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Agradecimento
À Daniela de Andrade Bernardo e ao Renato Nunes, sócios do escritório
Machado Nunes Advogados, assim como aos membros de sua equipe, pelos
conselhos que têm me proporcionado sobre Direito Empresarial e, em
particular, pelas contribuições para complementar esta obra nos aspectos
referentes às responsabilidades do gestor e à judicialização trabalhista.
À Elizabeth Cerqueira Leonetti, minha ex-colega como diretora corporativa
de Gestão de Pessoas da Associação Congregação de Santa Catarina, sócia
da Adesione Gestão em Capital Humano e professora em cursos de pós-
graduação, por contribuir com os seus conhecimentos sobre gestão de gente
e por sua colaboração nesta terceira edição.
Sumário
Introdução
Capitulo 1 - Cultura empresarial como desafio para o líder
1.1 O que é cultura organizacional?
1.2 A essência de diferentes culturas empresariais: fatores
motivadores
1.3 O gestor e a missão da organização
1.4 Como preservar ou mudar uma cultura
Capitulo 2 - O fator gente
Capitulo 3 - Motor e vida dos negócios
3.1 O perfil das gerações
3.2 Os talentos e a interação de gerações
Capitulo 4 - Obstáculos na gestão de pessoas
4.1 Atitude do ceo em relação ao capital humano da empresa
4.2 Preparo inadequado dos executivos para gerir seu
pessoal
4.3 Posicionamento não estratégico e falta de valorização das
áreas de Recursos Humanos
4.4 Ausência de abordagem desse tema nas universidades
Capitulo 5 - O papel do CEO e dos gestores
5.1 O papel do CEO
5.2 O papel dos gestores
5.3 O papel do conselho de administração
Capitulo 6 - O papel do RH
6.1 Função básica da área de RH
6.2 Posicionamento na hierarquia da empresa
6.3 Atuação como parceira de negócios
6.4 Cultura empresarial
6.5 Habilidades e competências
6.6 Origem dos gestores das áreas de RH
6.7 Oportunidades de carreira
6.8 Recompensas
6.9 Resistência e paradigmas da área de RH
6.10 Posicionamento inadequado dos gestores das áreas de
RH
6.11 Um olhar ágil para gestão de pessoas
Capitulo 7 - As responsabilidades do gestor e a judicialização
trabalhista
7.1 Responsabilidade legal do gestor
7.2 Motivadores mais frequentes de processos trabalhistas
7.3 Mecanismos de prevenção e de proteção
Capitulo 8 - O plano estratégico de recursos humanos
8.1 Plano estratégico da empresa como fundamento para o
plano estratégico de RH
8.2 As preocupações do CEO com relação ao planejamento
de recursos humanos
8.3 Interação do rh com as áreas de negócios na formulação
das estratégias empresarial e de recursos humanos
8.4 Estratégia de recursos humanos e planejamento da área
de RH
8.5 Componentes essenciais de um plano estratégico de RH
Capitulo 9 - Da atração à retenção
9.1 Atração
9.2 Seleção
9.3 Integração
9.4 Avaliação
9.5 Promoção e sucessão
9.6 Remuneração
Capitulo 10 - Desenvolvimento de pessoas
10.1 Fatores críticos de sucesso
10.2 Elos do processo
10.3 Conteúdos
10.4 Diferentes gerações
10.5 Plano de carreira
10.6 Desenvolvimento de sucessores
10.7 Desenvolvimento de talentos versus não talentos
Capitulo 11 - Demissão é função do gestor, não do RH
11.1 Demissão de uma pessoa em um processo “amistoso”
11.2 Demissão de uma pessoa em um processo não amistoso
ou por justa causa
11.3 Demissão de um grupo de pessoas
11.4 O papel do rh nos processos de demissão
Capitulo 12 - Tratando gente como gente
12.1 O papel do gestor e do RH
12.2 Lidar com emoções
12.3 Estratégia e comunicação
12.4 Ambiente e ferramentas de trabalho
12.5 Lidar com situações específicas como crises e fusões
12.6 Gestão de conflitos
12.7 Reconhecimento de empenho (versus desempenho)
Capitulo 13 - Gestão de pessoas pós-Covid-19
13.1 Os novos líderes
13.2 O papel evolutivo do RH
13.3 O novo papel dos conselhos
Conclusão
Bibliografia
Introdução
A primeira edição de Gestão de pessoas não é com o RH foi lançada em
2011; seis anos depois, foi publicada a segunda edição, revisada e
enriquecida com novos temas. No projeto da segunda edição, convidei
minha �lha, Luana Bernardi Bichuetti, hoje vice-presidente da Creditas
Soluções Financeiras, e então diretora global da NAB-LAB (divisão de
produtos com pouco álcool e sem álcool) da AB InBev, da qual faz parte a
Ambev no Brasil, para reescrever a obra comigo. Luana trouxe a visão das
novas gerações para a arte de gestão de pessoas por meio da valiosa
experiência como executiva e como consultora empresarial. Na presente
edição, revisamos e atualizamos temas relacionados com as novas gerações,
o papel do líder, o papel do departamento de Recursos Humanos (RH) e a
legislação trabalhista.
Contamos novamente com a colaboração da Elizabeth Cerqueira Leonetti,
minha ex-colega como diretora corporativa de Gestão de Pessoas da
Associação Congregação de Santa Catarina. E com a valiosa contribuição da
equipe do escritório Machado Nunes Advogados, cuja assistência em temas
relacionados com Direito Empresarial e Trabalhista têm sido de grande
valia para mim.
Liderei empresas de diferentes culturas e portes, que me proporcionaram
diferentes desa�os. Em minha primeira experiência como líder empresarial,
assumi a Sodexo, uma empresa de serviços de alimentação, com apenas 150
colaboradores e atuei posteriormente em empresas com milhares de
colaboradores; mais recentemente com uma empresa de 40 colaboradores,
em que atuei com os seus sócios, conseguindo quase dobrar de tamanho
em três anos. Ao longo da minha trajetória interagi com empresas de
diferentes portes, negócios, origens, culturas e geogra�as, como líder ou
como consultor.
Luana também possui experiências diversi�cadas, tendo atuado com
empresas emergentes no Instituto Empreender Endeavor e na Leste
Venture Capital, em consultoria empresarial com a A. T. Kearney e Booz &
Co., e, atualmente, na Creditas Soluções Financeiras, a maior �ntech de
crédito com garantia do Brasil.
Capital humano é o motor que dá vida às organizações. Esse tem sido nosso
principal aprendizado, vivenciando ou presenciando formas diversas de
gerir pessoas; de práticas exemplares a situações desastrosas. O sucesso
alcançado nas empresas que trabalhamos foi porque sempre tratamos gente
como ativo e porque aprendemos desde cedo que deveríamos nos cercar de
colaboradores mais competentes do que nós em suas respectivas
especialidades. Diz um provérbio chinês: “Conte-me e eu tomarei
conhecimento. Mostre-me e eu acreditarei. Envolva-me e eu me
comprometerei”. E foi seguindo esse provérbio que estruturamos equipes
comprometidas e vencedoras.
Apesar da relevância do capital humano nas organizações, com pesar vemos
que muitas empresas não estão preparadas para uma gestão e�caz de
pessoas, in�uenciadas por preparo inadequado dos executivos para gerir
seu pessoal; perda de hierarquia e de in�uência estratégica da área de
Recursos Humanos; falta de cultura organizacional para atrair, desenvolver
e �delizar gente com a atitude e o comprometimento necessários.
Adicionalmente (ou inicialmente), a grande maioria das escolas de
Administração formam pro�ssionais como se um dia eles não fossem ser
líderes. E quanto abordar aspectos culturais como fator fundamental para o
sucesso de um líder? Nem pensar!
O enfoque deste livro é em aspectos comportamentais, que constituem o
componente mais importante para a gestão de Recursos Humanos. Devido
à objetividade e à praticidade, os temas aqui abordados serão de muita
utilidade para todos os leitores que se preocupam em melhorar seu
desempenho como líderes.
Este livro destina-se a executivos que têm ou terão a tarefa de gerir pessoas
e aos pro�ssionais de Recursos Humanos, responsáveis por suprir suas
empresas e seus colegas com as orientações e as ferramentas necessárias
para a gestão desses recursos. Dedica-se também aos estudantes, aos quais
poderão um dia ser responsáveis pela supervisão de pessoas. E,
seguramente, aos CEOs (Chief Executive O�cer) – presidente, diretor
geral, diretor superintendente, gerente geral, en�m, o líder de uma
organização –, que necessitam se aprimorar no tratamento de seus
colaboradores.
Os temas aqui abordados são aplicáveis a empresas de qualquerporte ou
natureza, devidamente adaptados às suas características e disponibilidade
de recursos.
José Luiz Bichuetti
Capítulo 1
Cultura empresarial como desafio
para o líder
A primeira edição deste livro abordou de forma difusa os aspectos culturais
nas organizações. Decidi incluir nesta terceira edição uma parte dedicada a
esse tema devido à crescente relevância que ele assume em um mundo
empresarial cada vez mais diversi�cado e complexo. Escolhi iniciar esta
edição com o capítulo “Cultura empresarial como desa�o para o líder”,
porque saber estruturar equipes, engajá-las e motivá-las em situações
culturais distintas é fator preponderante para que o líder desempenhe com
e�cácia suas responsabilidades e obtenha os resultados que a empresa
espera dele.
Cada empresa tem suas peculiaridades, sua própria cultura. Em cada uma o
líder tem a necessidade de se adaptar a diferentes arquiteturas de gestão.
Mesmo sendo o principal executivo, com possibilidade de manter, fazer
evoluir ou mesmo criar nova cultura na empresa, há sempre uma diretriz
maior a ser seguida: o modelo estabelecido pela matriz de uma
multinacional ou o estilo estabelecido pelo dono ou fundador de uma
empresa familiar. Portanto, engajar-se na compreensão da cultura é pré-
requisito para uma gestão e�caz.
