APOSTILA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Autores: Prof. Eduardo A. Simões Geraldes 
 Profa. Ivy Judensnaider 
 Prof. Mauricio Felippe Manzalli
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde 
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli 
Prof. Livaldo dos Santos
Avaliação de Desempenho
Professores conteudistas: Eduardo A. Simões Geraldes/Ivy Judensnaider/
Maurício Felippe Manzalli
Eduardo A. Simões Geraldes: arquiteto e urbanista pela Universidade Mackenzie; mestre e doutor em geografia 
pela Universidade de São Paulo. Atualmente é professor titular da Universidade Paulista – UNIP, nos cursos de Ciências 
Econômicas, Administração de Empresas, Ciências Contábeis e Secretariado Executivo Bilíngue. Também é professor 
dos cursos de pós-graduação em Comunicação e Marketing da Universidade Braz Cubas e atua como pesquisador no 
Grupo de Pesquisa Geografia Humanista e Cultural, filiado à Universidade Federal Fluminense.
Ivy Judensnaider: economista pela Fundação Armando Álvares Penteado, mestra pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo, no Programa de Estudos Pós-Graduados em História da Ciência. Atualmente é professora da 
Universidade Paulista – UNIP, nos cursos de Ciências Econômicas e Administração, onde coordena o curso de Ciências 
Econômicas no campus Marquês (SP). Também atua no setor de publicações, dirigindo a editora eletrônica arScientia, 
e é autora de inúmeros textos de divulgação científica publicados na web.
Maurício Felippe Manzalli: economista pela Universidade Paulista – UNIP e mestre em Economia Política pela 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Atualmente é professor da UNIP, nos cursos de Ciências Econômicas e 
Administração, e também coordenador do curso de Ciências Econômicas na mesma universidade.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G354 Geraldes, Eduardo A. Simões
Avaliação de Desempenho./Eduardo A. SImões Geraldes; Ivy 
Judensnaider; Maurício Felippe Manzalli. - São Paulo: Editora Sol.
 
136 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-063/11, ISSN 1517-9230
1.Administração 2.Avaliação 3.Desempenho I.Título
CDU 658
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Andreia Gomes
Sumário
Avaliação de Desempenho
APRESENTAçãO .....................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CONCEITOS, HISTóRICO E EVOLUçãO ......................................................................................................11
1.1 O que é desempenho? O que é avaliação? .................................................................................11
2 OS PROCESSOS DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO E AS ORGANIzAçõES ............................... 23
Unidade II
3 MéTODOS PARA AVALIAçãO DE DESEMPENHO ................................................................................. 39
3.1 Discutindo a questão dos métodos ............................................................................................. 39
4 OS MéTODOS DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO: 
FOCOS DE AVALIAçãO, OBJETIVOS DO PROCESSO E PRINCIPAIS INSTRUMENTOS ................. 53
4.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho ........................................................................ 57
Unidade III
5 ETAPAS E INSTRUMENTOS DO PROCESSO DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO ....................... 64
5.1 Etapas do processo de avaliação.................................................................................................... 64
6 AVALIAçãO DE DESEMPENHO E COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIzAçõES ...... 75
Unidade IV
7 DESAFIOS ATUAIS ............................................................................................................................................ 90
7.1 Desafios para gestores ........................................................................................................................ 90
7.2 Mudanças pertinentes ao ambiente de trabalho .................................................................... 93
8 CASOS E RESULTADOS DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO ........................................................... 114
7
APrESEntAção 
O livro-texto que aqui apresentamos servirá de apoio ao estudo da disciplina de Avaliação de 
Desempenho, que tem como objetivo discutir o processo de avaliação de desempenho como instrumento 
de auxílio à tomada de decisão empresarial. 
Ele está dividido em quatro unidades. Em cada unidade, você encontrará:
a) textos explicativos que elucidam a matéria;
b) resumo do conteúdo estudado;
c) exercícios comentados;
d) tópicos para refletir, em que convidamos você a pensar sobre assuntos da atualidade;
e) a seção Saiba mais, em que indicamos filmes e livros que, de alguma forma, complementam os 
temas investigados. Não deixe de explorar essas sugestões: garantimos que você ampliará seu 
conhecimento sobre os temas apresentados e que essa ampliação será extremamente útil não 
apenas na questão específica da disciplina, mas na sua vida profissional;
f) os Lembretes – anotações pontuais que remetem a alguma informação já conhecida – e as 
Observações – apontamentos que chamam sua atenção para algum ponto a ser destacado sobre 
o assunto em desenvolvimento – são recursos que reforçam algumas questões.
é importante, também, salientar que, neste livro-texto, construiremos juntos o conhecimento relativo 
à importância e à execução da avaliação de desempenho, em particular no tocante à gestão de pessoas 
e à área de recursos humanos. Nossa proposta, portanto, não é a de tão somente transferir um conjunto 
predeterminado de saberes. As escolhas metodológicas e didáticas a partir das quais o livro-texto foi 
confeccionado incluem o aperfeiçoamento do espírito crítico e o desenvolvimento das capacidades e 
habilidades de produção e geração de conhecimento. Dessa forma, você poderá notar que os conteúdos 
estão sempre entrelaçados às situações concretas das organizações, e tal estratégia permitirá que você 
desenvolva, com autonomia, o seu próprio saber em relação às avaliações de desempenho.
Cada unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Na Unidade I, entraremos em 
contato com os principais conceitos relativos à avaliação do desempenho, bem como contextualizaremos 
essa atividade dentro das organizações. Investigaremos, ainda, os passos para o processo de implantação 
da avaliação de desempenho em uma organização. Na Unidade II, conheceremos com detalhes os 
métodos disponíveis para avaliação de desempenho. A Unidade III apresenta outrasconsiderações 
acerca da avaliação de desempenho e dos desafios para os profissionais da área, abre uma discussão 
sobre a importância do treinamento e aprendizado organizacional e apresenta alguns casos de empresas 
que adotaram avaliação de desempenho como instrumento de gestão. A Unidade IV apresenta uma 
discussão sobre os desafios da área, bem como da avaliação de desempenho.
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Esperamos que você aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os 
processos de avaliação de desempenho e seus impactos nas organizações. Bom trabalho!
IntroDução
Em abril de 2011, uma séria crise abalou a Orquestra Sinfônica Brasileira. O conflito surgiu como 
resultado da decisão do maestro de avaliar o desempenho dos 82 músicos da Orquestra, avaliação essa 
que consistia numa prova diante de uma banca internacional. As consequências dessa decisão foram as 
piores possíveis. 
Ao todo, 44 músicos não compareceram às avaliações; 35 foram 
demitidos por insubordinação grave. Outros oito podem ser dispensados 
se não comparecerem à segunda chamada do teste. “Nunca houve uma 
avaliação de desempenho nesses moldes. Entendemos que a avaliação se 
dá diariamente pelo maestro, no palco”, diz Debora Cheyne, presidente do 
Sindicato dos Músicos do Rio de Janeiro e viola da OSB Luzer. Uma parte 
dos músicos concorda com o sistema de avaliação. “Acho que avaliações 
são sempre boas quando motiva. A meta é melhorar”, argumenta Luiz 
Felipe Santiago Ruiz, fagote da OSB. “Muito me espanta uma resistência a 
um projeto que vai oferecer os melhores salários do Brasil e competitivos 
internacionalmente, que visa dar condições excelentes de trabalhos para 
os músicos. Em contrapartida, exige que se apresentem em uma avaliação 
tocando um repertório que já deveria estar embaixo dos dedos do músico 
comum”, opina Roberto Minczuk1.
O ocorrido com a Orquestra não é exceção. Avaliações, de forma geral, causam desconforto, geram 
controvérsia, provocam discussões intermináveis quanto aos critérios utilizados e levantam suspeitas 
em relação à utilização de seus resultados. 
Isso ocorre, inclusive, nos grupos que estão acostumados com processos de avaliação: recentes 
tentativas de implantar sistemas de avaliação do desempenho de professores causaram conflitos e 
debates intermináveis.
Polêmica entre especialistas da educação e sindicatos de professores, é 
cada vez mais comum no Brasil a avaliação de docentes da rede pública, 
com recompensa financeira para aqueles que tenham melhor desempenho. 
Inspiradas em experiências de países como Estados Unidos e Chile, as 
avaliações já são feitas na Bahia, Ceará, Espírito Santo, Minas Gerais, 
Pernambuco e São Paulo – seis Estados administrados por partidos diversos, 
como o PSDB e o PT. Apesar de serem cada vez mais frequentes nas redes 
públicas brasileiras, não há ainda consenso sobre a eficácia dessas avaliações 
1Disponível em: <http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/04/projeto-de-avaliacao-de-musicos-abre-
crise-na-orquestra-sinfonica-brasileira.html>. Acesso em: 15 maio 2011.
9
para elevar a qualidade do ensino. Sindicatos de professores dizem que 
elas são simplistas, por se basearem apenas em testes e não tocarem nas 
questões dos salários e condições de trabalho precárias. Já os gestores do 
ensino afirmam que elas são importantes fatores de estímulo2.
Se o desconforto ocorre com profissionais que apresentam intimidade com processos avaliativos, 
pode-se imaginar a dificuldade na avaliação do desempenho de pessoas ou grupos de pessoas não 
acostumadas com esse processo. No entanto, assumimos aqui um pressuposto: a avaliação de desempenho 
é peça fundamental para o funcionamento das organizações. Empresas e outras instituições têm na 
avaliação de desempenho um instrumento poderoso para acompanhar os resultados de suas ações e os 
frutos do seu planejamento. Afinal, segundo Brandão e Guimarães (2001, p.12), 
[...] as organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de 
desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, 
pois (...) o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências 
inerentes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente 
de trabalho e das características da organização. 
Já que não podemos, portanto, prescindir da avaliação de desempenho, trata-se então de fazê-la da 
melhor forma possível. é o que aprenderemos nesta disciplina!
2Disponível em: <http://www.udemo.org.br/Leituras_575_Sob_polemica_avalia%C3%A7%C3%A3o_de_
professores_cresce_no_pais.html>. Acesso em: 15 maio 2011.
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AvAliAção de desempenho
Unidade I
1 ConCEItoS, hIStórICo E Evolução
1.1 o que é desempenho? o que é avaliação?
Determinados termos, de tanto serem utilizados, acabam por perder o sentido. Melhor: ficam vazios 
de conteúdo. Isso ocorre quando falamos em avaliação de desempenho. Estamos tão acostumados 
a inserir essas palavras em nossos diálogos que as tornamos indefinidas em termos de significado. 
Vamos preencher essa lacuna e, inicialmente, vejamos a seguir alguns trechos de notícias publicadas em 
diversas mídias:
a) “Em pouco tempo, atletas começarão a usar a manipulação genética como doping para aumentar 
desde os seus músculos até a sua velocidade. Quem diz isso é Mark Frankel, especialista em 
modificação genética e bioética da Associação Americana para o Avanço da Ciência. (...) Mas 
Frankel alerta que os atletas podem querer fazer mau uso da geneterapia, (...) [utilizando] as 
técnicas para melhorar o seu desempenho artificialmente”3;
b) “Os empresários da construção civil estão mais otimistas com o desempenho do setor e as 
perspectivas para 2011, mas ainda preocupados com a inflação, segundo pesquisa divulgada nesta 
quarta-feira pelo SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São 
Paulo) em parceria com a FGV (Fundação Getulio Vargas)”4;
c) “Muitas vezes, a ajuda para seu filho ter um bom desempenho na escola é uma questão de 
‘mais’ ou ‘menos’: Mais escuta, menos repreensão; mais questionamentos, menos queixas 
inúteis; mais elogios, menos detalhamentos; mais busca de sugestões, menos oferecimento 
de conselhos”5;
d) “Superior ao companheiro Fernando Alonso no Grande Prêmio da Malásia com a quinta 
posição, uma à frente do espanhol, o brasileiro Felipe Massa classificou como uma ‘vergonha’ 
o tempo perdido nos boxes em seu primeiro pit stop e afirmou que poderia ter brigado pelo 
pódio. Felipe Massa fez uma boa largada e estava se aproximando do inglês Jenson Button 
na tentativa de brigar pelo quarto lugar, quando foi para os boxes e o trabalho da Ferrari 
foi problemático, com a demora na troca do pneu dianteiro esquerdo, o que fez o brasileiro 
perder tempo e posições na volta para a pista. O piloto brasileiro ainda cobrou mais uma 
3Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/ciencia/ult306u694117.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
4Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/892744-construcao-mantem-otimismo-com-
desempenho-aponta-sinduscon-sp.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
5Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/publifolha/ult10037u351858.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
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Unidade I
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vez a melhora do carro, já que o desempenho no treino de classificação não lhe deixou em 
boa posição para largar na corrida, quando Massa conseguiu fazer uma boa corrida dentro 
de suas condições”3.
