Avaliação do desempenho e avaliação de potencial

Prévia do material em texto

DISCIPLINA POT – PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
PROFA. FABIANA MARQUES 
MATERIAL DE APOIO 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E AVALIAÇAO DE POTENCIAL 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Assim como avaliamos tudo à nossa volta, as organizações também o fazem. Elas sempre se defrontam com a 
necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, técnico, em vendas e marketing, 
qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como está o 
desempenho humano. 
 
2. CONCEITO DE DESEMPENHO HUMANO 
 
É o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a 
duas condições do ser humano: 
 
Primeira: “Querer Fazer” – Desejo endógeno de realizar (motivação) 
Segunda: “O Saber Fazer” – Condição cognitiva e experencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e 
eficácia alguma coisa. 
 
3. CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E 
 
Segundo Marras (2007), é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por 
um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.). 
 
Segundo Chiavenato (2004), é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades 
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
 
É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual 
é a sua contribuição para o negócio da organização. 
 
4. OS OBJETIVOS GERAIS 
 
1. Possibilitar a consecução das metas organizacionais 
2. Promover o desenvolvimento das pessoas. 
 
5. OBJETIVOS PRINCIPAIS 
 
 Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; 
 Definir o grau de contribuição (individual e grupal) nos resultados da empresa; 
 Descobrir o surgimento de novos talentos na organização; 
 Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; 
 Fornecer feedback aos empregados; 
 Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. 
 
6. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
* Escalas Gráficas, Incidentes Críticos, Comparação aos Pares, Pesquisa de Campo, Escolha Forçada, 360 Graus, 
Individual, APO, Avaliaçao por Competências. 
 
 
FATORES ASSOCIADOS AO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
1- O sucesso de uma empresa depende do comprometimento de seus colaboradores com as metas 
organizacionais. Este comprometimento resulta em desempenho. 
2- Desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada. 
3- O sucesso de uma empresa depende também, do esforço sincronizado dos colaboradores, individualmente ou 
em grupo. 
4- Em qualquer organização há pessoas que produzem mais/melhor e pessoas que produzem menos/pior. A 
combinação desses desempenhos não resulta num desempenho médio. 
5- Sempre que os desempenhos forem interdependentes, os resultados serão determinados pelas pessoas ou 
grupos de desempenho fraco. 
6- São condições mínimas para que alguém obtenha um desempenho eficaz a DEFINIÇÃO DE METAS e 
PADRÕES DE DESEMPENHO ESPERADO, a DISPONIBILIDADE DE RECURSOS e a CAPACITAÇÃO para a 
execução das metas. 
7- O desempenho pode e deve ser administrado. O principal indicador do sucesso de um gerente é sua equipe 
atingir ou superar as metas a elas atribuídas. 
 
 
Através da Administração do Desempenho é possível trazer os desempenhos fracos e regulares para os níveis de 
excelência, gerando condições facilitadoras para o esforço sincronizado. 
 
 
PLANEJAMENTO DO DESEMPENHO 
 
 
 
 
ESTABELECIMENTO DE METAS 
 
 As metas devem expressar as metas empresariais 
 Devem ater-se ao nível de competência do colaborador 
 Devem ser específicas 
 Devem representar resultados e não atividades ou processos 
 Devem ser redigidas de forma objetiva, direta e simples. 
 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
São padrões que se espera do desempenho do colaborador. Servem para orientar o desempenho e permitem o 
acompanhamento por parte do gerente. 
 
Eles podem ser representados por: QUALIDADE, PRAZO, QUANTIDADE, CUSTO. 
 
Eles devem ser descritos de modo: PRECISO, MENSURÁVEL E GERENCIÁVEL. 
 
INSTRUMENTOS DE CONTROLE: Podem ser demonstrativos, índices históricos, cronogramas, normas técnicas e 
administrativas. 
 
PROVIMENTO DE RECURSOS: Condições pessoais, materiais, tecnológicos, financeiros, etc. 
 
