CAPÍTULO 4 - O INDIVÍDUO É PROTAGONISTA DAS DECISÕES SOBRE SUA CARREIRA

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PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE 
CARREIRA
CAPÍTULO 4 - O INDIVÍDUO É 
PROTAGONISTA DAS DECISÕES SOBRE SUA 
CARREIRA?
Tais Regina Ferraz da Silva
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Introdução
Se pararmos para pensar, a questão apresentada como título do capítulo, parece ter uma resposta óbvia, visto
que cada pessoa é sempre a personagem principal da própria vida. No entanto, quando falamos em carreira,
enquanto percurso profissional, o cenário onde se desenrola a história de cada um, se mostra bem mais
complexo, apontando a necessidade de analisarmos melhor esse contexto. É que, nas últimas décadas, o mundo
do trabalho tem sofrido mudanças estruturais, como consequência da globalização dos mercados, do
desenvolvimento tecnológico e dos meios de comunicação. Esse novo cenário tem modificado a dinâmica das
relações de trabalho e aberto espaço para novos modelos de carreira, além de diferentes possibilidades para sua
gestão.
Neste capítulo, buscaremos uma compreensão maior, quanto aos papéis dos atores envolvidos no planejamento
e gerenciamento de carreiras. Para melhor conduzir este percurso, vamos refletir sobre algumas questões: as
organizações de trabalho podem contribuir no planejamento e na gestão da carreira dos seus colaboradores? Até
que ponto os indivíduos estão preparados para fazer escolhas conscientes no desenvolvimento de suas
carreiras? Como devem proceder para planejá-las e gerenciá-las?
Então, vamos descobrir qual é o papel das organizações no planejamento e gerenciamento das carreiras de seus
colaboradores e qual é o papel dos indivíduos no planejamento e gerenciamento das próprias carreiras.
Estude com dedicação, para obter bons resultados!
4.1 Suporte às decisões individuais
No cenário do mercado de trabalho, temos duas categorias de atores que se relacionam e se influenciam: as
organizações e os indivíduos.
As organizações estão interessadas em atingir seus objetivos estratégicos e, para tanto, necessitam adquirir e
desenvolver competências essenciais que as diferenciem da concorrência. Os indivíduos, por sua vez, estão
interessados no próprio desenvolvimento pessoal e profissional e, para tanto, se empenham em adquirir e
oferecer competências que possam agregar valor aos resultados das organizações para, no exercício de suas
funções, contribuírem com o alcance dos objetivos organizacionais (DUTRA, 2016; OLIVEIRA, 2018).
Assim, um plano de carreira parece ser útil a indivíduos e organizações, mas quem é responsável pela elaboração
deste plano?
4.1.1 O papel da organização no planejamento das carreiras
Sabemos que as mudanças estruturais no mundo do trabalho são reflexo da desconstrução do padrão prescritivo
existente, a partir da Revolução Industrial, formalizado pelo sistema burocrático de organização do trabalho.
Este modelo ruiu, como consequência das instabilidades trazidas pelas várias revoluções econômicas,
tecnológicas e sociais, ocorridas nos últimos cinquenta anos. Sendo assim, os planos de carreiras lineares já não
condizem com as estruturas organizacionais atuais, nas quais o conhecimento e o poder se distribuíram e
enfraqueceram o modelo hierárquico. As novas configurações organizacionais trouxeram um maior dinamismo e
mobilidade ao mercado de trabalho (MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013).
Neste novo contexto, os indivíduos mudaram sua ideia de trabalho e profissão. As expectativas que, em outros
tempos, eram de entrar em uma organização de trabalho e fazer seu percurso profissional até a aposentadoria,
passaram a ser uma busca pelo desenvolvimento de competências, cujos resultados possam acrescentar valor
aos objetivos estratégicos das organizações. Assim, as relações de trabalho podem assumir diversas
configurações, que diferem da que reconhecemos como tradicional. Isso possibilita ao indivíduo, maior
autonomia para construir sua carreira e buscar oportunidades melhores de oferecer suas competências a
organizações que busquem pessoas com esse perfil (MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; ARAÚJO; GARCIA, 2014;
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organizações que busquem pessoas com esse perfil (MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; ARAÚJO; GARCIA, 2014;
DUTRA, 2016; DUTRA, 2017).
Já as organizações, no atual contexto dinâmico e competitivo, planejam estrategicamente o alcance dos seus
objetivos, e buscam ampliar suas competências essenciais, a fim de se diferenciarem no mercado e aumentarem
sua competitividade. Essas competências distintivas estão diretamente relacionadas com as competências dos
indivíduos que entregam resultados com valor agregado, tanto na área técnica, quanto na gestão.
Nesse sentido, as organizações precisam atrair e conservar pessoas talentosas e competentes e, para tanto,
devem possuir um conjunto de políticas de gestão de pessoas coerentes com esta necessidade, entre elas, um
plano de carreiras, que defina alternativas de caminhos que as pessoas possam seguir em seus percursos
profissionais (CHIAVENATO, 2009; BOHLANDER; SNELL, 2015; OLIVEIRA, 2018).
Para as organizações, então, um plano de carreira deve ser pensado juntamente a todas as estratégias de gestão
de pessoas, entendendo que seu papel é estimular, apoiar e facilitar a gestão das carreiras dos seus
colaboradores. Ou seja, a organização deve decidir que objetivos tem, em relação à proposta de carreira que vai
oferecer, delinear as possíveis carreiras, com as competências necessárias e os níveis de complexidade, definir
remunerações compatíveis com esses níveis, promover formação contínua para o desenvolvimento das
competências internas, priorizar o recrutamento interno e possuir gestores com um perfil formativo que, dentre
suas funções, assumam o papel de tutores de suas equipes de trabalho (DUTRA, 2017; BOHLANDER; SNELL,
2015).
