérgica, onde o resultado global é superior a simples soma aritmética dos resultados individuais.
4. Administração de Liquidez 
 A Administração da Liquidez deve observar o balanço patrimonial, DRE e DFC e garantir a salvaguarda dos ativos e passivos mediante análises factuais estratégicas.
Estes relatórios emitidos pela área de controladoria são invariavelmente econômicos, pois demonstram aplicações do fluxo de dinheiro ou crédito.
Contas a pagar e contas a receber
 A área financeira é de extrema importância dentro de uma empresa, pois é responsável por administrar o capital controlar pagamentos e recebimentos gerenciar gastos e receitas.
Contas a Pagar
O departamento de contas pagar é responsável por registrar e controlar todas as obrigações que representam fontes de recursos e reivindicações de terceiros contra os ativos da empresa. As contas a pagar tem origem na necessidade da empresa em adquirir algum bem ou serviço para a continuidade de suas atividades cujo pagamento é futuro.
De forma geral as obrigações são compostas pelos seguintes grupos: fornecedores a pagar, empréstimos a pagar, imposto a pagar e salários a pagar.
A gestão rigorosa do contas a pagar é de extrema relevância para a saúde financeira da empresa, o controle adequado dos gastos e tudo o que gera uma obrigação a pagar, estabelece normas e procedimentos podem contribuir significativamente para um bom desempenho e um resultado positivo.
Uma premissa básica a ser seguida em contas a pagar, é a liquidação dos débitos em suas respectivas datas de vencimento, evitando onerar a empresa por perdas de rendimentos em aplicações ou pagamentos de multas e juros por atrasos.
Contas a Receber
O departamento de contas a receber é responsável por controlar o recebimento de vendas feitas a prazo, sendo um departamento de extrema importância, pois deve também garantir o controle de inadimplência tendendo para que seja zero. Os registros de contas a receber são feitos no ativo, pois são referentes a recebíveis.
De forma geral, os recebimentos podem ser classificados nas contas clientes ou duplicatas a receber, impostos a recuperar, adiantamentos e empréstimos.
A gestão de contas a receber deve ser muito rigorosa, pois é um ativo mais importante da empresa, os valores a receber podem mascarar uma dificuldade de liquidez da empresa. É necessário criar normas, controles e procedimentos, em caso de problemas financeiros dos clientes as contas a receber é afetado gerando inadimplência.
A empresa Zappin e Creditudo não mantinham as contas a pagar e as contas a receber de forma “casada”, ou seja , os prazos de vencimentos para as obrigações eram mais curtos que prazos de recebimentos das vendas a prazo, o que acarretou problema de liquidez para ambas as empresas.
A falta de controle e procedimentos em ambos os departamentos contribuem para a desordem financeira que ambas as empresas da família soprano enfrenta.
Contas que não há o registro de todas as operações, portanto existem obrigações que não são provisionadas o que impossibilita acompanhar e até mesmo fazer uma provisão diária, semanal ou mensal de desembolso para cumprir com pagamentos.
Contas a receber a taxas de inadimplência est acima da média aceita pelo mercado, está sendo praticado prazo de pagamento maiorque a do mercado.
Para ajustar contas a Pagar e contas a Receber de forma que ambos os departamentos fiquem “casados”, ou seja, não ocorra a saída de recursos sem que exista saldo em caixa para cumprimento das obrigações, é necessário a criação de normas, procedimentos e controle e que a gestão seja imparcial e rígida.
Para Ajuste de contas a Pagar:
Criação de políticas de compra
Negociar com fornecedores prazos de pagamentos
Registrar todas e qualquer aquisição
Designar pessoa responsável em controlar e gerir o departamento
Para ajuste de contas a Receber:
Criar política de crédito
Gestão incisiva de inadimplência 
Internalizar a captação de novos clientes da Creditudo
Criar controle interno que apresente a saída de estoque 
A falta de controle interno gerou um novo problema, alguns consumidores que não contrataram empréstimos e nunca receberam este dinheiro estavam reclamando que estavam sendo cobrados por isso e inclusive alguns já estavam negativados junto ao mercado. A Creditudo não conseguiu enxergar o motivo disso pela falta de controle interno e isso acarretou várias reclamações ao órgão fiscalizador (BACEN) SERASA. Muitos ingressaram com ações por reparação de danos no poder judiciário, que já representava um potencial de perdas de 7.5% de receita anual.