Um líder, mesmo quando se preocupa com o lado humano, com o bem-
estar de seus colaboradores e com a satisfação de clientes e outros
stakeholders (partes interessadas na organização), e empolga-se com o
desa�o de conduzir um processo de gestão de mudança tem, por via de
regra, o objetivo de trazer retorno ao acionista e, portanto, gerar resultados
�nanceiros. E ele só faz isso por meio de pessoas – competentes em cada
uma de suas posições, envolvidas, engajadas, motivadas e gostando do que
fazem.
No entanto, há organizações – não governamentais, sem �ns lucrativos,
�lantrópicas, entidades de classe e assemelhadas – em que o resultado
�nanceiro não é o objetivo principal, mas sim prestar serviços à
comunidade, categorias pro�ssionais, grupos com interesses convergentes
de natureza cultural, social, ambiental, assistencial. Nessas, a preocupação
com o resultado existe, sem dúvida e tem, sim, o lado �nanceiro, seja ele
por geração própria de recursos ou contribuições. Contudo, prevalece a
missão da entidade, razão principal de sua existência, que pode ser recém-
criada ou secular; e, nessas entidades, missão e gestão estão juntas em
direção a um propósito, que não é �nanceiro. Essas organizações só
conseguem sucesso, e com muito mais ênfase, por meio de pessoas que
aderem à causa da entidade.
No desa�o de conduzir uma organização, o líder tem de constituir,
desenvolver, motivar e reter equipes formadas por pessoas que acreditam
nele e no propósito da organização. Ele tem de assumir um papel de
modelo para seus subordinados, como trataremos adiante neste livro.
Antes disso, porém, o líder tem de entender, absorver e incorporar a
cultura, o DNA, e os valores da organização, fazendo-os permearem e
serem incorporados por todos os colaboradores. Se assim não o �zer, a
dedicação, o empenho na formação de equipes, o desenvolvimento do
trabalho e toda a experiência acumulada ao longo da carreira, que
poderiam servir para alavancar a evolução da organização que ele lidera,
caem por terra. Resumo, a seguir, quatro aspectos que o líder precisa
entender e praticar:
O que é cultura organizacional?
A essência de diferentes culturas.
O gestor e a missão da organização.
Como preservar ou mudar uma cultura?
1.1 O que é cultura organizacional?
Imaginem duas fábricas de bicicletas de passeio, concorrentes entre si,
situadas na mesma rua, uma defronte à outra. Fundadas e pertencentes a
empresários de diferentes origens: um árabe e o outro judeu. Os produtos,
as linhas de produção e as quali�cações técnicas dos empregados serão
semelhantes, com pequenas diferenças. O modo como essas empresas são
dirigidas, o per�l pessoal dos gestores, as práticas gerenciais e a forma de
abordar o mercado serão seguramente diferentes. Essas empresas possuem
culturas organizacionais diferentes!
É difícil de�nir algo abstrato, mas vamos tentar traduzi-lo de forma prática.
Edgar Schein é um PhD em Psicologia social pela Universidade de Harvard
e contribuiu de forma expressiva para a ciência do desenvolvimento
organizacional. Em seu livro Cultura Organizacional e Liderança ele de�ne
três níveis de cultura:
Artefatos: são entendidos como estruturas e processos
organizacionais visíveis. Em uma empresa, esses podem ser
representados por estilos de�nidos de: vestimentas, arquitetura
do escritório, móveis, decoração.
Crenças, normas e valores: são os princípios compartilhados por
um grupo e as normas declaradas dentro da organização, as quais
são criadas pelos empregadores ou dirigentes ou entre esses e
seus subordinados. São regras, escritas ou não, que permitem com
que os membros saibam o que é esperado deles em sua trajetória
na organização.
Pressupostos: são os sentimentos que alguém assume como se
fossem verdadeiros, ou seja, comportamentos e crenças
enraizados na mente e na programação dos indivíduos, muitas
vezes, de forma inconsciente. Constituem a essência da cultura e,
geralmente, são tão absorvidos na organização que chegam a ser
difíceis de ser identi�cados. Para muitos, é necessário “viver” a
organização por muito tempo para chegar a entendê-los e
incorporá-los.
Em seu livro, Schein também defende que, na prática, cultura
organizacional é um conjunto de crenças, valores e práticas disseminados
pela organização, adotados e praticados por seus participantes, e que
caracterizam os comportamentos dos indivíduos no dia a dia, no contato
com colegas, clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Pode ser
representada na �gura a seguir.
Figura 1.1 – Cultura visível e invisível
Fonte: Schein (2009).
Também destaco estes trechos de Schein, extraídos de seu livro:
“Cultura representa para grupos e organizações o mesmo que caráter para indivíduos.”
“Cultura é a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo
os elementos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico
de seus membros.”
Muitas empresas procuram expressar suas características culturais por meio
de missão e valores bem elaborados. Entretanto, grande maioria os têm
somente pendurados nas paredes ou nos manuais internos de orientação a
colaboradores. Aquelas empresas que possuem forte cultura e prezam por
ela, podem ter missão e valores também nas paredes, mas as pessoas os
carregam no coração; faz parte do comportamento diário das pessoas, que
vivenciam, praticam e empenham-se em disseminar o que está escrito.
Na Ambev, braço brasileiro da AB InBev, líder mundial na produção de
cervejas, a cultura é ressaltada em dez princípios, que são disseminados
pela companhia e orientam como todos os colaboradores, independente do
nível ou função, devem atuar. A Bridgewater é um dos mais expressivos
hedge funds mundiais (empresa dedicada à gestão de investimentos) e seu
fundador, Ray Dalio, escreveu um manual intitulado “Princípios”, que
explica e comunica como a organização deve se comportar.
A cultura organizacional orienta também o tipo de talento que as
companhias buscam, visando criar uma comunidade de pessoas que não
apenas se comportam da maneira como a organização espera, mas que
também dividem entre si esses valores para assegurar que o ambiente
criado seja saudável e que elas estão “vivendo” a cultura porque acreditam
nela e não apenas porque a organização determina. Isso assegura a
longevidade da organização, de modo que ela passa a viver além dos
fundadores. Na Ambev, por exemplo, o enquadramento cultural é
extremamente importante – a organização olha para isso e não apenas para
conhecimento ou potencial funcional.
Quando o gestor forma suas equipes com pessoas que se identi�cam com a
cultura da organização e a incorporam ao seu comportamento, a e�cácia do
trabalho em equipe e os resultados obtidos serão seguramente
diferenciados.Os colaboradores estarão mais confortáveis em seus
ambientes de trabalho, mais motivados, engajados e colaborativos.
As características culturais de uma empresa devem ser observadas quando
tratamos de gestão no seu sentido mais amplo, e não só de pessoas. A não
observância aos artefatos, aos valores e às crenças na de�nição de planos,
políticas, práticas e modelos de comunicação podem trazer respostas que
não traduzam o que podemos chamar de DNA da instituição. Na Biologia,
DNA é a marca genética única de cada indivíduo e nas organizações é
representado por sua cultura. Esse DNA, na maioria das organizações, tem
origem em sua fundação e habitualmente é passado de geração a geração.
Portanto, quando você estiver no papel de gestor, invista tempo na “leitura”
da realidade organizacional e de seus elementos culturais, como ela de�ne
sua missão e os valores que a suportam. Não subestime essa leitura; ela é
complexa e laboriosa, mas fundamental para uma liderança mobilizadora.
Exige dedicação, tempo, exercício sensorial e paciência.
1.2 A essência de diferentes culturas
empresariais: fatores motivadores
A leitura de uma cultura organizacional e de seus valores pode ser
amparada pela Tipologia Cultural, proposta por Kim Cameron e Robert
Quinn, estudiosos da gestão empresarial e do comportamento
organizacional e, professores da Universidade de Michigan e de outras
instituições de ensino americanas, que propõe quatro tipos de cultura:
Clã: orientada para os relacionamentos e gestão participativa. É
comum nas empresas familiares ou com forte in�uência do
fundador, ou organizações criadas e desenvolvidas por entidades
confessionais (criadas por organizações de origem religiosa).
Mercado: típica de empresas que competem em diferentes
segmentos da economia, orientadas preponderantemente pelos
resultados. Por exemplo: empresas �nanceiras (Banco Itaú, XP
Investimentos), alimentos (Carrefour, Pão de Açúcar), bebidas
(Ambev, Coca-Cola), e tantas outras em diferentes setores.
Inovativa ou Adhocrática: dirigida para mudança, inovação,
criatividade. Aqui temos empresas fortemente ligadas à
tecnologia, como Facebook, Google, Apple. Encaixam-se aqui
também as empresas de consultoria, nas quais, apesar de voltadas
para o mercado, a natureza do trabalho é fortemente criativa; os
consultores, porém, necessitam saber navegar entre elementos de
diferentes culturas, pois seus clientes possuem diferentes origens.
Hierárquica: orientada para processos, segurança e ordem.
Ambientes extremamente formais, como órgãos governamentais,
organizações militares, empresas altamente técnicas (NASA).
Existem outras de�nições quanto aos tipos de cultura, porém, essas quatro
podem apoiar os líderes na de�nição de estratégias de gestão e
principalmente de engajamento de pessoas. Uma organização pode ter dois
tipos de cultura, das quais uma é dominante.
O que leva uma pessoa a escolher uma ou outra dessas organizações para
trabalhar? 
A resposta mais simples deve responder a outra questão: qual é o seu
motivador de carreira?
Carreiras são motivadas por uma causa ou propósito de vida, por
recompensa �nanceira, status, por qualidade de vida, desa�os e outros
fatores. Esse motivador deve ser considerado em qualquer tipo de cultura,
mas nem todas podem oferecer o resultado esperado para sua gestão e�caz.
Tendo como base duas organizações que possuem culturas bem
divergentes, como Clã e Mercado, podemos identi�car claras diferenças,
como veremos a seguir.
Na cultura Clã:
As relações de con�ança de�nem o grau de amplitude na atuação
pro�ssional.
Mudanças são incrementais, precisam de tempo para debate e
absorção, e pedem práticas muito participativas.
