TCC-Andréia

Prévia do material em texto

Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ANDRéIA Salete Chilante da Silva
PROJETO DE PESQUISA:GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Concórdia
2012
andréia salete chilante da silva
PROJETO DE PESQUISA:GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à UNOPAR- Universidade Norte do Paraná, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Tutor Orientador: Anna Daphne Josephine Morais 
Tavares
Professor Supervisor:Henry Nonaka
Concórdia
2012
 ANDRÉIA SALETE CHILANTE DA SILVA 
PROJETO DE PESQUISA:GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharelado em Administração, com conceito final igual a _________, conferido pela Banca Examinadora formada pelo Tutor Orientador e pelo Professor Supervisor.
______________________________________________________
Tutor Orientador: Anna Daphne Josephine 
Morais Tavares
Universidade Norte do Paraná
______________________________________________________
Professor Supervisor : Dorival Magro Junior
Universidade Norte do Paraná
	Professor Membro 3
Universidade Norte do Paraná
Londrina, 05 de novembro de 2012.
Dedico este trabalho ao meu marido Cláudio Nei e meu filho Andrei Miguel, pois sabem que minha formação não poderia ser concretizada sem a ajuda e compreensão deles. No decorrer da minha caminhada me proporcionaram além do carinho e do amor os conhecimentos da integridade, firmeza, coragem e de recorrer sempre a Deus à força para o nosso desenvolvimento humano e superação dos obstáculos. É por isso que dedico e reconheço a eles minha imensa gratidão.
Também dedico aos meus pais, amigos e todas as pessoas que me apoiaram e ajudaram diretamente ou indiretamente durante o curso.
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus, por ter me proporcionado a oportunidade de concretizar meu sonho.
Ao tutor de sala, Édiner Antônio Caríssimo que sempre estava à disposição para auxiliar nos momentos de dificuldade.
A todos os professores da UNOPAR, que através das disciplinas compartilharam seu conhecimento para meu aprendizado.
Aos orientadores e tutores eletrônicos, em especial Anna Daphne Josephine Morais Tavares que ao longo do curso transmitiram seus conhecimentos, e através das orientações fez com que eu analisasse melhor os conceitos.
Ao meu orientador na empresa, Luis Carlos Mazzaroba que sempre esteve disposto para orientações e acompanhamento durante o trabalho.
Aos amigos que compartilharam momentos de alegria, estudo dedicação, pessoas que sempre lembraremos, pois fazem parte de nossas vidas.
A empresa Brasil Foods S.A, sua direção e funcionários que em todos os momentos confiaram e compartilharam de informações para o bom andamento e desenvolvimento do trabalho.
“Nunca desista dos seus ideais, pois se desistir a luta acaba e algum dia está vitória irá lhe fazer falta.”
 Roberto Shinyashiki 
SILVA, Andréia Salete Chilante da.Projeto de Pesquisa:Gestão de Recursos Humanos.2012.86f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Londrina, 2012.
RESUMO 
O trabalho consistiu um estudo através de uma pesquisa do público alvo da Supervisão de Pendura e Evisceração Turno dois da empresa Brasil Foods. A obtenção dos dados para a análise realizou-se através de um questionário com trinta questões, formuladas pela própria autora a fim de obter informações sobre o perfil dos colaboradores e situações que causam rotatividade na empresa. Assim, obtiveram-se dados a respeito da situação referente à rotatividade de pessoas, onde foram identificados os níveis de satisfação e insatisfação dos colaboradores. O maior índice de insatisfação mensurado através da pesquisa foi com relação à remuneração que obteve a média de 73, 68% de insatisfação dos colaboradores, seguindo com a média de 67,11% a participação, o item imagem apresentou a média de 64,47% de insatisfeitos, a moral da empresa obteve a média de 60,53% de insatisfeitos. A partir dos resultados obtidos com análise do questionário foram elencadas algumas sugestões para melhoria dos índices da rotatividade na empresa Brasil Foods. Com base nesta pesquisa os fatores que mais se destacam em nível de insatisfação onde é evidenciado o descontentamento dos colaboradores, sendo assim, a empresa pode buscar forma e alternativas que venham melhorar esses índices. Cabe ressaltar também que os desafios para melhoria da rotatividade no trabalho começam essencialmente pela mudança da cultura organizacional da empresa. 
Palavras-Chave: Rotatividade. Indicadores. Satisfação. Colaboradores. Cultura.
ABREVIATURAS E SIGLAS
PDCA- Planejar, Executar, Checar e Agir
PETROS-Fundação Petrobrás de Seguridade Social
PREVI-Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil
TELOS-Fundação Embratel de Seguridade Social
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1-Idade dos Colaboradores	51
Gráfico 2-Sexo dos Colaboradores	52
Gráfico 3-Estado Civil dos Colaboradores	52
Gráfico 4-Tempo de Trabalho na Empresa	53
Gráfico 5-Nível de Escolaridade dos Colaboradores	53
Gráfico 6- O relacionamento com seus colegas de trabalho.	54
Gráfico 7- Como você avalia o trabalho em equipe de sua empresa?	55
Gráfico 8- A forma de liderança adotada pela empresa influencia de modo positivo o seu comportamento?	56
Gráfico 9- Em sua empresa existe respeito mútuo entre funcionários e líderes?	57
Gráfico 10- O relacionamento com seus líderes são?	58
Gráfico 11- Como você define seus líderes?	59
Gráfico 12- Seus líderes conseguem manter o grupo motivado?	59
Gráfico 13- Como é o desempenho dos seus líderes dentro da empresa?	60
Gráfico 14- Você confia nas decisões tomadas pelos seus líderes?	61
Gráfico 15- Você tem liberdade suficiente para manifestar opinião contrária as de seus líderes?	61
Gráfico 16- Quando você está envolvido em um problema sério de trabalho, pode contar com o auxílio de seus líderes?	62
Gráfico 17- Você encontra dificuldades em fazer com que seu líder encontre tempo para lhe atender?	63
Gráfico 18- Seus líderes demonstram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço?	64
Gráfico 19- Qual o nível de qualidade de vida que sua empresa oferece?	64
Gráfico 20- Você tem tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal de trabalho?	65
Gráfico 21- Sua empresa se preocupa em saber se você está bem? 	66
Gráfico 22- Como você considera a estrutura física da empresa?	67
Gráfico 23-O salário pago pela empresa é o fator mais importante?	67
Gráfico 24 - Considera seu salário condizente com a função exercida?	68
Gráfico 25 - Como você classifica seu salário em relação à média de mercado?	69
Gráfico 26- Você sente-se motivado pelo trabalho que realiza na empresa?	70
Gráfico 27 - Em relação à função que desempenha na empresa, você está	71
Gráfico28-Considera receber instruções e treinamento adequados para o desenvolvimento de suas atividades	72
Gráfico 29- Em relação à frase: “Existe possibilidade de crescimento profissional na empresa” você	73
Gráfico 30- Você percebe que na empresa é valorizado e pode fazer a diferença	74
Gráfico 31- Análise geral da pesquisa	75
																														
		
		
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	12
2 JUSTIFICATIVA	14
3 PROBLEMAS DE PESQUISA	16
4 OBJETIVOS	17
4.1OBJETIVO GERAL	17
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS	17
5 REFERENCIAL TEÓRICO	18
5.1 ADMINISTRAÇÃO	18
5.2 A ADMINISTRAÇÃO E FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS	21
5.3 GESTÃO DE PESSOAS	23
5.4 RECRUTAMENTO	24
5.4.1 Fontes de Recrutamento	24
5.4.1.1 Recrutamento interno	25
5.4.1.2 Recrutamento externo	25
5.5 SELEÇÃO	26
5.6 TREINAMENTO	27
5.6.1 Processo de Treinamento	28
5.6.2 Desenvolvimento	29
5.6.3 Remuneração	30
5.6.4 Avaliação de Desempenho	31
5.7 AMBIENTE ORGANIZACIONAL	31
5.7.1 Mercado de Recursos Humanos	32
5.7.2 Clima Organizacional	33
5.7.3 Cultura Organizacional	33
5.7.4 Liderança	34
5.7.5 Motivação	35
5.7.6 Absenteísmo	35
5.7.7 Rotatividade de Pessoal	37
5.7.8 Índice de Rotatividade	37
5.8 DIAGNÓSTICOS DAS CAUSAS DE ROTATIVIDADE	39
5.9 DETERMINAÇÃO DO CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL	40
6 METODOLOGIA	42
6.1PERSPECTIVAS DE ESTUDO	43
6.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO	43
6.3 LIMITAÇÕES DE ESTUDOS	43
7 CARACTERIZAÇÕES A ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO	44
8 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS	48
8.1 Questionários	48
9 ANÁLISE DOS DADOS	49
10 APRESENTAÇÕES DOS RESULTADOS	50
10.1 PERFIL DOS COLABORADORES	51
10.2 ESTRATIFICAÇÕES DOS INDICADORES PESQUISADOS	54
10.3 PONTOS POSITIVOS E PONTOS DE MELHORIA	75
11 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS	77
REFERÊNCIAS	79
ANEXO	81
ANEXO 1- Questionário	82
1 INTRODUÇÃO
No conceito inicial da administração, o homem era visto como um instrumento que proporcionava para a organização o melhor resultado através do seu preparo físico e mental para desenvolver suas atividades com qualidade, eficiência e agilidade.
