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72 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Unidade III 5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL 5.1 Administração por objetivos – APO Como decorrência da teoria neoclássica da administração, discorre da gestão centrada em resultados. A teoria neoclássica alterou o foco das atividades meios para as atividades fins da organização, bem como para os seus objetivos e alvos estratégicos. A questão da administração mudou do “Como administrar?” para o “Por que administrar?”. A primeira questão prevalecia nos postulados clássicos, teoria científica e teoria clássica, que enfatizavam em como fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque estas teorias almejavam alcançar a eficiência. Com a APO, passou‑se a dar ênfase em fazer o trabalho certo, ou seja, o trabalho mais relevante para se alcançar os objetivos da organização, em outras palavras: para alcançar a eficácia. A execução tomou a posição que sempre deveria ter tido: a de meio para o alcance dos fins organizacionais, em vez de ser considerado um fim em si mesmo. A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gestão muito difundido. Surge em 1954, quando Peter F. Drucker lança o livro The practice of management (Prática de administração de empresas), onde é caracterizada pela primeira vez esta abordagem. A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende‑se que os fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e solucionar problemas – dos mais simples e cotidianos até os mais complexos – que podem envolver todas as áreas da organização. O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento de ambos para a consecução destes resultados. O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia gerencial. O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos estabelecidos. 73 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Saiba mais Consulte o site abaixo, para um artigo a respeito de qualidade de vida no trabalho, onde se evidencia a importância do envolvimento e comprometimento nas relações intrínsecas a uma empresa: <http: / /www.perspect ivasonl ine .com.br / rev ista/2008vol2n6/ volume%202(6)%20artigo14.pdf>. Como as metas são estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz‑se necessário definir meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de desempenho de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem ser aplicados com precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões, ajustando‑se assim, os procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados estejam sempre sendo buscados. E por todos. A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos que são globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos que focalizam o planejamento e ações no âmbito das áreas funcionais da organização, e finalizando com os objetivos operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do trabalho necessário. O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento e participação de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito fragrante, relativa à clara comunicação e o fácil entendimento dos objetivos e estratégias que devem ser levados a cabo por todos os funcionários‑parceiros. Evita‑se, desta forma, desentendimentos e interpretações distorcidas das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos que deverão ser implementados. Lembrete A APO é o sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os níveis administrativos. O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode‑se resumi‑lo a: • Estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais. • Desenvolvimento do plano de ação. 74 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Revisão periódica. • Avaliação periódica. A administração por objetivos é de natureza mais pragmática e voltada para resultados. Isto condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas metas. Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito mais satisfatória. E se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, o nível de comprometimento e motivação dos colaboradores torna‑se incomensurável. As principais vantagens apresentadas pelo método resumem‑se a: • Concentração de esforços na eficácia organizacional. • Controle do desempenho e identificação de oportunidades de melhorias. • Dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades. • Melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamentos. • Aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais equitativas, com base no desempenho. Saiba mais Na obra indicada abaixo, o guru da administração Peter Drucker antevê os desafios que surgiam para o século XXI. Leitura essencial pra quem pensa hoje a administração, assim como para os que começam a trilhar os caminhos desta área de atuação. Livro: Desafios gerenciais do século XXI. Autor: Peter F. Drucker. Editora: Thomson Learning. Ano: 1999. 75 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 5.2 Teoria comportamental Figura 40 – Abraham Maslow (1908‑1970). Representante, com galhardia, da área de psicologia, norte‑americano que contribuiu decisivamente para o desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas as áreas de estudos da época. Na década de 1930 desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, que resultaram na conhecida “pirâmidede Maslow”. Foi defensor da idéia de que as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas em ordem crescente na hierarquia estabelecida. Primeiramente, deveriam ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, as mais básicas. Obtido este resultado, seria necessário satisfazer as de segurança e assim sucessivamente. Foi influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e McGregor, voltando‑se para o estudo das organizações empresariais. Foi escolhido o “humanista do ano” no final da década de 1960, pela Associação Americana de Psicologia. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração, em contrapartida aos preceitos das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas (a teoria clássica, a teoria das relações humanas e a teoria burocrática), passou a dar ênfase nas pessoas, mas não com uma visão restritiva e sim com uma abordagem ampla e holística do ambiente organizacional, bem mais próxima da realidade das empresas. 5.2.1 A motivação A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano dentro das organizações, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. O estudo da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa, que influencia o comportamento humano. A motivação pode ser entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços, voltados para a conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispõem a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. É um fenômeno individual, cada indivíduo tem suas características próprias e deve assim ser tratado. A cada estímulo, o indivíduo escolherá um comportamento a ser empregado. Com isso, cabe ao gestor criar condições favoráveis para que os seus colaboradores sintam‑se motivados a agir em prol da consecução dos objetivos estabelecidos. Não se pode mensurar a motivação, não como ela ser objeto de instrumentos de medição. Sendo assim, mede‑se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na escolha do procedimento. 