Em muitas organizações tipicamente familiares o retorno para o
acionista é perseguido, mas há outros fatores que os dirigentes,
membros da família, levam em consideração, como equilíbrio
familiar, geração de oportunidades de emprego em sua região,
manutenção de um clima familiar dentro da empresa. Nesta
cultura, há uma tendência ao “paternalismo”, quando muitos
pro�ssionais com mau desempenho são mantidos na organização
porque fazem parte da “família” e têm a con�ança pessoal dos
donos ou dirigentes superiores.
Remuneração é importante, mas talvez não seja o principal
motivador. 
As pessoas podem optar por trabalhar em uma organização com
cultura Clã porque gostam desse ambiente mais familiar e
sentem-se mais contributivas e menos pressionadas.
Há alguns anos, auxiliei um CEO de uma multinacional em um
processo de coaching, que não se sentia muito satisfeito com o seu
emprego. Era um executivo com uma carreira de sucesso, movido
a desa�os e resultados, que já havia passado por quatro outras
empresas, sendo duas nacionais, de origem familiar, e duas
multinacionais. Durante o processo, descobrimos que em todas
elas havia o desa�o de atingir resultados, mas nas multinacionais
a pressão era muito maior e, para ele, até sufocante. Ele já estava
conversando com consultorias de seleção de executivos,
pensando em mudar de cadeira, quando, à luz do que
descobrimos, ele mudou de foco e foi buscar uma oportunidade
em empresas nacionais de origem familiar. E foi em uma dessas
que ele encontrou um novo caminho, muita realização e alegria
pessoal; era uma empresa que tinha resultados como objetivo,
mas um ambiente cultural mais leve.
Na cultura de Mercado:
A capacidade de entrega de resultados e a postura competitiva e
agressiva de�nem o grau de amplitude na atuação pro�ssional.
As mudanças são rápidas e, às vezes, radicais e pedem práticas
menos participativas.
O objetivo do acionista, que se transfere para os dirigentes, é a
maximização do resultado, do retorno ao investimento.
Nesta cultura, além da realização pessoal de poder fazer algo que
gosta, o pro�ssional é motivado pelo desa�o de ultrapassar
barreiras e de superar os resultados que lhe são colocados como
objetivo.
Nestas organizações existe claramente o conceito de “premiação”
e de “punição”. São premiados aqueles que obtiveram melhor
desempenho, com boni�cações e incrementos de remuneração,
incentivos, participação em eventos exclusivos, promoções; são
punidos aqueles que tiveram pior desempenho, com crescimento
mais vagaroso, menores incrementos salariais e até o
desligamento.
Na Compass, empresa na qual trabalhei como vice-presidente de
Desenvolvimento de Negócios para a América Latina, havia, a
nível das Américas, uma prática válida para as equipes de vendas:
os 25% melhores vendedores eram premiados com um �nal de
semana em um local paradisíaco, com acompanhante, em um
evento anual, despesas pagas e verba extra para gastos locais. Ser
convidado a participar desse evento tornou-se uma questão de
honra e a disputa para estar nesse grupo privilegiado era ferrenha
durante o ano para se conseguir os melhores contratos. Os 15%
que apresentassem pior desempenho eram convidados a se retirar
da empresa, exceto se houvessem justi�cativas aceitáveis para
seus maus resultados.
Na Ambev, um sistema de metas individuais e compartilhadas
cria incentivos de desempenho individuais e para sua participação
em projetos que envolvem diferentes áreas; sem colaborações
intra e entre funções, o sucesso não é atingido. O colaborador é
reconhecido e recompensado por seu desempenho individual e
pelo desempenho da organização como um todo.
Passar de uma cultura de Mercado para uma cultura Clã não é fácil, requer
uma mudança de modelo mental e o estresse pelo qual o pro�ssional passa
não é pequeno. Mesmo convicto de que quer ingressar em uma organização
que possui uma cultura diferente daquela nas quais trabalhou e desejando
dedicar-se a uma causa diametralmente oposta, o processo de adaptação
requer muita paciência, abnegação, ponderação sobre o quê e como fazer as
coisas.
Passei por essa experiência quando assumi a direção geral da Coel,
ocupando a sala do fundador e sentando na cadeira dele enquanto ele se
mudava para uma sala na área de Engenharia industrial, dizendo que a
partir daquele momento ele apenas se dedicaria à concepçãode novos
produtos (depois de 40 anos na direção da empresa!). Experiência
semelhante, em outras dimensões, também vivenciei quando assumi como
superintendente e CEO da Associação Congregação de Santa Catarina,
reportando-me à presidente do Conselho de Administração, uma das Irmãs
de Santa Catarina, que havia conduzido com mão �rme e com muito
sucesso os rumos da associação por mais de 20 anos.
Em qualquer uma dessas culturas, porém, é necessário amar o que se faz.
Seja lutar pela causa, seja lutar por mais vendas ou por um bônus mais
robusto. Nas duas é necessário haver um lado humano e o estímulo para
inovar, para empreender.
1.3 O gestor e a missão da organização
As empresas em geral possuem uma missão, quer seja ela explícita ou não.
Mesmo quando explícita, ela pode não representar o desejo de seus
acionistas, que podem ter objetivos diferentes. Em qualquer uma dessas
situações é fundamental que o gestor se dedique a entender a cultura e a
missão da organização para a qual trabalha. Sem esse entendimento ele não
conseguirá mobilizar as pessoas a ele subordinadas na busca de resultados –
seja o resultado uma causa, seja o retorno �nanceiro.
A missão re�ete muito �dedignamente a cultura. A missão é a razão de ser
da empresa, o seu negócio; de�ne quem ela é ou o que quer ser e orienta
para onde deve ser dirigido o empenho dos dirigentes e colaboradores. A
missão é complementada pelos valores da organização e inspira as pessoas a
lutar por um objetivo comum, pois proporcionam um horizonte a ser
alcançado. A missão de�ne a razão de ser e os valores guiam os
comportamentos dos indivíduos para o cumprimento da missão.
Nesse cenário, qual é a entrega esperada pelo gestor? A sua principal
responsabilidade é proporcionar que os acionistas ou mantenedores
consigam realizar seus objetivos, sejam eles aliados a uma causa ou a um
retorno ao investimento. Para cumprir com essa responsabilidade ele
precisa de gente; e para ter as pessoas certas, no lugar certo, no momento
certo, trabalhando motivadas, empenhadas e de forma colaborativa, ele
necessita entender e incorporar a missão e os valores da organização. Com
isso, o líder terá maior probabilidade de sucesso na formação de suas
equipes e na distribuição das responsabilidades, assim como na seleção e
contratação de novos colaboradores alinhados aos valores preconizados. Ele
também conseguirá aliados na empresa, pois estarão todos lutando por um
só objetivo.
Para estar de acordo com os valores da organização, o gestor terá também
de saber comunicar-se com sua equipe e com seus pares, assim como
deverá dispor de tempo para planejar suas atividades e de seus liderados,
observar comportamentos e orientar correções de rumos, seja das
atividades, seja dos comportamentos. Quando existe alinhamento e
transparência na conduta dos gestores com a missão e os valores da
empresa, as equipes trabalham de forma mais coesa e colaborativa,
superando com maior facilidade os obstáculos que se apresentam interna e
externamente; senão a tendência é a dispersão de esforços e maior
di�culdade em obter resultados e cumprir com os objetivos estabelecidos.
1.4 Como preservar ou mudar uma cultura
O sucesso duradouro de uma organização está intimamente ligado à
perpetuidade de sua cultura, que, por sua vez, depende do cumprimento
de sua missão e de seus valores. São alguns condicionantes para isso:
Determinação dos acionistas ou mantenedores e dirigentes
superiores para manter vivo o DNA da organização,
empenhando-se cotidianamente para que a missão e os valores
sejam observados, impregnados nas pessoas e perseguidos
incansavelmente. Certi�car-se de que esses não estão somente
nas paredes e nos manuais, mas permeados por toda a
organização.
Prática incessante desses valores pelos líderes, servindo como
exemplo para seus liderados e para todas as pessoas que com eles
se relacionam.
Atração, seleção e retenção de colaboradores que trazem esses
valores no seu íntimo; valorização daqueles que se destacam e
passam também a servir de exemplo para os demais.
Desenvolvimento organizacional por meio de práticas de gestão
de clima, desenvolvimento de pessoas e gestão participativa em
projetos estratégicos e de mudança.
Comunicação estruturada e sistemática da razão de ser e dos
valores da instituição, desde o ingresso dos novos colaboradores
até a reciclagem continuada dos veteranos.
Um departamento de Recursos Humanos ativo e proativo no
apoio aos gestores para a seleção adequada de pessoas, processo
de integração, capacitação e tomada de decisão para
reconhecimento, promoção ou dispensa de colaboradores com
base nos valores.
Uma organização pode, ao longo de sua história, sentir a necessidade de
mudar sua cultura. Seja porque o meio ambiente mudou e exige essa
evolução, seja porque ela passa a sofrer a in�uência de outra organização
que a ela se associou ou a incorporou. Neste caso, todos os acionistas ou
mantenedores e dirigentes envolvidos devem entender seus papéis na
manutenção ou na mudança da cultura.
Uma cultura pode ser mudada, mas com cuidado.
O processo de mudança tem de ser gradual e muito bem
planejado. Nesse planejamento deve ser destacado o que será
feito e o que não deverá ser feito.
O processo de comunicação sobre os objetivos e os passos dessa
evolução devem ser transparente e contínuo, mantendo todos os
colaboradores informados para tê-los sempre engajados.
Um processo de mudança muito rápido pode ser desastroso, pois
violenta a cultura e as consequências serão penosas.
Uma cultura também necessita de investimento para que se
mantenha viva e deve ser revitalizada na prática de ritos e de
atividades de desenvolvimento organizacional.
E, como diz o ditado popular: cautela e canja de galinha não
fazem mal a ninguém!
Para �nalizar o tema cultura, reproduzo aqui uma regra seguida por Jack
Welch, um ícone na história empresarial do século 20. Ele foi presidente da
General Electric (GE) por 20 anos e levou a empresa da beira da falência
para o status de uma das empresas mais lucrativas e admiradas do mundo.