O que têm em comum esses textos sobre atletismo, construção civil, processo de aprendizagem 
e automobilismo? Todos dizem respeito aos mais variados desempenhos, quer dizer, todos tratam 
de performances ou rendimentos,de resultados em função da posse de certas habilidades, 
capacidades ou características. No caso do atletismo, a performance de atletas; no caso da 
construção civil, a performance de um setor da economia; no caso do processo de aprendizagem, 
a performance dos que estão envolvidos no processo; finalmente, no caso do automobilismo, a 
performance dos corredores.
Falamos em desempenho ao tratar de pessoas, grupos de pessoas, organizações ou países. 
Mais: em relação a essas pessoas, grupos, organizações ou países, o desempenho está relacionado 
ao exercício de alguma atividade que, por sua vez, resulta da posse de alguma característica ou 
de algum talento. Também pode resultar da prática funcional ou da ação em direção a algum 
propósito. Assim, o desempenho de um ator pode estar relacionado à sua capacidade de emocionar 
a plateia. O desempenho de uma empresa pode significar o montante de lucros que ela amealha 
durante certo período de tempo. O desempenho de um país pode representar o quanto ele alcança 
em termos de PIB (Produto Interno Bruto).
Por que utilizamos acima o vocábulo “pode”? Porque o desempenho de um ator pode estar 
relacionado não à capacidade de emocionar a plateia, mas à aceitação da crítica especializada. O 
desempenho de uma empresa pode significar o quanto do mercado ela domina. O desempenho 
de um país pode ser medido pelo quanto de riqueza há distribuída entre seus habitantes. Dessa 
forma, o desempenho não apenas diz respeito a uma única variável ou dimensão: ele depende 
da escolha ou da seleção daquela propriedade ou característica de algo ou de alguém a qual 
estamos nos referindo.
Vejamos um exemplo: a Revista época, em 2011, anunciou os resultados de uma pesquisa relativa 
ao desempenho das empresas chinesas, japonesas e brasileiras. O que a pesquisa entendeu como 
desempenho? Para falar de desempenho, a pesquisa levou em consideração quatro variáveis: gestão 
de pessoas, gestão de produção, definição de metas e monitoramento de resultados. Assim, ao falar 
de desempenho, sabemos que ele é compreendido a partir desses critérios. A seguir, os resultados da 
pesquisa:
3Disponível em: <http://www.radiometropole.com.br/novoesporte/esportes/automobilismo/felipe-massa-diz-que-
erro-em-pit-stop-foi-vergonha.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.
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72%
52%
24%China
Brasil
EUA
Porcentual médio de “bom“ e “excelente“ 
obtido pelas empresas de gestão de pessoas, 
gestão da produção, definição de metas e 
monitoramento de resultados:
Fonte: Pesquisa do Observatório da Gestão da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas 
(EASESP-FGV)
Figura 1 – Desempenho de empresas na China, no Brasil e nos Estados Unidos.
O que a figura nos mostra? Que as empresas americanas apresentaram o melhor desempenho na pesquisa. 
Desempenho em relação ao quê? A resposta é: às variáveis explicativas do que se entende por desempenho.
Vamos a outro exemplo. Sellito e Walter (2006) desenvolveram um estudo para investigar o 
desempenho de uma manufatura de equipamentos eletrônicos segundo critérios de competição. Para 
tanto, eles tiveram que “conceituar” desempenho a partir dos critérios selecionados. Veja o quadro a 
seguir: ele mostra os resultados desse esforço, inicialmente por meio da formulação de constructos 
(conjuntos conceituais) e, posteriormente, dos conceitos a eles pertinentes.
Tabela 1 – Desempenho segundo critérios de competição
Termo Teórico Construtos Conceitos
competitividade 
da manufatura 
na indústria 
(100%)
tecnologia 
33,91%
diversificação de produtos: 9,15%
conhecimento do requisito técnico do cliente: 24,52%
aderência a tendências tecnológicas universais claras: 44,86%
autossuficiência tecnológica: 15,63%
metodologia de pesquisa em tecnologia: 5,83%
qualidade
25,29%
confiabilidade no desempenho do produtor: 16,55%
confiabilidade de fornecedores: 8,49%
confiabilidade sistêmica no uso do produto: 44,36%
capabilidade no processo: 25,97%
agilidade no processo: 4,64%
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Termo Teórico Construtos Conceitos
competitividade 
da manufatura 
na indústria 
(100%)
comunicação
com clientes
20,04%
presença física pessoal junto ao cliente: 33,33%
informação que o pessoal de campo tem de manufatura: 33,33%
informação que o pessoal de campo traz para a manufatura: 33,33%
serviço
9,15%
assistência técnica ao longo da vida útil do equipamento: 9,51%
engenharia de solução segundo os processos do cliente: 19,18%
engenharia de solução segundo os produtos da manufatura: 21,59%
suporte técnico para o uso do produto pós-venda: 43,25%
treinamento: 6,47%
entregas 
3,15g
presença física no território do cliente: 7,67%
capacidade de pronta entrega de produtos: 14,12%
sistema de informações via tecnologia da informação: 4,66%
conhecimento do produto e da aplicação pelo pessoal de campo: 44,14%
logística de distribuição: 29,40%
custo
8,45%
especificação da matéria-prima: 29,67%
logística de abastecimento e estocagem de matéria-prima: 11,51%
processo de cotação e aquisição: 7,86%
organização, alinhamento e governança na cadeia de valor: 16,86%
mão de obra: 4,43%
escala de produção e tamanho de lote: 29,67%
Fonte: Sellito; Walter, 2006.
Vamos analisar juntos esses dados. Para os autores, competitividade da manufatura pode ser 
compreendida a partir de seis grandes eixos (constructos). O eixo da tecnologia responde por, 
aproximadamente, 34% do que se entende por competitividade. Outros eixos são qualidade, comunicação 
com clientes, serviço, entregas e custos (as porcentagens correspondentes estão assinaladas na tabela). 
No caso do eixo de custo (que “explica” 8,5% da competitividade), os conceitos relacionados são 
especificação da matéria-prima, da logística, do processo de cotação e das aquisições, da organização 
na cadeia de valor e da escala de produção (cada um desses conceitos também tem sua participação 
percentual mensurada). Em resumo, ao falar de desempenho da empresa em termos de competitividade, 
os autores explicitaram esse desempenho a partir de conceitos e definições que delimitaram (e, ao 
mesmo tempo, explicaram) o foco de análise.
Vejamos agora outro exemplo, esse relativo a pessoas. Leite et al. (1999) investigaram o desempenho 
da equipe de enfermagem do Hospital Universitário da USP. O objetivo do projeto foi “analisar os registros 
das avaliações de desempenho dos elementos da equipe de enfermagem do referido Hospital, cujos 
resultados (...) [auxiliariam] no aprimoramento do modelo de avaliação de desempenho (...) desenvolvido 
e das políticas e programas de desenvolvimento de pessoal” (idem, p. 266). Para isso, e por meio de 
extensa pesquisa bibliográfica, identificaram os parâmetros relacionados à performance da equipe:
• capacidade de liderança;
• capacidade de trabalhar em equipe;
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• conhecimento de procedimentos;
• capacidade de relacionamento com o paciente/família;
• responsabilidade;
• assiduidade;
• pontualidade;
• criatividade;
• interesse para o trabalho;
• postura física;
• organização no serviço;
• capacidade de detectar problemas e iniciativa para resolvê-los;
• comunicação oral e escrita;
• aceitação de orientação.
Para cada um desses parâmetros, os pesquisadores explicitaram seu escopo. Assim, responsabilidade 
significou a maneira consciente com a qual o enfermeiro desempenhavasuas funções, respondendo legal 
e moralmente por seus atos. Pode-se perceber, portanto, que, no intuito de diagnosticar o desempenho 
da equipe, os pesquisadores tiveram que, inicialmente, esclarecer a qual desempenho estavam se 
referindo. Sem isso, não teria havido pesquisa... Podemos, então, concluir: no caso específico do mundo 
empresarial, desempenho é o comportamento real do empregado face a uma expectativa ou um padrão 
de comportamento estabelecido pela organização.
Chegamos, dessa forma, à segunda etapa do nosso esforço de conceituação. Consideraremos 
avaliação como todo processo sistemático de mensurar ou qualificar os resultados de um fenômeno 
observado. Quando um professor deseja saber o quanto seu aluno absorveu do conteúdo ministrado 
numa disciplina, realiza uma avaliação. Ele busca mensurar ou qualificar o quanto ele aprendeu, o 
quanto está dominando as ferramentas a ele colocadas à disposição: em suma, o professor pretende 
saber qual o resultado dos esforços empreendidos em sala de aula. Qual a necessidade que o professor 
tem dessa informação? Simples: caso o aluno se saia mal na avaliação, ele poderá reconsiderar sua 
metodologia de aula; optar por uma revisão da matéria nos pontos que foram identificados como de 
mais difícil absorção; e auxiliar o aluno nas dificuldades enfim diagnosticadas.
“Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar” (idem, p. 56). Todo processo 
de avaliação tem a intenção de fornecer um feed-back (um retorno) de ações realizadas. Voltemos 
aos exemplos anteriormente utilizados quando da definição de desempenho. No caso da pesquisa 
publicada pela Revista época, pesquisa essa relativa ao desempenho das empresas chinesas, japonesas 
e brasileiras, não temos informações precisas sobre a metodologia utilizada para a avaliação. Quer dizer, 
não sabemos quais os métodos aplicados para a mensuração do desempenho das empresas. Sabemos 
quais os critérios utilizados, mas não temos informações sobre os procedimentos adotados na avaliação. 
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Podemos, é claro, levantar hipóteses. Caso quiséssemos realizar uma pesquisa similar, provavelmente 
listaríamos as maiores empresas dos principais setores da economia; elaboraríamos um questionário 
buscando mensurar ou qualificar os atributos selecionados; depois, tabularíamos os resultados e os 
apresentaríamos, tal qual a revista o fez.
Como Sellito e Walter (2006) desenvolveram seu estudo sobre o desempenho de uma manufatura de 
equipamentos eletrônicos segundo critérios de competição? Nas palavras dos autores,
[...] o objetivo de pesquisa (...) [foi] propor e testar um método para esta 
avaliação, que (...) [incluiu] um grupo focado conduzido pelo pesquisador 
junto a estrategistas da empresa. A estratégia existente foi traduzida em 
uma estrutura em árvore ponderada pelo método AHP. A estrutura deu 
origem a um questionário, que avaliou o desempenho geral e o desempenho 
parcial dos diversos critérios de competição que compõem a estratégia, 
segundo os respondentes. Comparando-se a importância relativa de cada 
critério com o seu desempenho, estabeleceram-se prioridades estratégicas 
para a manufatura. Como continuidade de pesquisas, sugere-se o uso do 
método para a reformulação das atuais estratégias e para a identificação 
de indicadores de medição direta, em complementação à medição indireta 
obtida pelo uso do questionário (SELLITO e WALTER, 2006, p. 34).
E quanto ao estudo sobre o desempenho da equipe de enfermagem? Os autores buscaram avaliar 
as características selecionadas por meio de um extenso processo de pesquisa: no primeiro momento, 
os enfermeiros fizeram autoavaliação; depois, foram avaliados por seus supervisores. Finalmente, 
participaram de entrevista pessoal para que fosse proporcionada
[...] a oportunidade de o avaliador demonstrar o interesse pelo 
desenvolvimento do funcionário, ouvir suas opiniões, planejando juntos um 
programa de autoaperfeiçoamento, além de contribuir para melhora das 
relações interpessoais no ambiente de trabalho (LEITE et al., 1999, p. 268).
Assim, avaliação de desempenho “é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no 
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu 
desempenho real” (SIQUEIRA, 2002, p. 56).
 lembrete
Como você deve ter percebido, a avaliação de desempenho requer 
métodos científicos para ser realizada. 