Com o passar do tempo o homem deixou de ser visto somente como um fornecedor de serviço braçal, começou a lutar por seus anseios e ideais. Perante a nova realidade, as empresas passaram a ser influenciadas com o novo comportamento do ser humano, conseqüências disso, enfrentadas atualmente pelas empresas é o alto índice de rotatividade de pessoas, com isso a Gestão de Recursos Humanos teve necessidade de ser reestruturada, dessa forma passou-se trabalhar de forma coletiva em busca de resultados positivos para ambas das partes.
Por esse motivo, foi realizada uma pesquisa através da aplicação de um questionário, envolvendo noventa e seis funcionários de diferentes cargos, ano de empresa e abrangendo homens e mulheres, para verificar a causa da rotatividade de pessoas no setor em estudo. E através do projeto, após o relatório da pesquisa, sugerir formas ou métodos que podem ser trabalhados para garantir a satisfação, o bem estar e autoestima dos colaboradores em relação à empresa onde trabalha. 
Porém estudos mostram, para uma organização ter seus objetivos alcançados depende de fatores que influenciam diretamente e indiretamente nos seus processos, como visto durante os estudos acadêmicos em diversas disciplinas como, Gestão de produção, Gestão de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional entre outros.
Basicamente informação adquirida sobre o envolvimento do ser humano nas organizações, segundo opiniões de diversos autores como: Idalberto Chiavenato, Jean Pierre Marras e Gary Dessler, que através de estudos demonstraram a importância do ser humano na organização e como pode se desenvolver dentro do clima organizacional.
A satisfação das pessoas no ambiente organizacional traz benefícios para a organização como para a vida pessoal do colaborador, isso se reflete no seu comportamento e na conduta perante a sociedade.
Deste modo pode-se observar que numa organização o simples fato de conversar com seus funcionários podem-se verificar futuras insatisfações e transições que possa levar o funcionário a se afastar da empresa. 
Com a conclusão deste projeto através da pesquisa percebem-se quais são os principais pontos de inconformidade neste setor. Com isso passamos a conhecer o que traz a insatisfação para os colaboradores, assim, faz com que a empresa não perca a cultura e a visão de melhorar sua forma de trabalho e seus processos, no que diz respeito à qualidade, o bem-estar e a satisfação de seus colaboradores que conseqüentemente irá se refletir na rotatividade das pessoas dentro da empresa.
2 JUSTIFICATIVA
Um novo dia é uma oportunidade que surge para buscar novos desafios e pôr em prática conhecimentos, adquirir novas habilidades e informações agregadas durante o curso para aprimorar-se profissionalmente.
O presente trabalho é muito importante para as partes envolvidas, sendo que a empresa poderá usufruir das informações obtidas e verificar a situação em que está exposta e analisar com assertividade sua tomada de decisão. Além disso, o estagiário/acadêmico tem a possibilidade de confrontar o conhecimento adquirido durante o curso com o método adotado pela empresa na administração do processo e a gestão de pessoas.
Em busca competitividade as empresas não somente procuram melhorias em seus processos, mas também focam suas metas no fator pessoas que hoje é fator principal dentro das organizações, exaltando a importância do trabalho em equipe e da coletividade. Fazer com que as pessoas se sintam valorizadas, e passem a valorizar a empresa no que ela pode lhe oferecer, agregando na qualidade de vida e profissionalmente na sociedade como um todo.
As organizações de forma geral importam e exportam diversos recursos do ambiente externo, como matéria-prima, informações, produto acabado e mão de obra. Isso representa um fator essencial para a organização em sua gestão, tornando-se cada vez mais escassa a mão de obra, havendo intensa rotatividade, principalmente em atividades industriais com alta demanda de trabalho operacional.
Hoje as empresas têm a rotatividade como um dos maiores custos para a organização, devido à saída de cada funcionário gera a contratação de outro. E nesse momento a empresa já possuiu custo de selecionar e recrutar o novo funcionário. Após disso terá que treiná-lo, o que é feito utilizando o tempo de outros funcionários. 
Pode-se mencionar que o tempo perdido entre a saída do antigo funcionário para a entrada e treinamento do novo, período esse que nada foi produzido, houve tempo desperdiçado pelos supervisores, oportunidades perdidas pela falta de mão de obra e burocracia existente nas demissões e admissões. 
A presente pesquisa focalizou esses aspectos e buscaram dados na Supervisão de Pendura e Evisceração Turno dois pertencentes à Gerência de Frangos na unidade de Concórdia. Setor esse que é de grande importância para o abate de frangos, devido a ser o início da cadeia do processo para a fabricação e industrialização de produtos de origem cárneos de aves, que possui grande demanda para mercado interno e externo.
 Como toda essa situação mencionada demonstra que através da rotatividade não se perde somente talento humano, mas o maior prejuízo está no custo vinculado com a demissão e a admissão de um colaborador. Segundo Chiavenato (1999) ao se referir da rotatividade, alerta para combatê-la é preciso detectar as causas determinantes. 
Por isso, devido à grande procura do mercado de mão de obra e a dificuldade de conseguir segurar esses profissionais, faz-se necessário pesquisar com profundidade os fatores relevantes que ocasionam os altos índices de rotatividade na supervisão em estudo.
3 PROBLEMAS DE PESQUISA
Que fatores causam a rotatividade no setor de Pendura e Evisceração de Frangos na empresa Brasil Foods?
Qual o perfil dos colaboradores e o grau de satisfação em relação à empresa?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GERAL
 Pesquisar os fatores que levam a alta incidência de rotatividade na Supervisão de Pendura e Evisceração Turno 2, no abate de frangos na unidade de Concórdia. 
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Levantar dados sobre o perfil dos colaboradores da supervisão em estudo.
Identificar os principais fatores que afetam e geram rotatividade. 
Mensurar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa.
Proporsugestões para melhoria dos índices atuais e uma melhor aplicabilidade na rotatividade de pessoas.
5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 ADMINISTRAÇÃO
Diante do tema proposto no presente pré-projeto, e considerando o contexto da inserção do mesmo no processo de gestão de pessoas, torna-se imprescindível, inicialmente, conceituar administração. Vários são os autores que trazem definições neste sentido. De acordo com Park (1997), administrar é a arte de pensar, de decidir, e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcançado através de pessoas e numa interação humana constante.
Direcionado no mesmo sentido, em relação ao alcance de resultados empresariais, define-se que “a administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento organização, liderança e controle dos recursos organizacionais” (Richard, 2005, p.5).
Através dos séculos a administração vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas influenciando diretamente sobre o comportamento das pessoas. 