Estabelecendo claramente as políticas de gestão de pessoas em geral, e as alternativas de carreira em particular,
além de desenvolver as competências relacionais, comportamentais e de liderança dos gestores, a organização
estará preparada para dar suporte à gestão de carreira dos seus colaboradores, o que significa que, mais do que
oferecer um plano de carreira aos seus empregados, a organização vai oferecer oportunidades de
desenvolvimento de carreiras no seu ambiente organizacional.
4.1.2 A atuação da organização na orientação de carreira
Apesar de serem comprovadas as vantagens em instituir uma política de gestão de carreiras, com relação à
atração e retenção de profissionais e para estabelecer um bom clima organizacional, as empresas brasileiras não
tem uma cultura voltada à utilização deste recurso. Dutra (2017) relata os resultados de uma pesquisa realizada
em 2014, com mais de 400 organizações: 97% das empresas pesquisadas não possuem um sistema de gestão de
carreiras.
No entanto, oportunidades de carreira devem fazer parte das políticas de gestão de pessoas e funcionar de
maneira integrada nas organizações.
Nessa lógica, Bohlander e Snell (2015) defendem que a área de gestão de pessoas integre o desenvolvimento de
VOCÊ QUER VER?
Este vídeo é um publicado pelos organizadores de um evento sobre gestão de recursos case
humanos. É uma palestra proferida por Fábio Kapitanovas (2017), Vice Presidente de Pessoas
da Ambev, falando sobre gestão de carreira, ele conta sua trajetória pessoal e fala sobre o
funcionamento do (modelo mental) de carreira na Ambev, para colher os melhoresmindset
resultados dos colaboradores. Podemos notar que sua carreira evoluiu em uma estrutura de
rede e que defende a autonomia e a proatividade das pessoas na construção de suas carreiras.
Você pode conferir em: < >.https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
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Nessa lógica, Bohlander e Snell (2015) defendem que a área de gestão de pessoas integre o desenvolvimento de
carreiras aos demais programas, criando sinergia para que se reforcem mutuamente. A figura a seguir sintetiza a
visão destes autores, quanto ao papel do RH (área de gestão de pessoas nas organizações) no desenvolvimento
de carreira.
Figura1 - O papel do RH no desenvolvimento da carreira – as estruturas de RH se relacionam com alguns dos 
aspectos essenciais do processo de gestão de carreira.
Fonte: BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 180.
É útil esclarecer que o papel do RH é assessorar, coordenar e supervisionar as atividades inerentes ao
planejamento e gerenciamento de carreiras na organização, porém a participação ativa e comprometida dos
gestores de linha é fundamental. A literatura especializada apresenta casos, ou propostas de implementação de
universidades corporativas, centros de carreira, criação de conselhos ou forças-tarefas, com o objetivo de
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universidades corporativas, centros de carreira, criação de conselhos ou forças-tarefas, com o objetivo de
viabilizar programas de desenvolvimento de carreira. Em todos esses órgãos, é prevista a participação dos
gestores no diagnóstico da situação organizacional, na mobilidade e necessidades das pessoas, com relação ao
planejamento estratégico. Também se estimula a divulgação das políticas da organização, no que se refere a
carreiras, na oferta de formação e treinamento em assuntos pertinentes ao desenvolvimento de quadros para
sua área de atividades e no papel de , para acompanhar o planejamento e o gerenciamento de carreiras dascoach
pessoas identificadas como potenciais a serem desenvolvidos (MARTINS, 2010; MAGALHÃES; BENDASSOLLI,
2013; COSTA, 2010; DUTRA, 2016).
A partir da análise que Martins (2010, p. 88-89) realizou em centros de carreira, podemos identificar algumas
ações práticas, implementadas pelas organizações:
• capacitação: para o autodesenvolvimento de carreira, por meio de , livros, periódicos e workshops
vídeos de capacitação;
• autoavaliação: testes de interesse profissional, perfil psicológico, valores e competências, por meio da 
rede intranet, ou durante os ;workshops
• oportunidades: divulgação de vagas disponíveis, como oportunidades de recolocação, pela rede 
intranet, banco de dados, ou eventos específicos;
• assessoria: serviços de consultoria ou aconselhamento, serviços de e , destinados a coaching mentoring
assessorar gestão de carreiras.
Vejam que a maior parte destas ações necessitam do suporte de gestores, que acompanhem as reflexões sobre
carreira dos seus colaboradores, aconselhando na elaboração de um plano e monitorando sua execução.
Portanto, é necessário que os gestores desenvolvam habilidades, para realizar atividades de aconselhamento e 
.coaching
4.1.3 O nas organizaçõescoaching
Na medida em que desenvolvemos a temática do planejamento e gerenciamento de carreiras, fica claro que o
ponto de partida precisa ser o indivíduo, com suas motivações, interesses, valores e competências, porém, como
as organizações tem interesse em atrair e reter pessoas com competências, talento e qualidade, precisam pensar
em alternativas de carreira e oferecer orientação aos seus colaboradores.
Existem diversos tipos de intervenções que a organização pode escolher para a orientação e desenvolvimento de
carreiras. O quadro a seguir sintetiza algumas delas.
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Quadro 1 - Tipos de intervenção que as organizações podem utilizar para a orientação e desenvolvimento de 
carreiras dos seus colaboradores.
Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de SILVEIRA; DINI (2017).
O , em particular, tem sido bastante difundido nos últimos anos. A intervenção é realizada por umcoaching
profissional com formação e habilidades que permitem conduzir o cliente à geração da própria solução que está
buscando, ajudando-o a realizar o diagnóstico, elaborar a solução, estimulando-o a agir e a verificar os
resultados, por meio de escuta, questionamentos, , definição de metas e plano de ação (SILVEIRA; DINI,feedbacks
2017).
