Liderança - 01

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LIDERANÇA 
Capítulo 1 - Importância da 
liderança 
Gilberto Guimarães 
INICIAR
1. Introdução
A tarefa da liderança é organizar e conduzir as pessoas, como membros de 
um grupo, levando-as a atingirem seus objetivos individuais, e os objetivos 
comuns compartilhados. Como para todos os seres vivos, o objetivo mais 
importante, a causa primeiríssima de cada pessoa, é a autopreservação, é a 
sua sobrevivência. Trotter (1953) definia como sendo quatro os instintos 
básicos do homem: o instinto de autopreservação, o instinto de nutrição, o 
instinto sexual, e o instinto gregário. Todos os instintos e objetivos se 
submetem a essa causa primeira de autopreservação, e existem para 
permitir a sobrevivência. Clique nos botões a seguir para entender sobre o 
instinto gregário. 
Viver em grupo
Líder do grupo
O instinto gregário é aquele que faz com que os seres humanos busquem 
viver em grupos, como uma forma, darwiniana, de tornarem-se mais 
resistentes à seleção natural. Os seres humanos se juntam, porque, em 
grupo, têm mais chances de sobreviver.
Dessa maneira, em princípio, uma empresa nada mais é do que um grupo de 
pessoas, no qual cada um quer buscar seu objetivo, sua autopreservação, 
sua sobrevivência. O objetivo de uma empresa é o objetivo de cada um de 
seus membros. É mais que o lucro. É, na verdade, a sua sobrevivência, sua 
permanência, sua continuidade como organização, de forma a permitir 
também a sobrevivência de cada um dos seus membros. Nesse sentido, o 
lucro é o indicador de que se está no caminho certo, assim como o prejuízo 
seria o do caminho inadequado. Em vista disso, ser líder é ser percebido com 
aquele que conduzirá a empresa à sobrevivência, ao lucro. Assim, quando os 
membros do grupo (ou funcionários de uma empresa) não percebem que o 
seu líder não consegue levá-los à sobrevivência (ou ao lucro), optam por 
trocar de líder; ou, caso não possam, tentam sair do grupo (ou sair da 
empresa em que trabalham). 
Liderança é, portanto, fundamental. É necessária para fazer acontecer e para 
garantir a realização de esforços até atingir os resultados previstos. O ato de 
liderar envolve uma perspectiva de desenvolvimento e uma visão 
estratégica, captando – do processo – o caminho, as pessoas, os meios e os 
recursos, tendo em vista o objetivo e o futuro na ação. 
Segundo Drucker (1999), a liderança, em sua essência, é mais eficácia e 
desempenho. Bennis (2009) prefere definir liderança como o ato de criar e 
implantar uma visão. E de acordo com Collins e Collins (2001), o domínio dos 
líderes é o futuro, e para que a liderança seja efetiva, a visão de futuro e o 
direcionamento por insigths são fundamentais. Complementando, Rauch e 
Behling (1984) definem liderança como o processo de influenciar e motivar 
as atividades de um grupo organizado e direcionado à realização de um 
objetivo. 
Figura 1 – O líder é reconhecido pela equipe como aquele que conduz a empresa à 
sobrevivência. 
Fonte: blocberry, Shutterstock, 2018. 
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A base da liderança é a compreensão da sua missão e também a da 
missão da empresa: é saber defini-la e comunicá-la de forma clara; 
é estabelecer metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e 
conseguir influenciar e convencer. Liderar é influenciar pessoas 
para que desenvolvam motivação para fazer o que deve ser feito 
com vontade e com o máximo de seu potencial para atingir os 
objetivos compartilhados fixados (GUIMARÃES, 2012). 
1.1 Tempos de grandes mudanças – a 
destruição criativa
Ao longo da história ocorrem transformações agudas que rearranjam toda a 
sociedade. Em pouco tempo tudo muda, e tão rapidamente, que as pessoas 
não conseguem nem mesmo imaginar como viviam seus antepassados. 
Vivemos em um tempo de grandes mudanças, só que desta vez não apenas 
na sociedade, mas principalmente nas organizações. A tecnologia, a 
informática, a eletrônica e as comunicações são os gatilhos dessa 
transformação, e criam descontinuidades, provocam avanços sem volta, 
definindo novos paradigmas. As tecnologias integram a maior parte da 
sociedade economicamente relevante, revolucionando a forma de fazer 
negócios e liderar pessoas. 
Tal como previsto por McLuhan (1974), o mundo se transformou em uma 
aldeia global. Os avanços tecnológicos permitem a criação de “novas 
máquinas”, que viram novos produtos de mercado, e mudam o mundo, 
tanto econômica quanto socialmente. Sempre há uma evolução social em 
consequência de um desenvolvimento econômico, resultado de aplicações 
práticas do progresso científico. Por exemplo, a pílula anticoncepcional, nos 
anos 1960, permitiu que as mulheres pudessem planejar e controlar suas 
vidas e criou condições para que entrassem fortemente no mercado de 
trabalho. Rapidamente passaram dos menos de 30% de participação na PEA 
(população economicamente ativa) para os atuais 50%. 