Foi na GE, sob sua liderança, onde surgiu também o conceito moderno de
planejamento estratégico e de gestão de portfólio de negócios. Sobre a
aderência de pro�ssionais aos valores da GE e sobre quando demitir ou
desenvolver, Jack Welch dizia que há quatro tipos de gestores para os quais
ele aplicava um princípio muito claro:
Traz resultados, adere aos valores da empresa e tem um
comportamento convergente com eles: mantenha-o e use-o como
exemplo para os demais.
Não produz resultados e não adere aos valores: desligue-o.
Não traz resultados, mas tem o comportamento e os valores
desejados: dê-lhe uma chance, porque você quer gente que tenha
seus valores, tão importantes para seu sucesso. Mude-o de
ambiente, avalie-o para ver se pode ser produtivo em outra área.
Dê-lhe mais uma chance.
Traz resultados, mas não tem o comportamento ou os valores. Em
uma avaliação você lhe diz: “Ou muda rapidamente ou vai
embora”. Você pode até pensar: seria uma pena perder essa
pessoa, pois está indo tão bem e trazendo resultados; vou dar-lhe
mais três meses. Enquanto isso, seus colaboradores podem
pensar: “Espere aí, nosso chefe está dizendo tudo isso sobre
valores, mas esse colega não tem nenhum deles e a conduta dele
na empresa é inconveniente”. Demita-o e informe à organização
de forma clara que ele está saindo porque não tinha os valores ou
seu comportamento era indesejado. Poderia ser íntegro e trazer
resultados, mas não queria jogar com as regras da empresa, as
regras comportamentais que fazem de nossa empresa um sucesso.
Capítulo 2
O fator gente
Basta um rápido olhar pela história para constatar a importância atribuída
às ferramentas, ao maquinário, à localização, à planta, ao investimento
necessário à abertura e à expansão das empresas, entre outros itens dos
quais proprietários e administradores costumam se ocupar desde sempre.
Pouca atenção, porém, geralmente era concedida ao fator principal do êxito
ou do fracasso de um negócio: os funcionários.Atualmente, o panorama mudou muito. Diferentemente do que acontecia
com os artesãos do mundo antigo, com as corporações de ofício, com as
indústrias nascidas durante a Revolução Industrial e depois dela, não
lidamos apenas com mercados locais nem com uma internacionalização
demorada, dependente de contatos e de meios de transporte lentos.
A Tecnologia da Informação avançou exponencialmente e coloca sobre as
organizações uma pressão constante para sua atualização; e essa pressão
recai sobre os gestores, demandando que eles estejam no estado da arte de
seu conhecimento, sob o risco de serem passados para trás se não o �zerem.
A rede internacional on-line oferece as facilidades das encomendas em
tempo real e exige entrega pontual, sob o risco da perda de clientes e de
negócios.
A concorrência aumentou muito, os recursos tecnológicos e operacionais
espalharam-se por várias partes do mundo e hoje há grande número de
companhias capazes de atender às expectativas de um mercado cada vez
mais exigente. Qualidade de produtos e serviços, excelência no
atendimento, cumprimento de prazos, facilidade nas trocas são fatores que
podem alçar uma empresa ao ápice – ou destruí-la.
À frente de cada um desses (e de outros) fatores fundamentais para o
sucesso dos negócios estão as pessoas. São elas que operam máquinas, que
saem a campo para tarefas como manutenção e vendas, que leem e
respondem mensagens eletrônicas, que atendem telefonemas de
fornecedores e clientes, que estão em contato diário com toda a rede de
interesses de uma companhia. Elas podem dar conta dos afazeres de
maneira burocrática, apenas cumprindo o horário de trabalho, ou podem
fazer esse horário render, vivenciando um entusiasmo capaz de melhorar
continuamente produtos, serviços, atendimentos, métodos de trabalho.
Somos indivíduos criativos, mas para que nossa criatividade venha à tona, é
preciso estimulá-la. Funcionários cansados, desmotivados, injustiçados,
submetidos a gestores mal-humorados, sem expectativa de crescimento
dentro da empresa, que sofrem assédio moral e/ou sexual e, muitas vezes,
com direitos trabalhistas desrespeitados, não criam – simplesmente
cumprem o ritual diário, consultando o relógio com frequência e esperando
que os minutos passem mais rapidamente. Cada ação, cada movimento é
encarado como um sacrifício, necessário apenas porque por meio dele virá o
dinheiro que pagará as contas do mês.
Imagine-se em um cenário assim. Você despenderia energia além do
necessário por essa empresa que o obriga a passar a maior parte da vida
nessa situação? Uma empresa que, em vez de ajudar a desenvolver o
potencial criativo de cada funcionário, permite ou encoraja sua
subordinação a che�as autoritárias ou incapazes e os encara apenas como
um item na folha de despesas mensais?
Claro que você não gostaria de ser submetido a um clima pro�ssional assim.
Ninguém gostaria. Por isso, nos últimos tempos várias empresas têm
procurado oferecer aos funcionários um ambiente saudável, agradável,
estimulante. Facilitam a aquisição de conhecimento, encorajando a
retomada aos estudos e a formação continuada. Proporcionam benefícios
que vão muito além do vale-transporte e do vale-alimentação. Estabelecem
planos de carreira, promoções por mérito. E, mês a mês, colhem os frutos
dessa política. O segredo é muito simples: basta tratar as pessoas como...
pessoas, com sentimentos, desejos, necessidades, projetos, sensibilidade,
criatividade, talento.
Infelizmente, porém, ainda existem muitas empresas que não sabem quem
são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-
lo como custo e não como ativo. O sucesso dessas é parcial e efêmero
porque não sabem gerir esse ativo. No fundo, essas empresas, assim como
grande parte dos executivos, não estão preparadas para uma gestão e�caz
de pessoas.
Os motivos são variados, e entre os principais estão a incapacidade que
certas lideranças têm de encarar seu capital humano como ativo; o preparo
inadequado dos executivos para gerir seu pessoal; a perda de hierarquia e
de in�uência estratégica das áreas de Recursos Humanos e a falta de
cultura organizacional para atrair, desenvolver e �delizar gente com a
atitude e o comprometimento necessários para os negócios.
Um dos pontos nevrálgicos está nos cursos de graduação. Os de
Administração, por exemplo, costumam abordar a gestão de recursos
humanos super�cialmente, sem a ênfase e a praticidade que a área exige.
Formam-se líderes sem ensiná-los a gerir sua gente. Os de Psicologia, de
onde sai a maioria dos pro�ssionais que trabalhará em Recursos Humanos,
não tratam o tema de maneira prática nem aprofundam o conhecimento do
processo e das responsabilidades pela gestão de pessoas. Em geral, limitam-
se a aspectos comportamentais e psicológicos. As demais escolas apresentam
problemas semelhantes.
É comum ouvir dos gestores e dos CEOs que faltam talentos no mercado de
trabalho. Talvez, mas é preciso admitir que faltam também competências,
dentro das organizações, para uma gestão de pessoas realmente e�caz e
produtiva. Precisamos nos lembrar, sempre, de que quem move e dá vida às
organizações é o seu pessoal. É ele o propulsor dos negócios. Com essa
verdade em mente, torna-se mais fácil procurar métodos e procedimentos
capazes de valorizar as pessoas e calibrar de modo apropriado esse
propulsor.
Capítulo 3
Motor e vida dos negócios
CEOs, executivos, talentos, geração X, baby boomers, equipes de alto
desempenho, funcionários... todos eles, sem exceção, pertencem a uma
única categoria: GENTE. E, sabemos que é o fator que move as empresas.
Gente, no nosso caso, signi�ca todo indivíduo que trabalha na organização
ou que é fornecedor dessa. Um telefonema mal atendido, uma
recepcionista de mau humor, uma acolhida indevida, um porteiro a quem
falta gentileza comprometem a imagem da empresa.
“Gente” são os recursos humanos que muitos chamam de talentos. São eles
o motor que impulsiona as empresas. Independentemente de condições
socioeconômicas, de níveis de quociente de inteligência, com pós-
doutorado ou sem diploma universitário, cada indivíduo tem suas
competências, adequadas ao desempenho de suas atividades e
responsabilidades.
Não podemos esquecer que “gente” são seres humanos, unitários,
individuais, e muitas vezes, individualistas. É necessário ter, em cada
posição – nas lideranças ou no chão de fábrica –, pessoas com per�l
adequado a cada função. É preciso capacitá-las e motivá-las a exercer suas
atividades com comprometimento e alto desempenho, sozinhas ou em
equipe. E quem é o responsável por isso? O líder da organização!
Em uma empresa, assim como em uma orquestra, o maestro é quem dita o
ritmo. Para que a empresa seja bem-sucedida não basta a vontade dos
acionistas ou a disposição dos colaboradores, se não houver um líder
máximo com o per�l apropriado ao momento pelo qual a organização
passa, com a competência necessária para liderar o processo de
desenvolvimento de sua estratégia e para guiá-la ao sucesso, todo esforço
por parte da equipe terá resultados reduzidos.
Quando terminei meu MBA nos Estados Unidos, nos anos 1970, retornei
ao Brasil e me candidatei a algumas posições. Uma delas foi em uma
empresa de telefonia, hoje não mais existente. Em uma primeira visita, para
a entrevista com o presidente, fui abandonado em pé por mais de meia
hora em um cubículo, sem comunicação nem água. Tive vontade de
desistir, mas, como recém-chegado ao país, resolvi esperar. Depois da
entrevista decidi dar continuidade ao processo. Desisti na segunda visita,
quando o porteiro tentou falar, pelo interfone – cuja marca era da própria
empresa –, com a secretária do presidente. Depois de frustradas tentativas,
jogou com raiva o fone no gancho e disse em voz alta, para quem quisesse
ouvir: “Porcaria de telecomunicações!”.