 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
1. HISTÓRICO 
1.1. Teoria da Administração Científica: Obter produtividade por meio da eficiência da máquina. Acreditava-se que o 
homem era parte integrante da máquina motivado somente por incentivos 
financeiros. As questões (problemas) relacionados à maquina eram 
resolvidos, porém o mesmo não acontecia com o homem. 
Estratégias 
globais 
 
diretrizes 
 
metas 
Planos 
de ação 
Planos 
individuais de 
trabalho 
1.2. Teoria das Relações Humanas: A preocupação passou da máquina para o homem e se verificou que o aumento 
da produção estava condicionada com a satisfação do funcionário que 
passou a ser tratado como participante da organização. 
1.3. Administração por Objetivos (APO): Na abordagem neoclásssica da administração, na qual houve a evolução dos 
pensamentos de Taylor, deu-se início a administração por objetivos. “... 
surgiu como método de avaliação de controle sobre o desempenho de áreas 
e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se em um 
critério financeiro de avaliação e de controle” (Chiavenato, 1993:361). É um 
processo através do qual o supervisor e o subordinado estabelecem metas e 
prioridades comuns a organização e ao indivíduo e delimita a área de 
responsabilidade de cada um, em termos do resultado total da organização. 
Posteriormente, utilizam essas medidas como guias para operar e avaliar as 
contribuições de cada um de seus membros. 
2. CONCEITO DE DESEMPENHO E POTENCIAL 
Verificar como o funcionário faz ou sabe fazer (desempenho) e se tem repertório para fazer frente a novos desafios 
(potencialidades). 
Desempenho: Ato de cumprir determinada meta previamente traçada – “Querer fazer” e “Saber Fazer”. 
Potencialidade: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para realizar alguma tarefa. 
3. CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
“É a avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial”. (Chiavenato, 2004). 
Analisar o desempenho do subordinado com uma visão futura, ou seja, analisar as competências atuais do avaliado – 
tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver – projetando para o período seguinte suas reais condições de 
atender às necessidades da empresa. 
 
 
4. OBJETIVOS 
 
 Planejar ações de treinamento e desenvolvimento 
 Melhorar o relacionamento, aproximando funcionário e supervisão 
 Melhorar a produtividade 
 Descobrir o surgimento de novos talentos na organização; 
 Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; 
 Fornecer feedback aos empregados; 
 
 
 
5. PRINCIPAIS PROBLEMAS 
 
5.1. CONSCIENTES: Quando o avaliador, sob qualquer pretexto, “vicia” um resultado, premeditando intencionalmente 
atender a interesses em jogo ou busca ajudar ou prejudicar o avaliado. Pode-se deixar levar por 
alguma característica do avaliado que foge à avaliação de fato. Pode também, para não se 
comprometer ou ter que explicar um desempenho ruim ao funcionário avaliado, o avaliador 
“força” sua avaliação em um ponto central, comum aos demais avaliados. 
 
5.2. INCONSCIENTES: As mesmas das atitudes conscientes, porém sem a intenção premeditada. Julgar sob a 
impressão de uma qualidade, basear-se em fatos recentes, levar em conta as características 
pessoais extra-cargo, supervalorização das qualidades potenciais (confundir desempenho com 
potencial). 
 
OBS.: é importante que os instrumentosacima relacionados (item 5) sejam realizados entre o subordinado e a chefia 
para que fique claro, para ambas as partes, os resultados esperados. Desta forma, são eliminados os fatores de 
subjetividade e as regras do jogo ficam claras e evidenciadas. 
 
6. PRINCIPAIS ÁREAS QUE SE RELACIONAM COM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
6.1. Recrutamento e Seleção: onde o desenho do cargo estará especificado para que se faça o levantamento do 
potencial dos candidatos. Características cognitivas: inteligência, habilidades, 
aptidões, raciocínio lógico; Características adquiridas: conhecimento e experiência. 
 Facilita o recrutamento interno. Quando surgem vagas, o levantamento do potencial 
oferece oportunidades para o aproveitamento de talentos. 
 
6.2. Treinamento e desenvolvimento: é feito por meio de um levantamento (na maioria das vezes feito pelos supervisores 
imediatos) para identificar os funcionários que precisam de aperfeiçoamento em 
determinadas áreas. Para que haja manutenção dos processos, o treinamento deve 
ser uma atividade contínua aumentando a capacitação das pessoas, mesmo aquelas 
que apresentam excelente desempenho. A reciclagem (revisar um treinamento já feito) 
é necessária, pois assim haverá sempre evolução das atividades. 
 
6.3. Plano e Planejamento de Carreira: identificar funcionários que possuam competência para desenvolver-se dentro da 
organização. Compatibilizar adequadamente o potencial do funcionário (entendido 
como possibilidade rápida de autodesenvolvimento profissional) com cargos-alvo 
existentes na organização. Para aproveitar o potencial dos funcionários é necessário 
identificar os indivíduos que podem se desenvolver dentro da organização, para 
ocupar funções mais complexas até alcançar uma carreira de sucesso. 
 