é claro que um gerente poderia afirmar, a respeito de seu funcionário, o seguinte: “trata-se de um 
bom funcionário. Gostamos dele e seu trabalho é apreciado”. A afirmativa trataria de uma avaliação 
do desempenho do funcionário, sem sombra de dúvida. Mas as organizações, atualmente, dada a 
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extrema competitividade nos negócios, necessitam de algo além de uma avaliação subjetiva e feita 
sem rigor. Elas requerem métodos específicos e validados como eficazes para avaliar o desempenho de 
seus funcionários. Afinal, as avaliações de desempenho permitem desfazer preconceitos, elucidar os 
resultados das ações gerenciais, refazer o planejamento e atualizar as metas a serem atingidas pelas 
organizações. Segundo Lucena (1995, p.19),
[...] é preciso definir (...) Padrões de Desempenho, isto é, quanto é esperado, qual 
o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados. 
O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar 
a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos 
menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho 
e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela 
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.
Segundo Gillen (2002, p. 8), “as opiniões sobre os valores dos esquemas de avaliação variam. Poucas 
pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discussão entre gerentes e suas 
equipes, ou para coletar dados valiosos”. Dessa forma, a avaliação do desempenho é tão fundamental 
que, em alguns momentos, é confundida com a própria gerência do negócio. “Em outras palavras, 
se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. é 
impossível separar essas duas coordenadas” (LUCENA, 1995, p. 16). é evidente, portanto, que a realização 
da avaliação do desempenho depende das respostas que a empresa dará às seguintes perguntas:
• Por que devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?
• O que devo avaliar em termos do desempenho dos meus funcionários?
• Como devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?
• O que devo fazer com os resultados da avaliação de desempenho dos meus funcionários?
 observação
Em outras palavras, a análise da distância entre o comportamento ideal 
e real do funcionário é o foco essencial da avaliação do desempenho. 
Assim,
[...] a ação do avaliador, na avaliação de desempenho, tem por objetivo dar 
consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento 
manifesto do avaliado, visando melhorar o seu desempenho, reduzindo a 
defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais 
(SIQUEIRA, 2002, p. 57).
Tal processo pode ser representado da seguinte forma:
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Comportamento 
real
Defasagem
Expectativa 
de desempenho 
ideal
Avaliação
Figura 2 – Defasagem entre o comportamento real e o ideal.
Nesses termos, Lucena (1995) sugere o seguinte modelo de acompanhamento do desempenho:
Saber se o empregadoestá 
atuando de acordo com os 
resultados esperados
Acompanhar a qualidade, 
prazos, produção e custos 
do desempenho
Analisar as competências do 
funcionário para o desempenho 
das suas funções, tendo em vista as 
necessidades de desenvolvimento 
Dar feedback ao 
funcionário
Corrigir eventuais falhas 
para que o desempenho 
alcance os resultados 
esperados
Figura 3 – Modelo de acompanhamento do desempenho.
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AvAliAção de desempenho
Vejamos, agora, a importância da Avaliação de Desempenho dentro das organizações.
A avaliação de desempenho tem o propósito precípuo de buscar a excelência organizacional por 
intermédio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, investidos nos mais diferentes papéis 
profissionais: membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes (SIQUEIRA, 2002, p. 6).
Assim, os benefícios e beneficiários da avaliação de desempenho podem ser vistos na figura a seguir.
Organização
Dados sobre o desempenho organizacional
Dados de planejamento de RH
Melhor comunicação
Melhor motivação
Melhor desempenho organizacional
• Desenvolvimento da equipe
• Desenvolvimento interequipes
Avaliador
Melhor desempenho da equipe
Retificação de problema
Feedback sobre si mesmo
Avaliado
Melhor compreensão dos requisitos de 
desempenho
Oportunidade para discutir problemas e 
queixas
Enfoque sobre si mesmo e necessidades 
pertinentes: como profissional, como 
pessoa e como membro da equipe
Figura 4 – Benefícios e beneficiários da avaliação.
Vejamos um exemplo. Klein et al. (2007, p. 373) realizaram um estudo para investigar os resultados 
dos alunos dos cursos pré-vestibulares comunitários do Rio de Janeiro, no ENEM 2006.
Os 350 professores desses alunos, todos voluntários, participaram de 
atividades de Capacitação voltadas para o desenvolvimento das habilidades 
do ENEM. Os alunos desses professores, além de material didático, realizaram 
um Simulado do ENEM, em junho de 2006. Pesquisando os resultados desses 
alunos, no ENEM, constatou-se que eles obtiveram médias maiores do que 
as obtidas pelos alunos brasileiros e do Rio de Janeiro.
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O quadro a seguir mostra os resultados obtidos na pesquisa realizada para medir o desempenho dos 
alunos.
Quadro 1 – Idade dos alunos dos CPVCs – Brasil e Rio de Janeiro do ENEM 2006
BRASIL RIO DE JANEIRO CPVCs
Idade Nº % Média Nº % Média Nº % Média
16 228008 8,19 40,49 12968 6,91 45,51 106 4,52 40,55
17 618682 22,22 38,93 44244 23,58 42,99 377 16,06 41,14
18 373286 13,41 37,11 30543 16,28 38,99 406 17,3 42,3
19 260718 9,36 36,16 17520 9,34 36,94 220 9,37 41,16
20 199116 7,15 35,86 12037 6,42 36,27 191 8,14 40,26
21 149906 5,38 35,74 8341 4,45 36,06 136 5,79 40,95
22 122802 4,41 35,88 6710 3,58 36,19 96 4,09 39,91
23 106866 3,84 35,94 5522 2,94 36 81 3,45 38,11
24 92355 3,32 35,81 5037 2,68 35,94 81 3,45 37,7
24-29 274952 9,88 35,41 15836 8,44 35,27 242 10,31 37,96
>29 318720 11,45 34,01 26677 14,22 33,66 400 17,04 36,65
SI 38557 1,38 39,03 2188 1,17 41,24 11 0,47 38,38
Fonte: Klein; Fontanive; Carvalho, 2007.
O que os autores da pesquisa podem concluir a partir desses dados? Podem concluir que “os 
resultados obtidos pelos alunos dos CPVCs no ENEM 2006 anima-os a prosseguir nesta linha de trabalho 
e aprofundar a pesquisa” (KLEIN et al., 2007, p. 392). Sem essas informações, como saber se os esforços 
realizados haviam produzido resultados satisfatórios? Nas organizações, ocorre a mesma necessidade 
de feedback. No tópico a seguir, discutiremos como as empresas podem implantar sistemas de avaliação 
de desempenho.
 Saiba mais
Preconceitos podem ser desfeitos por meio de avaliação de desempenho. 
Sobre isso, veja O preço do desafio. Dir. Ramon Menendez, 105 minutos, 
1988. O filme retrata os esforços de um professor na difícil tentativa de 
obter de seus alunos resultados positivos no exame de Cálculo Integral da 
Universidade de Princetown, prova temida pela maioria dos estudantes 
americanos.
Portanto, vamos ao trabalho! Para que você possa ir aplicando os conhecimentos adquiridos, 
estudaremos o caso de duas empresas. Veja o que temos à disposição:
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Empresa Sabonete e Arte
Essa empresa é fabricante de sabonetes perfumados. Existe há cinco anos e iniciou suas 
atividades como uma microempresa familiar. No início, trabalhavam nas suas instalações 
apenas a família (pai, mãe e dois filhos). Atualmente, ela emprega vinte funcionários no Setor 
de Produção e mais oito nas atividades administrativas. Ainda é uma empresa de pequeno 
porte, de administração familiar. Um dos filhos atua como gerente geral e tem formação 
superior. é ele quem vem empreendendo esforços para profissionalizar as atividades da 
empresa. Cheio de ideias e motivado, tem obtido resultados extremamente positivos na 
gestão da empresa. A Sabonete e Arte é uma empresa com excelentes perspectivas de 
crescimento e sucesso.
Empresa Terceiro Plano
A Terceiro Plano oferece serviços terceirizados de limpeza e segurança. Existe há vinte 
anos no mercado e, recentemente, foi comprada por uma empresa que tem, como sócia 
majoritária, uma companhia de capital espanhol. Emprega vinte e cinco funcionários no 
setor administrativo, duzentos no setor de limpeza e presta serviços a aproximadamente cem 
clientes ativos (que representam 500 pontos de atendimento). Ocupava o posto de oitava 
maior empresa do ramo; mas, nos últimos anos, perdeu a posição de destaque, estando hoje 
em décimo quinto lugar em termos de faturamento e em vigésimo, em termos de número 
de clientes. A Terceiro Plano é uma empresa que apresenta dificuldades para expandir suas 
operações e seu faturamento.
As duas empresas irão desenvolver processos de avaliação de desempenho. O que as leva a tomar 
essa decisão? A Sabonete e Arte quer continuar crescendo, e a Terceiro Plano quer resgatar sua antiga 
posição no mercado.
Ambas querem fazer a gestão de desempenho como “um processo maior de gestão organizacional, 
uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, 
entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à 
organização” (BRANDãO; GUIMARãES, 2001, p. 12).
Dessa forma, elas pretendem, a partir de seus objetivos traçados, definir critérios de avaliação, 
acompanhar o desempenho, analisar os resultados e promover as melhorias e mudanças que permitam, 
inclusive, traçar novos objetivos.
Veja na figura a seguir o modelo dessa ação
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ANÁLISE DOS RESULTADOS
OBJETIVOS
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
PLANO DE MELHORIAS
REVISÃO DOS OBJETIVOS
Figura 5 – Avaliação de desempenho dentro das organizações.
Exemplo de Aplicação
Se você pudesse escolher, em qual das duas empresas trabalharia? Na Sabonete e Arte ou na Terceiro 
Plano? Responda:
a) Qual das duas empresas mais necessita de processos de avaliação de desempenho?
b) Em qual das duas empresas haverá mais vantagem na realização de um processo de avaliação de 
desempenho?
 
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2 oS ProCESSoS DE AvAlIAção DE DESEMPEnho E AS orGAnIzAçõES
A compreensão dos desenvolvimentos relativos aos processos de avaliação de desempenho se dá 
por meio de três eixos de análise. O primeiro diz respeito ao ambiente econômico, contexto em que se 
inserem as organizações; o segundo, naturalmente, refere-se às próprias organizações; e o terceiro diz 
respeito ao conjunto de saberes disponíveis que foram sendo incorporados na gestão das empresas e 
que transparecem nos modelos de avaliação de desempenho. Vejamos, com mais detalhes, esses três 
eixos de análise.
a) o ambiente econômico
Desde a queda do Muro de Berlim e a capitulação final do socialismo à superioridade do capitalismo 
ocidental, o mundo passou por uma grande transformação. As mudanças ocorridas a partir da Revolução 
Industrial (que, mecanizando os meios de produção e barateando os produtos finais, teria obrigado 
os países proprietários dos meios de produção a procurar mercados consumidores além dos que já 
haviam conquistado em seus próprios países) somaram-se à onda de internacionalização, resultando 
em dissolução das fronteiras geográficas (evidenciada pela formação de grandes blocos, como a União 
Europeia) e na criação de um espaço global, comum e virtual. A velocidade da informação, disseminada 
via web, finalmente, permitiu o surgimento da grande aldeia global.
Vivemos na era hegemônica dos valores liberais, tidos como fundamentais para a garantia do 
crescimento, do desenvolvimento e da distribuição da riqueza, e essa hegemonia passa, necessariamente, 
pela atuação das empresas multinacionais e pela internacionalização da economia mundial. Dessa 
forma, processos de produção são cada vez mais rápidos e dinâmicos, bem como cada vez mais evidente 
a repartição internacional das etapas da produção entre diferentes países. Consolida-se uma economia 
baseada em processos integrados, um único e pulsante mercado global onde o capital, as mercadorias, 
os recursos e as pessoas circulam livremente.
Hoje, aceleram-se os intercâmbios e os fluxos entre os países do mundo, nos planos econômicos, 
políticos e social. Assim, a produção de mercadorias em determinados países significa mais do que 
apenas a produção local, uma vez que os locais de produção escolhidos pelas empresas podem ser (e 
costumam ser) países diferentes daqueles nos quais está instalada sua sede principal, acarretando o que 
denominamos mundialização da produção.