3.1 O perfil das gerações
Funções distintas podem requerer per�s distintos. Indivíduos de diferentes
gerações podem necessitar de aspectos motivacionais diferentes. Por essa
razão surgiram estudos sobre as gerações (generationmix), que propõem a
classi�cação das pessoas em cinco categorias: veteranos, baby boomers,
geração X, geração Y e geração Z. Cada geração recebeu uma in�uência
marcante da época em que viveu ou em que vive. Cada um de nós está
enquadrado em uma delas. Vamos conhecer suas principais características.
Veteranos
Nascidos antes de 1946, hoje acima dos 60 anos de idade. Vários ainda
estão ativos, mas a geração como um todo se encontra em fase de extinção
como membro dos quadros pro�ssionais das organizações. Caracterizam-se
pela lealdade à empresa, pelos hábitos arraigados, pelo autoritarismo.
Baby boomers
Pessoas nascidas entre 1946 e 1964. Geração ativa em grande parte das
empresas, com exceção talvez daquelas voltadas para tecnologia, nas quais
dominam as gerações mais novas. Os baby boomers caracterizam-se por sua
disposição ao trabalho, pela gestão democrática, pela busca de segurança no
trabalho, pela atividade em equipe e pela lealdade à empresa.
Geração X
Indivíduos nascidos entre 1965 e 1979. São autossu�cientes, menos
apegados à empresa, sua ligação ao trabalho dá-se, sobretudo, por meio de
amizades. Gostam de trabalho �exível e de autonomia. São pouco hábeis do
ponto de vista político.
Geração Y
Pessoas nascidas depois de 1979. Pouco estáveis, gostam de tarefas
desa�adoras e não se sentem estimuladas pelas atividades rotineiras. Têm
baixa aderência a regras, são pouco leais à empresa e muito informadas no
uso de tecnologia com base na informática.
Geração Z ou Milênio
Já está ativa no mercado de trabalho. Essa geração nasceu cercada de
tecnologia e em um mundo em que a informação é mais difundida. É uma
geração mais tolerante à diversidade, mais cautelosa, mais consciente sobre
o meio ambiente, menos propensa a aceitar �guras de autoridade e com
convicções maiores sobre seu próprio ideal como verdade absoluta.
Apresentam também as seguintes características: fazem menos reuniões
presenciais, há predominância de chamadas de vídeo; leem menos jornais e
passam mais tempo em jogos que simulam a realidade; tendem a ser um
pouco menos resilientes por terem sido educadas de modo mais protegido
do que gerações anteriores, as quais tiveram modelos educacionais mais
abertos a situações de adversidades.
Compare, no quadro a seguir, as principais características das quatro
principais gerações que atuam no mercado de trabalho.
Quadro 3.1 – Características das 4 gerações atuantes no mercado de trabalho
Gerações
Nascimento
Tradicionais
(1922-1945)
Baby boomers
(1946-1964)
Geração X
(1965-1979)
Geração Y
(1980-2000)
Relação
com
autoridade
Respeito pela
autoridade e pelo
sistema
hierárquico
Senioridade e
cargos são
respeitados
Desafia a
autoridade
Gosta de
sistema
horizontal e
democrático
Não se deixa
impressionar pela
autoridade
Competências e
habilidades são
mais respeitadas
que a idade
Respeito pela
autoridade que
demonstrar
competência
Ensina seus
superiores a usar
tecnologia
Relação
com a
organização
Leal à
organização
Cumpre seus
compromissos
Escala a
hierarquia
corporativa
Carreira =
oportunidade
Leal à equipe
Vive para o
trabalho
Carreira = mérito
próprio
Deseja
estabilidade do
trabalho
Leal ao gestor
Trabalha para viver
Carreira = uma
parte de mim
Espera que a
empresa faça algo
por ele
Leal aos colegas e
não à organização
Trabalha para
contribuir
Carreira =
oportunidade para
agregar valor
Relação
com
colegas
Formal
Em face de um
conflito, a
autoridade é
determinante
Relacionamentos
pessoais
Evita conflitos
Colegas são
amigos
Solução de
conflitos por meio
do diálogo
Relacionamento
casual e social
Gosta de debater e
desafiar um ao outro
para obter
compromisso
Estilo de
trabalho
Trabalha duro
Foco no
processo e nas
regras
Quebra as
regras
Trabalha em
equipe
Foco nas
pessoas e não
nos números
Enfoque nos
resultados
Muda as regras
Trabalha com
autonomia
Foco nas soluções
mais rápidas
usando tecnologia
Estilo de trabalho
fluído
Gerações
Nascimento
Tradicionais
(1922-1945)
Baby boomers
(1946-1964)
Geração X
(1965-1979)
Geração Y
(1980-2000)
Estilo de
gestão
Comanda e
controla
Demanda
respeito
Participativo
Decisão por
consenso
Justo, objetivo
Flexível
Honesto
Personalista
Diz o que pensa
Fonte: The Generational Divide, Virginia Galt (2004).
3.2 Os talentos e a interação de gerações
Os negócios enfrentam hoje desa�os permanentes, com mutações
constantes no ambiente e com grande diversidade dentro de um mesmo
segmento. A globalização e as demandas evolutivas dos clientes levam as
empresas a se reinventar com maior frequência do que ocorria há uma ou
duas décadas. Isso exige que suas equipes sejam compostas por pessoas com
capacidades diferentes – só assim é possível enfrentar essa diversidade.
Nesse aspecto, cada geração exerce um papel dentro da organização. E
compete aos gestores saber formar equipes harmoniosas, homogêneas ou
diversi�cadas, segundo as exigências do negócio.
A mescla equilibrada de pessoal mais antigo com pessoal mais jovem é uma
necessidade. Os seniores possuem uma experiência acumulada que deve ser
transmitida aos mais novos; estes, por sua vez, possuem habilidades e
conhecimentos – como o domínio da tecnologia da informação – que
podem passar aos mais velhos. É um desa�o juntar essas gerações com
estilos tão diferentes. É impossível criar convergência se um pro�ssional
sênior não entender um jovem nem se dispuser a colaborar com ele. E vice-
versa. Os jovens, por exemplo, conseguem falar ao celular, enviar
mensagens, ouvir música, publicar fotos e textos e trabalhar em uma
planilha ao mesmo tempo. E com produtividade. Seriam talentos, todos
eles?
Mencionei no início deste capítulo que gente são os talentos que movem as
organizações. Segundo Arthur Schopenhauer, �lósofo alemão do século 19,
“os talentos atingem metas que ninguém mais pode atingir. Os gênios
atingem metas que ninguém jamais conseguirá ver”. As empresas tendem a
interpretar equivocadamente o termo “talento”, descrevendo-o como uma
pessoa com capacidade intelectual diferenciada. O setor de pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo, necessita de um líder que seja um talento
em tecnologia avançada para seu ramo de negócio. Uma empresa de
mudanças necessitará de trabalhadores com talento para transportar um
piano sem desa�ná-lo. O primeiro, seguramente, terá um grau de educação
mais avançado que o segundo, mas um não terá competência para fazer o
trabalho do outro. Ambos são talentos necessários em seu negócio.
Talento é, portanto, a pessoa que fará a diferença para que sua empresa
ocupe uma posição destacada no mercado. Não é porque fez um MBA ou
porque domina diversos idiomas que pode ser considerada um talento. Só
merecerá esse título quando se agregar à equipe, quando acrescentar valor a
ela e apresentar soluções diferenciadas. Um talento pode ser criativo ou
executor. Pode ser um talento hoje, mas não ser amanhã, porque as
necessidades de suas atividades se modi�caram ou porque não se cuidou
dele adequadamente, ou porque se desmotivou por algum motivo.
Gerir gente de modo e�caz é estar atento a tudo isso. É necessário saber
de�nir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar,
avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho
(diferente de desempenho) e até mesmo saber demitir. É reconhecer que
gente é o propulsor que move as empresas.
Capítulo 4
Obstáculos na gestão de pessoas
A constatação da importância das pessoas no desempenho, no sucesso das
empresas, às vezes, ocorre tardiamente, quando não há mais nada a fazer
para evitar, no mínimo, a fama de “lugar nada bom para se trabalhar” e, no
máximo, a perda de posição no mercado. No primeiro caso, será muito
difícil atrair pro�ssionais talentosos e competentes. Especialmente hoje em
dia, com as gerações X e Y ocupando a maioria dos postos dentro das
diversas companhias e a geração Milênio chegando. Os mais jovens
preferem empresas �exíveis, capazes de apostar na criatividade e na
responsabilidade de suas equipes e de lhesoferecer ambientes agradáveis e
éticos para o desenvolvimento do trabalho.
Como executivo e como consultor empresarial, tive a oportunidade de
interagir com dezenas de empresas nacionais e multinacionais. Algumas
contavam com lideranças proativas e encaravam os funcionários como seu
principal valor; muitas consideravam essencial o capital humano, embora
não lidassem com ele de modo que correspondesse a essa visão e, por isso,
não desfrutavam de todo o potencial dos colaboradores; outras tratavam as
pessoas simplesmente como custos. É neste último caso que mais
encontramos barreiras e más práticas capazes de dar origem aos diferentes
problemas existentes na gestão de pessoas e na direção da área de Recursos
Humanos.
Quando pensei em escrever um livro sobre este tema, complementando
minha experiência, participei de eventos voltados para a gestão de Recursos
Humanos e também troquei ideias com outros CEOs e executivos
responsáveis pela área de RH, debatendo os entraves na gestão de pessoas e
as alternativas para superá-los, e estudei pesquisas relacionadas ao assunto.
E continuo estudando-o.
Aprendi que os principais in�uenciadores das lacunas existentes na gestão
de pessoas nas organizações eram e continuam sendo os seguintes:
Atitude do CEO, que não dá o valor devido à gestão do capital
humano da empresa, in�uenciando na cultura organizacional e
na atitude de seus liderados;
Preparo inadequado dos executivos para gerir seu pessoal;
Posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de
Recursos Humanos;
Ausência de abordagem desse tema, de modo abrangente, nas
universidades, como disciplina relevante nos cursos de graduação
ou de mestrado em Administração de empresas.
Analisaremos esses tópicos um a um.