Essa rápida entrada das mulheres no mercado de trabalho determinou 
importantes consequências: um certo nível de desemprego estrutural, e a 
necessidade de novos produtos e serviços que atendessem à recém-criada 
nova estrutura familiar, na qual marido e mulher permanecem fora do lar, o 
dia inteiro, trabalhando. A partir dessa mudança, com a não existência da 
infraestrutura doméstica, novos problemas surgiram, exigindo novas 
soluções e novos produtos, entre os quais as lanchonetes fastfood, os 
restaurantes “por quilo”, as comidas congeladas e o micro-ondas 
(GUIMARÃES, 2012). 
O importante é que, independentemente das possíveis causas, fica claro que 
estamos no processo de formação de toda uma nova estrutura social, 
política, econômica e governamental. Nesses novos tempos, líderes e 
empresas estão obrigados a mudar. 
Figura 2 – As mulheres representam 50% da população economicamente ativa (PEA). 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018. 
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1.2 Novos tempos, novas 
organizações, novos líderes
Na sociedade do conhecimento, na qual a inovação, a informação e o 
conhecimento tornam-se até mais importantes do que o capital financeiro, o 
maior patrimônio de uma empresa é a sua base de conhecimento, embora 
os tradicionais sistemas de registros contábeis ainda não estejam 
preparados para essa nova necessidade. Em nenhuma linha de balanço 
aparece o valor do conhecimento, da liderança, das pessoas, dos métodos, 
dos sistemas e nem mesmo das marcas. Na história da economia, o 
conhecimento é o primeiro “produto” que se produz, se vende e se entrega, 
mas sem perder a sua posse. A sociedade do conhecimento amplifica o 
conceito da valorização do indivíduo, pois conhecimento é gente, e 
competência é o conhecimento aplicado (GUIMARÃES, 2008). 
Hoje, existe dificuldade para estabelecer uma relação direta entre o 
desempenho e a produtividade de um indivíduo e o volume de sua 
produção, pois é o próprio trabalhador do conhecimento que 
define a velocidade e a produtividade dos seus meios de produção. 
Essa situação provoca uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, 
a avaliação e a remuneração. O novo modelo demanda o uso do 
conhecimento e da inteligência, enquanto na era industrial clássica – o 
modelo anterior – consumiam-se braços, pernas e boa capacidade de 
adaptação às regras. 
Esses novos tempos pedem uma nova organização das pessoas e, portanto, 
novos líderes. É um mundo de alta especialização. Não se aplica mais o 
conceito básico de subordinação. Os trabalhadores do conhecimento são 
especialistas que, em princípio, sabem mais que seus chefes. Não existe 
mais aquela estrutura clássica, na qual as pessoas eram organizadas por 
hierarquia, em funções. As empresas copiavam a forma de organização dos 
exércitos ou das igrejas (GUIMARÃES, 2012). No exército, a hierarquia impõe 
a subordinação, a exemplo do dito popular “manda quem pode e obedece 
quem tem juízo”, e quem desobedeceé eliminado da estrutura. Nas igrejas, a 
competência garante a subordinação. Em tese, os superiores foram 
promovidos porque eram melhores e sabiam mais. Como na igreja, o cardeal 
havia sido bispo, e o bispo havia sido padre. Ou seja, foram bons enquanto 
bispos e padres, merecendo a promoção. Sabem o quê, e como fazer para 
serem bons padres ou bons bispos e, portanto, podem impor regras e formas 
de atuação aos seus subordinados. 
Contudo, hoje nada disso é mais verdade: a terceirização por especialização, 
as joint ventures, as parcerias, o outsourcing etc. acabam obrigando ao 
gerenciamento sem comando. As empresas se organizam por 
especialidades, por conhecimento, focadas na sua atividade-fim, 
contratando especialistas para as atividades que elas conhecem menos. 
A nova estrutura organizacional precisa incorporar essa flexibilidade e 
especialização. Veja algumas características dessa nova estrutura, segundo 
Guimarães (2012): 
O trabalho do líder é conseguir trazer antagônicos para a sinergia, motivá-los 
a serem cooperativos e produtivos. O desafio é fazer especialistas solitários 
trabalharem produtivamente em equipe. O ideal é que as empresas 
estruturem e gerenciem suas atividades como se fossem projetos, 
A organização mais adequada é a de uma orquestra 
sinfônica, na qual o líder torna-se um maestro, para 
liderar especialistas, definir e transmitir sua visão, 
fixar metas, mobilizar e incentivar. Ele não é o melhor 
músico, nem o melhor violinista, ou o virtuose do 
piano. 
estabelecendo começo, meio e fim; que tenham objetivo, escopo, prazo e 
recursos; com resultados esperados e, principalmente, equipes montadas 
segundo as complementaridades e necessidades das competências e 
preferências. 
O desafio do líder é ajudar a criar a inovação e mobilizar as pessoas para 
implantarem as mudanças. Para criar o novo é preciso encerrar o velho, 
desestabilizar, perturbar, desorganizar e fazer a “destruição criativa”. Para ser 
o líder nesses novos tempos é necessário desenvolver as competências 
essenciais, que devem ser aprendidas e melhoradas. O mundo empresarial 
exige isso para o sucesso. Finalmente, a arte da liderança se aprende. 