 
5. Compliance / Controle Interno
Compliance é uma palavra da língua inglesa cuja tradução é conformidade. O termo advém do verbo “to comply”, que significa obedecer, cumprir, agir de acordo com uma regra.
Quando o termo é relacionado ao mundo corporativo, ele diz respeito à conformidade de uma empresa com as leis e normas. A ligação imediata que muitos fazem é com a corrupção. Afinal, nos últimos anos, não foram poucas as notícias de empresas privadas envolvidas em escândalos como pagamento de propina a servidores públicos em troca de determinados benefícios. Compliance é isso também, mas não apenas. Basta lembrar que existem obrigações ambientais, trabalhistas, tributárias e regulatórias, além de questões legais e éticas envolvendo a concorrência. 
Leis, normas, regulamentos e códigos de conduta, sejam eles internos ou externos, sempre existiram e sempre foi importante que fossem cumpridos.
5.1 Principais benefícios
Adotar um sistema de compliance traz benefícios para empresas de qualquer porte e qualquer setor, que vão muito além da proteção à Lei Anticorrupção.
A seguir, listamos as principais vantagens:
Melhora a imagem da empresa
Melhora a satisfação dos funcionários
Melhora a produtividade
Melhora a retenção e atração de talentos
Facilidade na captação de recursos (parceiros)
Menos riscos jurídicos e financeiros
5.2 Controles Internos 
Controle interno é o plano da organização e todos os métodos e medidas coordenados, aplicados a uma empresa, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de seus dados contábeis, promover a eficiência e estimular a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas.
O controle interno, no sentido amplo, compreende controles que se podem caracterizar como contábeis ou como administrativos, como segue:	
a) controles contábeis compreendem o plano da organização e todos os métodos e procedimentos referentes e diretamente relacionados com a salvaguarda do ativo e fidedignidade dos registros financeiros. Geralmente compreendem controles tais como: sistemas de autorização e aprovação, separação entre tarefas relativas à manutenção de registros, elaboração de relatórios e aquelas que dizem respeito à operação ou custódia do ativo, controles físicos sobre o ativo e auditoria interna;
b) controles administrativos são os que compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos referentes, principalmente à eficiência operacional e obediência às diretrizes administrativas e que normalmente se relacionam apenas indiretamente com os registros contábeis e financeiros. Em geral, incluem controles como análises estatísticas, estudos de tempo e movimento, relatórios de desempenho, programas de treinamento de empregados e controle de qualidade
Enquanto a função do compliance é trabalhar no estabelecimento de regras, nos treinamentos, nos procedimentos rotineiros e na conscientização das normas para as partes interessadas, o controle interno (ou auditoria interna) tem o papel de identificar oportunidades de aperfeiçoamento, colaborando para uma gestão mais precisa e identificando indícios ou a existência de irregularidades na organização.
O Commit te of Sponsor ing Organizat ions of the Treadway Commission – COSO que é uma organização privada criada nos EUA em 1985, diz que controle interno é um processo efetuado pelo conselho de administração, diretoria, gerência e outros profissionais, desenhado para promover razoável segurança de que os seguintes objetivos das empresas serão atingidos: confiabilidade das demonstrações contábeis; eficácia e eficiência das operações; e adequado cumprimento das normas e regulamentos. Diz ainda que o controle interno é composto por:
Ambiente de controle
Análise de riscos
Atividade de controle
Atividade de controle
Monitoramento
Para o adequado funcionamento do sistema de controles internos de uma empresa, faz se necessário que todos os cinco elementos estejam implantados e funcionando em relação a cada um dos objetivos do controle interno.
Os problemas nos controles internos das empresas podem ser agrupados nas seguintes categorias:
(a) entender o negócio;
(b) responsabilidade;
(c) segregação de funções;
(d) administração de riscos; e
(e) controle sobre falhas.
O Coso lançou o material que tem por objetivo auxiliar as entidades empresariais a avaliar e aprimorar seus sistemas de controles internos.
5.3 Análise de Risco (COSO) – Estudo de Caso
A nova estrutura da empresa decidiu basear toda a sua análise de riscos no COSO para prevenir e evitar fraudes nos procedimentos e processos internos da empresa. 