A Revolução Industrial teve um significado profundo para o surgimento da administração. Foi o marco histórico da transformação de uma economia agrária, predominantemente artesanal na forma de produção, para uma economia industrial com sistemas operacionais mecanizados. Esta revolução teve início na Inglaterra, no século XVIII, e daí se difundiu para os países da Europa continental, transformando a vida do homem ocidental e seu relacionamento com o resto do mundo. Assim, nas fábricas, havia o empregador que fornecia o equipamento e supervisionava o seu uso, e o trabalhador reduzido na condição de operário. Isto sugeria uma relação funcional de supervisão e disciplina que exigia um novo perfil de trabalhador.
Foi neste contexto, que surgiu, em 1900, a Administração Científica. Criada nos Estados Unidos por Frederick Taylor, que buscava melhorar a eficiência do trabalhador fazendo uso de estudo de tempos e movimentos e de um sistema de pagamento por peça produzida.
Quase ao mesmo tempo, na Europa, por volta de 1916, surgiu a Teoria Clássica da Administração, movimento liderado por Henri Fayol. A Teoria Clássica, também conhecida como Gestão Administrativa, identificava as funções do administrador (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) e os princípios gerais da administração, aplicáveis em todas as organizações (MORAES, 2001).
Na década de 20, muitas modificações ocorreram no panorama social, econômico, político e tecnológico. Os Estados Unidos, com a primeira guerra, firmaram-se como potência mundial, reafirmando os pressupostos democráticos, base principal da sociedade americana, enquanto em outros países o liberalismo econômico passou a ser substituído por uma crescente interferência do estado na economia. Essa crise provocou uma reavaliação dos princípios da administração até então totalmente aceitos pelo seu caráter dogmático e prescritivo.
Surgiu na década de 30, a abordagem humanística da administração, amplamente aceita principalmente pelo fato de os Estados Unidos serem considerados um país com características eminentemente democráticas. Isto explica porque as idéias de Elton Mayo, sobre a influência de fatores psicológicos e sociais e sobre a produtividade, encontraram imediatamente inúmeros adeptos (MORAES, 2001).
Na década de 40, as empresas precisavam de uma teoria sólida e abrangente, que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos buscaram inspiração na obra de Max Weber para uma nova teoria, a teoria da burocracia, que através dela as empresas passavam ter um sistema social organizado, por meio de normas escritas e legais, visando à igualdade no tratamento de seus participantes e clientes. Com isso as empresa passaram a ter modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade.
Na década de 50, a influência do estruturalismo no estudo de Ciências Sociais estendeu-se a administração. Dessa forma, o estruturalismo envolve um estudo analítico das organizações considerando os fatores que nelas exercem influência. Essa análise ocorre de forma comparativa e globalizada, reconhecendo que a ação organizacional é integrada, interligada, interdependente e interagente. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes a constituição do todo (MORAES, 2001).
Durante a Segunda Guerra Mundial, começaram a serem aplicadas técnicas matemáticas para a defesa e para a resolução de problemas logísticos. Assim, após a guerras empresas começaram a utilizar especialistas em métodos quantitativos para solucionar as questões complexas com as quais precisariam lidar. “Os métodos quantitativos são definidos e baseados em medidas numéricas de desempenho, sendo amplamente utilizados a nível operacional da organização” (MORAES, 2001, p.130). 
Surgiu também à chamada Teoria Matemática da Administração, ou Administração Quantitativa, ou ainda Pesquisa Operacional, que enfatizava a aplicação da análise quantitativa aos problemas operacionais e às decisões administrativas. Essa teoria serviu de ferramenta para o administrador na tomada de decisões. [...] “a tomada de decisão é um elemento constante e permanente do planejamento, em qualquer nível hierárquico” (MORAES, 2001, p.77).
A partir da década de 60 os estudiosos da administração mudaram radicalmente a maneira de visualizar a organização. Eles passaram a entendê-la como um sistema total, baseados nos trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, que deram origem à Teoria Geral de Sistemas. Por constituir-se de um conjunto de unidades interdependentes e interatuantes, os sistemas e seu funcionamento só podem ser compreendidos quando estudados globalmente. As decisões devem preceder da análise global do sistema na tentativa de localizar possíveis implicações (efeitos colaterais) que uma alteração acarretará em outra parte da empresa (SILVA, 2001). 
Ainda nesta época, pesquisas conduzidas por Alfred Chandler demonstraram que a estrutura de algumas empresas foi continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia. Chandler concluiu que a estrutura organizacional teria sido ao longo do tempo, determinada pela mercadológica das empresas. A estrutura é representativa da forma escolhida pela organização para integrar seus recursos humanos e materiais, forma essa denominada estratégia. 
Por sua vez a estratégia faz parte do planejamento global da empresa, traçado pelo nível institucional para atender as demandas ambientais. Dentre as pesquisas sobre o confronte entre as organizações e ambiente, destaca-se a realizada em 1972, por Lawrence e Lorsch, que deu origem a Teoria da Contingência, onde segundo Silva (2001), a organização deve ser uma estrutura adaptativa, visto que as variáveis: tecnologia, processos, pessoas e ambiente interagem entre si. 
Os autores concluíram que as empresas com elevado desempenho apresentaram maior ajustamento às necessidades do ambiente e enfatizaram que não há nada absoluto nas organizações. Sendo assim, a sociedade extremamente dinâmica e mutável, as organizações para poderem acompanhar a turbulência ambiental, precisam ser inovadoras e as estruturas organizacionais flexíveis e mutáveis.
A partir da década de 70, as mudanças passaram a ocorrer com uma velocidade maior, levando as empresas a permanentes adaptações para acompanhar as transformações e, principalmente, a antecipar-se a elas, provocando-as. Assim, novas tendências têm influenciado profundamente a prática da administração, como a gestão da qualidade total, a organização inteligente e a reengenharia, entre outras.
 Para isso, adotam um sistema de direção moderno, proporcionando aos empregados um ambiente que estimule a criatividade, promovendo oportunidades de crescimento e aprendizagem, gerando desafios e competição inovadora. Esse tipo de organização permite novas idéias,estimula a geração de conhecimentos e a divulgação de informações, tão necessárias à administração contemporânea (MORAES, 2001).
Contudo, a administração pode ser formulada como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais estabelecidas.
Ainda nesta época surgem, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana, sendo que a doutrina administrativa contém não apenas oportunidades e grandezas futuras, mas também desafios e deficiências atuais. Dentre estes desafios a administração de recursos humanos tem a responsabilidade de administrar, planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, compensação e treinamento de pessoas.
5.2 A ADMINISTRAÇÃO E FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Para administrar é necessário estar voltado com os olhos para o futuro e desenvolver ou escolher uma alternativa que contemple e sustente a vantagem competitiva de uma empresa. De acordo com Chiavenato (2004c), administração e função de recursos humanos é um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionado com as pessoas incluindo o recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.
Para Chiavenato (2004c), todos estes sistemas devem estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado, expandido, perfeitamente articulado e sintonizado entre si e que cada um deles influencie positivamente os demais. 
Quando os subsistemas de recursos humanos são utilizados tradicionalmente, mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que podem ser corrigidos. E quando são aplicados adequadamente estes se identificam e interagem de forma proativa, conduzindo a área a níveis de excelência e competitividade no mercado atuante.
A competitividade das empresas depende agora do conhecimento. O segredo das empresas bem sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições permanentes de lidar com a mudança e com inovação, proporcionando valor a empresa e ao cliente e, sobretudo, mantê-la sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e de forte concorrência (Chiavenato, 2004c).
Na administração de recursos humana não basta apenas conhecer uma realidade para agir sobre ela, é necessário dominar todas as variáveis externas e internas aos processos envolvidos. O fator humano é o melhor recurso de que as empresas podem dispor, em razão pela qual deveria ser o mais bem administrado (MORAES, 2001).
Ainda para Moraes (2001) as atividades que se destacam na função de Recursos Humanos são:
Estabelecimento de política de recursos humanos;
Determinação das necessidades de mão de obra;
Recrutamento interno ou externo, visando à promoção ou à renovação da força de trabalho;
Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas;
Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do pessoal, contribuindo para atualização e desenvolvimento da mão-de-obra administrativa ou técnica;
Avaliação do desempenho, utilizando medidas de eficiência ou eficácia estabelecidas de acordo com os resultados esperados;
Elaboração de planos de carreira, com base em estudos de cargos e salários, que estimulem a colaboração e a participação dos funcionários.