1.2.1 Liderança e poder
O líder terá de se adaptar, utilizando modelos e estilos diferentes, de acordo 
com cada situação, cada tarefa, cada momento, cada liderado etc. O 
importante é conseguir fazer as coisas acontecerem, o que significa ter 
autoridade ou ter poder. As fontes de poder pessoal, por meio das quais um 
Figura 3 – Um bom líder é capaz de mobilizar pessoas com diferentes perfis e
competências, motivando-as a trabalharem em equipe para alcançar o melhor resultado. 
Fonte: higyou, Shutterstock, 2018. 
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líder busca conduzir seus colaboradores, podem ser oriundas de sua posição 
hierárquica ou de suas características pessoais. Em resumo, podemos falar 
de seis tipos diferentes de poder: 
Os dois primeiros – o poder legitimado e o da recompensa – estão ligados à 
estrutura e às regras de uma organização, mas os demais são relacionados 
ao indivíduo. Um gestor utiliza sua autoridade para conseguir um bom 
rendimento da equipe, enquanto um líder usa suas fontes de poder para 
convencer, induzir, influenciar. A questão não é qual das duas formas é mais 
eficaz na gestão de equipes, mas como conciliá-las para conseguir a adesão 
das pessoas. A escolha de uma atitude depende do tipo de projeto, do tipo 
de equipe e da situação do momento. Toda vez será obrigatório fazer 
escolhas em busca de um estilo que se adapte melhor às circunstâncias, ou 
seja, às situações, ao momento, aos indivíduos, às tarefas e às empresas. 
1.2.2 Diferença entre gerenciamento e liderança
Liderança é necessária para fazer as coisas acontecerem e para garantir a 
realização de esforços até atingir os resultados previstos. O líder precisa 
comandar e gerenciar. No processo de gestão de projetos e pessoas, 
podemos distinguir as funções do gerenciamento e da liderança. 
Gerenciar consiste na coordenação e integração dos recursos, realizadas 
através da planificação, da organização, da direção e do controle, a fim de 
atingir os objetivos especificados. Portanto, o gerenciamento envolve muito 
Poder legitimado – aquele dependente da posição hierárquica, ou 
seja, é o direito de comandar. 
mais controle dos recursos, dos objetivos e das tarefas, enquanto a liderança 
busca influenciar o comportamento e a motivação, conforme você observará 
na figura a seguir. (Clique sobre os botões na imagem). 
É evidente que uma direção eficaz deve reunir as duas qualidades, as duas 
atuações. A função principal do líder é conciliar os objetivos gerais da 
organização, ou do projeto, com as metas particulares de cada indivíduo da 
empresa, ou da equipe. Para simplificar, podemos dizer que liderar é 
Figura 4 – O gerenciamento e a liderança têm atribuições distintas. 
Fonte: CUCCHI; GRASSI, 2004. 
influenciar pessoas a fazerem o que deve ser feito, enquanto gerenciar é 
conseguir com que elas façam bem as coisas certas, organizando, 
coordenando, controlando e buscando a rentabilidade. 
Como você já viu anteriormente, liderança é uma tarefa, uma atividade. Para 
executar essa tarefa de forma eficaz pode-se definir uma lista de 
características, incluindo visão para o futuro, capacidade de execução, 
caráter pessoal, perfil estrategista, capacidade de inovar, de criar equipes de 
alta performance, de gerenciar projetos, de controlar pessoas, ter bom 
senso, inteligência emocional, entre outros fatores. 
A base da liderança eficaz é a compreensão da sua missão e 
também a da missão da empresa é saber defini-la e comunicá-la de 
forma clara; é estabelecer metas, prioridades e padrões; é 
transmiti-las e conseguir influenciar e convencer. 
É importante também que o líder tenha consciência de que liderança 
significa responsabilidade. Um líder não pode ser permissivo, nem culpar os 
outros. Líderes eficazes encorajam e incentivam os liderados, mas sempre 
assumem a responsabilidade final. Valorizam sua equipe e cercam-se de 
pessoas independentes e autoconfiantes. Liderança é confiança e respeito. 
Segundo Drucker (1999), o líder eficaz sabe que a tarefa suprema da 
liderança é a criação de um significado que justifique e valorize cada ação, 
cada objetivo, todo e qualquer trabalho. Liderança inspira e empolga. 
1.2.3 Liderança extramuros: clientes, fornecedores, acionistas
A liderança não se aplica apenas intramuros – dentro da empresa. Ela 
precisa ser exercida em todo o conjunto que representa a organização – seus 
clientes, fornecedores, acionistas, investidores, parceiros sociais e 
comunidade. Para ser efetiva, deve concentrar-se nos aspectos externos 
(além dos internos e dos pessoais), na busca de resultados e no atendimento 
das expectativas desse mesmo conjunto representativo, que exige 
resultados imediatos. Para isso, é preciso estar atento, observando, 
avaliando o que está acontecendo e o que vai alterar o futuro. É preciso 
aprender a antecipar, saber ouvir, conviver e influenciar. 
