engajamento eficaz 2

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Bloco 2 - A comunicação ecaz e a performance das equipes
Atualmente, cabe ao bom líder gerir a troca de informação entre os membros de sua 
equipe: é preciso assumir o papel de tradutor da comunicação entre as frentes, garantindo 
a clareza e o acompanhamento dos direcionamentos e a eciência na execução das 
atividades delegadas. Neste vídeo, nossos convidados falam a respeito de como lidar 
com esse cenário, repleto de novos canais e ferramentas de comunicação, com funções 
e características especícas, que podem potencializar ou reduzir a credibilidade da 
mensagem.
Eduardo
 Na gestão do engajamento ecaz, o líder tem um papel fundamental que é a 
comunicação. Sidnei, como é que você tem visto a capacidade de comunicação dos 
líderes?
Sidnei
Eles estão em pânico! 
Tanto que o que está acontecendo é que o pessoal está cando cada vez mais conec-
tado a isto aqui - o smartphone - e está perdendo a referência. O prossional de hoje, 
ele começa a perceber que só se comunica se ele estiver conectado, então ele come-
ça a se aventurar dentro de 
e-mail, WhatsApp
, grupos, ele entra em redes sociais; a 
ideia é: “Eu preciso de muita informação.” Eu não posso ter a informação, mas isso 
está tão intoxicado, que o prossional, muitas vezes, gasta mais energia buscando a 
informação para uma comunicação ecaz do que, realmente, fazendo a própria tarefa. 
Ele se esforça demais buscando dados, buscando informação, buscando, buscando, 
buscando – ele vai inchando, inando –, e ele não consegue, efetivamente, fazer o que 
ele tem que fazer, decepcionando, principalmente, o gestor nessa hora –
o gestor tem uma percepção de que a pessoa pesquisa 
demais, mas faz de menos.
Eduardo
Mas você acha que o gestor está com capacidade para gerenciar toda essa comple-
xidade de canais, de ferramentas? Tem um autor chamado Kaplan, do BSC, que dizia 
que o sucesso da mudança é a gente comunicar sete vezes, de sete 
formas diferentes.
Você acha que o gestor está com essa bola toda no 
que se refere à comunicação?
Sidnei
Eu acho que não. 
Eu acho que falta um pouco de resiliência por parte do gestor e entender que os canais 
de comunicação são uidos e eles estão se transformando, estão em transformação 
constante. Se, até um tempo atrás, e-mail, fóruns, memorandos eram processos de co-
municação com a sua equipe, hoje nós estamos trabalhando com outras comunicações 
– é muito complexo você pensar em não participar da transição de comunicação –, e 
o mais sutil: cada ferramenta tem uma linguagem própria. Se nós estamos falando que 
no passado existia aquela história – os prossionais mais veteranos vão lembrar – que 
os líderes faziam bilhetinhos, viravam a folha, escreviam e mandavam o bilhetinho, e 
isso caminhava pela estrutura da empresa dando ordem – aqueles bilhetinhos tinham 
um poder de mudança e de mobilização do prossional. Hoje, nós estamos falando 
de uma mobilização um pouco mais uida e eletrônica, ou seja, teve alguns momentos 
nessa transição do bilhetinho para o e-mail que é aquele e-mail “com cópia para”, 
e aí você manda cópia oculta, tem aquele processo de transferir informação – “Não 
quero que o outro que sabendo...” –, ou então “Eu vou mandar cópia oculta como se 
eu tirasse toda a responsabilidade de mim, eu mandei 
e-mail
...” Esse processo está se 
transformando, agora, nos grupos de redes sociais, ou seja, dentro de grupos de What-
sApp, dentro de grupos de redes sociais, em que as pessoas colocam a informação lá 
e há um processo mais colaborativo, e aí tem uma sacada legal: o gestor, o líder pode 
fazer uso desse novo método, dessa nova linguagem de comunicação para conseguir 
o engajamento da sua equipe.
Eduardo
Eu acho que tem uma dissonância entre ferramenta e 
valor do conteúdo. 
Eu, por outro lado, acho que a gente está cada vez mais aumentando as ferramen-
tas, mas eu percebo que, por parte da equipe, a equipe ainda não tem clareza, por 
exemplo, de qual meta atingir. Então, eu tenho uma ambiguidade de projetos, eu estou 
numa empresa matricial – isso é cada vez maior, porque eu não sei a quem obedecer 
primeiro –, e, no momento de turbulência, a gente tem percebido muito essa diculdade 
do talento, e é por isso que ele se desengaja, porque ele não sabe prioridade, ele não 
tem frequência de comunicação, então você mandou um trabalho para ele e você só 
vai cobrar isso daqui a dois meses – então, não sabe se é verdadeiro ou não... Como 
é que você tem visto a questão da criação de um signicado, de um sense making, da 
forma pela qual o líder tem clareza na sua comunicação, tanto de direção quanto de 
execução?
Sidnei
Como nós estamos vivendo um tempo de muita informação e a uidez da informação 
é muito rápida, eu diria que uma parte da qualidade da informação ela perde, nós 
estamos trabalhando com prossionais cada vez mais superciais, ou seja, eu pego 
fragmento de uma informação – você falou do líder passar e alinhar as suas expecta-
tivas para conseguir engajar a equipe –, e aí esse líder passa o fragmento de uma in-
formação, pego de outro fragmento; o prossional da equipe pega outro fragmento, e, 
assim, a gente começa a trabalhar com fragmentos, e isso diminui não a importância, 
mas diminui o valor e a credibilidade da informação. 
A tendência do indivíduo é, quando 
ele tem menos credibilidade, ele paralisa, ele não se 
envolve completamente por conta da credibilidade.
Eduardo
Eu acho que a dica para a gente é o líder não pensar mais em apenas comunicar, mas 
ser o tradutor da comunicação: enquanto a equipe não conseguir compreender exata-
mente o que precisa ser feito, ele vai trabalhando de forma consistente, cada vez mais 
clara, até que a equipe tenha rmeza sobre o direcionamento e sobre como executar 
de maneira ecaz o trabalho que precisa ser feito.