5.3 GESTÃO DE PESSOAS
Antigamente também era denominada de Relações Industriais e durante décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela quais as organizações tratavam seus funcionários. Depois recebeu a denominação de Recursos Humanos e teve enorme popularidade no mundo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica em relação aos funcionários, considerados o mais importante recurso organizacional (CHIAVENATO, 2004a).
Para Chiavenato (2004a), as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da organização, pois elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significados e rumo aos objetivos globais.
Desta forma a gestão de pessoas de uma organização está condicionada a sua maneira de pensar, sua cultura, seu contexto no ambiente, e a escolha de seus colaboradores devem incidir em quem melhor adaptar a essas condições. Portanto a gestão de pessoas é a forma pela qual a empresa se organiza para desempenhar o trabalho, orientando e gerenciando seus recursos humanos.
Conclui-se que a gestão de pessoas é hoje a participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, sendo este o capital humano, o qual é uma de suas grandes necessidade interna.
Este profissional é motivo de grande preocupação quando há necessidade da busca no mercado, portanto é necessário ter um bom planejamento de recrutamento de pessoal, para que não haja falhas na sua contratação.
5.4 RECRUTAMENTO
O recrutamento é feito com base nos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais necessárias à organização para a consecução de seus objetivos.
Para Chiavenato (2004b, p.55), “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Isso nos quer dizer, que as organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços.
Para Marras (2000, p.69), “é a captação de recursos humanos interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal o seu atendimento aos clientes internos da empresa”.
Pode-se dizer então, que o recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
5.4.1 Fontes de Recrutamento
Segundo Marras (2000, p.71), definem como fontes de recrutamento “instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.”.
Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas podem-se citar:
Funcionários da própria empresa;
Banco de dados interno;
Indicações;
Cartazes (internos e externos);
Entidades (sindicatos, associações, etc.);
Escolas, universidades, cursos, etc;
Outras empresas (fornecedores, clientes, etc...);
Agências de emprego
Mídia (anúncios, classificados, rádio, televisão etc...);
Independente da razão e do tipo de fonte aplicada na busca de recursos humanos, o recrutamento de pessoal divide-se em recrutamento interno e recrutamento externo.
5.4.1.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno é o recurso mais lógico, é a fonte mais próxima rápida e menos custosa, podendo obter informações mais precisas sobre os candidatos, uma vez que se conhece o desempenho anterior através de avaliação sistemática.
Para Lodi (1967, p.42), “estimula-se a preparação para a promoção, promovendo medidas especiais de treinamento e criando-se um clima sadio e de progresso profissional, melhora o moral interno e as relações públicas com os empregados”.
Já para Chiavenato (2004b, p. 68), o recrutamento interno é quando, “havendo uma determinada vaga, a empresa procura preenchê-la por meio do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção.”.
As organizações devem saber considerar o pessoal de alto potencial não como um patrimônio, mas como um recurso humano da empresa e o empregará onde for mais produtivo. Pelas definições citadas, o raciocínio lógico indica ao administrador que o recrutamento interno é o melhor caminho a ser utilizado. Contudo, quando não for possível conseguir internamenteos resultados esperados, deve-se dar início ao programa de recrutamento externo. 	
5.4.1.2 Recrutamento externo
É o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa em seu quadro de efetivos (MARRAS, 2000).
O recrutamento externo oferece vantagens por trazer experiências novas à organização, renovar e enriquecer o recurso humano aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
Para a efetivação do recrutamento é necessário que os candidatos passem por avaliações mais específicas de seu perfil para o cargo em questão, este processo determina a participação do candidato para dar continuidade ao processo de seleção.
5.5 SELEÇÃO
Para Marras (2000, p. 79), “seleção é uma atividade que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. 
O processo de seleção é determinado como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aquele mais adequado aos cargos existentes na organização, visando, manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização CHIAVENATO (2004b). 
O mundo do trabalho é composto por milhares de empregos, os quais são compostos de um número indeterminado de tarefas, que apresentam determinadas exigências; sendo que as qualificações humanas, necessárias para a realização das tarefas, variam muito de um para outro tipo de função. Com essas variações nos empregos e nos trabalhadores, é essencial a existência de programas que selecionem e coloquem pessoal na indústria, em termos ideais, o objetivo da seleção é colocar todos os indivíduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade. 
Seleção é definida como o processo de administração de recursos humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, selecionando os que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base numa avaliação de suas características pessoais como conhecimentos, habilidades, e suas motivações (LOBOS, 1979).
Já para Chiavenato (2004b), o indivíduo deveria utilizar sua capacidade, suas aptidões, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possível e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mão-de-obra da melhor forma possível, sendo que, não é fácil satisfazer às exigências de ambas as partes.
Durante a seleção de pessoal, devem ser levadas em conta, também, as condições de oferta e procura do mercado de trabalho, aplicáveis à ocupação considerada e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido. Uma das metas do programa de seleção de pessoal da empresa é, além de preencher convenientemente o seu quadro, promover o ajustamento do indivíduo no trabalho, o que deverá dar-se através de uma boa combinação "indivíduo-cargo", isto é, uma boa seleção de pessoal e um treinamento posterior. 
Enfim, a seleção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na função adequada a ele mesmo, é um homem satisfeito. Para o ajustamento do empregado, a seleção escolherá pessoas que se mostrem capazes de tirar proveito do treinamento, ou seja, escolherá indivíduos com determinadas condições habilidades, conhecimento, atividades, as quais facilitarão e propiciarão um treinamento fácil e proveitoso.
5.6 TREINAMENTO
Segundo a visão de Marras (2000, p.145) “treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente á execução de tarefas e sua assimilação no trabalho”.
Para Chiavenato (1979), diz que é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar o homem para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefas específicas, em determinada empresa.
O treinamento visa fornecer ao empregado melhor conhecimento, habilidade e atitudes, para que não se dissocie das inovações em relação a seu campo de atividades e das profundas mutações do mundo que o cerca (AQUINO, 1979).
O treinamento tem objetivos restritos e imediatos, visando dar ao homem elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-o adequadamente para a vida profissional.
5.6.1 Processo de Treinamento
Segundo Dessler (2003), são cinco passos a serem seguidos no processo de treinamento: 
Levantamento das necessidades
Identificar as necessidades específicas dos cargos para melhorar o desempenho e a produtividade;
Analisar o público-alvo para assegurar-se de que o programa é adequado ao seu nível de educação, experiência e habilidade, bem como suas atitudes e motivações pessoais;
Especificar os objetivos do treinamento.
Projeto institucional
Coletar objetivos, métodos instrucionais, descrição e seqüência de conteúdo;
Certificar-se de que todos os materiais estão escritos de forma clara e direcionados para os objetivos especificados.
Validação 
Apresentar e validar o treinamento diante de um público representativo, usando os resultados como base para revisões finais, assegurando a eficácia do programa.
Implementação
Quando aplicável, aumentar o sucesso com um workshop para instrutores voltados para o conhecimento e habilidade de apresentação para o conteúdo do treinamento.
Avaliação - calcular o sucesso do programa de acordo com: 
Reação: primeiro, avalie as reações dos treinamentos ao programa. Eles gostaram? Eles acharam que valeu a pena?
Aprendizado: segundo, teste os treinados para verificar se eles aprenderam os princípios, as habilidades e os fatos que eles supostamente deveriam aprender.
Comportamento: depois, verifique se o comportamento dos participantes no trabalho mudou em conseqüência do programa de treinamento.
Resultados: finalmente, pergunte-se: Quais foram os resultados alcançados, considerando os objetivos iniciais do treinamento? O número de reclamações dos clientes sobre os funcionários diminuiu? A taxa de rejeição melhorou? Os custos diminuíram? A rotatividade foi reduzida?
A partir do momento que o treinamento não tenha conseguido os resultados esperados na avaliação final, deverá ser realizada uma avaliação na metodologia, conteúdo programático, etc., reajustando o programa, se necessário, e reaplicar o módulo. Isso se faz necessário até que os objetivos sejam alcançados.