A metodologia utilizada para mapeamento dos processos/ riscos é a descrita abaixo: 
6. Governança Corporativa
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
6.1 Os pilares e os princípios da governança corporativa
Os pilares da governança corporativa são os agentes e os procedimentos que devem sustentar suas boas práticas, sempre se baseando em seus 4 princípios.
Os 6 pilares da gestão corporativa são a Propriedade (representada pelos sócios), o Conselho de Administração, a Gestão, a Auditoria Independente, o Conselho Fiscal e, por fim, a Conduta e o Conflito de Interesses.
4 princípios que devem nortear a ação dos pilares:
Transparência: Mecanismos internos que devem garantir que os stakeholders – como a sociedade, o governo, parceiros, fornecedores, a comunidade, clientes e acionistas – estejam sempre muito bem informados sobre a tomada de decisão e os processos organizacionais.
Equidade: Não importa o nível hierárquico, o grau de relação e influência sobre a empresa ou o nível de participação no capital, todos os agentes da organização devem ser tratados de forma igualitária.
Prestação de contas (accountability): Todos os que detêm responsabilidades na empresa devem prestar as devidas contas de seus atos e decisões, tanto a nível financeiro quanto de desempenho de suas atividades.
Responsabilidade corporativa: O lucro garante a longevidade do negócio, mas seu papel social, sua retribuição à comunidade e sua inserção em questões referentes a sustentabilidade do planeta também devem ser levadas em conta.
Principais benefícios da governança corporativa:
Converter princípios, missões, valores e outros conceitos abstratos em ações concretas e efetivas.
Alinhar os interesses de diversos stakeholders, como acionistas e executivos, para que se definam os melhores objetivosestratégicos para a organização.
Descentralização da tomada das decisões estratégicas e mais transparência em sua motivação.
Preservar o valor da organização em longo prazo, garantindo sua longevidade econômica de forma sustentável.
Promover uma gestão organizacional de qualidade e que facilite o acesso aos recursos e as fontes de financiamento necessários para seu crescimento.
Melhoria da imagem da empresa e valorização de sua marca.
Em empresas familiares, promover a capacitação e a escolha de herdeiros e administradores adequados para o negócio.
6.2 Compliance e Governança Corporativa
Enquanto o sistema de compliance é aquele que garante que a empresa respeite as regras internas e externas de sua área de atuação, a governança corporativa trata das estratégias da companhia para demonstrar seu valor e rentabilidade. O foco é na transparência e no tratamento igualitário para todos os stakeholders – não apenas para os acionistas.
A governança corporativa é uma espécie de prestação de contas, na qual são expostas as consequências dos atos e omissões que a empresa praticou. 
Compliance e governança corporativa são, portanto, termos complementares, dois lados da mesma moeda. O compliance garante que a empresa está seguindo as normas do mercado, enquanto a governança demonstra aos colaboradores, parceiros e investidores esse comprometimento.
7. Gestão de Riscos integrados
“Risco é o grau de incerteza em relação à possibilidade de ocorrência de um determinado evento, o que, em caso afirmativo, redundará em prejuízos. Assim, risco é a possibilidade de perda decorrente de um determinado evento.” (Santos, 2002, p.23)
A Federation of European Risk Management Associat ions – FERMA (2005) diz que risco é a probabilidade de um evento vir a acontecer e de suas consequências. Diz ainda que “o simples fato de existir atividade, abre a possibilidade de ocorrência de eventos ou situações cujas consequências constituem oportunidade para obter vantagens (lado positivo) ou então ameaças ao sucesso (lado negativo)”.
A gestão de riscos consiste em um processo através dos quais as organizações analisam, metodicamente, os riscos inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de atingirem uma vantagem sustentada em cada atividade individual e no conjunto de todas as atividades”.
Na avaliação do risco, os gestores devem possuir mecanismos para segurar que os fatores internos e externos que poderiam afetar de alguma forma os negócios, possam ser identificados e avaliados.