4.1 Atitude do CEO em relação ao capital
humano da empresa
A cultura empresarial começa na cúpula. Se o CEO se isola em sua
pirâmide de cristal e olha as pessoas de cima, como se elas fossem meras
súditas, não ajuda a desenvolver uma cultura organizacional capaz de
atrair, reter e desenvolver esses colaboradores, a �m de que tenham o per�l
e o engajamento necessários para suportar um crescimento sustentável.
Muitos CEOs se concentram nos números de seus resultados, visualizando
sua materialização a curto prazo, porque a partir desses conseguirá o seu
bônus. O plano estratégico da empresa pode até apresentar projetos de ação
para Recursos Humanos, mas em geral eles são seguidos parcialmente ou
simplesmente não são seguidos. A consequência é a alta rotatividade de
pessoal, o que impede a consolidação de equipes de alto desempenho. Os
resultados de curto prazo podem até ser obtidos, mas o desempenho de
médio e longo prazos �ca comprometido.
Se o CEO não reconhece também o papel estratégico da área de RH e não a
posiciona no mesmo nível que as demais áreas, não provê o status
necessário para que ela atue como parceira nos negócios, como veremos ao
longo deste livro. Seriam completamente cegos os CEOs que não
reconhecessem a importância de sua gente. Por que, então, não se
empenham em desenvolver e disseminar a cultura organizacional
necessária para a atração e a retenção de talentos?
Em um debate em que participei, um dos participantes sugeriu que, se o
CEO não oferece o apoio necessário, o movimento de desenvolvimento da
cultura deve começar por baixo. A sugestão é boa? Talvez. O esforço pode
realmente começar de baixo, mas grande parte da energia investida será
perdida porque não haverá eco na cúpula da empresa. E pode ser que não
se consiga nenhum resultado prático.
Quando falta a atenção do executivo principal na administração de recursos
humanos – e quando, portanto, seus subordinados não são devidamente
orientados sobre o papel que cada um deve desempenhar no
desenvolvimento da equipe –, costuma-se delegar à área de RH a gestão de
pessoas. Isso nos leva ao segundo obstáculo para essa gestão, como se verá a
seguir.
4.2 Preparo inadequado dos executivos para
gerir seu pessoal
A falta de preparo dos executivos para gerir pessoas a eles subordinadas
começa nos bancos das universidades, como abordarei mais adiante. Tal
despreparo prossegue dentro das empresas, devido a vários fatores. Os mais
relevantes são:
a) Pressão por resultados de curto prazo e perda de foco nas pessoas
O aumento da complexidade empresarial, da competitividade e da pressão
por resultados de curto prazo fazem com que os executivos se concentrem
no aspecto quantitativo, como se eles ocorressem sem intervenção humana.
Quantos de nós, principalmente ao trabalhar em empresas de capital
aberto, não passamos por situações nas quais foram feitos belíssimos
projetos estratégicos e respectivos planos de ação, inclusive de recursos
humanos? Quantos de nós já escutamos os superiores fazendo discursos
emocionantes no �nal do ano, dizendo como os funcionários são
importantes e anunciando planos de desenvolvimento de pessoal que nos
deixaram com a impressão de que “agora é pra valer”? E quantos de nós,
cedendo à pressão por resultados de curto prazo – “temos de fechar o
trimestre” –, vimos grande parte dessas promessas ser esquecida?
Situações como essa, em vez de criar um clima de união, levam o executivo
a colocar a mão na massa e a atropelar a equipe, não raramente assumindo
suas tarefas. Ele não tem a paciência necessária para levá-la a se
desenvolver pro�ssionalmente. Isso ocorre, em particular, quando o
executivo ainda não tem maturidade su�ciente para se organizar, planejar
bem seu trabalho e o de sua equipe, entender que é preciso, sim, entregar
resultados, mas em conjunto com a equipe. Esse executivo se concentra nos
resultados operacionais de curto prazo e perde a oportunidade de
desenvolver uma visão mais abrangente.
b) Pressão pela contratação
Esse mesmo cenário conjuntural pode criar situações nas quais são
necessárias contratações urgentes, para substituir alguém ou para preencher
uma nova posição. Não raro presenciei contratações porque o candidato foi
indicado por um amigo ou alguém o conheceu em outras circunstâncias e
garantiu que “pode contratar que ele é bom!”.
Bom para o quê? Isso me lembra um professor que tive na Harvard
Business School, a quem perguntei, logo que o conheci: “Como vai?”. Ele
me respondeu: “Comparado com quem?”. Os executivos se esquecem de
que, em cada situação da vida da empresa, e para cada posição, deve haver
um per�l especí�co do pro�ssional que a ocupará.
Quando assumi a direção geral da Sodexo do Brasil, a rotatividade de
pessoal era uma das mais altas do mercado de serviços de alimentação no
país. O principal motivo diagnosticado foi a falta de planejamento e de
políticas adequadas de recursos humanos, resultando na pressão pela
contratação a �m de preencher quadros para as cozinhas industriais que
operávamos dentro das unidades de clientes. Assim, as contratações eram
feitas de modo subjetivo. Pouco tempo depois os funcionários iam embora,
por não terem aptidão para a atividade. Esse caso será tratado
detalhadamente no Capítulo 8.
c) Composição das equipes
Atualmente, a formação das equipes vem se tornando cada vez mais
criteriosa. Sabe-se que não basta selecionar pessoas com per�s semelhantes
– ou diferentes, dependendo da situação – para que se tenha um grupo
sinérgico. Como em um time de futebol ou de outro esporte coletivo, há
talentos especí�cos para cada posição. O supervisor da equipe deve ter
discernimento para recrutar as pessoas adequadas a cada posto e criar elos
entre elas, a �m de obter bons desempenhos individual e coletivo.
Uma equipe pode ser composta por pro�ssionais de diferentes gerações, e
eles devem interagir de tal maneira que suas habilidades e competências se
complementem. Não raro, porém, observam-se choques culturais entre
essas gerações: “Por que eu, que tenho tanta experiência prática e alguns
cabelos brancos, tenho de passar meus conhecimentos para um jovem que
acredita ser um grande talento somente por ter cursado uma universidade
importante?” ou: “Por que eu, que sou jovem, talentoso e brilhante, devo
ter paciência comesse senhor que não entende de tecnologia e ainda faz
contas em uma calculadora?”. É função do supervisor dessa equipe fazer
com que seus membros entendam que cada um possui um valor intrínseco
e que todos serão bene�ciados pela troca de experiências.
d) Descuido no processo de treinamento e desenvolvimento de subordinados
O executivo deve estar atento a cada momento da vida de seus
subordinados, para identi�car suas necessidades de desenvolvimento. É
comum observar executivos que negligenciam esse aspecto esperando que
seus funcionários lhe peçam orientação ou que a área de Recursos
Humanos tome a iniciativa de avaliar seu pessoal e de propor ações de
treinamento e desenvolvimento. Compete a cada executivo avaliar
continuamente seus subordinados e apresentar ações de desenvolvimento.
Para isso ele pode e deve contar com o apoio do RH, que lhe dará
orientações sobre como agir e que ferramentas aplicar. O coaching,
abordado mais adiante, é fundamental nesse processo.
e) Medo de desenvolver substitutos
Sempre acreditei que um executivo, para obter êxito, deve contar com
pro�ssionais mais competentes que ele em suas respectivas funções. Longe
de mim querer comparar minha experiência com a do grande Jack Welch,
mas ele considerava estratégica sua equipe executiva e dizia que, em uma
companhia com negócios diversi�cados, o conhecimento que o presidente
tem das atividades de suas unidades é bem menor que o do dirigente de
uma das empresas da GE. Welch se cercava de excelentes pro�ssionais e de
verdadeiros especialistas para garantir o sucesso do grupo – e seu próprio
sucesso.
Apesar desse tipo de exemplo, o que se observa em grande escala é o medo
dos líderes de desenvolver novos líderes. Temem que a empresa possa
prescindir deles a qualquer momento, promovendo algum possível
substituto. Com isso, impedem o crescimento de seus subordinados – e, ao
agirem assim, bloqueando a formação de potenciais substitutos, limitam o
próprio crescimento na organização. São comuns as situações nas quais um
pro�ssional tem a oportunidade de ser promovido, ou geogra�camente
deslocado, e a perde ou a vê adiada porque não havia uma pessoa que
pudesse substituí-lo a curto prazo. Desenvolver os subordinados mais
competentes para que sejam seus futuros substitutos não é apenas um
dever do executivo, mas um modo de demonstrar competência e
autocon�ança.
f) Inabilidade para agir como coach dos subordinados
O objetivo principal de um processo de coaching é prover apoio a
pro�ssionais para a melhora de seu desempenho pessoal e pro�ssional. Isso
resulta em melhor produtividade, tanto para os pro�ssionais quanto para a
organização em que eles trabalham. Trata-se de um processo também
conhecido como one-to-one (um a um ou indivíduo para indivíduo), uma
das ferramentas de desenvolvimento mais poderosas e mais subutilizadas
por líderes.
A grande maioria dos executivos não sabe estruturar e conduzir processos
de coaching com seus subordinados. Conversa de corredor, reuniões para
tratar de assuntos especí�cos, almoço para promover a sociabilização ou até
mesmo para tratar de negócios ou do próprio indivíduo não são coaching.