O treinamento prepara o homem para realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento oferece ao treinando uma visão mais ampla, preparando-o para vôos mais altos.
5.6.2 Desenvolvimento
A expressão desenvolvimento é muito utilizada na prática, no dia-a-dia das organizações, contudo, para designar essa atividade hoje, busca-se o emprego da expressão de desenvolvimento de talentos.
Segundo Lobos (1979), o desenvolvimento pode ser definido como um amplo e continuo esforço educacional planejado pela empresa, para diagnosticar, motivar e facilitar o desempenho presente e futuro, através do aprimoramento de seus conhecimentos e habilidades ou mudanças de suas atitudes.
Já para Chiavenato (1979), o desenvolvimento visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
Para Marras (2000), o que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo que essas floresçam até o nível desejado de resultados. Este ainda comenta que o desenvolvimento é a transformação do atual ou futuro executivo em um verdadeiro profissional atualizado, pronto a atender às necessidades do mercado, o que é interessante para ele, indivíduo, quanto para a empresa que investe.
Para Dessler (2003), o desenvolvimento gerencial é qualquer tentativa de melhorar o desempenho gerencial pela divulgação de conhecimentos, mudança de atitudes ou aumento de habilidades.
Com isso omercado está mudando rapidamente o perfil de sua mão-de-obra, apresentando profissionais cada vez mais preparados e em níveis de competitividade cada vez mais aguçados na busca de posições de destaques e melhor remunerados nas empresas.
5.6.3 Remuneração
É de suma importância que o profissional responsável pelo programa de remuneração tenha seu papel bem definido junto à organização, bem como sua função, delineando os campos político e técnico, suas atribuições, relações e autoridade, conhecimento dos fluxos e das funções da organização.
Para Marras (2000, p.92), “o salário não é o único componente remuneratório do trabalho, existem também os benefícios, que se somam e compõem a remuneração, como: remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões, etc”.
Segundo Chiavenato (2004c, p.257),
“ninguém trabalha de graça, como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possa receber contribuições ao alcance de seus objetivos.”
O ordenado é considerado tudo que corresponde à totalidade de bens fornecidos (utilidades) ou devidos ao empregado pelo serviço prestado, inclusive parcela paga a cargo de terceiros (gorjetas).
Segundo o artigo 457 da CLT, compreende-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.
§ 1º Integram o salário, não somente a importância estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador.
§ 2º Não se incluem nos salários as ajudas de custo, assim como as diárias para viagem que não excedam de cinqüenta por cento do salário percebido pelo empregado.
§ 3º Considera-se gorjeta não só a importância espontaneamente dada pelo cliente ao empregado, como também aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como adicional nas contas, a qualquer título, e destinada à distribuição aos empregados.
Portanto a remuneração aumenta o vínculo entre empresa e colaborador, onde a empresa motiva seus funcionários para que desempenhe seu trabalho e atinja os objetivos desejados.
5.6.4 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento valioso e importante na administração de recursos humanos, pois na medida em que este reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização.
Para Marras (2000), a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específica (conhecimentos, metas, habilidades, etc).
Já Chiavenato (2004a), define como uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e qualidades de uma pessoa.
5.7 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O conhecimento do ambiente organizacional é um elemento importante para a compreensão dos problemas e decisões no sistema geral das organizações. Para Chiavenato (2004c), uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações. 
Desse ambiente recebe informações e os dados para a tomada de decisões através da pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores e conjuntura econômica, os insumos necessários às suas operações como entrada de recursos, matérias-primas, máquinas e equipamentos, entrada de recursos financeiros como empréstimos e financiamentos, entrada de recursos humanos, restrições impostas pelos ambientes como as restrições legais, e neste ambiente as organizações colocam os resultados de suas operações que são seus produtos ou serviços, resultados e também naturalmente de certa quantidade de pessoas que se desligam da organização.
O desafio hoje está voltado para a estrutura organizacional como um todo, em suas funções, seus processos, características internas, dependendo, sobretudo das pessoas e dos talentos que existem na organização.
5.7.1 Mercado de Recursos Humanos
Para compreender o mercado de recursos humanos faz-se imprescindível compreender o que é o mercado de trabalho e, como este se comporta diante da competitividade de talentos humanos no mercado.
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de empregos oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações de suas oportunidades de emprego. Quanto maior o numero de organizações, em uma determinada região, tanto maiores o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e de oportunidades de emprego (CHIAVENATO, 2004c).
O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições para trabalhar ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas ou desempregadas. Assim o mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.
Segundo Chiavenato (2004c, p.24), “são candidatos reais quando estes estão procurando alguma oportunidade, empregados ou não, e são candidatos em potencial quando não estão buscando novas oportunidades, porém podem preenchê-las satisfatoriamente”.
O mercado de recursos humanos funciona basicamente como um reflexo do mercado de trabalho, ou seja, quando um está em oferta o outro está em procura. São sistemas de intercâmbio e de interação constantes de entradas e saídas, pois regem reciprocamente em mútua influência (CHIAVENATO, 2004c).
5.7.2 Clima Organizacional
A organização assim como as pessoas, pode ter um senso coletivo de identidade e propósito fundamental para sua existência. Com este propósito o clima organizacional é definido como constituinte do meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. Para Dessler (2003), o clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. 
Está vinculado diretamente à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao interessado no trabalho, à facilidade da comunicação interna, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras variáveis.
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na organização que as pessoas trabalhem de forma eficaz num esforço comum, desenvolvam suas competências, realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e recompensas.
5.7.3 Cultura Organizacional
A cultura organizacional abrange normas informais de conduta, hábitos, crenças valores, preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos, o que podemos conceituar que a cultura organizacional está relacionada com a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida.
Para Chiavenato (2004a), a cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhados por todos os membros da organização.
Ainda Chiavenato (2004a), é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros, como maneira correta de perceber, pensar e sentir emrelação aos seus problemas.
Já para Lacombe (2005), [...] “Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para alcançar metas aprovadas e determinar as prioridades de valores organizacionais”.O importante é que a organização saiba incrementar simultaneamente todos esses valores para garantir a satisfação de todos os seus parceiros.
5.7.4 Liderança
A capacidade de liderar é importante em todos os tipos de negócio, cada qual tem objetivos próprios e representa um papel importante nas organizações.
Já para Moraes (2001, p.118), “é a influência interpessoal exercida em um uma situação dirigida, por meio de processo de comunicação humana, a consecução de objetivos específicos.”.
Ainda Maximiano (2004), é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, ou ainda, é a realização de metas por meio da direção de colaboradores.
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder, porém a liderança não pode ser vista apenas como habilidade pessoal, mas como processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual contém varáveis como: característica do líder, liderados, missão, características da circunstância social, econômica e política.
E para que a organização e o capital humano andem juntos no mesmo caminho, é preciso que seus colaboradores estejam sempre motivados e com isso as organizações desenvolvam seus planos de motivação interna. 
5.7.5 Motivação
A integração e a produtividade do trabalhador são desafios difíceis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todos os ramos de negócios.
Para Marras (2000), motivação é um processo endógeno nos indivíduos, em que cada um desenvolve forças motivacionais distintas em momentos distintos e, também reconhecer que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas.
Se houver alguma barreira em relação a esta ação ou comportamento do individuo, esta gerará frustração estimulando comportamentos agressivos afetando seu desempenho na organização. Portanto, a motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento do indivíduo demonstrando alto grau de disposição para realizar determinada tarefa.
5.7.6 Absenteísmo
Para Chiavenato (2004c, p.50), “é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausência dos empregados ao trabalho, ou é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta ou por atraso, em virtude de algum motivo interveniente”.
Marras (2000, p.191), “é o montante de faltas ao trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. Seu papel é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho”.
O absenteísmo refere-se à ausência em momentos em que os empregados deveriam estar trabalhando normalmente. As causas do absenteísmo nem sempre estão no próprio empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições de trabalho, na precária integração do empregado à organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente.