7.1 Tipos de Riscos e suas definições
Riscos Estratégicos - Os riscos estratégicos estão associados à tomada de decisão da alta administração e podem gerar perda substancial no valor econômico da organização. Ou seja, relacionam-se com a sobrevivência da empresa e sua capacidade de crescimento, como a concorrência, alterações no ramo de negócios, fusões e aquisições (Risco externo) 
Risco Financeiro – Os riscos financeiros são aqueles associados à exposição das operações financeiras da organização. Ou seja, envolvem a capacidade das empresas em liquidar suas obrigações. (Risco externo)
Risco Operacional - Os riscos operacionais estão associados à possibilidade de ocorrência de perdas (de produção, ativos, clientes, receitas) resultantes de falhas, de ineficiências ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, assim como de eventos externos como catástrofes naturais, fraudes, greves e atos terroristas. Ou seja, falhas humanas ou situações adversas de mercado (Risco Interno)
7.2 Identificação dos riscos no estudo de caso
Conforme análise realizada no estudo de caso identificamos os seguintes riscos descritos abaixo:
Fraude nos registros contábeis/fiscais: falta de contabilização de todas as operações;
Ausência de plano estratégico: Envolvimento em novos planos de negócio sem domínio técnico ou estratégico no novo ramo;
Incompetência Técnica: Falta de conhecimento para lidar com todas as exigências legais;
Ciclo operacional prolongado: Longo prazo na liberação dos créditos;
Liberação de informação confidencial: Terceiros com livre acesso a informações internas;
Facilitação para manipulação de dados: Carência de sistema próprio para controle dos movimentos contábeis.
Descasamentos das informações internas: Contas a pagar registrando empréstimos fictícios prejudicando o departamento de contas a receber.
Perda de qualidade no atendimento: A falta de pagamento dos salários gerou insatisfação nos funcionários comprometendo o desempenho no atendimento aos clientes;
Perda de reputação: Insatisfação dos clientes acarretou em denúncias ao BACEN, motivando fiscalização.
7.3 Marcação da modelagem de risco – Estudo de caso
7.4 Plano de ação 
Após analisar todos os riscos apontados foi definido a implementação de uma matriz de controles internos para garantir que todos os riscos apontados estão sendo mitigados e planos de ação para que os riscos identificados sejam tratados.
Em todas as decisões que são tomadas em uma organização econômica lida-se com o risco e a incerteza.
Os resultados são incertos no sentido em que prazos, valores e quantidades variam em um intervalo de possibilidades.
Em muitas situações, também a complexidade de uma situação faz que, apenas reproduzindo as diversas possibilidades de desempenho, tenha-se noção dos resultados possíveis e de suas consequências.
Fraude nos registros contábeis/fiscais: 
Será feito um planejamento tributário e contábil, para organização e lançar todos os documentos seguindo as normas e leis regulamentadas, é de total importância seguir as normas, o empresário precisa organizar suas finanças - compreendendo custos, tributação, gerenciamento e orçamentos. Como notório, a contabilidade é uma ferramenta imprescindível à gestão, reorganizar o departamento contábil é contar com um profissional de contabilidade que tenha visão gerencial. A seguir, otimizar o fluxo de documentos e informações, de forma que estes fluam adequadamente e possam estar integrados à contabilidade, evitando atrasos e falhas na escrituração. É o mais recomendável para quem deseja sucesso empresarial. 
Incompetência Técnica 
Contratação de profissionais qualificados e com conhecimento para lidar com todas as exigências legais, é necessário que todas as pessoas tenham o perfil para o desempenho de suas atividades, o profissional contratado terá competência técnica baseado no seu conhecimento adquirido pela experiência e formação profissional. Unindo os três elementos que compõem a competências:
Ciclo operacional prolongado 
Implantar ações de melhoria para diminuir o prazo de liberação de crédito, prazo deve ser na mesma hora, imediato no aceite do cliente, quanto mais rápido liberar o crédito, mais rápido a empresa vai receber, com isso aprimorar o Giro e a entrada de dinheiro no caixa da Empresa.
Liberação de informação confidencial: 
Ação imediata, bloquear acesso de terceiros aos arquivos internos com senhas especificas para cada usuário, não podendo ter livre acesso a informações da empresa.
Todos (Administradores e Colaboradores), no âmbito de suas responsabilidades, devem manter sigilo sobre todas e quaisquer informações e documentos, sejam de clientes, potenciais clientes, avaliações econômicas e financeiras, análise de crédito, ou outros equivalentes, que não sejam de domínio público, obtidas por qualquer meio, em decorrência ou conexão com o desenvolvimento de suas atividades profissionais. Em nenhuma hipótese, qualquer informação obtida poderá ser divulgada, oralmente ou por escrito, por qualquer meio ou suporte, para quaisquer terceiros, incluindo familiares, amigos e parentes.