6.4. Plano de Salários e Benefícios: possibilita isentar de subjetividade a remuneração fixa e a variável. Geralmente é 
mais utilizada no estabelecimento da remuneração variável, porque, como na 
avaliação ainda existe uma parte de subjetividade, muitas empresas têm medo de 
relacionar isso a uma remuneração fixa. 
 
7. AS FUNÇÕES DO RH NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
 Planejar, elaborar e distribuir os instrumentos que serão aplicados; 
 Informar os procedimentos para utilização do instrumento: como utilizar e dar feedback adequado; 
 Informar os prazos; 
 Receber os instrumentos; 
 Tabular, analisar e avaliar os dados obtidos; 
 Divulgar os resultados obtidos para todos os envolvidos no processo de avaliação; 
 Utilizar os dados obtidos na avaliação do desempenho nas áreas relacionadas: recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, plano de cargos e salários e outros que forem necessários. 
 
8. AS PRINCIPAIS ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: 
1. Estabelecer o direcionamento de uma política de RH que priorize o desenho dos perfis alinhados aos contextos da 
organização: 
a. Mapeamento das competências críticas 
b. Indicadores de avaliação dos gap’s entre o perfil real e o esperado 
c. Indicadores de alcance das mentas associadas aos principais processos da organização 
2. Desenvolvimento do sistema de modo corporativo 
3. Aplicação do treinamento junto aos gestores e aos funcionários com o objetivo de possibilitar a formação da cultura e 
disseminar a prática do modelo (compreensão do processo e cumprimento das etapas previstas 
4. Conscientização e sensibilização dos funcionários por meio de: eventos internos, treinamentos contínuos, plano de 
comunicação interna, momento de integração empresa-funcionário (Programa de integração no momento da admissão 
do funcionário). 
 
9. AS ETAPAS (E SEUS RESPECTIVOS OBJETIVOS) DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
Para ser eficaz, a avaliação do desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de processo contínuo. A Avaliação do 
Desempenho feita de maneira unicamente formal, não alcança o seu objetivo. No processo de avaliação do desempenho 
deve-se elaborar os seguintes instrumentos: 
 
1. Planejamento: as metas que compõem o plano de trabalho individual (que devem ser elaboradas entre o gerente e 
o seu respectivo subordinado) devem representar o desdobramento do plano de trabalho de sua unidade que, por sua 
vez representa o desdobramento do plano de trabalho da regional que é gerado a partir dos planos estratégicos da 
organização. O principal objetivo dessa etapa é garantir o alinhamento da contribuição individual do empregado às 
estratégias da organização. 
2. Acompanhamento: oportunidade de realinhamento das metas, das performances e acordo de ações corretivas de 
desempenho. Esta fase tem os objetivos de possibilitar o ajuste de um planejamento que não tenha sido plenamente 
adequado, viabilizar a transparência e a prática da orientação e a negociação por parte do gerente que deve ter como 
principal objetivo o aperfeiçoamento pessoal e profissional de sua equipe. 
 
3. Avaliação dos Resultados: levantamento dos dados obtidos após aplicação do método de Avaliação do 
Desempenho escolhido - formalização da avaliação do desempenho. Análise dos resultados alcançados e elaboração 
das propostas futuras com o direcionamento destes resultados para os outros sistemas de RH: Plano de Cargos, 
Remuneração e Benefícios, T&D, Recrutamento e Seleção, Responsabilidade social, ... 
 
10. QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? 
 
* AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: Cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência 
e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. 
 
* GERENTE: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus 
subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra como apoio neste 
processo. 
 
*O INDIVÍDUO E O GERENTE: O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, 
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário 
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. 
 
*A EQUIPE DE TRABALHO: A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e 
define seus objetivos e metas a alcançar. 
 
*A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: É atribuída a uma comissão especialmente designada para essa 
finalidade. É feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários. 
 
*A AVALIAÇÃO PARA CIMA: Permite que a equipe avalie o seu gerente: como ele proporcionou os meios e recursos 
para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar 
os seus resultados. 
 
*O ÓRGÃO DE RH: Assume total responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. 
As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e 
interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. 
 
 
11. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho 
Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das 
organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do 
comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos 
superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados 
finais sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir apresenta-se alguns métodos tradicionalmente utilizados 
para avaliar desempenho. 
Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exigemuitos 
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um 
método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. 
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de 
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores 
são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. 
 