Outra característica de fundamental importância na caracterização do ambiente econômico refere-se 
à tecnologia. Afinal, há décadas assistimos à disseminação da tecnologia da internet e da telefonia 
celular, além dos avanços na biotecnologia e do mapeamento genético. Essa mudança é considerada, 
por alguns, uma verdadeira Terceira Revolução Industrial, tão importante e transformadora quanto a 
invenção da máquina a vapor e da eletricidade. De fato, não é exagero considerar a implantação das novas 
tecnologias uma revolução, feito que, desde o primeiro computador, em 1946 (na época, um aparelho 
gigantesco de valor acima de US$ 125 mil), até agora, a intensidade de sua interferência foi significativa 
para quase todos os países, mesmo àqueles que não tinham acesso direto a ela. Essa revolução trouxe 
satélites e cabos de fibra óptica, além de avanços nas pesquisas da genética, e fizeram com que o 
custo (e a qualidade) dos serviços de telecomunicações e da medicina preventiva, respectivamente, 
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abaixasse, tornando-se mais acessível. é mais barato comunicar-se instantaneamente com qualquer 
lugar do mundo; mais fácil confiar em remédios, agora mais resistentes; é mais seguro para as empresas 
distribuir suas etapas de produção pelo mundo, uma vez que conseguem acompanhar as nuances tanto 
financeiras quanto culturais necessárias para o comércio.
Dentro desse cenário, as organizações buscam refletir, internamente, as estruturas e os processos 
que possam permitir sua sobrevivência.
b) as organizações
Do ponto de vista antropológico, o ser humano vem estabelecendo relações de troca com seu 
grupo e com a natureza desde sempre, assim o fazendo, em parte, para garantir as condições materiais 
necessárias para a sua sobrevivência. é a partir do nascimento da economia de mercado, no entanto, 
que as relações sociais passaram a ser explicadas em função de um sistema econômico organizado. Do 
ponto de vista histórico,
[...] a humanidade conseguiu resolver os problemas de produção e 
distribuição de apenas três maneiras. Ou seja, dentro da enorme diversidade 
das instituições sociais que guiam e dão forma ao processo econômico, 
o economista descortina apenas três tipos abrangentes de sistemas que, 
separadamente ou em combinação, habilitam a humanidade a resolver 
seu desafio econômico. Esses três grandes tipos sistêmicos podem ser 
designados como economias governadas pela Tradição, pelo Mando e pelo 
Mercado (HEILBRONER, 1987, p. 27).
Antes da economia de mercado, o chefe de família cuidava de sua prole (provendo-a de tudo que era 
necessário) porque isso era o que a sociedade esperava dele: as trocas se realizavam não para o lucro, 
mas para a sobrevivência material. é apenas com o advento do capitalismo que os fatores de produção 
(mão de obra, terra, conhecimento técnico, capacidade empresarial e dinheiro, entre outros) não apenas 
se dirigem ao mercado, mas fazem mesmo parte dele. é com o advento do capitalismo (que surge com a 
interminável divisão de tarefas entre os indivíduos) que nascem as empresas, encarregadas, a partir dali, 
de produzir os bens e os serviços necessários à sobrevivência de todos.
Os desenvolvimentos ocorridos a partir da Revolução Industrial, e que chegam aos dias de hoje sob a 
forma do contexto neoliberal globalizador, lançaram novos desafios às organizações empresariais. Assim, 
atualmente, as organizações devem satisfazer seus consumidores e fornecedores de forma a perseguir 
metas de produtividade, qualidade e competitividade. Para isso, traçam estratégias competitivas que se 
valem, 
[...] além dos fatores internos de capacitação da empresa, do conhecimento 
das regras de competição e do ambiente em que a competição se dá. Tais 
regras nem sempre são claras e, quando o são, podem mudar, requerendo 
respostas ágeis dos decisores. (...) [Assim], é preciso que se acompanhem 
as mudanças ambientais, mantendo canais de comunicação permanentes 
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com as novas tecnologias e com os clientes e manter-se informado sobre os 
movimentos dos concorrentes. A elaboração e a execução de uma estratégia 
competitiva dependeriam, portanto, de se mapear permanentemente o 
cenário, a fim de aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do 
ambiente competitivo (SELLITTO e WALTER, 2006, p. 37).
À época de Henry Ford (primeira metade do século XX), a produção em massa requeria uma 
linha de montagem rígida que funcionasse dentro de uma organização hierarquizada e centralizada. 
Os funcionários deveriam ter comprovada qualidade apenas nas etapas e nos processos sob sua 
responsabilidade; a produtividade tinha que ser máxima em cada mínima fase do trabalho e, para isso, 
a burocracia impunha os padrões de comportamento e de atuação.
As organizações, em pleno século XXI, podem funcionar dentro desse modelo? é evidenteque não! 
Do momento em que vamos dormir àquele em que acordamos, muita coisa pode ter acontecido: um 
país pode ter entrado em guerra, uma economia pode ter entrado em colapso, uma nova tecnologia 
pode ter sido inventada. As mudanças são rápidas, e de maneira tão surpreendente, que as organizações 
devem estar aptas a acompanhá-las sem demora, sob o risco de, em não procedendo assim, sucumbir 
à concorrência.
Nesse ambiente de extrema competitividade e de transformações tão súbitas, não é apenas o 
resultado de determinadas unidades de produção que deve ser monitorado: o negócio como um todo 
deve ser gerenciado para que se produzam os resultados necessários à sobrevivência da organização. A 
gestão empresarial reflete, portanto, as formas como as organizações respondem aos desafios impostos 
“[...] pelo ambiente instável, incerto e cheio de contradições, agravado por intensas mobilizações sociais” 
(LUCENA, 1992, p. 39).
c) os processos de avaliação de desempenho:
Os jesuítas já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua 
atuação, e os registros históricos apontam o rigoroso sistema de avaliação 
adotado pela Igreja Católica. Também as Corporações Militares e o Estado 
formularam critérios de avaliação de desempenho que foram transportados 
para o ambiente empresarial (LEITE et al., 1999, p. 266).
Isso significa dizer que a avaliação de desempenho acompanhou os próprios desenvolvimentos das 
organizações, agregando aos seus modelos o conhecimento que estava à disposição dos responsáveis 
por essa avaliação.
O conhecimento incorporou, por um lado, os avanços científicos do século XIX, momento em que a 
ciência resultou da combinação entre as heranças do Renascimento mescladas às do Iluminismo, e em 
que se notou o caráter preferencialmente mecanicista e o uso da matemática como linguagem. Afinal, 
se o Universo era um grande organismo, faltava apenas descobrir uma grande lei que explicasse seu 
funcionamento, isso significando buscar a demonstração matematicamente rigorosa da superioridade 
da ordem burguesa e do sistema de mercado. Esta quantificação também surgiu sob a forma de 
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estatísticas e recenseamentos que não mais se dedicavam exclusivamente à administração pública, 
passando a municiar de dados os que pretendiam estudar a sociedade a partir de um método racional e 
científico. Os desenvolvimentos nas técnicas e nos instrumentos para mensuração estatística permitiram 
aos primeiros órgãos, e instituições oficialmente responsáveis pelas pesquisas estatísticas, a descrição 
de todas as facetas da sociedade, numa verdadeira “febre” de contagem: nascimentos, óbitos, doenças 
(que serviriam de material para os higienistas), preços, produção, animais, condenados por crimes, 
prostituição, e o uso do solo, da água e do ar. Esses seriam os números que subsidiariam a compreensão 
da realidade a partir de leis explicativas.
Por outro lado, esse conhecimento incorporou os desenvolvimentos próprios da psicologia, em 
particular aqueles relativos ao uso de instrumentos científicos para mensurar o desempenho, as atitudes 
e as mudanças no comportamento dos indivíduos. Em outras palavras,
[...] a prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga 
quanto o próprio homem. é o exercício da análise e do julgamento sobre 
a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. é a 
base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de 
um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer 
situação que envolve uma escolha (LUCENA, 1992, p. 35).
Assim, os processos de avaliação de desempenho tiveram que, necessariamente, acompanhar as 
mudanças ocorridas no cenário econômico e no contexto organizacional. No fordismo, a linha de 
produção deveria acompanhar e monitorar o desempenho daqueles que lá estavam, já sendo necessário 
que as empresas contassem com a eficiência dos seus funcionários. “Na época (...), as empresas 
procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades 
específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo” 
(BRANDãO e GUIMARãES, 2001, p. 10).
Da mesma forma, o cenário de extrema competitividade que impera nos dias de hoje impôs que as 
organizações passassem “a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, 
não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao 
trabalho” (BRANDãO e GUIMARãES, 2001, p. 10).
Segundo Leite et al. (1999, p. 266),
[...] o atual cenário configura um ambiente instável, incerto e cheio 
de contradições, exigindo da gestão de recursos humanos criatividade 
e liderança para o processo de mudança. Neste contexto, gerenciar 
desempenho significa descobrir talentos e criar espaços para a ousadia, a 
participação e o comprometimento.
Concluindo: todas as inovações ocorridas no ambiente econômico foram incentivadas e disseminadas 
por governos, empresas e universidades, e o maior interesse na adoção dessa estratégia culminou na 
invenção e na difusão de novas tecnologias que possibilitassem menor custo e maior produtividade.
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A informação passou a ser o instrumento central das organizações, flexíveis às instabilidades mundiais 
e adaptáveis às exigências econômicas e sociais. A informação, impulsionada pela globalização, passou 
a afetar as estruturas empresariais em diversos parâmetros e intensidades surpreendentes, funcionando 
quase que como um novo “ambiente operacional”. Mais: o ambiente altamente competitivo em que 
vivem as empresas sugere que a sobrevivência depende de informação.
 Saiba mais
As empresas, em função do elevado nível de competitividade no 
mundo das organizações, podem realizar processos de seleção e avaliação 
de desempenho os mais estranhos possíveis. Um filme extremamente 
interessante sobre o assunto é O que você faria? Dir. Marcelo Piñeyro, 117 
minutos, 2005.
 observação
Compreendida a importância da avaliação de desempenho nas 
organizações, resta-nos discutir, nesta primeira unidade, a formulação 
estratégica de um processo de avaliação de desempenho. 
Estudaremos, assim, passo a passo, como formular a estratégia de implantação para que a avaliação 
de desempenho seja capaz de produzir os resultados esperados pela organização.
Essa estratégia obedece, de forma simplificada, ao seguinte modelo:
Análise do ambiente organizacional
Escolha do objeto de avaliação
Escolha do responsável pela 
avaliação
Escolha da metodologia a ser 
aplicada na avaliação
Implantação do processo
Figura 6 – A formulação estratégica.
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Vejamos, portanto, como o processo de formulação da avaliação de desempenho pode ocorrer 
dentro de uma organização:
a) 1a etapa: análise do ambiente organizacional
Inicialmente, devemos realizar a análise do ambiente organizacional e das formas como esse 
ambiente está estruturado para atingir as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da unidade 
de negócio. Segundo Lucena (1992, p. 53), reconhecemos o ambiente organizacional como
[...] um sistema integrado, (...) um ambiente único em suas múltiplas e 
complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura 
organizacional particular, (...), uma identidade própria que tende a 
consolidar-se, gerando uma força reativa às interferências que possam 
ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar o statusquo vigente.
Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz, a etapa 
de diagnóstico deve preceder qualquer tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve identificar 
o perfil real da organização, tarefa que inclui: conhecer o negócio da empresa e sua posição no 
mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo 
gerencial predominante e o estilo do modelo de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos 
Humanos, especialmente no tocante às políticas e aos processos de gestão da área; conhecer a real 
importância dada pela organização ao setor de Recursos Humanos. Esses indicadores, em geral, 
revelam os traços de “personalidade” da empresa e mostram o quanto a empresa está preparada 
para um processo de avaliação e o quanto ela conseguirá utilizar os resultados do processo de 
avaliação. Em outras palavras, a identificação do perfil real mostrará as dificuldades quanto à 
utilização dos resultados da avaliação e permitirá prever o caminho que a organização percorrerá 
se houver necessidade de mudança. Dessa forma, quanto menos dispostas à modernização (ou 
quanto mais tradicionais forem), maiores serão as dificuldades que as organizações enfrentarão 
nos processos de mudança.
b) 2a etapa: escolha do objeto de avaliação
Embora pareça óbvio, nem sempre o processo de avaliação de desempenho tem claro quem (ou o 
que) será avaliado. Isso ocorre, na maioria das vezes, em função de não estarem suficientemente claros 
os objetivos do próprio processo de avaliação. Quer dizer, avalia-se porque se sabe da importância do 
processo; erra-se porque não se sabe exatamente quais os objetivos da avaliação. Saber os objetivos 
com nitidez se traduz no conhecimento sobre quem será alvo da avaliação; traduz-se, portanto, no 
conhecimento sobre o quê, em relação a esse alvo, será objeto de avaliação.
c) 3a etapa: escolha do responsável pela avaliação
Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliação, nem sempre se tem claro quem 
será o responsável pela avaliação. Qual área tomará para si a tarefa de formular o processo de avaliação? 