Área de Compliance. Sempre que houver necessidade de discussão e revisão dessas diretrizes, o Comitê de Compliance deve ser consultado, com o objetivo de aprovar e garantir um direcionamento claro e um comprometimento de todos os funcionários. Deve-se analisar o risco para toda liberação de acesso lógico, a funcionários e terceiros, sendo o mesmo liberado somente a ativose ambientes necessários à execução do trabalho. Periodicamente, este tipo de acesso deve ser auditado, verificando se o acesso concedido está de acordo com as necessidades da atribuição. Além, com o objetivo de estabelecer conceitos e controles adequados a seu pleno exercício, as responsabilidades de cada colaborador ou área interna, estão definidas e descritas.
Facilitação para manipulação de dados: 
Implantação de sistema com inovações tecnológicas do mercado de software, proporcionando flexibilidade e agilidade para tomada de decisão, e controle contábil, um bom sistema contábil é fundamental para elevar a produtividade e os resultados da empresa, Tudo isso é feito de forma automatizada por um bom sistema contábil, automatizando as tarefas operacionais do contador, integrando os dados do cliente e armazenando as informações com segurança. Ao invés de apenas manipular dados, o contador ele passará a analisar essas informações para ajudar a empresa em suas tomadas de decisão. Principal benefício seria a redução de perdas e busca por melhoria contínua nos processos.
Descasamentos das informações internas 
Para não ocorrer empréstimos fictícios e diminuir os riscos futuros na empresa todos os empréstimos serão liberados após Análise de Credito e jurídico (análise é feita na hora via sistema bancário), sendo elaborado um pré-contrato padrão, onde o cliente estando de acordo com as cláusulas informadas deverá ser assinado na hora da contratação.
Perda de qualidade no atendimento 
Será implantado um programa de treinamento para os funcionários, onde o foco será atender bem os nossos clientes, buscando um melhor desempenho com uma estrutura customizada e atendimento diferenciado, implantação de pesquisa de satisfação, com isso vamos mitigar os riscos de denúncias futuras.
Perda de reputação 
O Foco é atender bem o cliente para não gerar sua insatisfação com a empresa, resolvendo problemas pontuais coma a equipe de atendimento ao cliente, para não ocorrer denúncias diretas ao Bacen, com o programa de treinamento de funcionários com o bom atendimento ao cliente e não fazendo nada que seja ilegal e ilícito para seus cliente a reputação da empresa será preservada, ações e campanhas de marketing, além do corpo a corpo com os potenciais clientes serão importantes para alcançar esses objetivos. Com isso também obter o retorno razoável dos investimentos realizados. Os riscos inerentes ao projeto serão minimizados através de forte foco na excelência. A Missão da equipe é ter comprometimento de longo prazo com o mercado e, ou seja, se antecipar aos possíveis problemas dos clientes, apresentando solução com ação imediata / tempo real.
Resultado econômico das decisões
8. BALANCED SCORECARD (BSC)
Cada vez mais a capacidade de escolha da informação, o entendimento da lógica intrínseca de cada informação e o conhecimento da sintonia existente entre as informações transformam-se no diferencial para o sucesso empresarial e profissional (cf. Zuffo, 2003; Shenk, 1997).
Para Kaplan e Norton (1997, p. 19), as empresas da era da informação serão bem-sucedidas se investirem em ativos intelectuais e souberem gerenciá-los, especializando-se nos processos de negócios baseados nos clientes.
O balanced scorecard se propõe a identificar e medir os processos mais críticos para que a empresa cumpra sua estratégia.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta gerencial e estratégica que reúne indicadores essenciais que permitem avaliar com clareza os ajustes necessários.
Nesse contexto, segundo Kaplan e Norton (2004), o sistema de gestão de desempenho Balanced Scorecard (BSC) proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o acompanhamento dos resultados, objetivando alcançar as metas traçadas.
- Necessidade de um BSC
O balanced scorecard oferece um conjunto de medidas e análises que permite acompanhar o desempenho organizacional em relação à estratégia e a missão da empresa.
Permite respostas a questões sobre a qualidade do desempenho organizacional em um determinado período, considerando a missão da entidade, a visão e o modelo de gestão.
Busca fornecer indicadores de desempenho que identifiquem e meçam os processos críticos das organizações no cumprimento de sua estratégia.