 
 
 
 
 
 
Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de 
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou 
mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao 
desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 
1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou 
avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do 
avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao 
julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 
Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de 
Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos 
subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em 
assessorar da maneira mais completa. 
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características 
extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato 
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho 
dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas. 
(INCIDENTES CRITICOS POSITIVOS E NEGATIVOS) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nome:_______________________________ 
Unidade:_____________________________
Avaliador:____________________________
Data
######## Não foi cortês com um cliente ao telefone, quando este reclamava 
de um produto com defeito. O cliente telefonou para o líder, efetuando
reclamação do atendimento.
######## Não forneceu com exatidão informação requerida pelo cliente, quanto 
ao prazo de entrega da mercadoria, e foi ríspido em novo telefonema
desse cliente, gerando reclamação, por escrito, do cliente quanto ao 
atendimento prestado.
Incidente Crítico
Nome:______________________________
Unidade:____________________________
Avaliador:___________________________
Data
######## Resolveu um problema complexo de defeito do produto "X", elevando
a margem de segurança em sua utilização de 95 % para 100%, o que 
mereceu elogios dos clientes e da imprensa.
######## Apresentou um projeto de melhoria do produto "X", que reduziu o tempo 
de fabricação de 20 para 10 horas.
Incidente Crítico
Características Maria Francisco João
Análise e Julgamento A (20) B (15) D (5)
Comunicação B (6) C (4) B (6)
Conhecimento do trabalho A (20) B (15) C (10)
Criatividade B (12) B (12) B (12)
Cumprimento dos Prazos A (12) B (9) B (9)
Dedicação A (16) A (16) B (12)
Disciplina A (4) A (4) C (2)
Liderança B (6) C (4) D (2)
Organização A (12) B (9) C (6)
Qualidade do trabalho A (4) B (3) C (2)
Total dos pontos 112 91 66
Exemplo de Avaliação
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna 
da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. 
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de 
desempenho. 
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila 
apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente 
demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”). 
Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de 
suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos 
esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos. 
Também CHIAVENATO (...) propõe a Avaliação por objetivos (APO): Neste método de avaliação o gestor e o 
colaborador negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, 
mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e 
discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para 
apresentar planos, propor correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou 
desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através 
da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O 
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido 
comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o 
gestor. 
Avaliação 360º 
A avaliação 360 graus (360- degree feedback), feedback de 360 graus ou feedback com múltiplas fonte tem como 
premissa a coleta de informações de diversas fontes, tanto do ambiente interno da organização, quanto do ambiente 
externo (clientes), As informações são coletadas de pessoas em diferentes posições; líderes superiores, pares, 
subordinados, clientes internos e externos. A avaliação 360 graus não é uma prática recente. Sua origem remonta dos 
anos 80 do século passado, com a abordagem de liderança situacional, cuja atuação do líder pressupõe a adoção de 
estilos de liderança que combinam orientação voltada à tarefa e orientação voltada a relações. Ninguém mais discorda 
de que o feedback tem grande valor- pesquisas recentes indicam que 905 das mil maiores empresas listadas na revistas 
Fortune tem alguma forma de avaliação de múltiplas fontes para desenvolvimento da carreira, gerenciamento de 
desempenho ou ambos. 
A avaliação 360 graus tem como pressuposto central o Desenvolvimento da Competência das pessoas através de 
retroinformações de seus pares, superiores, liderados, autoavaliação e clientes internos ou externos, substituindo a idéia 
central das metodologias clássicas de avaliação- do líder avaliar o subordinado. Dessa forma, além da avaliação do 
subordinado pelo líder, esta metodologia proporciona duas oportunidades, a de que : os subordinados avaliem seu líder, 
e os funcionários façam avaliações recíprocas. 
O processo de avaliação é mais confiável que as metodologias de avaliações tradicionais, uma vez que pressupõe 
múltiplas fontes de informações. Os indivíduos, através da metodologia podem comparar os resultados das avaliações 
feitas pelo líder, colegas e clientes com sua auto-avaliação, que deve levar a um processo de reflexão resultando em um 
nível maior de consciência de suas ações e os reflexos dos seus atos sobre os outros. 
Os Passos na Implantação da Avaliação em 360 º (em rede): 
1- Antes de implantar o processo, a empresa oferece oportunidades de desenvolvimentoaos empregados. Sugere-se um 
espaço de, pelo menos, seis meses antes da avaliação em rede. Nesse espaço, acontecem a capacitação e as ações de 
sensibilização, desenvolvimento, aconselhamento e acompanhamento. 
2- Realizar a análise de cargos, descrição de cargos e mapeamento das competências (competências corporativas, 
essenciais, por grupo de cargos, por cargos). 
 