Essa lacuna já aparece na cúpula da empresa: o CEO não dedica tempo (ou
não sabe como fazer) para conduzir sessões estruturadas e atuar como
coach de seus subordinados diretos. Se o �zesse, provocaria um efeito em
cascata da prática, de cima para baixo, na empresa inteira.
g) Equívoco na delegação de poder
A delegação de poder, ou empowerment, é feita muitas vezes de maneira
equivocada. Delegar a quem não tem habilidades ou competências para
assumir essa delegação é pôr em risco a tarefa e o desempenho do
subordinado ou a própria carreira do líder. Por outro lado, deixar de dar
maiores responsabilidades a pessoas que estão e se sentem capacitadas para
assumi-las é um caminho para o mau desempenho e, consequentemente,
para a desmotivação. Ambos os equívocos levam a resultados indesejados,
assim como a má formação de pessoal. Além disso, por mais competente
que seja um subordinado, delegar sem cobrá-lo nem acompanhá-lo é
abdicar dele, e leva ao risco da formação de desvios no desenvolvimento
pro�ssional do indivíduo.
h) Ter como modelo um executivo mal preparado
Ainda como estagiário em um dos departamentos do Centro Técnico
Aeroespacial, tive um chefe duro e exigente, o saudoso Jerônimo Souza,
que me tratava como “gente” e que me conduzia pela mão. Anos depois,
tive novamente a oportunidade de interagir com ele, dessa vez como seu
vice-presidente em uma organização não governamental, e mais uma vez
aprendi lições novas e produtivas com ele. Na Booz & Co. havia um vice-
presidente com quem trabalhei em vários projetos, Lawrence Wilsey, que
foi para mim um modelo pro�ssional e pessoal. Lições que nunca esqueci,
de dois verdadeiros coaches, com estilos bem diferentes, mas com um
aspecto comum: valorização das pessoas e respeito por elas.
Tive também, no início da minha vida pro�ssional, alguns chefes com os
quais aprendi o que não se deve fazer. E esse é o perigo que ronda muitos
jovens no início da carreira. Nosso primeiro chefe é nosso primeiro modelo.
Se ele agir como um executivo que não sabe gerir seu pessoal de maneira
adequada, com muitos dos desvios já apontados neste livro, seus
subordinados aprenderão o que não se deve fazer. Com muita sorte terão
discernimento para distinguir essas lacunas e corrigi-las no futuro, mas
penarão muito até chegar lá.
Se você é um pro�ssional recém-guindado à posição de chefe, pense que
aqueles que estão em posição hierarquicamente inferior o terão como
modelo. E você decerto vai querer ser lembrado como alguém que ensinou
a fazer as coisas da maneira correta, não como aquele com quem a equipe
aprendeu o que não deve ser feito.
4.3 Posicionamento não estratégico e falta de
valorização das áreas de Recursos Humanos
Com o devido respeito a muitos líderes de Recursos Humanos, o cenário de
sua postura e do posicionamento da área de RH na hierarquia das empresas
não evoluiu muito nos últimos anos. Ainda vemos:
a) juniorização das áreas de RH;
b) posicionamento hierárquico inadequado do RH;
c) delegação lateral de responsabilidades;
d) atitude processual do pro�ssional de RH;
e) falta de foco em desenvolvimento de talentos de RH.
E, acrescento ainda um sexto fator, mais relevante que os fatores acima:
f ) falta de autocrítica por parte de muitos líderes de RH.
Analiso a seguir cada um desses fatores.
a) Juniorização das áreas de RH
Estamos falando da delegação da liderança de áreas de Recursos Humanos
a jovens pro�ssionais. Embora contem com boa formação acadêmica,
tenham muito potencial e muita vontade, eles ainda não adquiriram a
vivência necessária para exercitar as características de conhecimento prático
e de liderança que uma área com tanta responsabilidade exige. Muitos
desses jovens pro�ssionais adotam atitudes de rejeição ao diálogo com
pessoas mais experientes, com as quais eles poderiam ter melhor interação e
aprender bastante. E, não raro, assumem posturas prepotentes e
irreverentes, quando não desrespeitosas, com colegas ou fornecedores,
pensando que já são mestres no tema ou usando isso como escudo para
suas inexperiências.
Culpa deles? Não, culpa de seus CEOs, que por economia, comodidade
(preferem ditar as regras a seus líderes de RH em vez de discutir com
pro�ssionais mais experientes), falta de visão ou protecionismo colocam em
posições-chave pro�ssionais despreparados. Resultado: a curto prazo, a
empresa passa a receber apoio inadequado de sua área de RH e os líderes
dessa área �cam com seu desenvolvimento pro�ssional comprometido.
b) Posicionamento hierárquico inadequado do RH
Por que, em muitas organizações, encontramos vice-presidentes ou
diretores �nanceiros de Operações, Vendas, Planejamento, entre outros, e,
geralmente, deparamo-nos com gerentes ou supervisores de Recursos
Humanos, de Administração de pessoal ou ainda de Relações industriais?
Por que, nessas organizações, os responsáveis pela área de RH não
participam das reuniõesestratégicas de negócios? E por que não se
reportam ao CEO? A�nal, não são eles os responsáveis por coordenar ações
para que a organização tenha os talentos adequados, no tempo adequado,
nas funções adequadas?
Esse posicionamento re�ete também uma postura submissa e acomodada
de líderes de RH, que se contentam em servir como coadjuvantes quando
seu papel deveria ser de ator principal.
Percebo, entretanto, que isso vem evoluindo, embora lentamente. Na
Associação Congregação de Santa Catarina (ACSC), quando assumi como
superintendente, tínhamos uma gerência corporativa de Recursos
Humanos, que se ocupava basicamente de aspectos relacionados com a
administração de pessoal. Ela evoluiu para uma diretoria corporativa de
Gestão de Pessoas e Comunicação e, em todas as casas (empresas) da
entidade a área de Gestão de Pessoas passou a se reportar ao seu líder
enquanto eu era o superintendente.
Gente move empresas, mas a área de RH não é considerada estratégica em
uma grande quantidade de empresas.
c) Delegação lateral de responsabilidades
Parte desse fenômeno se deve ao fato de que muitos executivos, por não
entenderem seu verdadeiro papel de gestores de pessoal, tendem a passar a
tarefa para o RH. É por esse motivo que muitas vezes eles delegam a seus
dirigentes de Recursos Humanos o desligamento de funcionários. E os
dirigentes de RH costumam aceitar passivamente a situação, em geral
porque querem evitar o confronto com seus pares, porque não sabem lidar
com ela, ou porque acreditam que assim estão exercendo seu “poder”.
Conheci CEOs que delegaram a consultores externos ou a membros de seu
conselho de administração a tarefa de demitir executivos; pior ainda, estes a
aceitaram. Um desastre!
Faltam iniciativas, da parte dos responsáveis pelas áreas de Recursos
Humanos, para colocar o assunto na agenda dos executivos e fazê-los
entender seu verdadeiro papel. Estamos de novo, aqui, diante de uma falha
na liderança das empresas, que não orientam suas equipes acerca da função
de cada uma no desenvolvimento de pessoas. Trata-se, igualmente, do
re�exo da juniorização e do posicionamento hierárquico inadequado do
RH.
d) Atitude processual do profissional de RH
Mesmo quando os fatores anteriores são superados, ainda se vê o próprio
pro�ssional de RH (e a área) com postura processual, e não estratégica. Ele
tem, muitas vezes, receio de se posicionar, e dependendo de seu nível,
sente-se intimidado quando se relaciona com os líderes das áreas de
negócios.
Suponhamos uma reunião de avaliação de uma determinada área (por
exemplo, Marketing). 
Imagine um grupo de líderes de Marketing discutindo desempenhos e
promoções, acompanhados por um pro�ssional de RH. Agora imagine que
um determinado indivíduo, claramente muito júnior, porém com grande
carisma na área, é colocado como candidato para promoção e essa decisão é
apoiada pela liderança de Marketing. Nessa situação, o pro�ssional de RH
deveria se pronunciar, contribuindo com a sua opinião e, caso o indivíduo
não esteja preparado para essa promoção, exprimir claramente que essa
decisão não é correta; mas, na realidade, na maioria das vezes ele �ca
quieto e deixa as decisões serem tomadas sem atuar como consultor e
parceiro de negócio. Um ano depois, esse indivíduo não atingiu as
expectativas esperadas; o pro�ssional de RH é tão responsável quanto os
líderes de Marketing pelo equívoco cometido – o único não responsável é o
indivíduo promovido inadequadamente, tendo falhado porque os
responsáveis não tomaram a melhor decisão para organização e para ele
próprio.
e) Falta de foco em desenvolvimento de profissionais de RH
Há uma grande lacuna no processo de desenvolvimento do pro�ssional de
RH. Esse pro�ssional começa a carreira em RH e raramente passa tempo
fora da área, não desenvolvendo, portanto, visão e entendimento do
negócio e de seus departamentos; sua capacidade analítica e de elaboração
de soluções muitas vezes se torna processual, teórica ou não prática. Passar
por experiências fora da área de RH, entender na prática como o negócio
funciona, auxilia o indivíduo a pensar em soluções inovadoras e que
contribuem para o desenvolvimento da organização. Adicionar na carreira
do pro�ssional de RH algumas rotações fora da área pode agregar valor
para o indivíduo e para a função.
f) Falta de autocrítica por parte de muitos líderes de RH
Tenho conhecido pro�ssionais de Recursos Humanos que são verdadeiros
mestres em seu ofício – preenchem o per�l delineado no Capítulo 5 e
fazem com que sua área desempenhe de maneira adequada seu papel
estratégico e operacional. Mas também tenho encontrado alguns gestores
sem capacidade de liderança e que não deveriam estar à frente de uma área
tão importante como a de RH.
Vemos, com frequência, percepções divergentes sobre o que o RH acredita
estar fazendo e o que os gestores consideram que essa área faz. Áreas de
Recursos Humanos acreditam que têm competências e desenvolvem
estratégias adequadas de recursos humanos, ao passo que os gestores
consideram que o RH carece de capacitação para elaborar planos de
desenvolvimento de talentos convergentes com a estratégia corporativa e
com os objetivos da empresa. Pro�ssionais de Recursos Humanos acreditam
participar ativamente na consolidação dos processos de gestão de talentos e
prover o apoio adequado aos gestores, enquanto estes avaliam que o RH
não provê o suporte adequado. As avaliações convergem quando se trata de
reconhecer que a área de Recursos Humanos dedica-se à administração e
não a parcerias de negócios.
Tive uma empresa de consultoria que realizava estudos de mercado.
Éramos contratados para realizar, por exemplo, pesquisas de satisfação de
clientes. Não raro, quando fazíamos apresentações nas quais se re�etiam os
resultados de extensas pesquisas de campo que mostravam a má qualidade
de determinado serviço ou um enfoque de vendas inadequado, alguém
reagia dizendo: “O cliente está errado!” A miopia impedia que algumas
dessas organizações ouvissem seus clientes.