Tem a área de Recursos Humanos uma posição de credibilidade na empresa para realizar a avaliação? A 
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avaliação contará com quantos avaliadores? Incluirá a autoavaliação da(s) pessoa(s) a serem avaliadas? 
As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento da alta direção da empresa.
d) 4a etapa: escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação
A definição de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia específica. A 
avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão utilizados métodos de observação participante? Serão 
utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas “abertas”? A avaliação ocorrerá por meio de 
formulários de autopreenchimento ou os formulários serão aplicados por pesquisadores? A avaliação 
ocorrerá com apenas uma amostra dos funcionários ou com todos? A amostra será probabilística ou 
não probabilística? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento dos responsáveis 
pela formulação do processo de avaliação de desempenho. Também deverão ser transmitidas, com 
transparência e responsabilidade, aos que serão objeto de avaliação.
e) 5a etapa: implantação do processo de avaliação
Para que o processo de avaliação seja implantado, é sugerido que:
• o projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as etapas do 
processo (em particular, os aspectos relativos aos objetivos da avaliação, ao objeto de avaliação, 
ao avaliador e ao método a ser utilizado); sugere-se também que constem, no documento, as 
conclusões obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e que validam as 
proposições assumidas no processo de avaliação;
• a alta direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando à área 
responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade necessárias para a execução 
do projeto;
• seja realizada uma etapa de sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos avaliadores: todos 
devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliação deve ser o mais 
motivador possível;
• deva ser obtida a aceitação de todos em relação ao que ocorrerá no processo de avaliação;
• o processo de avaliação seja conduzido com transparência e de forma democrática.
 lembrete
Você está lembrado daquelas duas empresas sobre as quais falamos 
inicialmente? As duas tomarão a decisão de realizar processos de avaliação 
de desempenho. Vamos acompanhá-las e refletir...
Situação I – A Terceiro Plano
Preocupada com o aumento dos custos de operação, a sra. Lucinda Souza, responsável pelo 
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acompanhamento dos supervisores locais (quer dizer, dos funcionários encarregados de acompanhar 
os outros, operacionais, nas unidades contratantes), resolveu realizar uma pesquisa de avaliação de 
desempenho.
A hipótese que norteou seu trabalho foi a de que os funcionários da limpeza e da segurança faziam 
“corpo mole” no serviço, para que pudessem trabalhar em regime de hora extra e aumentar seus 
salários. Para tanto, solicitou aos supervisores que comparecessem ao Setor de Cargos e Salários e que 
respondessem a um breve questionário. Não explicou os motivos da avaliação, sequer esclareceu quanto 
ao uso dos resultados; também não solicitou auxílio ao Setor de Treinamento, a área com competência 
e tradição nesse tipo de abordagem.
Veja, abaixo, o modelo do questionário respondido pelos supervisores.
Formulário 1.1.
Nome do Supervisor: _________________________________________________
Avaliação do Desempenho dos Funcionários: (aponte uma nota, de zero a dez, que 
corresponda ao desempenho dos funcionários sob sua supervisão).
 Nota
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Após recolher os questionários, a sra. Lucinda Souza tabulou as notas obtidas para cada funcionário 
e decidiu demitir todos aqueles avaliados com notas abaixo de cinco. À alta direção da empresa, explicou 
que os custos de demissão seriam compensados com o aumento de produtividade dos novos funcionários 
a serem contratados.
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Em sua opinião, o procedimento da sra. Lucinda Souza foi o mais acertado? é provável que 
você concorde conosco: a sra. Lucinda Souza agiu de forma impensada e realizou uma avaliação de 
desempenho bastante aquém do sugerido em situações similares à dela. Vejamos por que:
a) a hipótese que norteou o projeto não foi discutida com o restante da empresa. Talvez os 
custos elevados fossem devidos à falta de equipamentos adequados à limpeza e à segurança; talvez 
os funcionários estivessem alocados em cargos e posições inadequadas; talvez o sistema de turno de 
trabalho não fosse o ideal, sobrecarregando os funcionários e diminuindo a produtividade. Como saber 
com certeza?
b) a empresa não estava ciente do processo de avaliação de desempenho. Por isso, é bastante provável 
que não soubesse o que fazer com os resultadosobtidos. Aliás, a falta de transparência do processo 
deixou todos os funcionários (supervisores e operacionais) em uma situação de extremo desconforto e 
desconfiança;
c) no questionário de avaliação, não ficaram claros os critérios para atribuição de nota ao desempenho. 
O que o supervisor deveria entender como desempenho do funcionário? Pontualidade? Obediência às 
regras? Competência no uso do material disponível para limpeza? Como os critérios não estavam claros, 
cada supervisor avaliou seu funcionário de acordo com parâmetros individuais;
d) a demissão de funcionários gerou um clima de insatisfação e apreensão em todos os setores da 
companhia. Meses depois, o Setor de Treinamento resolveu fazer outra avaliação e todos boicotaram o 
processo: afinal, para que colaborar com a própria demissão?
Exemplo de aplicação
Como você teria conduzido o processo de avaliação de desempenho?
 
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
Situação II – Sabonete e Arte
A sra. Sandra Castilho, psicóloga responsável pelo Setor de Recursos Humanos, percebeu uma variação 
muito grande em termos de produtividade e de qualidade na área de produção: alguns funcionários 
produziam muito e outros, pouco, o que já havia provocado atraso nas entregas; a qualidade da produção 
também variava muito e, por várias vezes, as reclamações dos clientes haviam resultado em devolução de 
pedidos e de encomendas. Algo chamou a sua atenção: todos os operários mostravam-se extremamente 
comprometidos com o sucesso da empresa e todos aparentavam satisfação em trabalhar na Sabonete 
e Arte. Decidida a elevar os resultados de produtividade e qualidade no setor, ela resolveu propor à 
alta direção da empresa uma avaliação de desempenho da área. Assim, antes mesmo de começar o 
planejamento do projeto, ela achou por bem identificar como todos os setores da empresa se sentiriam 
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em uma situação de avaliação realizada pelo Setor de Recursos Humanos; também imaginou adequado 
descobrir como a empresa trataria os resultados obtidos num processo de avaliação. Para isso, partiu de 
uma breve pesquisa atitudinal com os funcionários da empresa (da alta direção ao setor de atendimento 
na portaria do edifício). Veja, a seguir, o questionário distribuído.
Formulário 1.2: Questionário respondido pelos funcionários da Sabonete e Arte
Prezados
Com o objetivo de melhorar o desempenho da área de Recursos Humanos, estamos 
desenvolvendo uma pesquisa de opinião com todos os funcionários da empresa. Sua 
participação é fundamental, porque permitirá que melhoremos o atendimento do setor. 
Procure ser o mais sincero possível. Não é necessário que você se identifique no questionário; 
apenas anote a área em que trabalha.
Nome (opcional): ________________________________________________
Setor em que trabalha: ____________________________________________
Leia as afirmativas abaixo. Para cada uma delas, atribua uma nota, de 1 a 4, da seguinte 
forma:
• Se você discordar totalmente, anote 1.
• Se você discordar em parte, anote 2.
• Se você concordar em parte, anote 3.
• Se você concordar totalmente, anote 4.
Afirmativa Nota
As avaliações de desempenho costumam ser realizadas apenas para definir quem receberá aumento 
de salário e quem será demitido.
A área de Recursos Humanos não tem competência para realizar qualquer tipo de avaliação de 
desempenho dos funcionários.
A avaliação de desempenho costuma ser subjetiva, o que prejudica a sua realização.
A empresa Sabonete e Arte é pouco profissional. Seu amadorismo impedirá que resultados práticos 
sejam obtidos com a realização da pesquisa.
A empresa Sabonete e Arte é familiar e as decisões são sempre tomadas de forma centralizada.
Geralmente, em processos de avaliação de desempenho, os avaliadores não estão dispostos a 
auxiliar os avaliados.
Geralmente, em processos de avaliação de desempenho, os avaliados não são sinceros com os 
avaliadores.
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Afirmativa Nota
é improvável que a avaliação de desempenho resulte em medidas concretas que beneficiem os 
funcionários, independente da área em que atuam.
Os processos de avaliação de desempenho são lentos e demorados.
é desconfortável passar por qualquer tipo de avaliação.
As avaliações de desempenho costumam medir apenas a produtividade do funcionário: são frias e 
não levam em consideração que o funcionário é um ser humano.
Na maioria das vezes, os resultados das avaliações de desempenho são guardados em gavetas e 
esquecidos.
Ninguém deveria ser obrigado a participar de um processo de avaliação de desempenho.
Apenas os funcionários operacionais devem ser submetidos a processos de avaliação de 
desempenho; não há como avaliar o trabalho dos funcionários administrativos.
A alta direção da empresa não deve ser nunca avaliada; ela é a avaliadora e não deve se sujeitar à 
avaliação dos funcionários.
Agradecemos a colaboração! Em breve, comunicaremos os resultados desta pesquisa a todos.
Após a realização da pesquisa, a sra. Sandra Castilho tabulou os resultados, “cruzando” as notas com 
outros dados dos respondentes: área de atuação na empresa, a escolaridade e a idade. Assim, ela chegou 
a alguns resultados interessantes:
a) os mais jovens foram aqueles que maior credibilidade atribuíram ao Setor de Recursos Humanos 
para a realização da avaliação de desempenho; isso também ocorreu entre os de maior escolaridade;
b) a alta direção da empresa aparentou desconforto com a possibilidade de também ser avaliada;
c) os funcionários administrativos foram aqueles que mais perceberam as avaliações de desempenho 
como algo ineficaz na geração de resultados práticos. Para eles, avaliações serviriam apenas para 
promover ou demitir; também foram os que declararam acreditar que avaliados e avaliadores 
nunca seriam sinceros durante um processo de avaliação de desempenho;
d) os funcionários operacionais foram os que se mostraram mais desconfortáveis com a subjetividade 
dos processos de avaliação de desempenho. Também foram aqueles que consideraram a direção 
da empresa pouco profissional.
Com base nesses resultados, a sra. Sandra Castilho realizou reuniões com cada setor para discutir, 
em conjunto, os dados da pesquisa. Também procurou a direção da empresa, explicando a necessidade 
da avaliação de desempenho do Setor de Produção e justificando a competência do Setor de Recursos 
Humanos para fazer a gestão do processo.
Para os dirigentes, levantou a possibilidade de estender o processo de avaliação aos outros setores, 
inclusive por acreditar que os processos dentro de uma empresa estariam inter-relacionados.
A avaliação de desempenho foi proposta nos seguintes termos:
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• seriam realizadas entrevistas em grupo, com cada setor, para a formulação de um diagnóstico que 
explicasse os atrasos nas entregas e os problemas de devolução de produto por defeitos ou falta 
de controle de qualidade;
• seriam pesquisados os critérios para avaliação do desempenho do setor com os funcionários 
da produção e o restante da empresa; isso garantiria a aceitação unânime dos indicadores de 
desempenho a serem utilizados;
• apesquisa de desempenho em relação aos indicadores seria realizada de três formas: a) os 
funcionários operacionais se autoavaliariam; b) os funcionários operacionais seriam avaliados 
pelos seus supervisores diretos; c) o setor operacional seria avaliado por todos os demais 
funcionários da empresa;
• os resultados seriam tabulados e apresentados a toda a empresa;
• o Setor de Recursos Humanos promoveria palestras para coletar sugestões de mudanças e 
aperfeiçoamentos.
Para garantir a adesão de todos, a sra. Sandra Castilho fez com que a direção se comprometesse com 
a não adoção de qualquer política de retaliação, fossem quais fossem os resultados.