76 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas como posição social e respeito, a motivação está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é denominada motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada por recompensas tangíveis como remuneração, benefícios, melhoria de cargo e está mais ligada ao contexto do ambiente de trabalho. Denomina‑se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior hierárquico, que tem o papel de encaminhar o indivíduo na direção do alcance dos resultados planejados. Há um estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico ou de outras condições favoráveis. Recebido o estímulo, este impulso será utilizado como propulsão pelo indivíduo, de forma a fazer frente às suas necessidades identificadas, gerando‑se uma tensão e uma grande vontade de atuar. A partir deste ponto, assume‑se uma atitude proativa diante dos problemas já delimitados e tomam‑se as decisões necessárias. Porém, somente a decisão não é suficiente: é preciso muito esforço, persistência e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante para que os procedimentos definidos sejam levados a cabo, custe o que custar. De outra forma, os efeitos desejados só serão alcançados ao acaso. Este ciclo se divide em seis etapas, iniciando‑se nas necessidades individuais não satisfeitas, o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe‑se então uma das alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma‑se uma atitude. Ou seja, parte‑se para a ação propriamente dita. Por último, avaliam‑se cada ação praticada e verificam‑se as medidas corretivas a serem tomadas, da mesma forma que se apontam as ações efetivas que lograram êxito na empreitada. Desta forma, o ciclo motivacional fecha‑se e repete‑se, sendo realimentado pelos êxitos e pelos ajustes necessários em forma de novos estímulos motivacionais. Espera‑se, mais positivos que negativos. Estímulo Necessidade, tensão, vontade Atitude Postura Decisão Ação Esforço Avaliação Comportamento motivado Figura 41 – Ciclo motivacional. (Autoria própria.) 77 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Os estudos de Abraham Maslow direcionaram as atenções para o comportamento humano com base na motivação. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida pirâmide das necessidades humanas. Autorrealização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Figura 42 – Pirâmide de necessidades de Maslow. (Autoria própria.) As necessidades humanas segundo Maslow são a manifestação dos estímulos internos que demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair diante de determinadas situações, ou mesmo, interessar‑se por um bem ou a realização de um trabalho. Estas necessidades foram hierarquicamente ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência para as prioridades de necessidades a serem satisfeitas de baixo para cima. Ao satisfazer um nível de necessidades, passa‑se automaticamente a ansiar pela satisfação das necessidades do próximo nível. No primeiro nível, depara‑se com as necessidades fisiológicas, que corresponde às necessidades mais básicas do ser humano, as de sobrevivência. Inclui alimento, água, oxigênio, sono, sexo, entre outras. Nascem com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações de um bebê com a mãe são por meio do choro, demonstrando suas necessidades de alimento, calor e outras necessidades básicas. No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças e privações. Estabelecem‑se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança. Exemplo: o homem não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como vai manter‑se na semana ou meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego, como condição mínima para o acesso à vida e poder ter outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve sentir‑se seguro no trabalho. Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atende a uma característica humana de compor um grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar‑se socialmente, também, é uma questão de sobrevivência humana. O homem é um ser social. 78 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 A partir do momento em que o homem é aceito socialmenteem diversos grupos sociais, a próxima etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nesta fase de necessidades, não basta pertencer ao grupo. É necessário resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura‑se o destaque individual, seja por uma virtude, característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro do grupo se faz necessária para satisfazer o ego humano. A não obtenção desta posição reconhecida pelo grupo causa frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros. No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização a satisfazer. Em um processo de internalização da busca por satisfação, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrar suas potencialidades humanas. Trata‑se de expressar sua potencialidade por meio de uma obra própria e exclusivamente arquitetada. Exemplo: Transmissão dos seus conhecimentos, por meio do ensino ou preparação de um substituto, projeto e construção da casa dos sonhos, aquisição e velejamento em embarcação própria, elaboração e publicação de um livro e outras realizações. Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá mais possibilidades de descobrir quais as condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional deverão ser criados e oferecidos de forma a influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto nas escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma evolutiva e intensa. 5.2.3 Teorias motivacionais A. Teoria ERC de Alderfer Com base na teoria de necessidades de Maslow, foi enunciada pelo psicólogo Clayton Alderfer e vem reforçar que a motivação humana pode ser calibrada de acordo com uma hierarquia de necessidade. Porém, não de forma linear e progressiva, como afirma o primeiro. As pessoas oscilam aleatoriamente entre as camadas da pirâmide e a qualquer momento uma delas pode sair do topo e retornar para as necessidades da base da pirâmide. Apresenta três fatores essenciais para a motivação humana: necessidade existencial, necessidade de relacionamento e necessidade de crescimento. Fatores essenciais de Alderfer Necessidades existenciais Correspondentes às necessidades básicas de Maslow, ou seja, instintivas e relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Necessidades de relacionamento Necessidade social do ser humano. Estabelecimento dos relacionamentos interpessoais, ou seja, pertencer aos grupos sociais e prática da sociabilidade. Necessidades de crescimento Necessidade do ser humano em destacar‑se pelas suas potencialidades, criando, sugerindo, participando e colaborando com o grupo social e com a humanidade. Quadro 9 – Os fatores essenciais de Alderfer. Acrescentam‑se mais alguns aspectos da flexibilidade do indivíduo ao transitar pelos níveis de necessidades. Existe uma frustração quando o indivíduo não consegue vencer as dificuldades para satisfazer‑se em determinado nível, o que pode ocasionar um movimento regressivo para o nível 79 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 imediatamente inferior. Da mesma forma que mais de um nível de necessidades pode ser almejado e buscado, simultaneamente, por quaisquer indivíduos. B. Teoria da