 Para identificar os focos de onde se originam os problemas, baseia-se nas análises de dados que o provocaram, após é necessário preparar um plano de ação propondo medidas que objetivam neutralizar as respectivas causas. Quando o nível do índice de absenteísmo for alto começa a ocorrer o desligamento de pessoal, onde gera outro problema, o desconforto da rotatividade de pessoal.
Então o absenteísmo envolve vários fatores que são interligados como, condições de saúde pessoal, condições sociais que afetam o trabalho, condições do ambiente de trabalho e atitudes frente ao trabalho, que refletem a exploração econômica e a dominação ideológica.
Chiavenato (2004c) cita que o índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada. Nesses termos, o índice de absenteísmo poderia ser calculado por meio da seguinte fórmula.
Nº. de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho x100 Índice de absenteísmo = ------------------------------------------------------------------------
Efetivo médio x nº. de dias de trabalhado
Chiavenato (2004c), traz ainda que neste cálculo não consta a ausência de meio dia e os atrasos do pessoal. Muitas organizações procuram sofisticar o cálculo do absenteísmo, incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:
Total de homens/horas perdidas x 100
Índice de absenteísmo = ------------------------------------------------------------
Total de homens/horas trabalhada
O índice deve considerar determinado período, semana, mês ou ano. Desta forma, quando isso ocorre, pode haver a rotatividade do colaborador na empresa, onde é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências para poder desenvolver suas operações e gerar resultados. 
5.7.7 Rotatividade de Pessoal
Desde a época de Taylor, já se pensava em harmonia, cooperação, rendimento, desenvolvimento e eficiência do homem no trabalho, já se percebia o quanto se perdia com a ausência destes fatores numa organização, portanto é necessário identificar as causas desta ausência, uma vez que elas podem ser os motivos do nível alto de absenteísmo e rotatividade de uma empresa (CHIAVENATO, 1993).
A rotatividade nas organizações pode ser evitada se houver um critério bem definido na hora se selecionar a mão-de-obra. Porque a rotatividade traz para a organização um impacto na produção, no relacionamento interpessoal e no clima organizacional, devido ser considerada um aspecto importante na dinâmica organizacional.
Também para Marras (2000), rotatividade é o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. 
Chiavenato (1999) ressalta ainda que muitas vezes as causas da desmotivação e conseqüente desligamento do funcionário podem estar ligados aos planos de incentivos da empresa, não apenas salariais, mas incentivos gerais que levem o funcionário a trabalhar com alegria, com motivação, não utilizando seu tempo manipulando maneiras de faltar e levar atestados médicos, muitas vezes mentirosos. 
Os encarregados e líderes devem estar bem atentos a tudo e a todos, muitas vezes a liderança pode ser a causa dos problemas, em vez de ser a solução, é necessário então, montar objetivos e metas a eles para que se possa melhorar e entender o que está acontecendo e verificar onde está o problema. 
5.7.8 Índice de Rotatividade
A rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade. Esse índice pode medir uma parte da organização,de um setor, departamento ou medir o índice geral da empresa.
Chiavenato (2004c) cita que o cálculo índice de rotatividade é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.
1. Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação: 
Onde:
A = admissões de pessoal na área considerada dentro do período considerado entradas.
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado saídas.
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por dois.
2. Quando se trata de analisaras perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente o desligamento, seja por iniciativa da organização ou dos empregados:
Onde:
D = desligamentos, e
EM = Efetivo médio no período.
Essa equação por ser parcial, pode mascarar os resultados, por não considerar o ingresso de recursos humanos que fluem para dentro da organização, alterando o volume de recursos humanos disponíveis.
Um índice de rotatividade equivalente à zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total esclerosa mento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez da organização e não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Segundo Chiavenato (2004c), o índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico.
Sendo assim, a organização tem sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potencialização máxima de seus recursos humanos.
5.8 DIAGNÓSTICOS DAS CAUSAS DE ROTATIVIDADE
Para Chiavenato (2004c, p.39), “a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal”.
Entre os fenômenos internos que ocorrem na organização, podem ser citados:
A política salarial;
A política de benefícios;
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
As oportunidades de crescimento profissional oferecidos;
O tipo de relacionamento humano dentro da organização;
As condições físicas e ambientais de trabalho;
A moral do pessoal;
A cultura organizacional;
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
Política disciplinar da organização;
Os critérios de avaliação de desempenho.
A informação a respeito desses fenômenos, internos e externos, é obtida por meio de entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando as saídas do pessoal.
5.9 DETERMINAÇÃO DO CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
O sistema que poupa seus recursos, sem sacrificar os objetivos e resultados alcançados, tem maiores possibilidades de continuidade e permanência, sendo que um dos muitos objetivos de todo sistema é sua autodefesa e sobrevivência.
Segundo Chiavenato (2004c, p.45), [...] “uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e econômica”.
Então, podemos mencionar que a pessoa responsável do setor de recursos humano, deve saber avaliar até que nível a rotatividade de pessoal da organização pode suportar sem maiores danos segundo seus próprios cálculos e bases de interesses. Entendemos assim que o custo de rotatividade de pessoal evolve custos primários, custos secundários e custos terciários.
 Sendo assim, esses custos estão classificados da seguinte forma dentro da organização:
Custo primário envolve custos relacionados ao recrutamento, seleção, registro, documentação, integração e desligamento.
Custo secundário destaca reflexos na produção, atitude de pessoal, custo extra-laboral e operacional.
Custo terciário se relaciona com perda nos negócios e custo em investimento.
Também podemos destacar que além do custo a rotatividade traz para as organizações grandes efeitos negativos como:
Impede que a parte da sociedade representada pela população incorpore os benefícios do desenvolvimento econômico.
As pequenas e médias empresas ficam prejudicada de se expandir mais rapidamente e de gerar novos empregos para multiplicar o setor terciário.
Na sociedade impõe queda de salário, baixo poder aquisitivo e comprometimento na distribuição de renda nacional, popança e previdência social.
A rotatividade de pessoas, além seus aspectos negativos quando acelerada torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens de curto prazo, sendo que no médio e no longo prazo a rotatividade provoca ainda mais prejuízo, para a organização, o mercado e a economia de forma geral.
6 METODOLOGIA
 Nesse item foi ulilizado método e técnica para o desenvolvimento dapesquisa com finalidade de investigação, coleta de dados, análise e posteriormente interpretação dos dados coletados e conclusão das características e incidências levantadas do alto índice de rotatividade no setor em estudo. 
A pesquisa caracteriza-se como descritivacom base na análise do problema, onde foi desenvolvida através de uma pesquisa qualitativa e quantitativa, devido o tema apresentar situação de medição, também foi utilizado informações de caráter descritivas e utilizado números e informações quantificáveis levando em consideração as opiniões coletadas durante o desenvolvimento do projeto e análise de interpretação dos dados.
Segundo, Andrade (2002) destaca quea pesquisa descritiva se preocupa em observar os fatos, de forma que se deve registrar, classificar, analisar e posteriormente interpretá-la, onde o pesquisador não interfere.
Para Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como objetivo descrever as características do determinado estudo em questão, utilizando técnicas padronizadas de cotetas de dados.
A coleta foi desenvolvida através de caráter descritivo, com aplicação de questionário com 30 perguntas de múltipla escolha aplicadas na própria empresa, sendo questões fechadas, abrangendo temas relacionados à rotatividade de pessoas, como: trabalho em equipe, remuneração, imagem da empresa, relacionamento entre outros, sendo necessário de 96 cópias para aplicação do mesmo. 
Ao se referir aos procedimentos de coleta de dados:
Procedimentos de coleta são os métodos práticos utilizados para juntar as informações, necessárias à construção dos raciocínios em torno de um fato/ fenômeno/problema. Na verdade, a coleta de dados de cada pesquisa terá peculiaridades adequadas àquilo que se quer descobrir. Mas, é possível apontar alguns procedimentos-padrão, comumente utilizados, aos quais se fazem as adaptações de espaço/tempo/matéria, necessárias às exigências de cada caso (SANTOS apud RUARO, 2006, p. 63).