No Setor de Produção, ela buscou, inicialmente, a adesão dos líderes. Para eles, explicou 
detalhadamente cada etapa do processo. Mais importante, mostrou que os resultados permitiriam que 
a empresa aperfeiçoasse seus processos como um todo e que o Setor de Recursos Humanos havia dado 
o exemplo, colocando-se à disposição para ser avaliado em primeiro lugar.
O modelo adotado pela sra. Sandra Castilho para a realização da avaliação de desempenho pode ser 
observado a seguir:
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Direção da 
Empresa
Recursos 
Humanos
Empresa
Comprometimento Credibilidade Adesão
Autoavaliação 
do setor de 
produção 
Avaliação do 
setor produção 
por outros
 Resultados
Programa de nivelamento, 
mudança nos processos de 
comunicação
Avaliação de Desempenho
Produção setores Empresa
Figura 7 – Modelo de avaliação de desempenho.
O resultado dessa estratégia garantiu o sucesso do empreendimento. A avaliação de 
desempenho trouxe à tona alguns dados de extrema utilidade: descobriu-se que os funcionários 
que apresentavam baixa produtividade eram aqueles que não haviam participado de qualquer 
curso de atualização para a operação do novo maquinário adquirido; eram justamente os com 
menor nível de escolaridade e que, apesar de motivados, apresentavam dificuldade com o uso de 
equipamentos tecnológicos: um curso de nivelamento técnico resolveu o problema. Também foi 
descoberto que os atrasos nas entregas não eram devidos à demora no processo produtivo, e sim 
às falhas de comunicação entre o setor de marketing e o de produção: um novo processo de envio 
de dados ao setor produtivo equacionou o problema.
Em função da pesquisa de avaliação, também foi sugerida à direção da empresa a atribuição de 
prêmios de produtividade ao setor de produção, agregando-os ao salário. Os resultados benéficos da 
avaliação, percebidos por todos, conferiram à área de Recursos Humanos admiração e credibilidade 
para a realização de outros processos avaliatórios. Em pesquisa posterior, descobriu-se que o grau 
de satisfação e motivação dos funcionários havia aumentado em decorrência da avaliação de 
desempenho.
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Exemplo de aplicação
Em sua opinião, quais sugestões de melhoria poderiam ser feitas a futuros processos de avaliação 
de desempenho?
 
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 resumo
Antes de avançarmos em direção à Unidade II (em que investigaremos os 
vários métodos de avaliação de desempenho), vamos resumir as principais 
ideias da unidade que acabamos de estudar. Nela, você teve a oportunidade 
de aprender que chamamos de desempenho o comportamento real do 
empregado face a uma expectativa ou um padrão de comportamento 
estabelecido pela organização e que tratamos de avaliação todo processo 
sistemático que mensura ou qualifica os resultados de um fenômeno 
observado.
Percebemos, também, que a avaliação de desempenho é peça 
fundamental para o funcionamento das organizações, já que permite 
às empresas e outras instituições acompanharem os resultados de suas 
ações e os frutos de seu planejamento. A abordagem da unidade procurou 
mostrar que, para um processo de avaliação de desempenho ocorrer com 
sucesso, é necessário que ele seja planejado de forma a considerar o 
ambiente organizacional da empresa; assim, é fundamental que seja capaz 
de oferecer a solução à pergunta feita pela organização. Ele deve, ainda, 
fazer uso de métodos científicos consagrados.
Importante é perceber que não há resultados positivos em um processo 
de avaliação de desempenho se não houver comprometimento da alta 
direção e adesão de todos os participantes do processo.
 Exercícios
Questão 1. Veja a charge a seguir e leia as afirmativas.
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I – A charge reproduz uma situação que ocorre quando da prática da avaliação de desempenho, já 
que nesse processo não é recomendável identificarmos com clareza quem é o objeto da avaliação 
e quem é o avaliador.
II – A charge faz referência ao fato de ser inócua qualquer tentativa de avaliação de desempenho.
III – A charge faz referência ao fato de ser possível o objeto de avaliação tornar-se, em outro instante, 
avaliador daquele que anteriormente o avaliou.
Leve em consideração o conjunto representado pela imagem e pelas proposições.
Estão corretas apenas:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
Afirmativa I – incorreta.
Justificativa: a afirmativa I realmente reproduz uma situação possível de se realizar na prática. No 
entanto, essa reprodução não diz respeito a não recomendação quanto à identificação de quem é objeto 
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e de quem é avaliador. Em verdade, essa identificação é crucial em qualquer processo de avaliação de 
desempenho, já que é condição necessária que se tenha clareza quanto ao que (ou quem) será avaliado, 
da mesma forma que é necessária a clareza sobre quem será o avaliador.
Afirmativa II – incorreta.
Justificativa: a afirmativa II refere-se ao fato de ser inócua qualquer tentativa de avaliação de 
desempenho. Isso é incorreto. é dificultoso (e não inócuo) o “desenho” de um projeto de avaliação, 
especialmente quanto à definição do que (ou quem) será avaliado, quanto à definição de quem será o 
avaliador e, em especial, quanto à definição de como ocorrerá o processo de avaliação. O processo de 
avaliação seria inócuo se não surtisse qualquer resultado, o que não ocorre quando ele é planejado e 
executado de acordo com procedimentos metodológicos acurados.
Afirmativa III – correta.
Justificativa: a afirmativa III está correta porque, dependendo da resposta a que pretende chegar o 
processo de avaliação de desempenho, se pode transformar um avaliador em objeto de avaliação. Da 
mesma forma, pode-se transformar o objeto de avaliação em avaliador.
Questão 2. A avaliação contínua de atitudes de clientes de estabelecimentos de serviços contribui 
positivamente para o faturamento das empresas
PORQUE
Sempre que os clientes avaliam positivamente um prestador de serviços, eles se tornam fiéis.
A) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda é verdadeira.
B) A primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é falsa.
C) As duas afirmativas são falsas.
D) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
E) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
Resolução desta questãona plataforma.
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Unidade II
3 Métodos para avaliação de deseMpenho
Nesta unidade, discutiremos os principais métodos disponíveis para avaliação de desempenho. O 
conhecimento desses métodos é fundamental, já que deles depende um bom planejamento do processo.
No processo de elaboração de um sistema de avaliação de desempenho, é muito comum que se 
adote como modelo algum sistema ou instrumento de avaliação já aplicado em outras organizações. 
Entretanto, devemos estar atentos para o fato de que nem sempre um modelo adequado a determinado 
contexto será bem‑sucedido quando aplicado em outro. É importante lembrar que um modelo serve 
apenas como uma diretriz, um exemplo de como deve ser realizado um determinado processo. O plano 
de cada processo depende de dados, condições e variáveis, que determinarão o método a ser adotado e 
a forma de aplicação. Cabe ao profissional responsável, ao gestor ou administrador construir o processo 
de avaliação por meio da escolha do método e de instrumentos mais coerentes, a partir das condições 
específicas de cada organização. Vale dizer que um profissional bem qualificado tem sempre melhores 
condições de estabelecer os procedimentos mais eficazes e adequados.
Da mesma maneira, qualquer profissional que assuma o papel de avaliador deve também estar ciente 
do leque de oportunidades que se lhe apresenta para, a partir disso, selecionar o que mais convém para 
a situação apresentada.
3.1 discutindo a questão dos métodos 
De forma geral, podemos entender o método como um procedimento organizado em função de 
atingir determinado objetivo. Assim, guardando a devida cautela, podemos afirmar que em nossa vida 
diária nos utilizamos, conscientemente ou não, de diversos métodos para realizar as tarefas mais banais 
e comuns. Por exemplo: para sair em uma viagem de férias, fiz uma pesquisa na internet no sentido de 
verificar os melhores preços de hotéis e passagens. Passagem comprada, hotel reservado, na véspera da 
viagem, arrumei as malas de acordo com uma lista elaborada no dia anterior. Na data da viagem, uma 
hora antes do horário de embarque, chamei um táxi por telefone, desci à portaria, embarquei no táxi, 
que me levou até o aeroporto em 45 minutos.
Simplificando, o exemplo dá uma ideia do que constitui um método: uma descrição passo a passo de 
diversas etapas que devem ser cumpridas para que possamos atingir nosso objetivo.
De maneira semelhante, a definição e a aplicação de um método na atividade profissional requer um 
planejamento passo a passo da série de atividades que nos levarão à concretização de nosso objetivo. 
Assim, é importante notar que, para se atingir um determinado objetivo, não existe apenas uma maneira. 
Devemos escolher aquela mais adequada à situação e condição em que nos encontramos.
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Do mesmo modo, no que diz respeito a procedimentos organizacionais: não existe apenas um 
método em função de determinado objetivo, e sim aquele mais adequado.
 observação
O método é o caminho que percorremos para realizar nossa intenção: um 
conjunto de ações sucessivas e organizadas que podem ser repetidas ou corrigidas 
para conseguirmos chegar ao nosso objetivo da forma mais eficiente. 
Assim, quando se trata do método aplicado à avaliação de desempenho, devem‑se levar em conta os 
fatores que constituem a situação da organização em foco. É preciso conhecer o problema, o objetivo, 
as condições necessárias e os recursos disponíveis para que possamos planejar o processo de avaliação 
e escolher o método mais adequado.
 lembrete
Devemos lembrar que os processos de avaliação de desempenho estão 
submetidos a um contexto que se desdobra em diversos níveis e envolvem 
não apenas a organização. 
Ao mesmo tempo em que a avaliação de desempenho tem um papel na economia local, sua atuação 
também reflete, com maior ou menor impacto, a dinâmica da economia nacional e global. Assim, a 
avaliação de desempenho dos colaboradores de determinada organização necessariamente se referencia 
ao desempenho da própria organização dentro do contexto econômico, sua missão, seus objetivos, 
planos e estratégias de mercado. Daí a importância da cuidadosa elaboração do plano de avaliação de 
desempenho, que, necessariamente, leva em conta o desempenho da própria organização.
Segundo Shigunov Neto e Gomes (2003, p. 2),
[...] a avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa 
entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a 
ocorrida, entre padrões aceitos e aqueles não aceitos pela sociedade.
Dessa forma, é uma avaliação que controla o comportamento humano dentro dos pressupostos e 
das exigências do sistema capitalista.
Como condição básica, sua estrutura deve emanar de um método de trabalho específico, 
configurando‑se como um legítimo e eficaz instrumento de trabalho. Ainda conforme Shigunov Neto 
e Gomes (2003, p. 5),
O instrumento pode ser definido como sendo o recurso empregado para 
se alcançar um objetivo determinado, conseguir um resultado esperado. O 
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método é um programa que regula previamente uma série de operações 
que se devem realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado 
determinado ou o modo de proceder com vista a atingir um objetivo. A 
técnica é o conjunto de processos de uma arte, a habilidade especial de 
executar algo ou simplesmente a prática.
 saiba mais
Embora o conhecimento sobre o leque de opções metodológicas seja de 
fundamental importância para a implantação de processos de avaliação de 
desempenho, as pesquisas sobre o uso das diversas modalidades disponíveis 
são poucas. Sobre isso, vale a pena consultar CORREA, H.; HOURNEAUX 
JUNIOR, F. Sistemas de mensuração e avaliação organizacional: estudos de 
caso no setor químico no Brasil. Revista de Contabilidade & Finanças, São 
Paulo, v. 19, n. 48, p. 50–64, set./dez. 2008.
Segundo Corrêa e Junior (2008, p. 51),
[...] o que se percebe é que, apesar de sua grande difusão, os métodos de 
mensuração e avaliação de desempenho organizacional têm sido objeto de 
poucas pesquisas, no que tange a sua real utilidade e eficácia.
Uma coisa parece ser clara: os métodos adotados pelas organizações foram se modificando à medida 
que se modificaram as maneiras com as quais elas passaram a se ver. Isso quer dizer que, ao longo do 
tempo, as organizações mudaram seu foco de atenção e, em função disso, mudou também o foco dos 
processos de avaliação de desempenho. Em consequência, os métodos escolhidos para esses processos 
foram se alternando com o objetivo de serem capazes de atender às necessidades empresariais. O quadro 
a seguir mostra algumas dessas mudanças.