Um fenômeno semelhante ocorre com as áreas de Recursos Humanos.
Muitas olham apenas para si própria, incapazes de ouvir o que os “clientes”,
dentro de suas empresas, estão lhe comunicando.
4.4 Ausência de abordagem desse tema nas
universidades
Uma análise das grades curriculares de algumas das principais faculdades
de Administração de empresas do Brasil e dos Estados Unidos mostra
concentração de disciplinas como Matemática, Matemática �nanceira,
Estatística, Suprimentos, Finanças, Contabilidade, Marketing, Vendas,
Informática e outras correlatas. Há pouco foco em liderança e gestão de
pessoas. Outros cursos – como Engenharia, Marketing, Direito, Medicina,
Arquitetura — pouco abordam o tema, se o abordam! É como se os alunos
formados nelas nunca fossem se tornar responsáveis pela liderança de
equipes.
Há vários cursos de pós-graduação ou de educação executiva com foco em
Recursos Humanos. Mas, geralmente, são voltados para pro�ssionais que
atuam ou que atuarão como dirigentes de RH, porque um executivo de
outra área não vê valor em dedicar tempo a um programa de pós-
graduação para melhor gerir seus subordinados. Ele valoriza muito mais – e
seguramente seus chefes também – os cursos em Finanças, Marketing,
Estratégia.
Vou me deter um pouco na formação dos psicólogos e em sua interação
com o RH, pois são das escolas de Psicologia que sai grande parte dos
pro�ssionais que trabalham em Recursos Humanos. Não �z cursos de
Psicologia nem conheço muito sobre o tema do ponto de vista acadêmico
ou didático. Aprendi psicologia humana durante minha vida, observando e
estudando as atitudes das pessoas com as quais me relacionei. Considero a
interação do psicólogo com o RH um assunto relevante e realizei um estudo
sobre ele. Expresso minhas conclusões a seguir.
Seria de se esperar que os psicólogos entendessem muito bem seu papel (e o
papel dos executivos) na gestão de pessoal ao saírem da universidade. O
despreparo daqueles que ingressam nas empresas é, entretanto, notório. Há
um círculo vicioso: na universidade,o RH é abordado muitas vezes com
preconceito e de maneira super�cial; o psicólogo tem como foco trabalhar
em uma clínica e descuida-se do aprendizado de ferramentas preciosas e
necessárias para exercer cargos de modo e�ciente em uma organização,
como comportamento de grupos, motivação, comunicação. Sem mencionar
a ausência de treino para entender como funcionam as empresas e o
mercado.
No entanto, ao se graduar, os pro�ssionais em geral têm, como primeira
alternativa de emprego, oportunidade de trabalho em RH. Costumam
aceitá-la, muitas vezes considerando-a provisória, válida apenas enquanto
busca colocações em clínicas ou em outras atividades ligadas à sua
formação.
Alguns se apaixonam por RH e passam a entender seu real papel e o dos
gestores dentro da organização. Conseguem se desenvolver como parceiros
de negócios, saem do casulo teórico e transformam-se em excelentes
pro�ssionais. Hoje em dia, já há aqueles que escolhem Psicologia com foco
em RH. Esse contingente começa a crescer nas universidades, embora
necessite de uma formação acadêmica mais adequada ao ambiente ao qual
trabalhará. A escola não lhe propicia essa formação. Eles a aprendem a
duras penas, no caminho que escolheram trilhar.
Mas há também pro�ssionais de Psicologia que se sentem insatisfeitos na
área, almejando um dia passarem a atender em uma sonhada clínica, mas
sem conseguir materializar o sonho. Acabam compondo um grupo com
baixa autoestima, malformados para o trabalho, que exercem mal suas
funções e �cam frustrados. Com o tempo, perpetuam-se na empresa,
embora com preparo prévio incompleto ou distorcido para a função. E a
empresa não se dá conta disso.
O mestre José Carlos Zanelli, observa:
A formação pro�ssional e o exercício das atividades de trabalho pelo psicólogo organizacional
têm sido restritos, precários e de�cientes. Os limites no preparo para a atuação, em muitos
cursos de psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação
pro�ssional, o que revela uma obsolescência até no título conservado para a disciplina. Os
departamentos que devotam à formação na área um empenho um pouco maior não conseguem
avançar além do fornecimento de algumas técnicas tradicionais, em regra pela insu�ciência no
tempo disponível para o conteúdo que se pretende transmitir [...] Conteúdos ensinados em
disciplinas básicas, por exemplo, raramente são associados aos conceitos ou à prática em
organizações [...] A formação do psicólogo para atuar em organizações tem sido sobremaneira
relegada [...] A situação con�ui no encaminhamento de psicólogos despreparados para o
exercício das atividades em organizações. (ZANELLI, 2002)
Já observei que não há escassez de talentos, mas sim ambientes redutores
da capacidade de atração e de desenvolvimento desses talentos e da
dinâmica organizacional. Para que existam pro�ssionais com o per�l
adequado, motivados, produtivos e �delizados, é necessária uma cultura
organizacional capaz de permear, por toda a organização, a mensagem de
que o ativo mais importante é sua gente.
Entramos, entretanto, em círculos viciosos em que os principais elos são a
atitude do CEO e a perda de hierarquia das áreas de Recursos Humanos. O
resto é consequência. Como quebrar o círculo? Em primeiro lugar, quando
o CEO não mudar de atitude, o dirigente de Recursos Humanos tem duas
alternativas: insistir em modi�car o status quo de baixo para cima e
frustrar-se com o tempo, ou procurar outras oportunidades no mercado de
trabalho.
Se o CEO adotar uma atitude mais proativa com respeito à gestão de
pessoal, resta à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da
organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos
executivos.
Por �m, ou em paralelo, ressalta-se a carência dos conteúdos educacionais
das universidades, tanto para a formação de futuros responsáveis pela
gestão de talentos a eles subordinados quanto para a formação de
pro�ssionais de áreas de RH.
Capítulo 5
O papel do CEO e dos gestores
Andrew Carnegie construiu um império mundial e �cou conhecido como
“o rei do aço”; ele tinha paixão por sua gente e reconhecia sempre seus
esforços. Dizia ele:
Retirem de mim minha gente, mas deixem minhas fábricas, e logo ervas daninhas crescerão no
piso. Retirem de mim minhas fábricas, mas deixem minha gente, e em breve teremos novas e
melhores fábricas.
Isso tem relação com a responsabilidade do CEO para com sua gente?
Akio Morita, o gênio que fez da Sony um império mundial, deixa claro o
papel dos executivos na gestão de seu pessoal:
O gerente de origem oriental sabe que sua missão mais importante é desenvolver uma relação
saudável com os funcionários, criando dentro da empresa um clima familiar – todos,
empregados e gerentes, estão no mesmo barco. As companhias de maior sucesso no Japão são
justamente aquelas que souberam criar uma espécie de destino comum entre todos os
empregados – o que os americanos chamam “mão de obra” e “gerência” – e os acionistas.
Carnegie e Morita foram empresários e CEOs em lados opostos do planeta e
em culturas empresariais e sociais muito diferentes. Mas ambos serviram
como modelos no tratamento concedido às suas equipes. A função do CEO
e dos gestores de Recursos Humanos de uma organização é o tema deste
capítulo, que também aborda o papel do conselho de administração,
quando existente.
5.1 O papel do CEO
O CEO é o maior responsável pelos resultados da empresa que lidera. Aliás,
ele não lidera a empresa, lidera gente! Suas principais responsabilidades
podem ser resumidas no quadro a seguir:
Quadro 5.1 – Principais responsabilidades do CEO
Liderança e resultados Recursos Humanos Satisfação das partes interessadas
Prover à liderança
executiva a organização
para que se obtenham
os resultados almejados
pelos acionistas,
mantenedores ou
guardiões.
“Fazer acontecer” a
missão e a visão da
organização,
implementando a(s)
estratégia(s) e
cumprindo com planos
e orçamentos
determinados.
Fazer “chover na horta
do acionista”!
Assegurar que haja gente certa, no
lugar certo, no momento certo.
Selecionar e recomendar seus
subordinados diretos para aprovação
pelos superiores, realizar sua
avaliação periódica, propor
destituição quando necessário e
atuar como coach de seus
subordinados diretos.
Assegurar que os recursos humanos
sejam tratados como ativo e que a
empresa tenha as políticas de gestão
de pessoas adequadas para a
atração, o desenvolvimento e a
retenção dos talentos necessários
para seu sucesso.
Compatibilizar e prover
equilíbrio às expectativas
das principais partes
interessadas.
Uma possui várias partes
interessadas, mas,
geralmente, três são
fundamentais:
O CEO também deve
atender às expectativas
das demais partes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O CEO é responsável pela criação de uma cultura empresarial, seja ele um
executivo contratado pelo conselho de uma empresa de capital aberto, seja
o diretor geral de uma multinacional, seja o pro�ssional responsável pela
gestão dos negócios de uma empresa de cunho familiar, seja o dono da
empresa ou um de seus descendentes que acumula a função de primeiro
executivo. É para ele que todos os colaboradores olham; é o modelo mais
importante.
Em muitas empresas, esse modelo ainda é o do líder búfalo. Em uma
manada, os búfalos são totalmente leais ao seu líder. Fazem tudo que o
líder decide e vão aonde o líder determinar. Se o líder cair em um
precipício, a manada vai atrás.
Em outras empresas, o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V,
com diferentes gansos se revezando na liderança. Assim, cada qual �ca
responsável por levar o bando a partes de seu destino, mudando papéis
quando necessário, alternando como líder, como seguidor ou como
escoteiro.
O búfalo não olha para trás; o ganso tem a chance de olhar seus
companheiros quando vai para trás. Em uma empresa, o líder búfalo não se
importa se um seguidor cai e é atingido pelos demais, ao passo que o líder
ganso se preocupa com todos os seguidores. Muitas empresas tiveram, e
ainda têm, sucesso