realização ou das necessidades adquiridas de McClelland Trata as necessidades de forma emergente. Ou seja, entende‑se que as necessidades humanas podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas, de acordo com as experiências do indivíduo durante sua vida. A partir da sua interação com os ambientes físico e social, possibilita uma curva de experiência, onde acumulam‑se conhecimentos e evoluem as suas necessidades. A seguir, apresentam‑se as necessidades identificadas por McClelland: • Necessidade de realização: aspirações de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o desejo de ser o melhor, mais eficiente e buscar a excelência no que faz. Necessidade de empreender, correndo riscos calculados, assumindo responsabilidade e estabelecendo e alcançando os seus objetivos. • Necessidade de poder: Necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da vontade dos outros. Vontade de assumir o controle das situações, influenciando os demais para a consecução dos resultados desejados ou comuns. Desenvolver e exercitar um grande poder pessoal de persuasão, destinando‑se à assunção de postos de liderança. • Necessidade de afiliação: Necessidade social humana. Desejo de relacionamento social, interpessoais, de amizades. Nesta fase, os relacionamentos são duradouros e muitas vezes priorizados em excesso, deixam em segundo plano a realização do trabalho. O que importa é o relacionamento intenso e satisfatório com os demais membros do grupo. Para a efetiva gestão do processo de satisfação de suas necessidades, o indivíduo tem necessidade de muitos e confiáveis feedbacks, para que haja um reforço positivo, em prol de sua busca pela plenitude. O importante neste processo é o estabelecimento de objetivos e metas desafiadoras e que estimulem e motivem o indivíduo a enfrentar as barreiras, conquistar, e a partir daí, sentir‑se pleno e satisfeito. C. Teoria da expectação de Victor Vroom A teoria da expectação, desenvolvida em 1964, baseia‑se na visão econômica do ser humano. Destacam‑se os interesses envolvidos nas escolhas dos indivíduos em relação às suas atividades, de acordo com o que for prioritário no momento da escolha. Algumas afirmações sobre o comportamento do homem na organização, são fundamentais para o entendimento desta teoria. São elas: • A combinação de influências do íntimo do indivíduo e do ambiente onde convive, que determinam o seu grau de motivação. • Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização. 80 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Os desejos e objetivos são diferentes para cada um dos indivíduos. • A decisão sobre as alternativas oferecidas baseia‑se nas expectativas sobre o resultado que o comportamento escolhido vai gerar. Motivação Força do desejo de alcançar objetivos individuais Expectativas Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Valência Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Instrumentalidade Figura 43 – Modelo motivacional de Vroom. Os componentes principais da teoria se esboçam por meio de três categorias, a saber: expectativa, valência e instrumentalidade. A expectativa consiste nos esforços reunidos no intuito de conduzir o colaborador aos resultados almejados. É a crença do colaborador na efetividade destes esforços que o induz a continuar e a perseverar. Valência é a intensidade do desejo de um indivíduo, em função do alcance de resultados específicos, no que tange ao valor percebido por ele, pela relação entre a sua produtividade e os incentivos e recompensas aferidos. Já a instrumentalidade refere‑se ao desempenho que pode imprimir e a grandeza proporcional da recompensa percebida. Se a dedicação for devidamente remunerada, a relação é positiva e incentivadora; caso contrário, não. Embora não devidamentetestada, a teoria apresentou um jogo de interesses em que o indivíduo vai continuar se empenhando cada vez mais, se perceber que seus esforços estão sendo recompensados. Por um excesso de racionalidade o indivíduo sempre vai pesar a relação custo‑benefício antes de decidir qual alternativa de comportamento irá escolher. D. Teoria da equidade de Stacy Adams Comparando as recompensas com as dos seus colegas de trabalho, os trabalhadores almejam a justiça de tratamento nas organizações. Esta justiça denomina‑se equidade de tratamento. Corresponde à relação entre a produção de trabalho que o indivíduo oferece, em comparação e com as devidas recompensas recebidas e a situação equivalente de seus outros colegas. 81 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Saiba mais Leia o texto Gestão do desempenho humano: um estudo de caso em um Hospital Geral de Fortaleza (CE), disponível em: http://www.scielosp. org/scielo.php?pid=S1413‑81232010000700040&script=sci_arttext A relação de comparação social inversa é a inequidade, que ocorre quando o sentimento de desigualdade e diferença de tratamentos que a empresa dispensa aos diversos colaboradores gera uma sensação de frustração e desmotivação naqueles que se sentem injustiçados. E. Teoria do reforço de Skinner A teoria do reforço está fundamentada no princípio dos reforços positivo e negativo. Para estimular comportamentos considerados bons, que surtem efeitos positivos, o gestor deve utilizar‑se de reforços positivos para estimular a intensificação e continuidade destes comportamentos. Existem diversas formas de distribuir o reforço positivo: premiações, promoções, um elogio a um trabalho bem feito e o reconhecimento manifestado, oral ou por escrito, de um trabalho bem realizado. São os motivadores flagrantemente apresentados, expostos e publicados que incentivam o colaborador e o induzem à atitude de alto desempenho. Esta teoria prega que o reforço condiciona o indivíduo, afetando o seu comportamento. De acordo com a experimentação de prazer e dor, positivo e negativo, o colaborador responderá aos estímulos, fornecidos pelo gestor, quando terá o comportamento ruim desencorajado pelo reforço negativo e vice‑versa. 5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg Partindo dos estudos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, Herzberg discordou de vários aspectos enunciados. Quando Maslow afirmou que as necessidades humanas são internas, Herzberg concorda. Porém, ele irá discordar da afirmação de que a insatisfação humana provém de fatores extrínsecos do trabalho e a satisfação provém dos fatores intrínsecos. Fatores motivacionais Fatores higiênicos Trabalho em si Realização Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Figura 44 – Os dois fatores de Herzberg. 82 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Os fatores de higiene são fatores ambientais extrínsecos, que evitam a insatisfação e estão relacionados com aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, o contexto do cargo. São eles: o ambiente empresarial, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status e relacionamentos sociais. Enquanto isso, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos positivos relacionados com o conteúdo do cargo, como por exemplo, o sentimento do colaborador em relação ao cargo, o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades. Para Herzberg, a insatisfação não é a mesma coisa que a não satisfação, uma vez que pode‑se não estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode‑se também não estar satisfeito. A metodologia empregada nesta teoria é muito criticada por ser muito restrita ao modelo adotado. Quando tudo é reconsiderado fora deste modelo, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção faz muito pouco sentido. A chave da motivação, segundo Herzberg, está na reestruturação e enriquecimento dos cargos, quer seja horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior hierárquico e conjuntamente redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da escala, ou seja verticalmente, quando agrega‑se ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho que antecede ao seu, no processo de atividades, quanto do posto que está à sua frente, aumentando o seu nível de responsabilidade. 