3- Definir a rede de avaliação 
4- Elaboração dos instrumentos de avaliação com base nas competências definidas no perfil dos cargos ou grupos de 
cargos. 
5- A sensibilização de toda a empresa para esta nova fase é condição essencial para a aceitação e o envolvimento de 
todos no projeto. As estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho. 
6- A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramenta e no enriquecimento de seu conteúdo. 
7- A entrevista de retorno é fator de credibilidade e de estímulo à motivação dos colaboradores. Preparar e garantir um 
número de profissionais para conduzir esta fase é papel da área de RH. 
8- Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o controle do processo durante a implantação, 
realização e, após, as entrevistas de retorno. 
9- Após a sistematização e institucionalização do projeto, as redes funcionam naturalmente, com o apoio e o 
gerenciamento da área de recursos humanos. (GRAMIGNA, 2002) 
 
Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências 
Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no 
sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus 
pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu 
desempenho. 
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez 
mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na 
cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para 
ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão 
saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os 
méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo 
de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que 
valoriza o potencial de suas equipes. 
 
 
A Avaliação por Competências 
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar suas próprias competências, 
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor 
para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às 
necessidades e à realidade da organização. 
GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso 
meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos 
funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos 
resultados pessoais e empresariais. 
A gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, 
acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, 
os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de 
desempenho regular em determinada função. 
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as 
competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas 
de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O 
resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. 
PRAHALAD (1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a 
competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, 
contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as 
percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo 
labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras 
dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de 
tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão 
diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho. 
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de 
responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. 
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante 
salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações 
devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas. 
 Avaliação por Competências 
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível 
que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as 
mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes. 
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a 
levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros 
no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base 
principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de 
habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc. 
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si 
mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. 
Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. 
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom 
desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que 
são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); 
Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e 
Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores 
pessoais). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo: 
Cargo: Gestor de Recursos Humanos 
Competência Padrão de desempenho esperado Escala de Respostas 
Visão estratégica: pensar e agir 
estrategicamente, saber desenvolver 
táticas e estratégias de negócio. 
Percepção de oportunidades e 
ameaças por meio do monitoramento 
das variáveis de mercado. 
É esperado agir estrategicamente. 
Gerencia os processos de gestão 
de pessoas de forma estratégica, 
garantindo competitividade para a 
empresa e satisfação para os 
colaboradores. 
Ótimo 
4Bom 
3 
Fraco 
2 
Ruim 
1 
Trabalho sob pressão: Apresentar 
controle emocional. Ser capaz de 
selecionar alternativas de forma 
perspicaz e implementar soluções 
eficazes diante de problemas 
identificados. Conseguir executar as 
funções de trabalho inserido em um 
contexto de forte pressão e cobrança. 
Em situações que é cobrado e 
pressionado por tempo, qualidade e 
resultados, consegue manter a 
calma, o discernimento e planeja as 
ações e as executa de forma eficaz, 
trazendo resultados para a 
empresa. 
Ótimo 
4 
Bom 
3 
Fraco 
2 
Ruim 
1 
Total de Pontos 
Escala de Respostas 
1 Ruim Sempre abaixo do esperado 
2 Fraco Abaixo do esperado 
3 Bom Desempenho dentro do esperado 
4 Ótimo Supera sempre o esperado 
 
 
CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS 
 
•Características ultrapassadas e negativas 
•Burocratizados, rotineiros e repetitivos 
•Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas 
•Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo 
•Autocontidos: a avaliação funciona como fim e não como meio. 
 
PROBLEMAS COMUNS NA AVALIAÇAO DE DESEMPENHO: 
 
 
Os problemas mais comuns no processo de observação do desempenho consistem em: 
1) Efeito de halo: cada pessoa percebe e interpreta situações segundo seu “campo psicológico”. O efeito de 
esteriotipação leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores e 
circunstâncias, atribuindo um julgamento ao empregado, sem avaliar isoladamente os vários aspectos de 
performance. 
2) A tendência central: o despreparo do avaliador poderá levá-lo a atribuir baixas referências a seus subordinados e/ou 
altas por temer se comprometer futuramente e, então, atribui conceitos medianos aos mesmos. 
3) Erro constante: as características dos gestores (muito condescendentes ou muito rígidos) podem levar a 
estabelecerem padrões de desempenho muito baixos ou muito altos, refletindo sua personalidade e não o real 
desempenho e seus subordinados. 
4) Efeitos emocionais: podem ocorrer favoritismos, simpatias ou antipatias, interferindo em seu julgamento durante a 
avaliação. 
 