- O uso do balanced scorecard como um sistema para a gestão estratégica
O balanced scorecard possibilita obter feedback sobre a estratégia, assegurando que a organização fique alinhada e focalizada em suas várias decisões.
O BSC é adotado para mobilizar processos gerenciais críticos, tais como:
Demonstrar a visão e a estratégia, associando objetivos e medidas estratégicos.
Planejar e estabelecer metas segundo iniciativas estratégicas.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
- Perspectiva dos processos internos
 As medidas dos processos internos utilizados pelo balanced scorecard são utilizadas como auxiliares das medidas financeiras e dos clientes.
 Kaplan e Norton (1997, p. 101) identificam três processos internos que podem ser utilizados como modelo pelas empresas:
inovação;
operações; e
serviços pós-venda.
Desta forma, BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter êxito competitivo futuro.
Cada empresa tem que codificar as perspectivas de acordo com as funções centrais que necessitam de análise, de medidas, de avaliação e de gerenciamento estratégico para guiar mudanças nos processos (BRAAM; BENDERS; HEUSINKVELD, 2007 e GREILING, 2010), conforme figura abaixo:
Perspectivas do Balance Scorecard
Entretanto, no que se refere à implantação do BSC, deve-se ter cuidado para que ele não seja utilizado de forma inadequada ou que desvirtue seu principal objetivo, que é promover a descrição, comunicação, alinhamento e mensuração da estratégia da empresa (CORRÊA, 2005).
8.1 Mapa Estratégico, com o mapeamento dos objetivos conforme indicadores (perspectivas):
8.2 Mapa estratégico 
	Áreas
	Indicador
	Metas 
	Ações
	Financeira
	% Inadimplência
	Reduzir 80% o número de inadimplente
	Incentivar a venda à vista
	
	% Juros
	Conseguir empréstimos com juros menores 
	Cotação com novos bancos
	Comercial
	Receita Liquida R$
	Aumentar 5% a receita liquida ao mês
	Personalizar atendimento, investimento na contração novos vendedores
	Clientes
	% de clientes ativos
	Manter 95% dos clientes ativos no semestre
	Política de qualidade dos serviços, pesquisa de satisfação comum clientes ativos periodicamente
	
	% de clientes novos
	Aumentar em 5% o número de clientes ativos 
	Realizar promoções e ações de marketing
	Qualidade
	% Satisfação do Clientes
	Aumentar a satisfação do cliente 95%
	Fidelizar os clientes em busca qualidade do serviço
	Administrativo
	% Número de reclamações
	Não ultrapassar o número de 5 reclamações ao mês
	Capacitação dos funcionários para atendimento e solução imediata do problema
	TI (Homologação e Soluções)
	% de investimento em inovação
	Aumentar em 10% os investimentos em inovação
	Buscar e homologar novas técnicas de produtos e serviços 
	Recursos Humanos
	% Investimento em capacitação
	Investir 2% da receita liquida em capacitação no próximo semestre 
	Incentivar os colaboradores a especialização e crescimento profissional
	
	Ajuste salarial 
	Aumentar em 5% o salário dos colaboradores
	Plano de benefícios aos colaboradores
	Áreas
	Indicador
	Método de Medição
	Período
	Financeira
	% Inadimplência
	(Total de clientes inadimplentes / total de clientes a receber) x100
	Mensal
	
	% Juros
	media da taxa de juros de outros bancos x realizada
	Mensal
	Comercial
	Receita Liquida R$Meta de vendas mensal x realizada
	Mensal
	Clientes
	% de clientes ativos
	(Total de clientes ativos / total de clientes encerrados) x100
	Semestral
	
	% de clientes novos
	(Total de clientes ativos / total de clientes novos) x100
	Mensal
	Qualidade
	% Satisfação do Clientes
	(Total de pesquisa envidas como nota 10 / total de pesquisa respondida com sua nota)
	Trimestral
	Administrativo
	% Número de reclamações
	(Número de reclamações no mês / total de atendimentos) *100
	Mensal
	TI (Homologação e Soluções)
	% de investimento em inovação
	(R$ Valor investimento em inovação / Receita liquida) x100
	Semestral
	Recursos Humanos
	% Investimento em capacitação
	(R$ Valor investimento em capacitação / Receita liquida) x100
	Semestral
	
	Ajuste salarial 
	(Receita liquida do período/ Nº colaboradores)
	Semestral
A partir dos resultados apresentados observa-se que, com a implantação do BSC, a empresa Creditudo vai obter vários benefícios. Cite-se, entre eles: a diminuição de desperdícios, a eliminação de gargalos operacionais, o aumento da margem de contribuição, a elevação do índice de satisfação do cliente, a melhora na taxa de êxito das propostas comerciais, o aumento de treinamentos oferecidos aos colaboradores. Isso confirma que a empresa será bem-sucedida na implantação do BSC. Por fim, vale destacar que a condução do estudo de caso permitiu também enxergar o processo de implantação do BSC de forma sistematizada, propiciando uma visão abrangente, clara e detalhada das principais etapas envolvidas. 
