engajamento eficaz 4

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Bloco 4 - Instrumentos para o engajamento e a 
preparação de sucessores
Correr alguns riscos faz parte da vida de todo gestor: a questão está em gerenciar 
 os riscos que se corre. Neste bloco, a conversa aborda os pers prossionais e o 
envolvimento estratégico de recursos engajados nas ações de suporte à gestão. São 
 apresentadas, ainda, reexões e ideias a respeito do trabalho da liderança para o 
desenvolvimento estruturado de seus recursos e a formação dos futuros líderes, levando 
em conta fatores como a noção de protagonismo e o nível de maturidade de cada 
prossional.
Eduardo
A grande diferença entre o engajado e o desengajado é que, enquanto o engajado 
está sempre pensando com uma mente de solução e ele está sempre se antecipando aos 
problemas e à complexidade e ele quer, de qualquer forma, entregar o comprometido, 
aquilo com que ele se comprometeu, o desengajado está fazendo sempre o mínimo 
possível e ele está fazendo só aquilo que deve ser feito. Então, por que é que eu posso 
ser um engajado? Porque, de uma certa forma, ele tem uma grande vantagem, que ele 
começa naturalmente, a partir desses atributos, a ter uma posição de destaque.
Sidnei
E chama atenção!
Eduardo
Chama atenção! A gente quer ter o engajado.
Sidnei
Então, Du, sabe uma coisa que eu penso? Não é só o processo produtivo, porque, 
quando a gente fala do engajado, a gente pensa, num primeiro momento, na produção: 
 como é que eu vou entregar mais, aquele que entrega mais rápido, com melhor 
qualidade, eventualmente até inovando, mas você sabe que, para o gestor, para o 
líder, o engajado tem um papel estratégico adicional. Como você disse, ele chama 
mais atenção e, provavelmente, nessa hora em que nós estamos dedicando maiores 
desaos para o engajado, quer dizer, a gente está colocando mais no caminhãozinho 
dele, esse prossional está crescendo mais rapidamente, ele está amadurecendo de 
forma mais intensa, ou seja, ele começa a ter sinais de preparação para ele suceder, de 
alguma maneira, seja o líder, seja a sucessão em outras áreas da empresa ou em outros 
desaos, ou seja, ele recebe desaos de maior relevância, e isso de alguma maneira 
prepara ele para a condição de sucessor, e esse é o movimento mais legal, e eu diria 
que é um segundo movimento de vantagem para a gente pensar no engajamento das 
nossas equipes.
Eduardo
O engajamento gera, nesse sentido, um grande destaque na sua própria carreira 
justamente por essa essência da protagonização, o protagonismo, ali, no sentido – 
protagonista é aquele que se põe como primeiro na 
construção do seu próprio desenvolvimento. 
Você começa a perceber uma mudança drástica na qualidade do relacionamento entre 
o talento e a equipe, ou seja, cada vez mais você vai perceber que cuidar da sua 
carreira, cuidar do seu próprio desenvolvimento não está mais na mão da empresa, 
está na mão do próprio engajado.
Sidnei
Eu gosto muito daquele esquema do maturidade/con-
trole.
Quanto menos maturidade o prossional demonstra, mais necessidade de controle pre-
cisa ser exercida sobre ele – quem exerce esse controle são os processos, os sistemas, 
mas, principalmente, o líder. Quanto mais maturidade, menos controle, ou seja, esse 
prossional ganha mais autonomia, ele consegue resolver de maneira protagonizada 
os desaos que são colocados para ele e aqueles desaos a que, muitas vezes, o líder 
nem teve tempo de se dedicar para fazer um direcionamento. Assim, o problema acon-
teceu, o líder não estava próximo, quem toma a dianteira? Esse prossional que está 
acostumado a receber maior carga de desao – a carga de desao que exige maior 
maturidade –, esse prossional, provavelmente, é aquele primeiro a entrar no processo. 
A gente faz uma leitura desse prossional como o prossional denitivamente engaja-
do. Quando eu começo a pensar no papel do líder no engajamento, uma das coisas 
que mais me chamam a atenção é a precisão que o líder poderia ter para, justamente, 
elevar a maturidade da sua equipe, e aí vem o truque: como é que eu elevo a maturi-
dade da minha equipe? Dando desaos, ou seja, o líder precisa aprender a correr um 
pouco de risco para a sua equipe, com os seus prossionais.
Inclusive, com o não engajado, eu diria que, nesse seu processo engajado, não engaja-
do e desengajado, o primeiro alvo seria o não engajado, aquele que entrega o espera-
do, e, eventualmente, ele pode estar no seu senso de justiça esperando uma chance de 
car com o frio na barriga, de receber um desao, de receber aquele momento assim: 
“Pô, o chefe não está, o engajado – aquele cara que o chefe sempre entrega para 
ele – também não está, e agora é comigo!”, então esse daí pode ser um gancho para 
o líder começar a trabalhar o engajamento de maneira estruturada, usando o próprio 
desao – evidentemente, o líder tem que ter uma segurança, porque é um risco entregar 
para alguém mais novato –, usar o próprio desao como instrumento de engajamento. 
O que é que você pensa?
Eduardo
Nessa linha de usar os desaos e ter um pouco de risco, o que a gente descobriu é 
que, por exemplo, num projeto de dez etapas, quando você dá esse novo projeto, esse 
novo desao para o engajado, então o líder dá o desao na etapa 1, e o engajado, 
naturalmente, corre mais rápido, então você vai ver o engajado na etapa 1, depois 
você vai ver o engajado na etapa 8.
É, ele já tem, ele já é autotélico. A grande sacada é que, para o engajado, você dá na 
1, depois vai ver a 8; para o não engajado, você trabalha com ele na 1, na 2, na 3, 
na 4, porque você percebe que ele tem um pouco mais de diculdade; e, para o desen-
gajado, você também está um pouco mais próximo. Então, a grande diferença, aí, a 
dica é que você já vai perceber que esse talento está engajado e será um bom talento 
justamente porque ele tem uma aprendizagem autodirigida, ele aprende mais rápido e 
assume as responsabilidades mais rápido, mas não se engane, não dá para fazer isso 
com todos. Para o não engajado e para o desengajado, você precisa ter um trabalho 
mais de e de coaching mentoring para ajudar nessa jornada de crescimento, tendo a 
certeza de que, você fazendo tratativas diferenciadas para sua equipe, você vai con-
quistar um fator inédito, que é a capacidade de, você como líder, fazer o engajamento 
e todos possam crescer e todos possam atingir um nível superior de engajamento.
Sidnei
Ou seja, o líder tem que escolher e arriscar. 
Eduardo
E acompanhar...
Sidnei
E acompanhar a partir disso.