 
 
 
 
12. ANÁLISE DE POTENCIAL 
 
A avaliação do potencial é uma fotografia da capacidade do indivíduo, ou seja, através da análise de sua vivência 
profissional, de seus conhecimentos atuais, de sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos, de suas 
habilidades , aptidões e capacidades ainda não desenvolvidas, o líder poderá fazer prognósticos quanto ao futuro do 
funcionário em termos de carreira profissional. 
 
A avaliação de potencial tem correlação com o desempenho atual no cargo, e é importante, também, a verificação da 
identificação do funcionário em relação aos princípios da organização. 
É importante para a companhia identificar seus talentos profissionais (alto potencial) e cuidar muito bem deles, uma vez 
que serão os prováveis substitutos dos líderes de hoje. O cuidar bem significa manter o entusiasmo e não deixá-los 
distantes do avanço tecnológico. 
A avaliação do potencial, sendo vista como uma fotografia, representa certo momento. É mutável ao longo do tempo. Por 
exemplo, um indivíduo, por não conhecer um idioma estrangeiro, pode não ter o potencial para ocupar certo cargo que 
exija esse conhecimento; no entanto, esse mesmo indivíduo pode apresentar o idioma requerido e, desde que possua os 
demais quesitos, passa a ter o potencial para ocupar esse cargo. Assim é difícil prever o futuro de alguém por muitos 
anos. 
 
Aplicação: 
 
• Relacionamento interpessoal. 
• Energia para autodesenvolvimento. 
• Resultados 
• Efetividade. 
• Plano de retenção de talentos. 
 
COMO AVALIAR POTENCIAL? 
Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que poderão ser utilizadas em 
função de variáveis, tais como: número de colaboradores, urgência de tempo, objetivo da avaliação, disponibilidade 
financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela. Dentre as mais praticadas pelas empresas estão: 
 
1. AUTO-AVALIAÇÃO 
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
3. OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHO 
4. TESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIAL 
5. ENTREVISTAS PESSOAIS 
6. AVALIAÇÃO PRESENCIAL ATRAVÉS DE SITUAÇÕES-TESTE SIMULANDO A REALIDADE 
 
COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL 
 
1.AUTO- AVALIAÇÃO Através de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem uma auto-análise e se auto-
avaliam 
* Rapidez de resposta 
* Custo baixo 
* Subjetividade 
* Retrata somente a percepção do avaliado 
 
2.AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO TRADICIONAL Mecanismo de avaliação onde o gestor e o colaborador analisam e 
chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padrões 
* Estabelecimento de um clima de confiança entre as partes 
* Possibilidades de melhoria do desempenho através do feedback 
* Tempo relativamente curto 
* Custo baixo 
* Possibilidades de parcialidade na avaliação se houver conflitos entre as partes 
* Baseado em impressões, já que é humanamente impossível acompanhar todas as ações de cada colaborador 
* Visão restrita do gerente 
* Algumas vezes processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes 
 
3. OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHO Observação do colaborador no exercício das suas funções e posterior 
avaliação pelo gerente, instrutor ou cliente 
* Objetividade 
* Simplicidade 
* Custo baixo 
* Consome muito tempo 
* Depende da maturidade do observador 
* Causa stress ao avaliado 
 
4.TESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIAL Instrumentos específicos, desenvolvidos e testados em 
laboratórios, que permitem indicar tendências pessoais 
* Confiabilidade quando validados por pesquisa em amostra significativa 
* Avaliação realizada por pessoas treinadas para tal 
* Independe do gerente 
* Tempo relativamente curto 
* Custo relativamente alto 
* Não permite a observação da pessoa em ação, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado, com o objetivo 
de esconder algo negativo 
* Impossibilidade de adaptações às especificidades das empresas, já que são fechados e não se pode alterar sua 
estrutura. 
 