Seguindo esta mesma lógica de suporte ao cliente, o tem se tornado, nas organizações, uma referênciacoaching
para liderança e gestão. Marques (2012) propõe o como uma filosofia de liderança, pois “quem tem ocoaching
poder de tomar decisões e quem sempre deve ter é a pessoa que está passando pelo processo. O papel do Gestor-
 é de auxiliar a sua Equipe no aprendizado para conseguir estruturar pensamentos por si próprios e nãoCoach
esperar que tudo parta dele” (MARQUES, 2012, p. 49).
Esse gestor precisa ter grande habilidade interpessoal, de comunicação, de delegação, dar apoio, oferecer 
 constante e agir eticamente, motivando a autonomia e a autoconfiança dos seus colaboradores.feedback
Em termos práticos, a atividade de é realizada por meio da conversação entre o e seu cliente e ocoaching coach
processo é conduzido com “perguntas poderosas”, elaboradas com o objetivo de provocar reflexão profunda
sobre o problema, sobre seu comportamento e sobre as alternativas que o cliente tem. Não existe um modelo
fixo de perguntas, assim como a condução dos encontros pode variar, mas, via de regra, segue os passos:
estabelecimento do (criar empatia e sinergia entre e cliente), verificação das eventuais tarefasrapport coach
realizadas pelo cliente, proposta do que será tratado na sessão, realização da sessão propriamente dita, com
perguntas e ferramentas, verificação do que aprendeu na sessão e proposta de novas tarefas para a sessão
seguinte (LOPES; GAGLIARDI, 2017).
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A organização deve, então, promover a formação técnica e comportamental de seus gestores, a fim de que eles
possam planejar suas intervenções e conduzir a elaboração e a realização do plano de carreira das pessoas que
lideram. Esse processo deve ser feito sem imposições, esclarecendo sobre as reais alternativas de carreira que a
organização oferece, sobre as competências necessárias em cada nível planejado, para dar suporte ao
desenvolvimento dessas competências e fornecendo constante e ao final de cada etapa.feedback
4.2 Identificação do perfil profissional
Falamos anteriormente do perfil dinâmico que configura o atual mercado de trabalho e que trouxe mudanças nas
expectativas dos indivíduos, com relação à carreira profissional. Contratos com tempo determinado, por
projetos, intermitentes, causam uma impressão de insegurança e instabilidade, que interferem no projeto de
vida das pessoas. A ausência de certezas no mundo do trabalho provocam, no indivíduo, o uso de maior
criatividade, iniciativa e autonomia nos seus planos para o futuro e a busca por um contínuo aperfeiçoamento de
competências, por vezes até em áreas diversificadas de atuação profissional (MAGALHÃES, 2005).
Para planejar a própria carreira, o indivíduo precisa inteirar-se sobre o mercado de trabalho, sobre as profissões
que estão em alta nos interesses das organizações, que perfis profissionais e que competências estão sendo
buscadas, verificar o que lhe satisfaz e se possui os requisitos necessários para ocupar as posições disponíveis no
mercado. Neste sentido, o autoconhecimento é fundamental para direcionar positivamente as escolhas das
pessoas.
4.2.1 Objetivando o autoconhecimento
Não há ninguém melhor para conhecer quem somos do que nós mesmos, certo? E em momentos cruciais, como
aqueles de escolha profissional e planejamento de carreira, é importante que possamos objetivar nosso
autoconhecimento, para sustentar melhor nossas escolhas.
Psicólogos e especialistas em orientação profissional e de carreira, têm desenvolvido e aperfeiçoado
instrumentos para a avaliação dos perfis psicológicos e suas correspondentes afinidades profissionais.
Holland ( MAGALHÃES, 2013) elaborou uma teoria sobre a escolha vocacional, criando o conceito deapud
“personalidade vocacional”, que seria desenvolvida a partir da hereditariedade, influenciada pelo ambiente e as
situações vividas. Ele identificou seis dimensões de interesses vocacionais e ambientes de trabalho: Realista (R),
Investigativo (I), Artístico (A), Social (S), Empreendedor (E) e Convencional (C), que ficou conhecido como
Modelo RIASEC. Cada tipo é caracterizado por um conjunto de traços de personalidade e as pessoas podem serclassificadas dentro de um ou mais tipos, melhor dizendo, todas as pessoas possuem características de todos os
tipos, porém um, ou dois deles, são preponderantes.
Os ambientes de trabalho também podem ser classificados pelos tipos de interesse, e as escolhas profissionais,
VOCÊ QUER LER?
“Conduzindo a Própria Carreira – Contos para inspirar escolhas e caminhos profissionais”
(SIQUEIRA JR, 2009) é um livro em que o autor conta e comenta casos reais da sua história
como consultor de carreiras. No livro, podemos observar as mudanças nas percepções, quanto
ao sentido do trabalho, e nas relações entre indivíduos e organizações de trabalho.
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Os ambientes de trabalho também podem ser classificados pelos tipos de interesse, e as escolhas profissionais,
ou que levam a mudar de trabalho, são mais satisfatórias, quanto mais coerentes forem as combinações entre
tipo psicológico e ambiente (MAGALHÃES, 2013; TEIXEIRA; CASTRO; CAVALHEIRO, 2008).
Existe um instrumento para identificar o perfil de personalidade vocacional, que é uma autoavaliação utilizada
por psicólogos nos contextos de orientação profissional e de carreira. É o SDS (Self-Directed Search Career
) que, no Brasil, tem o nome “Questionário de Busca Auto-Dirigida”, e é um instrumento exclusivo paraExplorer
profissionais psicólogos (MANSÃO; YOSHIDA, 2006).
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Quadro 2 - O quadro apresenta as características de cada tipo de personalidade vocacional, segundo o modelo 
RIASEC de Holland.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MAGALHÃES (2013); TEIXEIRA; CASTRO; CAVALHEIRO (2008); 
MANSÃO; YOSHIDA (2006).
Teixeira, Castro e Cavalheiro (2008) explicam que as dimensões do modelo RIASEC de Holland, são
representadas por uma figura hexagonal, na qual podemos visualizar o padrão de inter-relações entre as
dimensões. Aquelas que estão mais próximas umas das outras representam maior semelhança entre os tipos.