6.1PERSPECTIVAS DE ESTUDO
Para a realização deste estudo, foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica que abrangeu: leitura, análise e interpretação de livros, artigos científicos, periódicos e pesquisas publicadas sobre o assunto independente do ano de publicação.
Isso porque a pesquisa bibliográfica tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre determinado tema. Ela dá suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na definição do problema, na determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na fundamentação da justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final (GIL, 1999, p.78).
6.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa foi realizada na empresa Brasil Foods, Gerência de Frangos no turno dois abrangendo o setor de Pendura e Evisceração na Unidade Industrial de Concórdia.
6.3 LIMITAÇÕES DE ESTUDOS
Para o acadêmico/estagiário dificuldade que normalmente encontra para o desenvolvimento dos estudos na empresa são: dificuldade ao acesso das informações da empresa falta de comprometimento por parte do supervisor da área e colaboradores, indisponibilidade de tempo e pessoas para aprofundar melhor os estudos, falta de flexibilidade, acompanhamento e ações por parte da empresa no tratamento desses dados.
7 CARACTERIZAÇÕES A ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
Nome da Empresa: Brasil Foods S/A;
Endereço: Rua Senador Atílio Francisco Xavier FontanaNº86;
Bairro: Centro;
Cidade: Concórdia - SC;
Cep: 89700-000
Telefone/ Fax: (49) 33013000
E-mail: brasilfoods.com
Nome dos sócios majoritário, acionistas controladores e grupos associados: Como sócios, Família Furlan, Fontana e Bradalise, acionistas: PETROS, Fundação Vale do Rio Doce, TELOS e PREVI entre outros.
Nome do cargo da chefia direta: Luis Carlos Mazzaroba.
Ramo de atividade e área de atuação: Indústria de Alimentos.
Recursos Humanos da Empresa: É um departamento da empresa que assessora as supervisões com programas de plano de carreira, treinamento e desenvolvimento pessoal, avaliação do clima organizacional e avaliação por competência.
O departamento tem a função de selecionar, recrutar e treinar novos colaboradores da empresa. Realiza um acompanhamento dos colaboradores na fase de adaptação de sua função no trabalho, também possui a responsabilidade de realizar o processo de desligamento e a contratação de novos colaboradores. Todas as pessoas do departamento Recursos Humanos são treinadas e preparadas para a função, por isso tratam todos os empregados da mesma forma sem qualquer distinção. Trabalham com o foco nas pessoas, buscando o melhor relacionamento e valorização do ser humano, criando um ambiente organizacional saudável.
Números de empregados da empresa: A empresa possui 5.500 a 6.000 colaboradores que varia dependendo da demanda de produção. 
Categoria dos profissionais que atuam na empresa: A empresa possui os seguintes profissionais, oito gerentes, sessenta e sete supervisores, seis economistas, duas nutricionistas e dois advogados.
Divisão técnica de trabalho na empresa: A empresa em sua estrutura organizacional possui departamentos, e cada departamento constitui um gerente e supervisores das suas áreas abrangentes.
Cada departamento tem o gerente, responsável pela parte administrativa das supervisões de sua responsabilidade também possui uma equipe de supervisores que cuida a parte operacional do setor responsável, a parte técnica é responsável para assessorar as supervisões e os departamentos através de melhorias, manutenção e desenvolvimento de novos produtos para a empresa.
Organograma da empresa
Gerente
Regional
Ger. Garantia da
Qualidade
Ger.
Suínos
Ger.
Indústria
Ger.
Agropecuária
Gerente da
Unidade
Ger. 
Frangos
Ger.
Manuten
ção
13
Supervisor
9
Supervis
or
20
Supervis
or
9
Supervis
or
10 
Supervis
or
Supervisão
Apoio
Administrativo
Supervisão
RHG
6
Supervisor
.
Fonte: Empresa Brasil Foods, 2012.
Produtos e serviços desenvolvidos pela empresa: A unidade de concórdia desenvolve diversos produtos de origem animal (aves/suíno) produtos estes que abastecem a demanda do mecado interno e externo. Produtos como, perna de frango desossada, filé de peito de frango sem osso/temperado, presunto, salsicha, mortadela, salame, lingüiça e patês entre outros. Como serviço a empresa possui o SAC (serviço de atendimento ao consumidor), que é responsável para esclarecer dúvidas, ouvir reclamações e sugestões dos produtos e serve também para dar assistência técnica aos seus clientes.
Cadeia de suprimento: A empresa possui como prestadores de serviço os terceiros contratados, que são os transportadores que levam o produto até os CDS (centros de distribuição).Nesses CDS novos transportes são contratados para distribuir o produto ao mercado. A empresa possui um amplo leque de fornecedores, de acordo com o segmento e a necessidade de produção. Os fornecedores dividem-se em dois grupos; produtivos e improdutivos. Nos produtivos podemos citar os fornecedores de insumos, embalagem primária e secundária. São eles: Temperart, Bevfoods, Cargill, Duas Rodas etc. Que fornecem insumos, já às embalagens primárias é entregue por: Maxiplast, Inplasul, Celocorte, Unicap, 3M... Como fornecedor das embalagens secundárias temos: Celulose Irani, Adami, Rigeza. As etiquetas são entregues pela Gráfica Estrela, Flexoprint.
Histórico da Empresa: A empresa Brasil Foods surgiu apartir da associação entre Perdigão e Sadia, que foi anunciada em 19 de maio de 2009 e aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) em 13 julho de 2011. Com isso a Brasil Foods S.A. é a maior exportadora mundial de aves, e a maior empresa global de proteínas em valor de mercado, além de ser uma das principais captadoras de leite e processadora de lácteos do Brasil. Possui36 centros de distribuição, que está presente em diversos lares de consumidores abrangendo todo o território nacional, além de países da Europa, Ásia, África, Emirados Árabes, entre outros. No mercado interno, que corresponde a 58% das vendas totais, mantém marcas como Perdigão, Sadia, Batavo, Elege Chester, Rezende, Confiança, Fiesta, Wilson, Miss Daisy, Qualy, Doriana e Becel. No mercado internacional, responsável por 42% das vendas, tem como principal marca Sadia, Batavo, Fazenda, Borella, Corcovado e Confidence entre outras. É reconhecida atualmente pela qualidade dos seus produtos, pela eficiência de sua distribuição e pela força de suas principais marcas, a Brasil Foods une atributos de tradição, inovação, qualidade e confiabilidade, para se tornar uma das empresas mais admiradas do mundo. Seu portfólio é atualmente composto por cerca de três mil itens. 
Política Ambiental da Empresa: A empresa possui uma política ambiental visando à preservação dos recursos naturais através da reciclagem do lixo no setor fabril não somente na unidade de Concórdia, mas também, estão iniciando um trabalho de recuperação e reciclagem de embalagens de seus produtos através de parcerias com empresas que são aliadas aos seus produtos como a Tetra Pak envolvendo embalagens de leite UHT (Ultra high temperature), e com a Terá Cycle para embalagens de produtos congelados e potes plásticos de margarina de outras unidades.Para os próximos anos a empresa visa estender a gestão dos resíduos sólidos com o apoio de uma série de medidas, como estruturação de coleta seletiva na sede administrativa, com o início de projetos de logística reversa de alguns resíduos gerados na empresa, como a substituição de sacolas plásticas das lojas corporativas por opções reutilizáveis, melhorando cada vez mais a política ambiental da empresa. A empresa também está preocupada com o desperdício de água e energia por isso procura melhoria contínua nos seus processos operacional através da conscientização dos envolvidos sobre o uso eficiente de energia e água em seu local de trabalho, e mantêm investimentos para melhoria através de tecnologia, equipamentos e sistemas para evitar o desperdício. A empresa também possui em todas as unidades fabris a Estações de Tratamento de Efluentes (ETE), onde a água possa ser devolvida ao meio ambiente sem trazer qualquer prejuízo, essas políticas ambientais foram padronizadas na gestão da empresa que envolve todas as fábricas da companhia.
8 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados coletados são primários, ou seja, não foram coletados anteriormente para nenhuma outra pesquisa. Para realizar a coleta dos dados primários relevantes, a pesquisa utilizou o questionário como instrumento, o qual se compõe de uma grade de perguntas de múltipla escolha, cujas informações coletadas venham de encontro com os fenômenos em análise, possibilitando pesquisar o perfil do funcionário.