 
5. ENTREVISTAS PESSOAIS Entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de mapear 
potenciais. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. 
* Contato direto com os colaboradores. 
* Avaliação por especialistas 
* Ajudam a compreender como as pessoas reagem em situações específicas 
* Entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa 
* Demanda tempo 
* Dispendioso 
* O resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador 
 
6. AVALIAÇÃO PRESENCIAL, ATRAVÉS DE SITUAÇÕES-TESTE SIMULANDO A REALIDADE Participação de grupos 
de colaboradores em workshop ou seminários que oferecem atividades vivenciais simulando situações e desafios do 
cotidiano empresarial. 
As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. 
* Confiabilidade 
* Específica e adaptada às necessidades da empresa 
* Avaliação com base em perfis de competências realizadas por especialistas. 
* Possibilidade de observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na avaliação. 
* Método comparativo 
* Feedback imediato * Custo relativamente alto 
* Exige especialistas em facilitação de grupos 
* Exige infra-estrutura para o desenvolvimento das ações 
 
 
Referências Bibliográficas: 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 12 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:Pearson Education, 2002. 
VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997 
PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e 
Criar os Mercados de Amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
MARRAS, Jean P. Administração derecursos humanos. Do operacional ao estratégico. 12 ed. São Paulo: Futura, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CASE 
Avaliação de desempenho: um recurso com grande potencial para o RH 
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br - 08/11/2011 disponível em www.rhcom.br 
Cada organização possui o modelo de gestão que melhor adapta-se à sua realidade. No entanto, seja qual for o segmento 
de atuação ou porto, todas sempre têm um ponto em comum: alcançar e até mesmo superar metas que são estabelecidas 
previamente para se manterem em um mercado altamente competitivo. Diante dessa realidade, as empresas precisam 
contar com equipes eficazes e, consequentemente, com profissionais com competências comportamentais e técnicas que 
atendam às expectativas do negócio. 
Contudo, isso só se torna possível quando o colaborador sabe aquilo que a empresa espera dele. É nesse momento que 
entra em "cena" a avaliação de desempenho - uma ferramenta utilizada não para realizar uma "caça às bruxas", mas sim 
capaz de identificar quais os pontos fortes do funcionário e aqueles que precisam ser trabalhados, a fim de que obtenha 
uma melhor performance no dia a dia das suas atividades laborais. 
O Banco Mercantil do Brasil, por exemplo, implantou a avaliação de desempenho há quatro anos. O resultado foi o 
estabelecimento de um pensamento estratégico entre todos os talentos internos que integram a instituição. Além disso, a 
iniciativa tornou-se um recurso que possibilitou aos gestores o acompanhamento do potencial, das entregas e do 
desenvolvimento de suas equipes. 
A organização foi fundada na década de 40, na cidade de Curvelo/MG, com o nome de Banco Mercantil de Minas Gerais. 
Em 1953, sua sede foi transferida para Belo Horizonte e apenas nos anos 70 passou a ser chamado de Banco Mercantil do 
Brasil. Atualmente, a instituição atua em todo o território nacional, à exceção da região Norte, com 160 agências. 
Segundo Marcio Ferreira, gerente de Capital Humano do Banco Mercantil do Brasil, a implantação da avaliação de 
desempenho que faz parte do Programa CrescerMB, surgiu a partir de um trabalho desenvolvido por uma empresa de 
consultoria contratada com objetivo de reestruturar a área e os processos de Recursos Humanos, alinhando sua atuação ao 
negócio da empresa. Essa escolha justificou-se porque a empresa acreditou que a presença de uma consultoria externa 
agregaria muito valor, uma vez que poderia trazer algumas referências a respeito das melhores práticas e o modelo mais 
adequado para a primeira avaliação da organização. 
"Traçamos um longo caminho, desde a revisão das descrições dos cargos, mapeamento das competências técnicas e o 
levantamento de quais seriam as principais competências essenciais e gerenciais para atuação na empresa, sempre 
buscando o alinhamento com a visão, a missão e os valores do Mercantil do Brasil", relembra o gerente de Capital 
Humano, ao acrescentar que foi necessário desenhar o modelo de avaliação e definir as ferramentas tecnológicas para 
suportar a gestão do processo. 
Em paralelo, trabalhou-se insistentemente a divulgação do modelo de gestão do desempenho, utilizando os veículos de 
comunicação interna, materiais impressos, treinamentos à distância e reuniões com os gestores. Quando questionado qual 
a maior dificuldade encontrada para implantar o processo de avaliação de desempenho, Marcio Ferreira comenta que foi 
mobilizar as pessoas para o processo de mudanças. 