Assim, o tipo R se assemelha mais ao C e ao I, do que ao E e ao A, sendo bastante diferente do tipo S. Magalhães
(2013, p. 93) nos dá um exemplo concreto: “De acordo com a teoria, por exemplo, um engenheiro terá escores
mais elevados nas escalas R e I (Realístico/Investigativo) e, portanto, escores mais baixos nas escalas E e S
(Empreendedor/Social)”.
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Figura 2 - Modelo hexagonal de interesses de Holland.
Fonte: MAGALHÃES, 2013, p. 93.
Neste tópico, compreendemos que existem estudos, teorias e instrumentos que facilitam o percurso de
autoconhecimento dos indivíduos e aprofundamos os tipos de personalidade vocacional de Holland, o modelo
RIASEC, o que nos leva a refletir sobre a possibilidade de utilizar este modelo para a orientação de carreira.
4.2.2 O uso do modelo RIASEC na orientação de carreira
Existem profissionais que se dedicam à orientação de carreira e, como vimos anteriormente, as organizações
podem contratá-los como consultores internos, ou externos, dependendo das políticas de gestão estratégica de
pessoas que buscam implantar. A contratação de um consultor para a orientação de carreira é obrigatória,
quando a organização estiver interessada em utilizar instrumentos que são exclusividade de uma profissão,
como os testes psicológicos.
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A organização pode realizar para orientação de carreira, utilizando exercícios em grupo, ouworkshops
individuais, tendo como base os tipos de personalidade vocacional do modelo RIASEC. É interessante realizar o
questionário, mas mesmo sem ele, o modelo RIASEC pode ser usado para direcionar reflexões dos indivíduos
sobre as próprias características e as carreiras mais interessantes para o seu tipo de personalidade vocacional. É
uma reflexão que pode ser feita a qualquer momento da vida profissional, desde a escolha, na juventude,
passando por eventuais mudanças nos primeiros anos do percurso, pela consolidação profissional na
maturidade, até o planejamento de atividades a serem realizadas após a aposentadoria.
Mansão e Yoshida (2006) fizeram um levantamento em publicações sobre o uso do Questionário de Busca Auto-
Dirigida no Brasil e, do total encontrado, somente 2,9% se tratava de orientação de carreira, naquele período.
Apesar de ser uma ferramenta eficiente, o tema carece de pesquisa, para coletar dados mais atuais sobre sua
utilização, a fim de que se possa divulgar resultados mais precisos.
4.3 Assumindo a responsabilidade sobre a carreira
A palavra “carreira” nos faz pensar em trilha, em rota, em um caminho que seguimos. No caso da nossa carreira
profissional, então, podemos dizer que, por vezes, a estrada já está aberta, construída, pavimentada e nós só
temos que olhar o mapa e passar tranquilamente e sem problemas. Em outras vezes, porém, somos nós que
VOCÊ SABIA?
No Brasil, o instrumento de avaliação que identifica o tipo de personalidade vocacional
segundo o modelo RIASEC é o Questionário de Busca Auto-Dirigida. Ele é considerado um teste
psicológico e foi adaptado e validado para a população brasileira a partir da tradução do SDS – 
 (MANSÃO; YOSHIDA, 2006). Em consonância com oSelf-Directed Search Career Explorer
disposto no artigo 13 da Lei 4.119 (BRASIL, 1962), esse material é de uso exclusivo de
psicólogos, sendo que somente esses profissionais podem comprá-lo e administrá-lo no
contexto de um trabalho de orientação profissional, de carreira, ou para a aposentadoria.
VOCÊ SABIA?
Você pode encontrar um instrumento chamado “ (RIASEC) ” queThe Holland Code Career Test
avalia a personalidade vocacional pelo modelo RIASEC de Holland e tem livre acesso para
autoavaliação no endereço < >, e o mesmohttps://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
instrumento, em outra diagramação e com o nome “ ”, no endereço: <The RIASEC test
>. O guia parahttps://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf
interpretação e consulta das profissões adequadas aos perfis, pode ser encontrado no
endereço: < >. O problema que sehttp://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf
apresenta, se utilizamos este instrumento, é que, neste formato, ele não foi validado na
população brasileira, podendo trazer resultados não completamente fidedignos.
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temos que olhar o mapa e passar tranquilamente e sem problemas. Em outras vezes, porém, somos nós que
abrimos a trilha, com os recursos que temos. A metáfora tem o objetivo de chamar nossa atenção sobre o quanto
precisamos dar de nós mesmos na construção da nossa carreira profissional (DUTRA, 2017). Vejamos, então, os
argumentos que nos explicam melhor essa responsabilidade.
4.3.1 Responsabilidade dos indivíduos perante a carreira
Para se adaptar às transformações ocorridas no mundo do trabalho, os indivíduos estão mudando o modo de
pensar a carreira, tornando-se mais flexíveis e mais autônomos em interpretar a realidade do mercado, das
organizações, dos próprios interesses e competências, projetando-se no futuro, a fim de traçar um planejamento
de sua carreira.
Em seus estudos, Dutra (2017) relata que, nos anos 1990, convidou gerentes e técnicos para falarem sobre suas
carreiras e percebeu que eles não tinham um plano. Então ele pediu para que pensassem um projeto para o
futuro, grande parte se baseou no organograma e no plano de carreira da organização, ou seja, utilizando o
passado para projetarem o futuro. O autor considera que para planejarmos o futuro, temos que pensar o que
encontraremos lá, não nos deixando amarrar no passado, ou na nossa metáfora, estar disposto a abrir trilhas, se
for necessário. Como o futuro é incerto, precisamos fazer planos baseados no que tivermos de mais perene, ou
seja, nós mesmos (DUTRA, 2017).