Líderes positivos são flexíveis e acreditam nas pessoas. Sabem que devem se 
expor ao mercado e agradar aos clientes e fornecedores, transformando-os 
em parceiros comprometidos e fiéis. Além disso, estabelecem padrões bem 
altos para os serviços e níveis de atendimento, que devem ser medidos, 
avaliados e cumpridos. Dessa forma, são considerados pelo mercado como 
líderes positivos, tornando-se fonte de credibilidade e admiração. 
Com o foco externo, a liderança efetiva precisa revisar permanentemente o 
modelo de competências da empresa, descobrir e desenvolver 
conhecimentos e habilidades. São valores que todos os líderes e 
funcionários precisam ter e demonstrar para atender às expectativas de 
clientes, acionistas e investidores. 
Uma liderança positiva procura enfatizar aquiloque valoriza indivíduos e 
organizações, o que está dando certo e cria bem-estar, as boas experiências, 
realizações edificantes e inspiradoras. Implementar uma liderança positiva 
significa promover desempenhos satisfatórios no trabalho, desenvolver boas 
relações interpessoais, incentivar comportamentos adequados, manter o 
bom humor, criar redes de relacionamentos de energia salutar. 
Considerando estas características, pense no seu ambiente 
profissional e reflita sobre a seguinte afirmação: comportamento 
e emoções são contagiosos. Ou seja, quando um líder aplica a 
gestão positiva, a equipe liderada passa a desenvolver um 
procedimento similar nas relações pessoais e com o mundo 
externo. Essa atitude, automaticamente, dissemina uma postura 
favorável e construtiva, promovendo resultados extraordinários. 
1.3 O que torna uma liderança eficaz?
Em uma visão tradicional, a liderança em uma organização tinha como 
principal função a de maximizar o retorno dos investimentos dos acionistas, 
os shareholders. Com o surgimento do conceito dos stakeholders, passou-se a 
dar atenção aos interesses de outros grupos de pessoas, além dos acionistas 
ou proprietários da empresa (GIBSON, 2005). 
VOCÊ SABIA?
Stakeholders são todas as pessoas ou grupos que, de alguma forma, têm 
relação – positiva ou negativa – com a empresa. De acordo com Serra (2010, 
p. 159), os stakeholders contratuais incluem shareholders (acionistas), 
trabalhadores, fornecedores, parceiros comerciais, clientes e credores. A 
autora ainda cita os stakeholders coletivos, que abrangem a comunidade 
local, as associações de cidadãos, as entidades reguladoras e o Governo. 
Na teoria, parece fácil definir quem são os stakeholders de uma empresa, 
conforme você viu anteriormente. No entanto, podem-se identificar outros. 
Por exemplo, são também stakeholders os habitantes do entorno da 
empresa, a prefeitura, os comerciantes, as empresas de transporte, os 
sindicalistas etc. Todos eles podem ser aliados ou opositores. Simplificando, 
a estratégia para uma liderança eficaz consiste em gerenciar e modificar o 
jogo dos stakeholders. A gestão de uma empresa não é apenas uma 
organização formal das tarefas e atividades, é, também, a gestão de um 
conjunto de stakeholders, pouco ou muito, implicados no processo, mesmo 
que, com alguns deles, se tenha maior dificuldade e possibilidade de acesso, 
estruturação e organização. 
Definir o campo de stakeholders apenas elaborando uma lista de grupos de 
pessoas não é suficiente. Acompanhe, a seguir, o que mais torna-se 
necessário segundo Guimarães (2008): 
Ulrich e Smallwood (2009) sugerem que o líder dentro da organização deve 
procurar agir de maneira a buscar um equilíbrio para todos os stakeholders. 
Um equilíbrio que pode ser ameaçado diante da diversidade de interesses. 
Para que se atinjam objetivos de longo prazo, além de uma visão 
convergente e do esforço para seguir rumo a esta visão, é preciso também 
equilibrar interesses dos stakeholders, por vezes conflitantes, para que todos 
compartilhem seus destinos e busquem um auxílio mútuo. Os interesses 
assumem papel importante na própria sobrevivência da organização. 
Interesses pessoais podem divergir de interesses coletivos, e a função da 
liderança é administrar os possíveis conflitos de interesses para que a 
organização prospere. 
É necessário que haja uma definição, se possível, 
indivíduo por indivíduo, pelo menos para os que 
apresentam maior interesse empresarial e 
possibilidade de acesso. 
De acordo com Morgan (1996, p. 158), as organizações são como “[...] redes 
de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em 
função da oportunidade.” A sobrevivência da organização depende da ação 
da liderança para a construção de coalizões que visem à cooperação dos 
indivíduos (MORGAN, 1996). 
Para Ulrich e Smallwood (2009), os líderes de uma empresa também devem 
agir e pensar como os consumidores externos. Por exemplo, um líder de uma 
empresa como a Wal-Mart deve tomar decisões buscando conseguir preços 
Figura 5 – Cabe à liderança administrar possíveis conflitos de interesses entre os stakeholders,
buscando o equilíbrio necessário para a sobrevivência da organização. 
Fonte: Gabor Miklos, Shutterstock, 2018. 
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baixos, porque é exatamente assim que os consumidores reconhecem a Wal-
Mart. Da mesma maneira, um líder de uma empresa como a Apple deve ser 
incentivador da inovação, pois é assim que os consumidores veem a Apple. 