"A implantação de um novo processo na empresa exigiu muito de todas as pessoas envolvidas, principalmente dos 
gestores que passaram a ter como atividade avaliação e feedback formal de suas equipes. Implementação de processos 
relacionados à gestão de pessoas implica em mudança de cultura e de valores, o que para algumas pessoas pode trazer 
certo desconforto. Por isso, o RH não mediu esforços para minimizar as resistências e conseguiu bons resultados com 
muita divulgação interna sobre as etapas do processo, transparência e investiu fortemente na parceria com os gestores", 
explica. 
Realizada com periodicidade anual, a avaliação do Banco Mercantil do Brasil compreende as seguintes etapas: 
1º - O acordo de metas é realizado no início de cada ano entre os gestores e suas equipes. Tem como objetivo definir quais 
são os resultados que o Mercantil do Brasil espera que cada profissional entregue para a instituição, indicadores e prazos. 
2º - A avaliação de competências é feita entre os meses de outubro de novembro. O processo foi evoluindo no decorrer 
dos ciclos e hoje envolve a autoavaliação, a avaliação que os gestores fazem dos seus subordinados e a avaliação que os 
funcionários realizam de seus pares ou clientes internos, denominada de "avaliação de equipe". Essa etapa tem como 
objetivo medir as entregas individuais em relação às competências essenciais, gerenciais e técnicas e serve como base para 
a elaboração do PDI - Plano de Desenvolvimento Individual. 
3º - O feedback é realizado logo após a etapa de avaliação de competências, durante os meses de dezembro e janeiro. Este 
momento é importante para explorar as competências que estão acima das expectativas e conhecer os pontos que 
necessitam de melhorias. 
4º - Por fim, todas as informações geradas e conhecidas são consideradas para a elaboração do PDI - Plano de 
Desenvolvimento Individual, que costuma acontecer entre os meses de fevereiro e março. São traçadas as ações futuras 
para o desenvolvimento do funcionário sempre considerando seus desafios dentro da instituição. Este momento é 
conduzido também em conjunto com o gestor, que valida, sugere ou modifica alguma ação proposta pelo avaliado. 
A partir daí, após a conclusão de todas essas etapas, o gestor e seu subordinado, fecham um "acordo" sobre as ações e há 
um acompanhamento contínuo destas atividades por parte da liderança. Outro ponto relevante desse processo é o de que 
com o apoio das ferramentas de tecnologia que foram instituídas no Mercantil do Brasil, o processo de avaliação de 
competências tornou-se bastante ágil. Entretanto, cada líder destina um tempo diferente para o feedback e a elaboração do 
PDI, de acordo com as demandas e as particularidades de sua área. 
Avaliação dos gestores - Vale ressaltar que a metodologia usada para avaliar os gestores e os profissionais que não 
exercem função de liderança é única. Porém, os líderes possuem em suas avaliações um grupo de competências 
específicas denominadas "Competências Gerenciais". Neste grupo estão aquelas competências ligadas à gestão e ao 
engajamento de pessoas, à gestão de mudanças e à gestão de resultados. 
Um dos fatores que contribui para o sucesso da avaliação de desempenho do Banco Mercantil do Brasil é que a instituição 
conta com um programa de desenvolvimento específico para as lideranças, denominado "Fortalecendo Líderes". Nessa 
iniciativa existe uma série de treinamentos baseados nas competências instituídas pela organização e que preparam os 
gestores para exercerem a liderança alinhada aos objetivos estratégicos da companhia. 
Receptividade dos funcionários - Para o gerente de Capital Humano, a avaliação de desempenho tem uma aceitação 
considerada positiva em relação aos funcionários do Mercantil do Brasil. "Desde o primeiro ciclo conseguimos bastante 
adesão e comprometimento de todos com o processo e percebemos a cada ano, um amadurecimento constante dos 
funcionários para a realização de cada etapa. Buscamos conhecer constantemente as demandas individuais das áreas e 
colhemos sugestões das equipes com objetivo de implementar melhorias para o processo e ferramentas tecnológicas. Com 
isso, conseguimos que as equipes apropriem-se e compreendam os benefícios da Gestão de Desempenho para o 
desenvolvimento de suas atividades e para a instituição", pontua Marcio Ferreira. 
Benefícios- A implantação da avaliação de desempenho trouxe vários benefícios tanto para a instituição quanto para os 
colaboradores. No entanto, uma das vantagens geradas foi uma maior aproximação dos líderes com seus subordinados, 
uma vez que trouxe mais transparência para os processos de Gestão de Pessoas e alinhamento entre o que é esperado pelo 
Mercantil do Brasil em relação ao desempenho de cada funcionário. 
Por fim, o gerente de Capital Humano sintetiza: "A avaliação de desempenho é uma das mais eficazes ferramentas de 
gestão para os líderes da empresa, bem como uma ferramenta para que os colaboradores possam acompanhar de perto a 
sua performance e seu alinhamento ao negócio. A avaliação de desempenho proporciona um contato maior entre líderes e 
equipe".