5.2.5 Teorias X e Y de McGregor Figura 45 – Douglas McGregor (1906‑1964). Grande pensador, Douglas McGregor, era economista e foi professor de Harvard. PHD em psicologia social, sendo também professor do MIT – Massachussets Institute of Tecnology. McGregor escreveu The human side of enterprise (O lado humano das organizações), em 1960, e definiu as teorias X e Y, nas quais, procurou nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores. Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam se pudessem. Já a teoria Y defende que o esforço físico e mental são naturais para o ser humano. Sendo que o ser humano é proativo e auto‑gerido no trabalho. As teorias comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de acordo com as características do corpo da equipe liderada. A contribuição de McGregor foi analisar dois tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu as teorias X e Y. A teoria X parte do princípio de que o homem não é afeito ao trabalho. Em uma visão muito próxima da teoria científica de Taylor, bem como da teoria clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem 83 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 planejado e acompanhado de perto pelos gestores – senão, não seria realizado. Ou, então, seria realizado de forma insatisfatória. Teoria X Indivíduos Liderança ideal Indolente e preguiçoso por natureza. Rígida e autocrática. Não gosta de assumir responsabilidade. Acompanhamento passo a passo do trabalho. Supervisão acirrada. Egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem‑se aos da organização. Direção dos esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais. Prefere ser dirigido. Controle minucioso das ações. Resiste a mudanças. Persuasão e modificação de comportamentos. Dependente ao extremo. Prática da remuneração como motivação. Quadro 10 – A teoria X de McGregor. A teoria Y trata da moderna concepção de administração. Fundamenta‑se na eliminação de preconceitos e na assunção da complexidade e boa intenção natural da personalidade humana. Teoria Y Indivíduos Liderança ideal Têmprazer em trabalhar. Flexível e participativa. Comprometidos com as necessidades da empresa. Preocupado em compartilhar os objetivos individuais e organizacionais. Motivados e com comportamentos adequados. Responsáveis. Descentralizador. Prática do empowerment. Autocontrole e autodirigido. Liberal e democrático. Aceita os desafios da mudança. Flexível. Informa e toma conhecimento das mudanças necessárias. Independente e empreendedor. Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das pessoas. Quadro 11 – A teoria Y de McGregor. Saiba mais Nesta sopa de letrinhas, ainda cabe a teoria Z, de William Ouchi. Para conhecê‑la, leia o texto contido no link abaixo: http://www.rausp.usp.br/ download.asp?file=1903067.pdf 84 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1 6.1 Projeto organizacional A organização da empresa é definida como o agrupamento das funções e recursos, de forma a alcançar os objetivos e resultados estabelecidos. Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos recursos humanos (RH), recursos materiais (RM), e recursos tecnológicos (RT), utilizando‑se de técnicas científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da entidade. A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das divisões da organização. O termo organização tem sido empregado como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência. Porém, nesta tratativa, a organização deve ser compreendida não apenas pela visão estrutural e seus cargos definidos pelos respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível de autoridade e aspectos culturais. Segundo Daft (2002), “as organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao ambiente externo”. E Daft (2002) dirá, também, que a importância das organizações consiste em: • Aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados. • Gerar bens e serviços com eficiência. • Promover a inovação. • Aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação. • Adaptar‑se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante. • Agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores. • Enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação e sinergia entre os colaboradores. As organizações são tratadas, também, como sistemas‑empresas e Daft (2002) distingue o estudo das organizações entre sistemas abertos e fechados. Por sistemas fechados entende‑se aqueles que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Este tipo de sistema é uma ficção, não sendo 85 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 viável sua existência. A única maneira de encará‑lo é como aquele que mantém apenas uma relação restrita com o seu ambiente. Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modificando‑o e devendo se modificar continuamente para se adaptar a este ambiente dinâmico e mutável. 6.1.1 Configuração organizacional Em uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud Daft, 2002), sugere‑se que a organização possua os seguintes componentes: o núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e a administração. O núcleo técnico corresponde ao nível operacional da organização, abrangendo o pessoal que realiza o trabalho básico da organização, desempenhando o papel do subsistema da produção. São responsáveis pela geração dos produtos e serviços, por meio do processamento das matérias primas e insumos. O suporte técnico atende a necessidade de atualização de conhecimentos, informações e mudanças de expectativas dos clientes e do mercado em geral. Responde pela flexibilidade diante do ambiente externo, por meio do acompanhamento das mudanças e inovações tecnológicas e identificação de oportunidades e ameaças. Participam destas atividades os técnicos e pesquisadores da empresa. Já o suporte administrativo cuida da padronização das atividades e da manutenção dos níveis de funcionamento da operação. Conserva a organização, incluindo os seus elementos físicos e humanos, incluindo as atividades ligadas à gestão de recursos humanos, finanças, gestão de serviços, entre outras. Enquanto isso, a administração, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais, abrange a alta e a média gestão da empresa. Coordena e integra as outras áreas por meio da definição, implementação e controle das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais. Estratégica e principal usuária dos resultados dos sistemas de informação da organização, dimensiona e controla os objetivos e estratégias da corporação como um todo. 6.1.2 Dimensões do projeto organizacional Ao projetar uma organização, deve‑se cuidar do estabelecimento de regras e normas de funcionamento para prever acontecimentos futuros e municiar os colaboradores, supervisores e gestores de instrumentos para atuarem, formalmente, e enfrentá‑los. Diversas dimensões são consideradas, pois os acontecimentos exigirão um bom entendimento das forças e fraquezas internas, bem como das regras e normas que não podem ser muito rígidas para não “engessar” a organização e nem muito “elásticas” que impossibilitem o controle e definição clara dos procedimentos a serem adotados. Outro aspecto importante tange à divisão do trabalho e atribuição de responsabilidades, que possibilitarão a profissionalização e especialização dos agentes que decidirão, planejarão e executarão o trabalho para o qual se destina a organização. 