Um plano de carreira se inicia pela definição de objetivos e o indivíduo deverá estabelecer os seus, refletindo
sobre como será sua vida no futuro, por exemplo, daqui a cinco anos. Depois que tiver uma ideia de onde quer
chegar, é necessário trabalhar no autoconhecimento, no conhecimento das oportunidades que a organização
ondetrabalha poderá oferecer, e das oportunidades que o mercado de trabalho oferta (DUTRA, 2017; DUTRA,
2016).
O autoconhecimento é fundamental para uma escolha que leve à satisfação profissional e à felicidade pessoal.
Você pode analisar que tipo de pessoa é, por exemplo, utilizando o modelo RIASEC exposto no tópico precedente,
você pode fazer um mapeamento das competências que tem e aquelas que ainda pode desenvolver, você precisa
refletir sobre que valores vão guiar suas escolhas.
Quanto à reflexão sobre os valores, você pode utilizar os conjuntos de características que Schein ( DUTRA,apud
2017, p. 64-65) chamou de “âncoras”, que orientam as escolhas, por se referirem às motivações, valores e
habilidades naturais que queremos respeitar. Listamos a seguir.
• Competência técnica/funcional: utilizar habilidades técnicas e de enfrentar desafios nesta área. Não se 
interessa por gerenciamento.
• Competência gerência geral: quer responsabilidade absoluta por resultados e pelo sucesso da 
organização. Coordenar outras pessoas em uma área técnica, somente se continuar responsável por 
resultados.
• Autonomia/independência: precisa definir seu próprio trabalho, e dispor de flexibilidade. Não tolera 
VOCÊ QUER LER?
O livro “Gestão de Carreiras: as cinco ferramentas essenciais” (BERGAMINI, 2014) tem um
conteúdo que aborda a gestão de carreiras ao longo de todo o ciclo de vida e contribui tanto
para quem está definindo, ou reorientando a própria carreira, quanto para profissionais da
área de gestão de pessoas, ou consultores em gestão de carreira. O livro apresenta as cinco
ferramentas essenciais que são: Visão, Missão e Valores; Análise SWOT; Plano de Metas; 
 e Gestão Financeira.Network
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• Autonomia/independência: precisa definir seu próprio trabalho, e dispor de flexibilidade. Não tolera 
regras e restrições organizacionais.
• Segurança/estabilidade: quer ser bem-sucedido para ficar tranquilo. A garantia do emprego, a 
segurança e a estabilidade é mais importante que o conteúdo do trabalho e o nível do cargo.
• Criatividade empreendedora: quer criar a própria organização, assim que identificar condições para 
tal, com sua capacidade e assumindo riscos. O êxito financeiro é prova de capacidade.
• Serviço/dedicação a uma causa: não abre mão de um trabalho que realize algo útil, como ajudar as 
pessoas, melhorar a harmonia entre elas ou solucionar problemas ambientais.
• Puro desafio: quer trabalhar na solução de problemas aparentemente insolúveis, vencendo oponentes 
duros, ou obstáculos difíceis. Não abre mão da novidade, variedade e dificuldade das tarefas.
• Estilo de vida: o trabalho deve ter a flexibilidade necessária para permitir o equilíbrio e integração das 
necessidades pessoais, familiares e as exigências de carreira.
Depois que o indivíduo define seus objetivos, reflete sobre si mesmo, analisa as oportunidades da organização e
do mercado de trabalho, pode preparar um plano. Quando estiver bem seguro do que quer e do que não quer, é
hora de negociar seu plano com a organização.
4.3.2 Desafios para o planejamento de carreiras nas organizações
O novo cenário de relações entre as organizações e os trabalhadores tem se tornado bastante complexo nas
últimas décadas. Vimos que isso gerou consequências na postura dos indivíduos diante de suas carreiras: como o
mercado de trabalho sofre oscilações, os trabalhadores cada vez mais pensam suas carreiras com maior
autonomia e flexibilidade. Tal perspectiva pode representar um desafio às organizações, para atrair e manter em
seus quadros as melhores pessoas.
Um ponto essencial se refere às mudanças em relação ao contrato psicológico entre indivíduo e organização.
Trata-se do contrato não escrito que representa as expectativas de ambas as partes e regula as relações de
trabalho. Como estas regras invisíveis se baseiam na cultura organizacional e da sociedade, e tanto as
organizações, os trabalhadores e a sociedade têm mudado, também o contrato psicológico está se adequando.
Para Hall ( MARTINS, 2010), existem duas linhas de interpretação para o contrato psicológico, o relacional,apud 
que supõe um relacionamento longo e satisfatório para as partes, e o transacional, no qual a relação é baseada
em trocas úteis para as partes e é de curto prazo. Na atualidade, o contrato psicológico mescla as características
e fica sendo relacional-transacional, é o contrato proteano, referindo-se à versatilidade de Proteu, personagem
polimorfo da mitologia grega. Nele, existe a lealdade relacional baseada no desempenho e a troca transacional,
onde a organização oferece ao trabalhador oportunidades de sucesso psicológico, tanto com relação ao êxito,
quanto ao autoconhecimento (MARTINS, 2010). Ou seja, o novo contrato psicológico é baseado no
desenvolvimento mútuo: o indivíduo colabora com o desenvolvimento da organização ao mesmo tempo que a
organização colabora com o desenvolvimento do indivíduo (DUTRA, 2016).
Martins (2010) realizou uma pesquisa com sete empresas brasileiras que implantaram universidades
corporativas, a fim de verificar como elas estão trabalhando o desenvolvimento de carreiras. Foram analisadas
como critério as categorias: capacitação, autoavaliação, oportunidades e assessoria, e identificou-se que quatro
empresas oferecem capacitação, nenhuma realiza atividades para autoavaliação, seis possuem mecanismos de
divulgação de oportunidades e três oferecem assessoria apenas para o nível gerencial, mas não específica para o
gerenciamento de carreiras.