Por outro lado, um líder deve pensar e agir buscando o melhor para seus 
funcionários, seus liderados. Assim como, também, deve trazer o retorno 
esperado pelos investidores. De fato, um líder atende múltiplos stakeholders. 
Além de servir aos funcionários e à própria organização, deve criar 
estratégias para os clientes e consumidores, investidores e comunidades. O 
desafio da liderança é gerenciar essas atribuições e suas complexidades, 
buscando o equilíbrio e visando os resultados. 
Segundo Ulrich e Smallwood (2009), uma liderança eficaz deve valorizar 
componentes de caráter pessoal do líder e incorporar características 
institucionais dos sistemas e processos da empresa, criando o que os 
autores chamam de marca da liderança. Marca da liderança é a 
identificação de um líder em coerência com a marca da empresa que ele 
lidera. É estabelecida a partir de um conjunto de aspectos comuns aos 
líderes, associados ao conjunto de características que identificam a 
empresa, a partir das expectativas dos clientes e empregados, e do 
comportamento institucional (ULRICH; SMALLWOOD, 2009). 
Observe a figura a seguir, que apresenta os dois principais elementos que 
compõem a marca da liderança. 
Figura 6 – Elementos que compõem a marca da liderança. 
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ULRICH; SMALLWOOD, 2009. 
1.4 A marca de uma empresa e a 
marca da liderança
Antes de iniciar a leitura deste tópico, considere os conceitos estudados 
anteriormente e responda: o que é empresa? Em seguida, faça a mesma 
pergunta para diferentes pessoas. É possível que a maioria das respostas 
confirme a visão que, em geral, se tem de uma empresa, definida e composta 
por seus produtos, funcionários, sistemas, fábricas, filiais e escritórios. 
Contudo, o conceito de empresa é transcendente, porque ela não existe sem 
clientes e fornecedores, sem acionistas e investidores – e dificilmente 
sobreviveria sem o apoio da comunidade local. A empresa é todo o conjunto 
visto e percebido pelo mercado por sua atuação, sua imagem, suas marcas, 
o atendimento aos clientes, a rentabilidade, os dividendos, o 
posicionamento, o estilo de liderança, além, é claro, de seus produtos e 
serviços. 
Dessa maneira, a imagem da marca dos produtos – ou serviços – acaba 
associada à imagem da própria empresa. Nike, Reebok, Coca-Cola, Pepsi, 
McDonald’s, Burger King, IBM, Microsoft, Apple, Google, Facebook, Youtube, 
Ralph Loren, Lacoste, Nokia, Blackberry, Volkswagen, BMW, GM, Toyota e 
tantas outras têm uma espécie de “personalidade” percebida através da 
imagem de suas marcas. 
A imagem percebida de uma pessoa, ou de uma empresa, representa um 
símbolo característico da cultura de um grupo. São arquétipos básicos, 
junguianos ou mitológicos, mas sempre com uma correlação entre o 
significado dessa marca e o do arquétipo que a representa, que pode ser o 
do rei, do guerreiro, do sábio, do herói ou do bandido, do mágico, do amigo 
etc. 
A melhor maneira de divulgar a imagem de uma empresa, de uma 
marca, de um produto, de um projeto ou de uma pessoa, é pela 
representação clara de um símbolo e, a partir disso, manter uma 
coerência absoluta com a essência do arquétipo. 
A publicidade sempre usou imagens arquetípicas para definir e vender 
produtos, pessoas e conceitos. Não se trata apenas de usar imagens simples 
dos arquétipospara posicionar uma marca, uma empresa, uma pessoa, um 
projeto ou produto. Mas, ao longo do tempo, a própria empresa – ou a 
marca, um produto, projeto ou a liderança – assume essa significação 
simbólica. Isso vale para sabonete, sapato, software, hambúrguer, para um 
líder, uma empresa etc. Esse significado relacionado com a imagem passa a 
representar um ativo, que precisa ser valorizado como qualquer outro. 
O fato é que poucas empresas e pessoas, conscientemente, constroem uma 
imagem coerente de seus produtos e projetos. Existe, na verdade, toda uma 
metodologia para definir essa imagem, dar o significado que se pretende e 
planejar a comunicação desse significado, dessa imagem, dessa marca, do 
produto ou projeto. A administração do significado e da imagem, tão 
relevante no mundo empresarial, é ainda mais importante e sutil para o 
processo político e social, para as personas públicas, sejam artistas, 
políticos, líderes empresariais ou profissionais liberais. 
Figura 7 – A partir de uma proposta de atuação e de um símbolo representativo e
coerente, a empresa fixa sua marca, garantindo significado à imagem pela qual será 
reconhecida. 
Fonte: Lewis Tse Pui Lung, Shutterstock, 2018. 
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A ideia é definir o que significa a imagem da empresa ou da pessoa, e 
transformar isso em algo positivo e permanente, em um ícone. Não se trata 
de criar uma imagem, e sim perceber qual é a coerência real da imagem – e 
fixá-la. Ser coerente é identificar as opiniões que serão emitidas, o quê falar, 
qual postura adotar e, até mesmo, que tipo de roupa usar. Basicamente, é 
montar uma imagem para a empresa, para o produto, ou para a liderança. 