86 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas de uma organização, criando bases para medir e comparar as organizações. Dimensões estruturais Formalização Volume de documentação escrita da organização. Procedimentos, descrições de cargos, manuais e normas. Nível de burocracia da organização. Especialização Divisão do trabalho, nível de separação das tarefas na organização do trabalho. Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, porém, com mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão um número maior de tarefas, podendo não ter um domínio maior. Hierarquia de autoridade Define quem se reporta a quem. A hierarquia é retratada nas linhas verticais da organização. Quanto mais estreitos forem os limites de controle, mais alta será a hierarquia.Se forem mais amplos, a hierarquia será mais baixa. Centralização Refere‑se ao nível hierárquico que terá a autoridade para a tomada de decisão. Se há centralização, os níveis mais altos deterão o poder de decidir. Se não houver centralização, o poder será distribuído pelos níveis hierárquicos inferiores, proporcionalmente. Centralizar ou descentralizar depende da situação e do contexto em que se encontra a empresa, sendo melhor descentralizar, de forma geral. Profissionalismo Nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. Considera‑se o número médio de anos de formação dos funcionários. Relações (taxas) de pessoal As taxas incluem o grau administrativo, grau de assessoria profissional, grau burocrático, proporção de mão de obra direta e de mão de obra indireta. Quadro 12 – As dimensões estruturais do projeto organizacional. As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia, ambiente e metas. Descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. Compreendem um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho de uma organização. Dimensões contextuais Tamanho Magnitude da organização em termos do número de pessoas na organização, tamanho da instalação, volume produzido, faturamento, lucro. A ênfase maior aqui é dada ao número de pessoas na organização. Tecnologia organizacional Ações técnicas e conhecimentos utilizados nas operações da organização. Relaciona‑se à fabricação dos produtos ou serviços da organização. São os sistemas de informação (ERP, CRM outros), automação (industrial, de varejo, de serviços) e robótica. Natureza do subsistema de produção. Ambiente Entre os elementos principais estão a indústria, o governo, os clientes, fornecedores, sociedade em geral, concorrentes, não concorrentes e empresas parceiras. Instituições que não pertencem à organização, mas que têm uma intensa interação com a mesma, afetando e sendo afetadas pelas alterações que nela ocorrem. Metas e estratégias Definem o propósito e as técnicas competitivas que as distinguem das outras organizações. A estratégia pode ser traduzida em um plano de ação. As metas e estratégicas definem o escopo das operações e o relacionamento com os clientes, fornecedores e funcionários. Cultura Conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionários da organização. Refletem‑se no comportamento ético, compromisso com e dos funcionários, eficiência e eficácia nos serviços. Não é escrita, mas pode ser identificada nas histórias, slogans, cerimônias, maneiras de vestir e layout dos escritórios. Quadro 13 – As dimensões contextuais do projeto organizacional. 87 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Se forem considerados corretamente estes termos, viabilizar‑se‑ão as funções básicas de uma organização, bem como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas pelos gestores. 6.2 Elaboração da estrutura organizacional Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional é dinâmica e não estática, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema de trabalho. A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funções de administração, como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: • Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. • Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades. • Proporcionar aos empregados de todos os níveis: — informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real. — medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais. — motivação para desempenhar tão bem quanto possível. Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes externos que vão afetar a configuração dos seus componentes, bem como os níveis de atuação dos gestores e de tomadas de decisões, que são denominados níveis de influência. Na implantação integral ou de alterações pontuais, é muito importante a participação de todos os funcionários da empresa no processo. Com isso haverá um maior comprometimento, integração e motivação dos colaboradores. Faz‑se muito necessária a avaliação da estrutura organizacional implantada, considerando‑se o alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais. 88 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Existem importantes fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa. Segundo Peter Drucker (apud Oliveira, 1992), contam‑se: • Os tipos de objetivos estabelecidos: organizacionais e individuais. • Atividades e estratégias necessárias. • Ordenamento dos procedimentos para gerar os bens ou serviços que satisfaçam membros e clientes. • As funções administrativas. • O nível de habilidades dos colaboradores. • Limitações tecnológicas. • As necessidades sociais dos membros da empresa. • O porte da empresa. Segundo Drucker, os elementos e as mudanças no ambiente externo, forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas, devem ser considerados. Apresenta‑se agora um método para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, que considera como mais adequado a análise de seus fatores condicionantes, elementos componentes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir. De acordo com Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional, deve‑se considerar e desenvolver: • Componentes da estrutura organizacional. • Condicionantes para a formação e adaptação. • Níveis de influência existentes na estrutura. 6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura Caros alunos, de acordo com Oliveira (1972), existem diversos fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional, formatando o seu perfil, tamanho, nível de complexidade, flexibilidade necessária para enfrentar os desafios externos, bem com os tipos de departamentalização a serem adotados para melhor atender às demandas do mercado. 