Observa-se, então, um grande espaço de melhoramento das práticas de gerenciamento de carreira nas
organizações. Martins (2010, p. 91) afirma que as organizações precisam melhor adequar-se à lógica proteana
com:
• flexibilidade estrutural: possibilidade de criar e trilhar uma carreira, na organização, compatível com 
as características individuais;
• mobilidade facilitada: possibilidade de “mudar de emprego sem mudar de empresa”, ou seja, facultar 
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• mobilidade facilitada: possibilidade de “mudar de emprego sem mudar de empresa”, ou seja, facultar 
ao profissional redirecionar a natureza de seu trabalho, buscando uma nova ocupação na mesma 
organização;
• foco no autodesenvolvimento: possibilidade de personalização do plano de desenvolvimento de 
competências que seja, ao mesmo tempo, sintonizado com as prioridades organizacionais e com as 
peculiaridades de cada indivíduo;
• informações e recursos disponíveis: acesso a toda gama de informações e recursos necessários ao 
gerenciamento individual de carreira;
• equilíbrio na carreira & vida: possibilidade de compatibilizar o êxito profissional com a qualidade de 
vida pessoal, ou seja, a possibilidade de alcançar o sucesso psicológico.
Costa (2010) apresenta três níveis para a organização adequar-se a gestão de carreiras: o individual, o grupal e o
organizacional. Suas propostas se assemelham bastante com as trazidas por Martins (2010), porém acrescenta
dois pontos essenciais: formação dos gestores para a condução da gestão de carreiras dos subordinados, dando-
lhes liberdade para reorganizar as atividades dos cargos para atender aos anseios dos subordinados; e o
investimento no clima organizacional por meio da promoção do diálogo, abertura e respeito aos interesses das
pessoas com relação a suas carreiras.
Se as organizações aceitarem os desafios e implementarem as mudanças necessárias, poderão continuar
atrativas no novo mercado de trabalho que se configura na atualidade.
4.3.3 Adaptabilidade de carreira
Temos analisado diversos aspectos relacionados à mudança de paradigmas direcionadores das relações de
trabalho na atualidade. As últimas décadas do século XX ficaram marcadas por mudanças na essência das
estruturas organizacionais, mas para evitar sermos repetitivos, vamos assinalar, apenas, algumas delas que
foram bastante fortes,para influenciar definitivamente o modelo das carreiras profissionais nas organizações e
para os indivíduos: o desenvolvimento tecnológico e a automação industrial mudou radicalmente os meios de
produção, exigindo pessoas mais qualificadas para a execução das atividades. Muitos postos de trabalho foram
fechados no ambiente industrial, ao mesmo tempo em que ganharam força, os serviços e o terceiro setor.
A revolução nas comunicações ampliou a proliferação do conhecimento, que ficou sendo o maior valor nos novos
modelos de gestão. O mercado de trabalho ficou mais ágil e dinâmico e os contratos de trabalho se flexibilizaram,
com a terceirização de algumas áreas, os contratos por projetos, a privatização de estatais e o enxugamento das
organizações públicas e privadas resultaram no desaparecimento dos empregos (COELHO, 2010).
Essas mudanças provocaram novas configurações de carreira. Para os indivíduos, podemos citar a carreira
proteana, que corresponde ao contrato psicológico, e a carreira sem fronteiras. Nessa última, o indivíduo não fica
vinculado a uma única organização, estabelece relações de maior independência e de maior mobilidade
profissional, ou seja, fica sendo o dono da própria carreira, cuida do desenvolvimento de suas competências,
para reforçar sua empregabilidade e busca dedicar-se não somente ao trabalho, mas também à família e ao lazer
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VOCÊ O CONHECE?
Dulce Helena Penna Soares é uma das mais importantes profissionais de orientação
profissional e de carreira no Brasil. Sua obra é muito significativa, tanto para profissionais e
estudantes da área, quanto para pessoas que estão escolhendo uma profissão ou reorientando
suas carreiras. Ela é professora aposentada pela UFSC (Universidade Federal de Santa
Catarina), mas continua ministrando palestras no Brasil e no exterior.
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para reforçar sua empregabilidade e busca dedicar-se não somente ao trabalho, mas também à família e ao lazer
(COELHO, 2010; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; BOEHS; COSTA, 2017).
Para vivenciar esses novos modelos de carreira, os indivíduos precisam possuir uma nova competência: a
adaptabilidade. Para Coelho (2010, p. 97) “adaptabilidade significa a qualidade de estar apto a mudar, embora
podendo encontrar dificuldades, de ajustar-se às novas circunstâncias de imprevisibilidade e de condições de
trabalho”. Bohes e Costa (2017, p. 183) detalham melhor o conceito, chamando esta competência de
adaptabilidade de carreira, que inclui as funções do trabalho, o desenvolvimento da carreira e as vivências
pessoais, “representando a manifestação das intenções e habilidades, como forma de identificar projetos e dar
direcionamento à carreira”.
As organizações, por sua vez, renovaram os percursos de carreira oferecidos, a fim de criar espaços ao novo
perfil dos trabalhadores. Além do percurso em linha, no qual o empregado inicia a carreira em atividades de
menor complexidade e, paulatinamente, vai assumindo responsabilidades de maior complexidade, passou-se a
oferecer a estrutura de carreiras paralelas, na qual a progressão tem continuidade, não somente pelo braço
gerencial, mas, também, pelo braço técnico. Esta estrutura é ideal para promover técnicos competentes, que não
têm interesse, nem competências para passar a uma carreira gerencial. A outra estrutura de carreira que as
empresas estão desenvolvendo é a de carreiras em rede, que propicia a oportunidade de progressão, não
somente em linha, dentro de uma mesma área, mas também a transferência para outras áreas da organização
(ARAÚJO; GARCIA, 2014; BOHLANDER; SNELL, 2015).