8.1 Questionários
Conforme Dmitruk (2004) questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas por escrito, sem a presença do entrevistador, fazendo com que o questionário seja respondido com maior liberdade e garantindo o anonimato do público envolvido.
Segundo Gomes (2005) ao se referir do questionário menciona que é importante elaborar um questionário bem feito, objetivo e que contenha os principais itens de acordo com o propósito da pesquisa.
O questionário para o presente trabalho foi elaborado com base bibliográfica considerando a realidade da empresa,sendo que as questões foram elaboradas levando em consideração os principais aspectos que são identificados em uma pesquisa de rotatividade de pessoas, com perguntas simples e bem objetivas, para facilitar o entendimento e a interpretação, pois as mesmas se destinam aos colaboradores das supervisões em estudo, sendo que a maior parte está inserida no cargo de auxiliar de produção. 
O questionário foi apresentado para os colaboradores possuindo explicação dos objetivos e finalidade da pesquisa, dentro da própria empresa, não foi aplicado pré-teste do questionário desta referida pesquisa onde se relatou que estava claro e preciso, não havendo dúvida.
9 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados desta pesquisa foram trabalhados de forma quantitativa e qualitativa, onde após a coleta dos dados, foi realizada uma análise descritiva para avaliar as características evidentes apresentadas nos questionários, os resultados foram apresentados na forma de gráficos, onde permitem uma melhor visualização dos dados tendo assim, o entendimento, a confiabilidade e a precisão da pesquisa.
Chizzotti (2003) ao se referir aos dados qualitativos destaca- se que fundamenta em dados coligidos nas interações interpessoais, na co-participação das situações dos informantes, analisadas a partir da significação que estes dão aos seus atos,e o pesquisador participa, compreende e interpreta
Os dados quantitativos têm como principais características, o pesquisador parte da teoria testa na prática, como base no conhecimento a relação, causa e efeito. Buscando sempre o delineamento da pesquisa e apresentando instrumentos específicos, como análise de números, análise estatística, raciocínio lógico e dedutivo, onde requer especificação e definição de hipóteses antes da coleta dos dados. É importante para o pesquisador decidir de antemão quais são as variáveis mais importantes e que relações são esperadas. (RUARO, 2006).
Para desenvolver os cálculos e as médias percentuais dos gráficos foi utilizado o software Excel da Microsoft Office.
10 APRESENTAÇÕES DOS RESULTADOS
Apartir desse momento o projeto tem objetivo de apresentar os resultados obtidos da pesquisa realizada junto aos colaboradores da empresa Brasil Foods na cidade de Concórdia.
A coleta de dados foi realizada no mês de setembro de 2012 através de um questionário composto por trinta questões contendo informações relevantes ao perfil dos colaboradores e situações que causam rotatividade de pessoas na empresa.
Para se obter um número de questionários respondidos foi entregue para 96 colaboradores, almejando no mínimo 48 de retorno, no entanto 76 questionários foram respondidos.
Na primeira parte apresenta-se a estratificação do perfil dos colaboradores que participaram da coleta de dados respondendo ao questionário, em que identificamos a idade, sexo, estado civil, tempo de trabalho na empresa e nível de escolaridade.
Na segunda parte apresenta-se a estratificação dos indicadores pesquisados referente ao relacionamento do colaborador em relação à chefia, colegas de trabalho, sua satisfação em relação à empresa, remuneração e trabalho entre outros itens abordados.
10.1 O PERFIL DOS COLABORADORES
Através da identificação do perfil dos colaboradores, os gestores podem trabalhar conforme a característica específica de cada colaborador, determinando funções e tarefas que se encaixam a sua personalidade, podendo também avaliar seu desempenho e seu potencial.
Gráfico 1-Idade dos Colaboradores
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
Percebe-se, no gráfico 1 que há um equilíbrio na idade dos participantes envolvendo as faixas etárias de 20 a 30 anos e30 a 40 anos com um percentual de 46,05%, em seguida os participantes na faixa etária entre 40 a 50 anos com 5,26%, seguido com os demais colaboradores, entre 18 a 20 anos, com um percentual de 2,64%, a população que representa acima de 50 anos ficou com 0%.
Gráfico 2- Sexo dos Colaboradores
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
O gráfico 2 apresenta dados referente à distribuição por sexo, verificando-se a predominância do sexo feminino com 57,90%, já em relação ao sexo masculino ficou em 42,10%.
Gráfico 3- Estado Civil dos Colaboradores
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
Observa-se, no gráfico 3 que 52,63% dos entrevistados são casados, seguindo30,26% na condições de união estável e 10,53% são solteiros,posteriormente a condição de divorciado apresenta 5,26% e viúvo 1,36% dos entrevistados.
Gráfico 4- Tempo de Trabalho na Empresa
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
No gráfico 4 constata-se que a maior parte dos pesquisados possui de0até5 anos de empresa, com um percentual de 38,15%, os funcionários de5 até 10 ano corresponde 22,37%, os de 10 até 15 anos possui um percentual de 18,42%, e em seguida aparece os de 15 até 20 anos que tem um percentual de 15,79% ,seguindo um percentual de 3,95% que corresponde a população que tem 20 até 25 anos, seguindo de 1,32% correspondente a 25 até 30 anos de empresa.
Gráfico 5- Nível de Escolaridade dos Colaboradores
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
Em relação ao nível de escolaridade, destaca-se um percentual de 43,42% da população com primeiro grau completo, seguido de 30,26% com segundo grau completo e 18,42 % com segundo grau incompleto, possuindo também 6,58% da população com primeiro grau incompleto e 1,32% com curso superior completo.
10.2 ESTRATIFICAÇÕES DOS INDICADORESPESQUISADOS
Gráfico 6- O relacionamento com seus colegas de trabalho.
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
Em análise ao gráfico 6 (seis),compreende-se que o relacionamento entre os colaboradores 47,37% afirmaram que é ótimo, no entanto 43,42% destacaram que é bom e 9,21% opinaram que o relacionamento no setor como regular. Entende-se, que este resultado é proveniente do bom relacionamento interpessoal neste setor. A forma com que os gestores trabalham no dia-a-dia na resolução de conflitos internos, baseando - se na cultura e com regras claras, onde os colaboradores compreendem a dimensão de sua responsabilidade e do seu profissionalismo buscando sempre disseminar a ideia de respeito mútuo e coleguismo.
Gráfico 7- Como você avalia o trabalho em equipe de sua empresa?
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
Conforme demonstra o gráfico7(sete), para 52,63% dos pesquisados o trabalho em equipe é bom. Já 31,58% dos colaboradores afirmaram que o trabalho em equipe é ótimo, e 15,79% opinaram que é ruim. Isso pode demonstrar que o trabalho em equipe é um fator muito importante para os colaboradores e também para a empresa, onde ela pode trabalhar juntamente com os gestores fazendo com que esses índices melhoram cada vez mais. Porque o relacionamento interpessoal, a boa comunicação e o trabalho em equipe são fatores fundamentais na criação de uma atmosfera de confiança, respeito e autoestima entre os colaboradores, levando em consideração o cumprimento das normas e políticas da empresa.
Gráfico 8- A forma de liderança adotada pela empresa influencia de modo positivo o seu comportamento?
Fonte: Empresa Brasil Foods, Setembro 2012.
Observou-se que no gráfico 8(oito)65,79% dos pesquisados afirmaram que o modelo de liderança adotada pela empresa influencia de modo positivo o comportamento de cada indivíduo, os outros 22,37% afirmam que a forma de liderança adotada pela empresa quase sempre influencia de modo positivo e afeta conseqüentemente nas realizações das tarefas e no ambiente de trabalho. Já os outros 9,21% dos pesquisados, afirmaram que são poucas as vezes que o modelo de liderança adotado pela empresa lhes influencia e 2,63% destacaram que raras vezes a liderança influencia no comportamento. São muitos os fatores de influenciam no comportamento organizacional para isso é fundamental desenvolver lideranças capazes de influenciar