89 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05/1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Recursos humanos Ambiente externo Sistema de responsabilidades Departamentalização Linha e assessoria Atribuição de atividades Sistema de autoridade Amplitude e controle Níveis hierárquicos Delegação Centralização/descentralização Níveis de influência Estratégico, tático, operacional Sistema de decisões Dados Informações Decisões Ações Resultados Sistema de comunicação O quê? Como? Quando? Por quê? Quanto? De quem/Para quem? . . . comunicar! ! Objetivos Estratégias Recursos tecnológicos Figura 46 – Estrutura organizacional. A. Fator humano O ser humano é um elemento especial a ser considerado, pois é interno e externo ao mesmo tempo, representando o aspecto social da organização e tornando‑a imprevisível. Por mais cuidado que se tenha para elaborar as normas, os processos e a estrutura, o ser humano, ao ser inserido, desestabiliza‑se e se torna um foco de falhas e erros, ao mesmo tempo que pode modificar, ajustar e criar soluções que perpetuam a organização. O gestor administra com e por meio de pessoas. As pessoas realizam os trabalhos necessários ao alcance dos objetivos estabelecidos. A eficácia e eficiência, ou seja, a efetividade de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca, pertinente aos seus componentes e características internas; do valor e da integração dos homens que nela atuam. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, o importante é o comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenharão as suas funções. O coeficiente humano, que atribui a qualidade, flexibilidade e capacidade inovativa da estrutura, é um produto dos seguintes fatores: • Valor dos homens, agregáveis às organizações. 90 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • O conhecimento, que eles possuem da estrutura. • A sua motivação, com a qual fazem a estrutura funcionar da melhor forma possível. O precursor clássico, Henry Fayol, apresentou as qualidades humanas necessárias para atuar como gestor nas organizações, cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Consideram‑se as seguintes capacidades: técnicas de cooperação de integração administrativade comando Figura 47 – As capacidades do administrador. (Autoria própria.) B. Fator ambiente externo A análise do ambiente externo é uma questão básica para o desenvolvimento de qualquer pensamento estratégico empresarial. Por meio desta análise, identificam‑se as oportunidades que se podem aproveitar, bem como as ameaças a serem enfrentadas para o crescimento organizacional e, até mesmo, para a sobrevivência da organização. Aplicável na fase inicial de criação da organização e da sua estratégia à época do seu nascimento, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente, que devem ser consideradas como relevantes para efeito de uma reestruturação ou aos ajustes necessários às demandas do ambiente. Organização Governo Fornecedor Cliente Microambiente Concorrente Legislação Cultura Política Natureza Economia Demografia Ambiente Macroambiente Tecnologia Figura 48 – Representação gráfica de fatores de ambiente externo à organização. (Autoria própria.) 91 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Outro aspecto a considerar, relacionando o fator ambiente externo e a estrutura organizacional, é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre todos eles. Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise: • Determinar de quais pessoas, na sociedade, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender. • Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa. • Determinar como a informação necessária é administrada, registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. C. Fator sistema de objetivos e estratégias Os objetivos são os alvos que a organização pretende atingir a curto, médio ou longo prazos, sendo que serão atingidos mediante o estudo e definição das estratégias, ou seja, os caminhos a trilhar para, a partir da situação onde se encontra, seguir rumo aos objetivos definidos. O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. D. Fator tecnologia Segundo Vasconcelos (1972), o fator tecnológico corresponde ao conjunto de informações e conhecimentos a serem absorvidos e armazenados pela organização e que serão utilizados para operacionalizar as atividades da empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Dado o avanço e constante evolução dos conhecimentos, este fator ganha vulto e exige um dinamismo maior da organização, para que possa acompanhar os incrementos tecnológicos, avaliá‑los e internalizar aqueles que farão a diferença na operacionalização eficaz que se pretende desempenhar. 6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade Os componentes do macrossistema que compõe a estrutura organizacional são os sistemas encarregados pela sua montagem e funcionamento. Os quatro elementos componentes da estrutura organizacional distribuem e organizam o trabalho, definem as normas que atribuirão poder e alçadas pelos níveis hierárquicos, da mesma forma que delineiam e estabelecem os modos da comunicação formal e as linhas gerais do processo decisório de certa organização. Ao analisar o sistema de responsabilidade, deve‑se considerar, primeiramente, que a organização é um termo utilizado de forma abreviada para designar organização do trabalho, resultado da alocação de atividades e constituído por: 92 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Departamentalização. • Linha e assessoria. • Atribuições das atividades das unidades organizacionais. Entende‑se por responsabilidade as obrigações que uma pessoa tem de fazer alguma tarefa e prestar conta a alguém. Sendo assim, o sistema de responsabilidade refere‑se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972). Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída. Ou seja, aresponsabilidade não se delega. A. Departamentalização Os tipos de estrutura organizacional são resultantes da departamentalização. A departamentalização pode ser considerada o subcomponente mais conhecido pelos funcionários da empresa. É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em órgãos da estrutura. O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional, embora esta representação gráfica não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional, apenas os mais visíveis e palpáveis. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As mais tradicionais são: • Departamentalização por quantidade. • Departamentalização funcional. • Departamentalização territorial (ou geográfica). • Departamentalização por produtos (ou serviços). • Departamentalização por clientes. • Departamentalização mista. Entre as adaptativas e inovativas, encontramos: • Departamentalização por projeto. • Departamentalização matricial. 93 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 A.1 Departamentalização por quantidade As pessoas são agrupadas em funções não diferenciadas, bastando nominar a função e quantificar os membros alocados. Estes colaboradores alocados, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. A sua aplicabilidade é muito restrita e limitada a atividades no nível operacional. Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido a: • Desenvolvimento dos recursos humanos. • Trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os que se baseiam em número de pessoas. • Não atender às exigências dos níveis intermediários e superiores da organização. Até nos níveis inferiores da hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo. Supervisão 13 Supervisão 8 Supervisão 9 Diretoria de produção Gerência de usinagem Gerência de montagem Gerência de materiais Figura 49 – Representação gráfica de departamentalização por quantidade. (Autoria própria.) Vantagem • A simplicidade para entendimento, elaboração, alteração e implementação. Desvantagem • A simplicidade, não podendo se implementada em níveis mais elevados da estrutura, devido às complexidades e especificidades, ficando legada ao nível mais básico e operacional. A.2 Departamentalização funcional O agrupamento baseia‑se nas funções criadas pelo teórico clássico, Henry Fayol, que originalmente foram designadas como: técnicas (produção), comerciais, financeiras, contábil, segurança e administrativas. Predomina nas estruturas organizacionais, até os dias de hoje, devido ao seu bom resultado em situações estáveis e o nível de especialização que é proposto para os colaboradores que ocupam os 94 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 postos de trabalho. Fundamentado na divisão do trabalho e especialização, é comum mesmo mesclado a outras departamentalizações mais flexíveis e versáteis. Diretoria geral Gerência de produção Gerência de vendas Gerência financeira Figura 50 – Representação gráfica de departamentalização funcional. (Autoria própria.) Vantagens • Maior estabilidade, segurança. • Especialização do trabalho. • Otimização dos recursos empresariais, por serem utilizados por especialistas em suas áreas específicas. Desvantagens • Não apropriada para situações que exijam mudanças constantes e complexas. • Comunicação deficiente entre as áreas. • Formação de “feudos”, o que dificulta o relacionamento entre as áreas. • Visão parcial da empresa devido à concentração em áreas específicas. A.3 Departamentalização territorial/geográfica Quando o aproveitamento das oportunidades regionais está acima das questões funcionais e de outras questões organizacionais, a departamentalização geográfica assume um papel estratégico incomensurável. Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia‑se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. A equipe deve ser recrutada e selecionada na região, para preservar as facilidades culturais e de costumes regionais, que facilitarão a interação e integração com o mercado local. Justifica‑se a sua adoção pela compensação dos custos estruturais com a maior proximidade, em todos os aspectos, com as oportunidades e nichos de mercados especialmente distribuídos nas regiões espalhadas pelo país e pelo mundo globalizado. 95 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Diretoria comercial Gerência 13. Leste Gerência 25. Norte Gerência 01. Norte Figura 51 – Representação gráfica de departamentalização geográfica/territorial. (Autoria própria.) Vantagens • Exploração e aproveitamento das operações e oportunidades locais ou regionais. • Ação e reação imediata diante de desafios e problemas regionais. Desvantagens • Duplicação de instalações, a qualquer descuido de planejamento. • Especialização regional às custas da integração corporativa. A.4 Departamentalização divisional por produtos/serviços A especialização nas categorias de produtos pode se tornar o ponto de ruptura na estrutura funcional e passar a ser o diferencial competitivo da operação como um todo. A departamentalização divisional por produtos e serviços corresponde ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos ou serviços da empresa. A intenção é ter instalações e pessoal capacitado para lidar com questões mercadológicas, técnicas e culturais inerentes a cada grupo de produtos que será disponibilizado no mercado. A seguir, apresenta‑se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos. Diretoria geral Divisão pigmentos Divisão química Divisão plásticos Figura 52 – Representação gráfica de departamentalização por produtos. (Autoria própria.) Vantagens • Coordenação dos resultados por grupos de produtos e/ou serviços. • Conhecimentos específicos e treinamento dos funcionários por grupos ou tipos de produtos/ serviços. 96 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Condições favoráveis a inovações e criatividade. Desvantagens •Dificuldade de implementação de políticas e diretrizes corporativas. • Pode ocorrer aumento exagerado do poder dos gerentes de produtos, causando desestabilização da estrutura. A.5 Departamentalização divisional por clientes O cliente assumiu o controle das organizações, pois é o início e o fim do processo operacional. Cada vez mais exigente, deseja obter qualidade, com maior rapidez, confiabilidade, flexibilidade e com o melhor preço. É o chamado cliente “tirano”, que pode ser fidelizado, porém, deve ser conquistado a cada dia e, mais precisamente, a cada transação com a empresa. Na departamentalização divisional por clientes, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. As suas preferências, expectativas e critérios para decisão de compra serão acompanhados e tratados com a prioridade devida. Como a divisão é menor que o todo organizacional, as decisões estratégicas e as alterações de procedimentos necessárias serão tomadas com mais rapidez e correção. Vantagens • Favorece a empresa a tirar proveito das condições de grupos de clientes. • Reconhecimento e atendimento efetivo dos clientes. Diretoria comercial Depto. masculino Depto. infantil Depto. feminino Figura 53 – Representação gráfica de departamentalização por clientes. (Autoria própria.) Desvantagens • Exigência de tratamento especial do restante da empresa, por parte do gerente de carteira de clientes. • Pode causar uma utilização inadequada de recursos e equipamentos. A.6 Departamentalização por projetos Para fazer frente aos crescentes desafios do mercado, que exigem flexibilidade e atendimento de necessidades específicas dos clientes, surgiu esta modalidade: a departamentalização por projetos, 97 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 que propõe que as atividades, recursos e pessoas sejam agrupadas para atender demandas específicas e temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização do trabalho e o atendimento da especificação, de acordo com o orçamento de recursos, tempo e qualidade. O projeto é um trabalho com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados. Diretoria geral Gerência comercial Gerência projetos Gerência financeira Projeto Eurameris Projeto Telecom Projeto Bamer Figura 54 – Representação gráfica de departamentalização por projetos. (Autoria própria.) Vantagens • Alto grau de responsabilidade e comprometimento da equipe de projeto. • Adaptabilidade e versatilidade, sem a necessidade de alterar a estrutura. • Melhor atendimento a orçamento, prazos, qualidade e necessidades do cliente. Desvantagens • Possibilidade de geração de situação de recursos ociosos ou de recursos escassos/faltantes. • Dificuldade de relacionamento com o restante da empresa. • Possibilidade de deficiência gerencial, dado o tamanho da equipe, complexidade da estrutura ou do trabalho. A.7 Departamentalização matricial Visando o aproveitamento de todas as vantagens e a diminuição ou eliminação das dificuldades de dois tipos de departamentalização, juntaram‑se dois ou mais tipos de departamentalização para a 98 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 elaboração desta estrutura. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. O princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol, na teoria clássica da administração, em 1916, no seu livro Administração industrial e geral, que preconiza uma única liderança clara e inequívoca, conflita‑se com a situação de dupla liderança apresentada, a funcional e a de projetos. No entanto, o conflito interno pode ser evitado se a organização tiver adquirido certa maturidade e existir clara definição de atribuições de autoridade e responsabilidade a de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalização matricial propõe a responsabilidade compartilhada, exige alto nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na tomada de decisões. Dessa forma, é importante o desenvolvimento de competências de liderança dos elementos da alta gestão, que influenciam significativamente a intensidade de conflitos desse tipo de departamentalização. Quando se configura um quadro de maturidade e flexibilidade situacional das lideranças, os conflitos de sobreposição de autoridade tendem a ser minimizados e administrados com eficiência. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. Os motivos que conduziram a departamentalização funcional a dificuldades e fracassos, nestas circunstâncias foram: • Baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas. • Falta de um coordenador geral de projeto que tivesse visão suficientemente ampla para integrar as várias especializações e relacioná‑las com as necessidades dos clientes. • Falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total. Vantagens • Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho. • Coordenação coerente da equipe e dos recursos. • Melhor atendimento a orçamento, prazos, qualidade e necessidades do cliente. Desvantagens • Conflitos de interesses entre os responsáveis funcionais e os de projetos. • Dupla subordinação, que pode resultar em dupla insubordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações. 99 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Diretoria geral Gerência engenharia elétrica Gerência de projetos Gerência engenharia mecânica Projeto Eurameris Projeto Telecom Projeto Bamer Recursos materiais humanos tecnológicos Recursos materiais humanos tecnológicos Figura 55 – Representação gráfica de departamentalização matricial. (Autoria própria.) A.8 Departamentalização mista É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. Diretoria geral Gerência comercial Gerência de projetos Gerência adm. e financeira Projeto Eurameris Projeto Telecom Projeto Bamer Divisão Norte Divisão LesteDivisão Sul Tesouraria Contas a pagar e a receber Contábil Figura 56 – Representação gráfica de departamentalização mista. (Autoria própria.) B. Linha e assessoria Os órgãos de linha são as unidades organizacionais que têm ação de comando e responsabilizam‑se pela gestão dos recursos humanos, materiais e tecnológicos disponibilizados para o funcionamento das operações. Têm autoridade e exercitam o seu poder decidindo, cotidianamente, os destinos da organização. As unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, não tomam decisões sobre os recursos organizacionais, cabendo‑lhes o aconselhamento às unidades de linha no desempenho 100 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 de suas atividades. Suas opiniões e sugestões técnicas são muito respeitadas e, em geral, acatadas. Porém, quem toma as decisões e responde por elas são os gestores dos órgãos de linha. Linha Linha Linha Linha Linha Assessoria Figura 57 – Representação gráfica de organização linha‑staff. (Autoria própria.) C. Atribuições de atividades As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho. A especialização está diretamente ligada à divisão do trabalho, baseando‑se no maior conhecimento dos diversos aspectos necessários à realização de determinado trabalho. O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivação dos funcionários devido à realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade. Resumo A APO, administração por objetivos, coroou os postulados neoclássicos, quando, pelo seu pragmatismo, alterou o relacionamento entre os subordinados e as chefias para um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento de ambos para a consecução destes resultados. Alterou‑se, também, o nível de envolvimento das equipes, tornando‑o mais intenso, até se tornar um comprometimento pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos organizacionais estabelecidos. O behaviorismo, por meio da teoria comportamental, tem uma importância fundamental para entender o envolvimento individual 101 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 com os ditames coletivos e organizacionais. O estudo da motivação humana, entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços voltados para a conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispõem a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. Diversos autores abordaram a motivação humana como a mola propulsora do indivíduo nas organizações. Iniciando por A. Maslow e a pirâmide de necessidades humanas, analisada de forma mais simples e direta por Herzberg, possibilitaram a estratificação e a hierarquização das necessidades humanas. Quando se trata de organização, refere‑se ao conjunto de regras, previamente estabelecidas, que definem o funcionamento da organização, abrangendo: as responsabilidades, a autoridade, o sistema de decisões e o sistema de comunicação. O resumo ou síntese do que é a organização é o organograma, que apresenta graficamente aspectos principais da instituição, dentre eles a departamentalização adotada. A departamentalização é arquitetada de forma a atender às necessidades mercadológicas, processuais, hierárquicas ou mesmo organizacional da empresa, podendo se apresentar de forma funcional, por quantidade, por clientes, por produtos, regional, por projetos ou mesmo matricial. Exercícios Questão 1 (Adaptada de Enade 2009 – Administração) Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. Figura 58 – Evolução humana. 102 Unidade III Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que: A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho. C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo. D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais. E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais. Resposta Correta: Alternativa A. Análise das alternativas: A) Alternativa correta. Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja, o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode‑se afirmar que, quando o cargo é rico e desafiador, o colaborador sentirá que suas expectativas a respeito de desempenhar bem seu papel e obter sucesso na realização de suas tarefas servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso. B) Alternativa incorreta. Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, por meio do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem‑se motivadas. O fato de não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores os tornarão insatisfeitos com a realização do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação dos colaboradores. 103 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am
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