Diante desta realidade, podemos concluir que o mundo do trabalho modificou o perfil dos indivíduos, enquanto
trabalhadores, portanto estes têm desenvolvido a nova competência de adaptabilidade de carreira e feito com
que o ciclo evolua, com a oferta de estruturas de carreira mais flexíveis, por parte das organizações, que além
disto, também estão implementando projetos relacionados à orientação e gestão das carreiras.
4.4 O indivíduo como autor de sua carreira
Retomando a metáfora teatral/cinematográfica utilizada no início do nosso capítulo, agora já podemos dizer com
certeza: o indivíduo é o protagonista de sua carreira. Mas também é o autor do roteiro e o diretor da obra. A
organização participa como ator coadjuvante, contracenando de modo a propiciar ao protagonista a visibilidade
necessária para um bom desenrolar da história e a promoção de um final feliz.
Para vivenciar este acúmulo de papéis, o indivíduo precisa se preparar muito bem, individualmente e no seu
contato com as organizações. Assim, precisamos saber que ferramentas podem ser construídas para que o
indivíduo planeje e gerencie sua carreira.
4.4.1 Ferramentas para gestão de carreira
Ao longo do capítulo, já citamos diversas ferramentas que indivíduos e organizações podem utilizar para o
planejamento e o gerenciamento de carreiras, então, vamos apenas acrescentar algumas e enfatizar outras já
apresentadas.
Para organizarmos as ferramentas para autogestão de carreira, utilizaremos a subdivisão feita por Costa (2015)
por permitir uma boa fluência do percurso. Ela estabeleceu quatro etapas: autoconhecimento, conhecimento e
análise do mercado de trabalho, estabelecimento de objetivos e plano de ação.
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Autoconhecimento 
No tópico 4.2, vimos que esta é uma das etapas importantes para se conduzir a própria carreira. Para organizá-la
concretamente, podemos construir ferramentas com base em estudos existentes, como o modelo RIASEC
(MAGALHÃES, 2013) de personalidades vocacionais de Holland e as âncoras de valores de Schein ( DUTRA,apud 
2017), apresentados anteriormente.
Você pode assinalar as características que possui e os valores que guiam seus interesses profissionais,
eliminando as opções que não são compatíveis. Depois reflita sobre as opções compatíveis e liste as possíveis
áreas profissionais que são mais indicadas para o seu perfil. Você pode pegar sua lista e consultar as pessoas que
o conhecem, perguntando a elas, quais daquelas áreas elas acham compatíveis com você. Você pode entrevistar
pessoas que trabalhem nas profissões da sua lista. Você pode visitar organizações, onde profissionais das áreas
trabalham. Você pode fazer um exercício de projetar-se no futuro, pensando nas áreas profissionais de seu
interesse. Para cada exercício que você faz, registre um pequeno relato sobre as experiências e as conclusões
(COSTA, 2015; DUTRA, 2016; DUTRA 2017).
Se você já trabalhou, já fez cursos e estágios em alguma área profissional, faça uma autoavaliação sobre suas
competências, interesses e sentimentos referentes às experiências que teve. Projete-se no futuro, em atividades
relacionadas a essas experiências e perceba suas impressões (DUTRA, 2016; DUTRA, 2017).
Todos estes exercícios servem para você ir afunilando seus interesses a fim de, numa próxima etapa, poder
estabelecer seus objetivos.
Conhecimento e análise de mercado
Nesta etapa você vai pesquisar. Utilize todos os recursos que possui, desde entrevistas com pessoas experientes,
ler artigos científicos, assistir documentários sobre o mundo do trabalho, visitar os dos conselhos federais esites
regionais das ocupações que interessam, ler sobre os temas em revistas, jornais e periódicos confiáveis, para
compor sua ideia sobre como as profissões e atividades que lhe interessam, estão posicionadas no mercado.
Mantenha sempre os registros de suas percepções e conclusões.
Quando tiver bastante informação, é recomendada a ferramenta chamada SWOT (acrônimo de Forças (Strengths
), Fraquezas ( ), Oportunidades ( ) e Ameaças ( ). O preenchimento da matrizWeaknesses Opportunities Threats
SWOT (figura a seguir) lhe dará uma boa visão de quais escolhas são mais convenientes para você.
CASO
Uma pesquisa realizada em 2015, em uma instituição financeira brasileira, de grande porte,
analisou as atitudes dos trabalhadores em relação às suas carreiras na organização,buscando
identificar afinidades com a carreira sem fronteiras (PISAPIA; WOOD JR; BENDASSOLLI, 2015).
Os resultados revelaram que existe atitude relacionada à carreira sem fronteiras, mas
contemporaneamente, se verifica um interesse em permanecer na organização. Além destas
contradições que precisarão ser administradas pela organização, os autores também apontam
a existência de tensões entre as diferentes expectativas de carreira que se apresentam, e maior
interesse em oportunidades externas dos trabalhadores de setores que tem maior contato com
o mercado, como a área de IT, por exemplo. Daí podemos observar que atitudes favoráveis à
carreira sem fronteiras ainda estão em processo de construção, na sociedade brasileira. Você
pode acessar o material em: < >.http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
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Figura 3 - Matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que pode contribuir para o planejamento 
e o gerenciamento de carreiras.
Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de OLIVEIRA (1988, p. 44).
Estabelecendo objetivos
Revise seus registros e reflita sobre eles. Que atividades profissionais ainda tem relevo nos seus interesses?
Reflita sobre elas. Pense em você no futuro: o que fará você feliz e realizado? Aqui, amplie sua visão, pensando
não somente no âmbito profissional, mas também no individual e familiar. Como você quer estar daqui a cinco
anos? Que percurso deverá fazer para conseguir?
Uma ferramenta que pode contribuir para formalizar mais concretamente o objetivo é o método SMART (quadro
a seguir). O acrônimo das palavras em inglês remete aos requisitos que servem à definição de metas, a fim de que
o planejamento seja realístico (COSTA, 2015).