Importante ressaltar que, mais profunda do que uma simples comunicação, 
é a sustentação de um significado para a imagem do indivíduo ou do 
produto – e parte importante do modelo de liderança. Trata-se da divulgação 
de uma preocupação com o bem-estar coletivo, com a comunidade, apoiada 
na cultura e nos preceitos de cada sociedade ou grupo. Atuando sob essa 
nova perspectiva, os líderes e as empresas passam a desenvolver ações, 
associando seus projetos a objetivos que façam sentido para as pessoas. 
Figura 8 – Algumas marcas famosas. 
Fonte: Sandra Violla, Shutterstock, 2018. 
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Um dos fatores-chave para a construção de uma imagem de marca 
e de empresa é sua liderança. E vice-versa. Uma liderança deve se 
adequar, ser coerente e representativa. A marca da liderança tem 
de ser a mesma marca da empresa. O significado arquetípico da 
marca da empresa precisa ser coerente com a de sua liderança 
(ULRICH; SMALLWOOD, 2009). 
Nesse sentido, a marca da liderança deve ser capaz de diferenciar líderes de 
diversas organizações e refletir a marca da empresa. E cabe ao líder 
transmitir a mensagem que a empresa quer passar para os seus associados, 
clientes e acionistas. Quando uma instituição consegue fixar sua identidade 
na mente do cliente, as expectativas que fluem desta identidade precisam se 
tornar reais para os empregados, por meio de políticas e com base na cultura 
da empresa. Dessa forma, os líderes de todos os níveis devem transferir a 
identidade do cliente para as ações de liderança. 
No livro A Marca da Liderança – priorizar o cliente, impulsionar o desempenho e criar valor 
duradouro, os autores Dave Ulrich e Norm Smallwood (2009) descrevem os seis passos para a 
criação da Marca da Liderança e, entre outras informações fundamentais à formação de novos 
líderes, apresentam dados comprobatórios de empresas que alcançaram maior valor de 
mercado a partir da transformação da liderança em uma marca exclusiva. 
Para Ulrich e Smallwood (2009), todo líder tem a responsabilidade de 
estabelecer uma marca de liderança que traduza as expectativas do cliente 
e, que também sirva como orientação para o comportamento dos 
VOCÊ QUER LER?
empregados e a forma de atuação e identidade do líder. A seguir, você 
conhecerá as seis etapas para a construção da Marca da Liderança, definidas 
por Ulrich e Smallwood (2009): 
ETAPA 1
Construa a liderança de fora para dentro
A marca da empresa faz parte da construção da marca da liderança, 
assim como as ações dos funcionários e as experiências oferecidas ao 
cliente. Este modelo utiliza os conceitos de cocriação mencionados por 
Kotler (2010) – o cliente participa no desenvolvimento das marcas. Os 
funcionários, por sua vez, buscam reconhecimento, possibilidade de 
desenvolvimento e novos desafios. 
1.5 Dois exemplos que ilustram a 
importância da liderança
A importância da liderança pode ser facilmente percebida por meio de 
exemplos que mostram como a atuação de alguns líderes, suas ações, a 
capacidade deles em fazer as escolhas adequadas em momentos difíceis – 
sobretudo pela habilidade de influenciar e mobilizar – transformaram suas 
empresas e as levaram ao sucesso. Vários bons exemplos podem ser 
Clique ou arraste as abas
colocados, mas optamos por dois ícones da administração moderna: Jack 
Welch, na General Electric (GE), e Louis Gestner Jr., na IBM. Na sequência, 
você entenderá por que estes líderes merecem destaque. 
1.5.1 Jack Welch, o líder que transformou a GE
Jack Welch nasceu em Massachusetts (EUA), em 19 de novembro de 1935, e 
transformou-se em um dos mais famosos líderes empresariais a partir de 
suas conquistas e habilidades em liderança, durante os seus vários anos na 
General Electric (GE). Contratado pela GE em 1960, como engenheiro 
químico, foi promovido a vice-presidente em 1972. Tornou-se vice-
presidente sênior em 1977, e passou a vice-presidente do conselho de 
administração em 1979. Finalmente, em 1981, foi nomeado presidente 
executivo, tendo sido o mais jovem CEO da GE, cargo que ocupou até 2001. 
Durante os 20 anos em que esteve à frente da General Electric, aumentou o 
valor da empresa de US$ 13 bilhões para nada menos do que 400 bilhões de 
dólares. 
Em 1999, foi considerado o Gestor do Século pela revista Fortune. 
Respondendo a perguntas sobre as suas 20 lições e sobre os desafios que 
enfrentou para transformar a GE na potência mundial que é hoje, Welch 
observou que a maioria dos líderes evita tomar decisões, fazer escolhas e, 
dessa maneira, prejudicam não só o futuro das empresas, mas também 
acabam prejudicando os funcionários. Welch reforça a importância e o valor 
da franqueza. Falar francamente e enfrentar as situações são atitudes que 
criam um clima positivo, permitindo a inovação e o fluxo de ideias criativas. 
Ele ensina que relações honestas e um ambiente de informalidade são 
indispensáveis para a cultura corporativa. Segundo Welch, as principais 
funções do líder são: construir uma cultura corporativa sólida e formar uma 
forte equipe, com missão claramente definida e objetivos bem-traçados. 