Finalizamos com a certeza de apresentar aos investidores/Empresários potenciais uma excelente oportunidade de proporcionar uma ótima ferramenta à sociedade como um todo, contribuindo para a cultura de preservação de recursos, ao mesmo tempo em que obtém excelentes retornos para seus investimentos.
9. Venda da Empresa Creditudo ao Banco BBB 
Conforme exigência pelo adquirente, após nosso estudo de caso, o Banco BBB solicitou a uma Auditoria Externa uma análise de avaliação detalhada de informações para alvo da Negociação, visando identificar eventuais distorções relevantes, decorrentes das práticas empresariais.
Este processo teve sua análise em aspectos financeiros, contábeis, previdenciários, trabalhistas, imobiliários, tecnológicos e jurídicos. Todos os departamentos da empresa foram analisados.
Toda a auditoria teve a intenção de antes mesmo de se adquirir a empresa houvesse a reconciliação das demonstrações financeiras internas e gerenciais com demonstrações financeiras auditadas, todas as informações foram apuradas dos últimos 5 anos. 
No cenário atual da empresa, os futuros sócios, em reunião realizaram o comitê de riscos para observar qual seria a tomada de decisão após a concretização da compra. A empresa Creditudo disponibilizou todos os documentos solicitados e foi realizado um exame detalhado de todos os saldos e transações realizadas com documentações contábeis, fiscais, trabalhistas e previdenciário.
Conclusão
Considerando as informações relatadas, é notório que houveram uma sucessão de erros, um motivando o outro. A empresa estava rumo a insolvência devido aos diversos riscos apontados, como os principais destacamos: fraude nos registros contábeis e fiscais, o ciclo operacional prolongado e perda de reputação.
A nova estrutura apresentada, passou a ter a controladoria como principal influenciador na tomada de decisão da alta administração, uma vez que seu papel é organizar, monitorar e influenciar e tem como missão assegurar a otimização do resultado econômico para garantir a salvaguarda dos ativos e passivos tangíveis e intangíveis da entidade. 
Com o modelo GECON implantado na empresa, os processos operacionais da organização passarão a ser vistos com mais importância, onde as capacidades técnicas e sociais dos gestores serão intensificadas, assim eles desenvolverão novos pontos de vista, incentivando também o trabalho em equipe, sendo que com isso há uma mudança cultural no sentido de melhora de raciocínio e comunicação, conseguindo então atingir a eficiência. O objetivo do modelo de gestão econômica é obter a eficácia na empresa, e a eficácia por sua vez, está relacionada a continuidade da empresa.
Para garantir a liquidez da organização, foi necessário diminuir os prazos de aprovação de crédito e recebimento dos clientes, além de negociar com os fornecedores um prazo maior para pagamento das obrigações. Assegurando assim um fluxo de caixa positivo e a continuidade da entidade.
Foram apresentados os planos de ação, os quais a empresa deve seguir à risca, além de manter os controles internos adotados para diminuir o risco da não assertividade, estar em conformidade com as leis internas e externas, correção das irregularidades, minimizando perdas financeiras e protegendo a reputação.
Com o objetivo de recuperar a reputação no mercado, propomos a implantação de governança corporativa para converter princípios, missões, valores, preservar o valor da organização em longo prazo, garantindo sua longevidade econômica de forma sustentável, melhoria da imagem da empresa e valorização de sua marca e por se tratar de uma empresa familiar promover a capacitação e a escolha de herdeiros e administradores adequados para o negócio.
Atualmente a empresa compreende suas metas e os métodos para alcança-las. Foi adotado o BSC com o objetivo de manter o equilíbrio entre os indicadores de desempenho. Esta é uma ferramenta que permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro monitorando, ao mesmo tempo o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.