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Quadro 3 - Ilustração do acrônimo SMART, requisitos que contribuem na definição dos objetivos para o 
planejamento e gestão de carreira.
Fonte: COSTA, 2015, p. 21.
Plano de ação
Esta última etapa é a mais importante, pois inclui a execução do plano. Com o objetivo bem claro, não será difícil
elaborar o plano de ação. É importante que ele formalize todas as etapas com seus detalhes, que indicarão: o que
será feito, porque, onde, quando inicia e quando termina cada passo, quem estará envolvido, como será realizado
e quais serão os custos da execução. A figura a seguir apresenta graficamente a ferramenta 5W2H, que orienta a
elaboração do plano.
Na sequência, se passa a execução, então você pode utilizar o ciclo PDCA, também representado na figura a
seguir, que é uma ferramenta para auxiliar o acompanhamento de cada etapa realizada: (planejamento), Plan Do
(execução), C (controle) e A (ações corretivas e revisão do planejamento, para a execução da etapa seguinte).
Figura 4 - A ferramenta 5W2H utilizada para direcionar a elaboração do plano de ação, e o ciclo PDCA que indica 
o planejamento e o acompanhamento da execução.
Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de COSTA (2015, p. 22); MARIANI; PIZZINATTO; FARAH (2005, p. 3).
Estas são algumas das ferramentas mais utilizadas, tanto pelos , quanto pelos indivíduos, em autonomia,coaches
para estimular a reflexão, e contribuir na construção, e no acompanhamento da prática, de planos de carreira.
Sendo assim, as organizações que tem interesse em promover a gestão de carreiras, como estratégia de gestão de
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Sendo assim, as organizações que tem interesse em promover a gestão de carreiras, como estratégia de gestão de
pessoas, podem utilizar tais ferramentas para esta finalidade.
4.4.2 Difusão das ferramentas no ambiente organizacional
O planejamento e gerenciamento da carreira é responsabilidade do indivíduo, autor, diretor e protagonista da
história profissional. Estando, ou não, inserido em uma organização de trabalho, ele pode utilizar seus recursos
para planejar sua carreira e partir para sua execução. Porém, o indivíduo pode estar inserido em uma
organização, então é interessante que ela faça sua parte, promovendo ações voltadas à orientação,
desenvolvimento e gestão dos seus colaboradores.
A organização pode instituir um órgão interno responsável pela gestão de carreiras, ou incluir esta
responsabilidade na área de gestão de pessoas. Assim podem ser promovidas ações de capacitação, de promoção
do autoconhecimento e de acompanhamento da elaboração dos planos de carreira.
As ferramentas acima, devem ser inseridas nos programas de gestão de carreiras. Podemos sugerir um percurso:
• formação dos gestores na utilização das ferramentas;
• identificar os colaboradores que participarão do percurso de planejamento de carreiras;
• workshops com oito sessões:
• Primeira: apresentação do programa do e atividades de integração;workshop
• segunda: atividades para o autoconhecimento, com tarefa para realizar no intervalo entre duas sessões: 
realizar entrevistas;
• terceira: autoconhecimento. Tarefa: realizar pesquisas de mercado;
• quarta: discussão sobre as pesquisas. Tarefa: listar questões de reflexão sobre os desejos para o futuro;
• quinta: definição dos objetivos. Tarefa: esboçar etapas de um plano de ações;
• sexta: discussão e amadurecimento das ideias para o plano de ação. Tarefa: aperfeiçoamento do esboço 
do plano;
• sétima: trabalhar o plano de ações, também na tarefa;
• oitava: finalização do plano de ação, que ainda deve ser considerado um rascunho, pois o fechamento 
será realizado na etapa seguinte. Atividade informal para o fechamento.;
• os gestores planejam e realizam encontros de com seus colaboradores, para formalizar e coaching
encaminhar os planos de carreira.
Como podemos notar, a organização pode contribuir muito no planejamento e gerenciamento de carreiras das
pessoas, mas a responsabilidade das escolhas deve ser do indivíduo, para que ele seja o protagonista absoluto do
seu projeto para o futuro.
Síntese
Chegamos ao fim do quarto e último capítulo de Planejamento e Gerenciamento de Carreira. Nele, exploramos o
protagonismo do indivíduo no planejamento e gerenciamento da sua carreira. Abordamos as responsabilidades
do indivíduo e o suporte que a organização pode dar no planejamento e gestão da sua carreira e conhecemos
algumas teorias e técnicas que podem contribuir para planejar e gerenciar carreiras.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• conhecer como a organização pode dar suporte ao planejamento e gerenciamento de carreira dos 
indivíduos;
• compreender o como técnica utilizada na orientação de carreira;coaching
• examinar o modelo RIASEC e sua possível utilização na orientação de carreiras;
• analisar as responsabilidades no planejamento e gerenciamento de carreiras e a necessidade de 
adaptabilidade de carreira;
• explicar que o indivíduo é o principal responsável da sua carreira;
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adaptabilidade de carreira;
• explicar que o indivíduo é o principal responsável da sua carreira;
• construir e organizar ferramentas para a gestão de carreiras.
Bibliografia
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	Introdução
	4.1 Suporte às decisões individuais
	4.1.1 O papel da organização no planejamento das carreiras
	4.1.2 A atuação da organização na orientação de carreira
	4.1.3 O coaching nas organizações
	4.2 Identificação do perfil profissional
	4.2.1 Objetivando o autoconhecimento
	4.2.2 O uso do modelo RIASEC na orientação de carreira
	4.3 Assumindo a responsabilidade sobre a carreira
	4.3.1 Responsabilidade dos indivíduos perante a carreira
	4.3.2 Desafios para o planejamento de carreiras nas organizações
	4.3.3 Adaptabilidade de carreira
	4.4 O indivíduo como autor de sua carreira
	4.4.1 Ferramentas para gestão de carreira
	4.4.2 Difusão das ferramentas no ambiente organizacional
	Síntese
	Bibliografia