Quadro 2 – Mudanças na Avaliação de Desempenho
Antes Hoje
Medição dos produtos Medição de processos e serviços
Administração de lucros Administração de recursos
Realização de metas Aperfeiçoamento contínuo
Medição de quantidades Medições de eficácia, eficiência e de adaptabilidade
Medição baseada em especificações técnicas ou 
empresariais
Medições baseadas nas expectativas dos clientes internos 
e externos
Atenção centrada no indivíduo (indivíduos são 
capazes de controlar os resultados)
Atenção concentrada no processo (os processos 
determinam os resultados e devem ser controlados)
Processo imposto de cima para baixo Equipe desenvolve e gerencia o desempenho
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Finalmente, para que seja possível avaliar o desempenho humano dentro das organizações, é necessário 
que se tenha o cuidado de situar a própria organização dentro do contexto social e econômico, suas 
condições e posição no mercado. Em outras palavras, não é possível estabelecer um modelo de avaliação 
de desempenho único e pretender que possa ser aplicado a toda e qualquer organização. Devemos lembrar 
que o modelo representa apenas a diretriz a ser seguida para a implantação do processo de avaliação.
SEPLAG
GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ
SERVIDOR
Resultados Setoriais Metas Institucionais
Competências Metas Individuais Critérios Administrativos
Resultados Estratégicos
Figura 8 – Níveis de avaliação de desempenho.
Dessa forma, temos os seguintes modelos utilizados no nível corporativo:
1. Modelo Tableau de Bord
Criado por engenheiros de produção (na França, início do século XX), ele reúne indicadores de 
desempenho formulados “em termos de quantidades (por exemplo: números e porcentagens), qualidade 
(por exemplo: valor relativo), montante financeiro (por exemplo: custos e receitas) e tempo (por exemplo: 
frequência e prazo)” (YOKOMIZO, 2009, p. 19).
Segundo o mesmo autor (YOKOMIZO, 2009, p. 20), as principais vantagens do Tableau de Bord são:
(i) prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua 
unidade para guiar a tomada de decisão; (ii) informar o próximo nível sobre 
o desempenho de cada unidade; (iii) forçar cada unidade a se posicionar 
com relação ao contexto da estratégia global da empresa e com relação às 
responsabilidades das demais unidades e identificar os correspondentes fatores 
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críticos de sucesso e dos indicadores chave de desempenho; e (iv) contribuir 
para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões administrativas.
Em contrapartida, as desvantagens dizem respeito ao foco nos indicadores financeiros tradicionais, na 
extensão do método e na não inclusão da estratégia global como parte integrante de cada área. Veja, no quadro 
a seguir, um exemplo de Tableau de Bord construído para uma empresa fictícia. Como se pode observar, o foco 
do modelo são variáveis quantitativas, mensuráveis de forma objetiva, e indicadores extremamente tradicionais.
Tabela 2 – Tableau de Bord
Resultados da enquete relativa aos indicadores de satisfação dos clientes, aplicada junto aos clientes 
de uma empresa hipotética.
Indicadores-Satisfação de 
Clientes PR FP ou PE
Resulta (%)
E(%) AAC PAC
1998 1999
Segurança 1 5/100 97,98 98,70 0,72 3,60
Cumprimento dos Cronogramas 2 10/100 80,73 80,03 ‑0,70 7,00
Relação Horas Trabalhadas/Defeitos 3 10/100 74,17 71,21 ‑2,96 29,60
Apres. Procedimentos Tempo Hábil 4 5/100 66,04 62,53 ‑3,51 17,55
Rev. Mínima Proc. Apresentados 5 5/100 73,65 72,39 ‑1,26 6,30
Atendimento ao Cliente 6 10/100 82,52 81,69 ‑0,83 8,30
Honest. Receptividade Fornecedores 7 5/100 82,51 81,53 ‑0,98 4,90
Flexibilidade 8 5/100 75,10 73,25 ‑1,85 9,25
Cumprimento dos Contratos 9 5/100 79,07 78,33 ‑0,74 3,70
Serviços de Engenharia 10 5/100 73,23 72,09 ‑1,14 5,70
Relação Custo‑Benefício 11 10/100 64,83 62,53 ‑2,30 23,00
Padrão Equipamentos Oferecidos 12 5/100 69,33 67,17 ‑2,16 10,80
Qualidade do Pessoal 13 5/100 74,61 73,62 ‑0,99 4,95
Inovação Reduzir Custos 14 5/100 68,76 67,73 ‑1,03 5,15
Qualidade da Produção 15 5/100 80,37 80,75 0,38 1,90
Relacionamento/Espírito Equipe 16 5/100 71,96 69,29 ‑2,67 13,35
Grau de Satisfação dos Clientes (USC) 5,50
Grau de Insatisfação dos Clientes (USC) 149,55
Déficit na Satisfação dos Clientes da Empresa (USC) (144,05)
Totalização 5,50 5,50
PR ‑ Prioridade; FP ‑ Fator de Ponderação; PE ‑ Peso; E(%) ‑ Avanço ou retrocesso da avaliação (%); 
AAC ‑ Ativo relacionado à Avaliação do Cliente; PAC ‑ Passivo relacionado à Avaliação do Cliente; 
USC ‑ Unidade de Satisfação dos Clientes.
Notas:
(i) A parte da planilha de 1999 relativa aos clientes foi implementada através de enquete junto a 2830 
clientes, que de forma voluntária e anônima a responderam. Este número representa 23,24% da clientela 
da empresa.
(ii) A avaliação dos indicadores de satisfação dos clientes considera tanto a percepção da componente 
consequente quanto a componente geratriz dos clientes.
Fonte: Freire; Crisóstomo; Botelho, 2003.
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2. Modelo de Martindell
Em 1950, Jackson Martindell construiu uma ferramenta capaz de atender aos critérios de flexibilidade, 
inteligibilidade, comparabilidade e mensurabilidade, todos eles compreendidos dentro de um enfoque 
sistêmico (YOKOMIZO, 2009, p. 21). Basicamente, o modelo compreende um sistema de pontuação de 
dez variáveis distintas que, segundo Martindell, permitiram “a mensuração e a avaliação da organização 
nesses quesitos, obtendo‑se assim uma pontuação global da organização” (YOKOMIZO, 2009, p. 20). 
Veja, a seguir, as variáveis medidas pelo modelo.
Tabela 3 – Variáveis de Martindell
Variáveis Média máxima
Função econômica 1.000
Estrutura organizacional 500
Saúde dos lucros 600
Serviços para os acionistas 700
Pesquisa e desenvolvimento 800
Análise da diretoria 800
Política fiscal 1.000
Eficiência da produção 1.100
Vigor das vendas 1.300
Avaliação de executivos 2.200
Total 10.000
Fonte: Yokomizo, 2009.
3. Modelo de Buchele
Esse modelo (desenvolvido na década de 1970) apoia‑se em três possíveis tipos de investigação: 
a análise financeira, a análise dos principais departamentos da empresa e a análise dos processos 
administrativos. Segundo Yokomizo (2009), o modelo tem como foco o aperfeiçoamento das 
atividades atuais da empresa e o aprimoramento de atividades futuras, e é desenvolvido da seguinte 
maneira:
a) quando da análise financeira, ele busca a identificação de índices vitais para a organização; a 
intenção é fornecer informações necessárias às instituições financeiras, tendo como desvantagem 
o fato de utilizar apenas o passado como base de análise. Também apresenta a desvantagem de 
não investigar as relações causais que resultam em problemas e desequilíbrios;
b) quando da análise dos principais departamentos, ele se traduz na apresentação de ideias possíveis 
de, em sendo utilizadas, melhorar a perfomance da empresa; como desvantagem, ele não faz uma 
análise integrativa e, novamente, toma como base apenas a situação atual;
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c) quando da análise dos principais processos, ele se traduz na investigação dos processos mais 
fundamentais da empresa; de novo, o modelo peca por não realizar uma análise integrada.
4. Modelo de administração por objetivos e áreas-chaves
Esse modelo (desenvolvido nos anos 1950) estabelece objetivos a serem atingidos. É importante, 
portanto,
[...] a ideia de utilização dos objetivos como fator de motivação, (...) 
[destacando‑se] a importância da vinculação de objetivos desafiadores 
com a melhoria do desempenho. As relações interpessoais funcionam 
como elemento fundamental para a construção de uma linguagem, o tanto 
quanto possível, comum nas organizações (LUPOLI JR.; ÂNGELO, 2002, apud 
Yokomizo, 2009, p. 24).
As áreas‑chaves para a geração dos objetivos da organização estão sugeridas a seguir:
Rentabilidade
Recursos Fisicos 
e Financeiros
Desempenho de 
Desenvolvimento
Desempenho de 
Desenvolvimento
Responsabilidade 
Pública
Inovação
Posição no 
Mercado
Produtividade
OBJETIVOSFigura 9 – Áreas‑chaves na fixação de objetivos para a organização.
5. Total Quality Management (TQM) – CGT – (Gestão da Qualidade Total)
O modelo de gestão de qualidade total se baseia em metas de desempenho organizacional a partir 
de determinados critérios de excelência. Aqui no Brasil a instituição que faz a auditoria (e premia) 
empresas que conseguem um elevado padrão de performance nos atributos selecionados é a Fundação 
Nacional de Qualidade. O modelo consagrado, e que resultada no Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), 
pode ser visto na figura a seguir:
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Clientes
Sociedade
Liderança
Estratégias 
e Planos
Pessoas
Processos
 Informações e conhecimen
tos
 
 I
nform
ações e conhecimentos
Figura 10 – Modelo do PNQ.
Para o PNQ, são oito os critérios de excelência, cada um deles podendo se subdividir em outros itens. 
Conforme o PNQ (2011), esses critérios são os seguintes:
1. Liderança
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica 
da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas 
lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de 
resultados pela direção.
2. Estratégias e Planos
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à 
execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento 
de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o 
êxito das estratégias.
3. Clientes
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de 
informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e 
clientes atuais e potenciais.
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4. Sociedade
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento 
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social 
das comunidades mais influenciadas pela organização.
5. Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento 
organizado da demanda por informações na organização e ao 
desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais 
competitivos, especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de 
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das 
pessoas e à manutenção do seu bem‑estar.
7. Processos
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos 
principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a 
fornecedores e os econômico‑financeiros.
8. Resultados
Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries 
históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, 
para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos 
principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
6. Balanced Scored (BSC)
O BSC é uma abordagem desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. 
Sua proposta aponta para um sistema de gestão fundamentado em parâmetros necessários para que 
as empresas estabeleçam estratégias e ações levando em conta o contexto econômico em que estão 
inseridas.
A estrutura do BSC é formada por quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. A proposta é: só é possível o pleno desenvolvimento 
de planos e estratégias a partir de uma abordagem analítica e simultânea das quatro perspectivas.
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Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente como nós 
deveríamos aparecer para 
nossos investidores?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos 
pelo cliente?
Processos Internos do 
Negócio
Para satisfazer os clientes, 
em quais processos devemos 
nos sobressair?
Visão e 
Estratégia
Figura 11 – BSC.
O processo obedece às seguintes etapas:
a) traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
b) estabelecer metas financeiras;
c) deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;
d) identificar objetivos e medidas para seus processos internos, que é a principal inovação e benefício 
do scorecard, pela identificação dos processos críticos para o desempenho;
e) estabelecer as metas de aprendizado e crescimento, inclusive investimentos na reciclagem de 
funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais capazes de gerar 
inovação e otimização de desempenho.
A correta implantação de um processo de BSC deve tornar claros os objetivos estratégicos e 
identificar um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Apesar 
de ser necessariamente um processo top‑down (i.e., iniciado nos escalões mais altos), o resultado deve 
ser um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição. Para isso, é 
evidente a necessidade de um sistema de comunicação interna atuante e eficiente.
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Um BSC bem conduzido estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na identificação 
de procedimentos ineficientes ou obsoletos. Nesse sentido, são estabelecidos marcos de referência e 
metas de cada perspectiva para o ano e períodos posteriores. A partir daí, torna‑se possível:
a) quantificar os resultados pretendidos a longo prazo;
b) identificar mecanismos e fornecer os recursos necessários para que os resultados sejam alcançados;
c) estabelecer referências de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras do scorecard.