O período revolucionário de Jack Welch na GE pode ser dividido em duas 
grandes etapas: as chamadas fase hardware e fase software. Na primeira, 
aplicou o seu conceito de número 1, pela introdução de uma estratégia que 
exigia que cada divisão deveria ser ou a número 1, ou – no mínimo – a 
número dois no seu segmento de mercado. Se isso não fosse possível, essa 
divisão deveria ser vendida ou fechada (“fix it, sell it or close it”). Dessa forma, 
no final da década de 1980, reduziu a estrutura de 350 negócios para apenas 
14, em nível mundial. Além disso, entre 1980 e 1985, reduziu o número de 
411 mil funcionários para 299 mil empregados. Dos 112 mil dispensados, 37 
mil estavam em negócios que foram vendidos. 
Na fase software, defendeu a qualidade total, a excelência pessoal, a 
criatividade e o compromisso, delegando maiores poderes de decisão aos 
gestores. Incentivava o desenvolvimento dos pontos fortes das pessoas ao 
invés de tentar reduzir suas fragilidades. Ao final de sua gestão, a GE tinha se 
tornado a empresa mais cara do mundo– 400 bilhões de dólares – 30 vezes 
mais do que os US$ 13 bilhões que valia anteriormente. 
O sucesso de Jack Welch à frente da GE deveu-se às suas competências para 
a liderança. Era um extraordinário comunicador, e transmitia de forma eficaz 
as suas ideias aos restantes colaboradores da empresa. A sua gestão das 
mudanças foi agressiva e organizada. Eliminou a burocracia da empresa, 
simplificou a gestão e transformou a empresa em um ambiente de 
aprendizagem contínua e informal, que gostava de chamar de “grocerystore”
(mercearia). Mantinha contato com todos os empregados, envolvendo-se em 
todos os aspectos do negócio. Six Sigma e Empowerement são alguns dos 
conceitos que aplicou na empresa. 
1.5.2 Louis Gerstner Jr., o líder que salvou a IBM
Pela primeira vez em sua história, a IBM – depois de quase uma década de 
encolhimento do setor de vendas de computadores (mainframes) e sem 
conseguir lançar nenhum produto novo de sucesso – teve o maior prejuízo já 
registrado em um ano por uma empresa dos EUA: a perda de US$ 8,1 bilhões 
em 1992. Um ano depois, a IBM contratou Louis V. Gerstner Jr., que passou a 
comandar a empresa, tornando-se famoso e reconhecido por ter virado o 
jogo ao resgatar a empresa à beira da falência. Sua decisão mais importante 
foi a de priorizar os serviços – ao invés dos hardwares – e a de lançar novos 
produtos que salvaram a companhia. As ideias, conceitos e princípios de 
Gerstner Jr. permanecem até hoje, direcionando o rumo da empresa. 
Antes da contratação de Gerstner Jr. como presidente e CEO da IBM, em abril 
de 1993, o conselho da empresa havia forçado o seu antecessor, John Akers, 
a se demitir. Primeiro, buscaram um sucessor no setor de informática. 
Acabaram trazendo alguém com passagens vencedoras e transformadoras 
na American Express e RJR Nabisco: Gerstner Jr. foi o primeiro CEO da IBM 
que veio de fora da empresa. 
Em suas memórias, expostas no livro Who Says Elephants Cannot Dance?
(GERSTNER JR., 2009), ele descreve sua chegada à organização, quando um 
plano ativo montado pelo ex- CEO John Akers definia que a solução lógica e 
racional para tirar a IBM da crise era dividir a empresa em unidades de 
negócios autônomas, transformando suas várias divisões em várias outras 
empresas, as chamadas Baby Blues. Gerstner Jr. inverteu esse plano, 
percebendo que existia a necessidade de um integrador de todas as soluções 
de tecnologia de informação. Ele descobriu que o maior problema que todas 
as principais empresas enfrentavam em 1993 era conseguir integrar todas as 
tecnologias de computação que estavam emergindo na época. E percebeu 
que a vantagem competitiva da IBM era sua capacidade de fornecer soluções 
integradas para clientes. Sua escolha em manter a empresa agrupada foi a 
decisão determinante do sucesso de sua atuação, pois isso proporcionou à 
IBM a capacidade de entregar soluções em tecnologia da informação (TI) 
completas aos clientes. Assim, de vendedora de hardware, a IBM se 
transformou na maior prestadora de serviços do mundo. 
O antigo CEO da IBM, Akers, era um veterano da empresa, e estava 
excessivamente imerso em sua cultura corporativa, permanecendo fiel às 
formas tradicionais que mascaravam as ameaças reais. Por vir de fora, 
Gerstner Jr. não tinha nenhum apego emocional aos produtos, métodos e 
processos – e com isso pôde fazer uma revolução na cultura IBM. Dessa 
forma, depois que ele chegou, mais de 100 mil funcionários foram 
demitidos. As demissões e outras medidas de gestão difíceis continuaram 
nos dois primeiros anos de seu mandato, mas a empresa foi salva, e desde 
então, o sucesso do negócio continuou a crescer constantemente. 
