engajamento eficaz 1

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Bloco 1 – Atuação da liderança no engajamento da equipe
Eduardo Carmello, especialista em gestão Estratégica de Pessoas, e 
Sidnei Oliveira, especialista em Mentoria e Desenvolvimento de Potenciais, se reúnem 
para um bate-papo e trocam impressões sobre a relação entre motivação e engajamento 
com a alta performance de recursos e equipes.
Leia a seguir o Bloco 1 
ATUAÇÃO DA LIDERANÇA NO ENGAJAMENTO DA EQUIPE
Durante essa conversa, e Eduardo Carmello Sidnei Oliveira abordam questões 
indispensáveis para o gestor que deseja aumentar a performance de suas equipes de 
trabalho: o poder transformador do engajamento sobre os talentos individuais e os 
níveis de desempenho de um grupo motivado. Os professores discutem também o papel 
fundamental da gestão na orientação de pessoas e no alinhamento das expectativas 
entre líderes e seus liderados.
Sidnei
Pois é, Du, vamos começar, então...
Me fala um pouco de engajamento.
Eduardo
Vamos pegar pelo conceito.
Engajamento é o compromisso funcional e emocional 
que o talento tem,
ou seja, ele se comprometeu a entregar um serviço com o seu chefe e, mais do que o 
comprometimento funcional, ele tem essa disposição emocional, ou seja, ele tem uma 
energia que faz a mais, ele tem uma energia que resolve a mais... ele se compromete 
no sentido de, se tiver um obstáculo, se tiver um problema, ele não vai dizer: “Oh! Não 
deu certo, teve esse problema...”, ele vai tentar contornar esse problema, ele vai tentar 
suplantar esse problema. 
No trabalho, a gente sente a energia desse “engajado”, ou seja, ele, então, tem o 
compromisso funcional, ele tem o compromisso emocional, que o torna diferente do 
que apenas o cara comprometido, mas a questão interessante é que ele é catalisado 
pelo aumento de signicado do que ele está fazendo e pelo aumento de potência e de-
sempenho, que dizer, é diferente da questão da motivação, em que eu tenho que car 
alegre, em que eu tenho que dar o gás na equipe – não. Ele se sente engajado porque 
ele tem o propósito, porque ele está vendo o signicado do que ele está fazendo e ele 
está percebendo que ele está crescendo, e aí ele tem, como retorno dessa resposta, 
uma entrega superior do que a média dos outros.
Sidnei 
Tá bom, mas eu estou avaliando, principalmente, os líderes. Os líderes têm um princípio 
de referência pessoal: 
“Ah, eu, na minha época, trabalhava desse jeito, eu 
me entregava, eu vestia a camisa...”, 
e ele olha o prossional de hoje e fala: “Hum, ele não veste a camisa, ele não leva a 
sério, ele está preocupado com outras coisas...” Que fatores a gente pode passar para 
o líder pensando em como o líder deveria agir para aumentar o grau de engajamento 
da sua equipe?
Eduardo 
Aumentar o grau de engajamento da equipe exige do líder que ele, como primeiro as-
pecto, clarique a expectativa de performance que ele tem dessa equipe ou 
desse talento.
Sidnei
Espera um pouquinho! Nós estamos falando, então, de performance; não é dizer qual 
é a meta, quanto que vai entregar...
Eduardo
Dizer o que exatamente se espera daquele talento.
Você vê que, dentro das empresas, tem desde o talento que entra e que, às vezes, ele 
é capaz de passar uma semana sem saber o que ele está fazendo. Nos momentos de 
crise e de complexidade, você percebe que o baixo engajamento, muitas vezes, pro-
vém da diculdade dele de compreender qual é a meta que ele atinge, o que é que 
ele, exatamente, tem que fazer. O líder sempre já tem uma expectativa na cabeça do 
que ele quer daquele talento. Às vezes, ele não diz para o talento o que ele espera...
Sidnei
Mas, aí, não é só a meta – a meta de produção, a meta operacional –, é muito mais 
do que isso...
Eduardo
É a meta do que ele tem que entregar. Por exemplo, se eu estou numa segunda-feira e 
dou um relatório para o meu talento e falo assim: “Talento, olha só, a gente tem esse 
relatório, é estratégico, a gente precisa entregar até sexta-feira, e está tudo aqui o que 
 você precisa fazer” – isso é uma expectativa de performance. É diferente de dizer: 
“Olha, a gente tem um projeto lá, faz o que você pode fazer...”
Sidnei
Tá, e quando o líder chega e fala assim: 
“Não, eu quero o meu prossional inovador; eu que-
ro que ele apresente soluções novas, eu quero que ele 
mude o cenário, me ajude a transformar 
o ambiente” 
– que é uma expectativa também, não é muito tangível, mas ele tem essa expectativa 
–, e o prossional até chega intencionado, mas o líder fala: “Bom, mas aqui funciona 
da seguinte maneira: é assim, assim, assado...” – ou seja, dá pouco espaço para ele 
inovar?
Isso mina o engajamento, ou, pelo menos, a motivação – não sei se a motivação é um 
dos itens... 
Eduardo
A questão principal é a gente entender que a gente está indo para um novo contra-
to de trabalho. Nesse novo contrato de trabalho, ca muito claro que o líder preci-
sa dizer para o talento a expectativa dele, e o líder também precisa se comprometer a 
entregar apoio, informação, qualidade, condições para que esse cara possa 
fazer esse trabalho. Então, nós temos dois extremos: o primeiro extremo é: onde 
eu quero que aquele talento seja um líder da
Fórmula 1, mas eu dou um fusquinha para ele,
e, do outro lado, eu estou dando uma série de condições para que esse talento seja a 
Fórmula 1, e esse talento não está nem aí com esse processo. Como combinar essas 
duas vertentes para que a gente aumente o engajamento, essa é a fórmula que a gente 
vai ver já, já na gestão do engajamento.
Sidnei
Bom, então eu já peguei uma primeira coisa: 
nós precisamos alinhar as expectativas do gestor, do 
líder, com o seu liderado, com o prossional – 
de alguma maneira, esse alinhamento ajuda bastante a trabalhar o engajamento.
Eduardo
É, porque a síntese é: 
não peça para o talento engajamento se você ainda 
não criou alinhamento. 
Então, o alinhamento precede o engajamento.