No objetivo de criar uma mensagem de marca comum para todos os 
produtos e serviços da IBM em todo o mundo, sob a liderança da Gerstner 
Jr., a empresa consolidou suas ações de comunicação – que antes eram 
divididas entre muitas agências de publicidade – em uma só, a Ogilvy & 
Mather. Como afirmou em uma palestra aos estudantes de MBA na Harvard 
Business School, intitulada “Transformação da IBM”, ele não foi o único 
responsável pela mudança: contou com muita ajuda interna. Na palestra, 
deixou claro que não se viu como o herói na transição da IBM; a mudança na 
empresa aconteceu, em grande parte, devido ao orgulho e à energia dos 
próprios funcionários. 
De acordo com Pearson e Yoffie (1990), Gerstner Jr. considerava as pessoas 
que trabalhavam na IBM como muito inteligentes; dessa maneira, ele não 
buscou ninguém de fora, mas encontrou, na própria empresa, as pessoas 
que precisava para as mudanças necessárias. Nesse sentido, Gerstner Jr. vê a 
base da transformação da IBM como totalmente cultural. Havia a cultura IBM 
de camisas brancas, a cultura de hordas de assistentes administrativos e a 
cultura, mais debilitante, do indivíduo com um “eu” principal (de primeiro) 
para cada funcionário. Para Gerstner Jr. (2009) o extraordinário sucesso da 
IBM, nos anos 1960 e 1970, foi construído com base em uma das culturas de 
vendas mais dinâmicas do mundo. Ou seja, os profissionais da IBM foram 
muito bons, muito implacáveis, muito focados e muito individualistas. Esse 
individualismo e essa descentralização serviram bem à IBM por muitos anos. 
No entanto, na década de 1980 e no início dos anos 1990, esse método não 
era mais sustentável. Ele viu que a empresa precisava se unir para 
sobreviver; precisava se constituir como uma equipe para poder se integrar 
com os clientes. Isso significava que precisavam compartilhar planos 
técnicos comuns. 
De acordo com Gerstner Jr. (2009), o trabalho de estratégia, por si só, não é 
suficiente para salvar uma empresa moribunda. Para ele, não se ganha o 
jogo apenas com a estratégia, pois a estratégia de todos na indústria é 
bastante similar. Não há como criar uma estratégia única, sem ser 
imediatamente copiado pelos concorrentes. 
Sob a gestão de Gerstner Jr., a nova estratégia da IBM consistia em usar 
processos e cultura para recuperar a vantagem. Passar de padrões 
proprietários para padrões abertos, por exemplo. Assim, usar a estrutura 
tecnológica da IBM para criar soluções para os clientes foi a chave para sua 
nova estratégia. Porque os clientes queriam soluções; não queriam saber 
como os seus equipamentos funcionavam. 
Dessa forma, Gerstner Jr. foi capaz de definir um caminho estratégico que fez 
sentido, que não era completamente diferente do que algumas pessoas da 
IBM já estavam imaginando antes de ele chegar. Só que, agora, uma cultura 
unida deu à estratégia da IBM a velocidade e a eficácia que faltavam. A 
internet também era uma força, por isso a empresa gastou 800 milhões de 
dólares por ano (em nove anos), na transformação de seus sistemas e 
processos para adaptá-los à rede. O resultado confirmou a capacidade de 
Gerstner Jr. como líder: de 1993 a 2002 – ano em que se aposentou –, a 
capitalização de mercado da IBM aumentou de US$ 29 bilhões para US$ 168 
bilhões. E, ainda, reforçou o pensamento de que, sob todos os processos 
sofisticados, sempre existe o senso de valores e identidade da empresa, e 
que a cultura da empresa é o fator primordial, é tudo (GERSTNER JR., 2009). 
Síntese do capítulo
Ao concluir este estudo, esperamos que você esteja apto a compreender a 
importância da liderança, a partir do entendimento de que líderes são 
fundamentais, e que liderança não é uma característica pessoal inata, nem 
um dom. Liderança é uma tarefa e, como toda tarefa, pode ser ensinada, 
aprendida, e deve ser avaliada pelos resultados atingidos. 
Neste capítulo você teve a oportunidade de: 
• entender que a tarefa da liderança é fazer com que as equipes 
lideradas consigam atingir resultados positivos que garantam a 
sobrevivência da empresa, e, consequentemente, das pessoas; 
• identificar a liderança como uma marca, uma imagem que as pessoas 
formam, construída a partir de suas orientações,decisões e, 
sobretudo, do comportamento profissional e pessoal; 
• compreender que o sucesso de um líder depende muito de suas 
escolhas, e que o processo de avaliação e escolha – seja de parceiros, 
de negócios, de boas ideias, de uma empresa, ou de alternativas – é 
uma tentativa de previsão de como será o futuro; 
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Paulo: Cultrix, 1974. 
• entender que um líder tem de aprender a conviver com o risco e a 
incerteza, aprendendo a planejar, decidir e escolher as melhores 
alternativas tanto para a atualidade, quanto para o futuro; 
• perceber que é fundamental para um líder estar permanentemente 
atento, identificando e avaliando tudo que está ocorrendo, pois é ele 
quem vai modificar e determinar o amanhã. 
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