As principais críticas ao BSC dizem respeito a uma visão simplista da realidade corporativa, na qual 
as interações são reduzidas a relações de causa e efeito e a um relativo desprezo à dinâmica inerente 
ao mundo corporativo. Nesse sentido, o BSC também não prevê nenhum mecanismo de verificação da 
continuidade da relevância dos indicadores estabelecidos: uma vez que os gestores foram estimulados 
ao acompanhamento de poucos indicadores, a falta de atenção sobre a validade dos mesmos ao longo 
do tempo pode por a perder todo o processo.
 saiba mais
Interessante é a leitura do artigo O Balanced Scorecard e o processo 
estratégico, de Leandro Costa da Silva, que trata do Balanced Scorecard 
como ferramenta estratégica em processos gerenciais. Caderno de pesquisas 
em administração, São Paulo, v.10, nº 4, p. 61‑73, out./dez. 2003.
Entendidos os modelos corporativos utilizados nas organizações, devemos considerar que, conforme 
já vimos, o desempenho humano nas organizações se refere ao ato de executar determinada missão 
de acordo com uma meta previamente estabelecida e envolve simultaneamente a motivação e o saber 
fazer (FLEURY & FLEURY, 2004). Assim, a avaliação de desempenho busca estabelecer uma espécie de 
contrato com os colaboradores no que se refere aos resultados desejados pela organização. Portanto, 
pode‑se entender que existe, de forma explícita ou não, padrões de eficiência adotados pela organização, 
de acordo com suas expectativas e potencial de desenvolvimento futuro de cada colaborador.
Devemos levar em conta que todo instrumento de avaliação carrega, em maior ou menor grau, 
uma parcela de subjetividadeinserida no processo. Isso se deve ao fato de que se trata de um tipo 
de julgamento praticado por uma pessoa em relação à outra. Apesar de todo o cuidado em manter a 
objetividade, é inevitável que o avaliador traga em sua própria história, formação e experiência pessoal 
uma série de valores e noções preconcebidas que, necessariamente, de forma consciente ou não, entram 
em jogo no processo de avaliação, às vezes ajudando, outras prejudicando o avaliado.
Spector (2005) identifica algumas dessas tendências:
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a) o avaliador pode se deixar levar por alguma característica do avaliado que o marcou de forma significante, 
impedindo‑lhe de interpretar as demais características com imparcialidade e clareza (efeito “halo”);
b) o avaliador pode “forçar” sua avaliação num ponto central da escala, pois não quer se comprometer 
ou criar uma situação constrangedora ao ter de explicar aos colaboradores o porquê de resultados 
muito altos ou muito baixos;
c) o avaliador pode sofrer uma influência maior dos fatos mais recentes no período imediatamente 
anterior ao processo de avaliação e desconsiderando o histórico anterior;
d) o avaliador pode se deixar influenciar pelas características pessoais do avaliado fora do ambiente 
de trabalho (sejam atitudes, caráter, aparência etc.), qualidades que não necessariamente se 
refletem no desempenho de sua função;
e) o avaliador pode supervalorizar as qualidades potenciais em relação aos resultados concretamente 
obtidos durante o período de avaliação.
Esses fatos evidenciam que a cuidadosa elaboração e aplicação do processo de avaliação de desempenho 
por si só não são suficientes para atingir os objetivos estabelecidos. Existe a necessidade de convencer 
cada colaborador da importância da sua participação no processo, enfatizando os aspectos positivos, 
possibilidades de promoção e crescimento dentro da empresa. Deve‑se deixar claro que a avaliação não 
está exclusiva ou necessariamente ligada a aspectos coercitivos ou punitivos, mas que, pelo contrário, é 
por meio dela que a organização estabelece sua política de incentivos, reajustes salariais, treinamento e 
promoções. Dessa forma, é fundamental que haja um investimento importante no planejamento criterioso 
do processo e nos instrumentos de comunicação interna da organização, no sentido de ressaltar sua 
importância na trajetória e no desenvolvimento profissional de cada um dentro da organização.
Afinal, a adoção de um método de avaliação implica necessariamente a adoção de critérios. Estes, 
geralmente se referem ao resultado de tarefas individuais, comportamentos e traços individuais, 
características que se evidenciam na convivência profissional. Assim, Robbins (2003, p. 246‑7) aponta 
os principais critérios, que podem ser agrupados da seguinte maneira:
– Resultados individuais das tarefas: a ênfase recai sobre os resultados, deixando em segundo plano 
os meios utilizados para alcançá‑los. Assim, cabe à administração determinar o ponto ótimo da relação entre 
resultados e meios utilizados. Como exemplo, pode‑se avaliar o desempenho de um profissional de vendas pela 
expansão da clientela, aumento do volume de vendas ou faturamento bruto em seu território, dependendo 
do julgamento de cada administração dentro das prioridades estabelecidas em cada organização;
– Comportamentos: a dificuldade na adoção desse critério reside na possibilidade de se poder distinguir 
as ações atribuídas a um único funcionário dentro de um grupo ao qual ele pertence. Se o desempenho do 
grupo pode ser avaliado prontamente a partir de diferentes indicadores, o mesmo não se pode dizer a respeito 
de cada colaborador componente do grupo. Dessa forma, as possibilidades de avaliação ficam reduzidas a 
poucos indicadores, que não necessariamente refletem o desempenho do colaborador em questão. Tomando 
o profissional de vendas como exemplo: será que o número de telefonemas que ele efetua por dia ou o número 
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de dias que faltou no ano podem ser tomados como critério de avaliação de desempenho? Percebem‑se, 
assim, os limites e as restrições da utilização do comportamento como critério suficiente;
– Características individuais: nesse critério é que se mostra de forma mais evidente a influência 
da subjetividade de julgamento do avaliador. De fato, simpatias e antipatias, impressões imediatas e 
idiossincrasias se misturam e acabam produzindo uma avaliação que pouco ou nada tem a ver com o 
desempenho do colaborador em sua função. Trata‑se de um critério pouco produtivo e, de certa forma, 
ingênuo, no qual as aparências são determinantes.
Considerando tudo isso, podemos perceber que os papéis de avaliador e avaliado variam de uma 
organização para outra, de acordo com alguns fatores próprios de cada caso e que, necessariamente, 
devem ser levados em conta no planejamento do processo.
Em primeiro lugar, deve‑se considerar a estrutura organizacional e política da empresa. Organizações 
mais tradicionais e hierarquizadas tendem a restringir os processos de avaliação a um enfoque top‑down, 
em que superiores avaliam subordinados de forma direta e unilateral. Organizações que adotam métodos 
de gestão mais afinados com as tendências da administração contemporânea tendem a certa flexibilidade 
hierárquica e maior acessibilidade aos canais de comunicação internos, o que proporciona maior abertura 
ao diálogo e participação dos colaboradores nos processos e nas ações da empresa de forma geral.
Também sabemos que a própria história da empresa, seu ramo de atividade, sua missão, sua visão e 
seus valores têm um papel fundamental na definição da própria estrutura organizacional, determinando 
o estilo e a qualidade das relações entre diferentes níveis hierárquicos. Assim, a combinação desses 
diferentes fatores configura situações e contextos específicos de cada organização, cabendo à 
administração definir os critérios, as variáveis e os métodos mais adequados a cada caso.
 observação 
Os métodos adotados pelas organizações foram se modificando à medida 
que se modificaram as maneiras como as quais elas passaram a se ver.
De qualquer forma, as possibilidades de participação no processo de avaliação de desempenho nos 
remetem aos seguintes casos e aos respectivos atores:
1. O superior hierárquico imediato: é o avaliador mais frequente na maioria dos casos, produto de 
uma perspectiva empresarial tradicional em que cargos e funções correspondem a relações de comando 
e obediência dentro da organização. Entretanto, as inovações administrativas e a introdução de novas 
técnicas de gestão vêm comprovando que essa perspectiva é limitada e contraproducente, não refletindo 
de fato os reais problemas e potenciais de cada colaborador. Deve‑se considerar que, dependendo do porte 
da organização, do grau de informatização e da complexidade das redes de comunicação internas, muitas 
vezes o superior hierárquico se “distancia” de seus subordinados. Seja pelo grande número de colaboradores, 
ou também por conta de contatos estabelecidos quase que exclusivamente por telecomunicação (e‑mail, 
mensagens eletrônicas, telefone etc.), não é possível ao avaliador uma visão clara de como o avaliado 
desempenha suas funções de acordo com os critérios e valores definidos pela organização;
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2. Colegas: a vantagem de considerar colegas como avaliadores é a proximidade e a constância 
das relações com o avaliado, o que torna o processo mais confiável tanto em relação à diversidade de 
dados eabrangência de diferentes aspectos quanto à independência de uma perspectiva hierárquica 
mais limitada aos aspectos relacionados à cadeia de comando da organização. Por meio de uma média 
ponderada das avaliações fornecidas individualmente, o gestor tem a possibilidade de obter um resultado 
mais isento e abrangente, diminuindo os efeitos de avaliações baseadas em amizade ou rivalidade;
3. Autoavaliação: procedimento que vem se tornando cada vez mais comum nas organizações mais 
abertas à gestão participativa. A grande vantagem dessa modalidade de avaliação é a receptividade dos 
colaboradores, amenizando as resistências particulares e suavizando as posições mais defensivas. No 
mesmo sentido, os processos de autoavaliação estimulam as relações entre os colaboradores e o diálogo 
entre diferentes níveis hierárquicos. Por outro lado, deve‑se observar a tendência, até certo ponto natural e 
previsível, da obtenção de pontuações “infladas”, valorização mais ou menos exagerada das qualidades e nível 
de desempenho resultantes dessa modalidade de avaliação. No mesmo sentido, a experiência mostra que o 
resultado desse tipo de avaliação apresenta grandes discrepâncias em relação aos resultados das avaliações 
realizadas apenas pelos superiores hierárquicos. Assim, cabe à habilidade e experiência do gestor a devida 
ponderação sobre essas discrepâncias e o devido julgamento em função dos objetivos da organização;
4. Os subordinados hierárquicos: essa modalidade implica o colaborador como avaliador e seu 
superior como avaliado e, pela própria inversão dos papéis tradicionais, representa uma posição firme 
e honesta da administração. Trata‑se de confiar na visão crítica e na franqueza daqueles que de fato 
estão envolvidos mais diretamente na produção, posição privilegiada para apontar as questões mais 
imediatas relativas às formas de gestão e ao fluxo de comunicação dentro da organização. O maior 
problema dessa modalidade reside na possibilidade de represálias por parte do superior avaliado, o que 
pode comprometer a fidelidade de dados e as informações recebidas.
Par
Subordinados
Par Avaliado
Líder
Apenas os Servidores que exercem a função de líderes de 
unidade funcional serão avaliados
• Composição superior hierárquico imediato, 
autoavaliação, pares e subordinados
Figura 12 – Atores no processo de avaliação.
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Cabe chamar a atenção para duas novas modalidades de avaliação que propõem uma discussão mais 
consistente sobre o papel dos atores no processo de avaliação de desempenho:
a) Avaliação 180º: é o modelo de avaliação no qual o gestor avalia seus subordinados, retornando 
a todos os resultados obtidos. Trata‑se de um feedback de desempenho, tomando como base a 
observação das competências técnicas das funções de cada colaborador, as características exigidas 
para cada cargo e as exigências comportamentais consideradas prioritárias dentro da companhia;
b) Avaliação 360º: nessa modalidade, o avaliado é o foco de praticamente todos os seus contatos 
no ambiente de trabalho, sejam superiores, subordinados, colegas, clientes, internos e externos, 
fornecedores, além da própria autoavaliação. A quantidade de avaliadores varia de 3 e pode chegar 
a 25, sendo mais comum entre 5 e 10. Trata‑se de um processo identificado com organizações 
cuja estratégia de atuação se baseia no trabalho em equipes, mais permeáveis às modalidades de 
gestão participativa ou voltadas à implantação de programas TQM (Total Quality Management).
O QUE O PARTICIPANTE VAI VIVENCIAR?
Os outros veem 
o que eu vejo
Os outros veem o 
que eu não vejo
CONFIRMAÇÃO SURPRESA
EMOÇÃO
ACEITAÇÃO
AÇÃOAPERFEIÇOAMENTO DESENVOLVIMENTO
Figura 13 – Avaliação 360º.
 lembrete
Até aqui, exploramos alguns aspectos conceituais relativos ao processo 
de avaliação de desempenho. Percebemos que se trata de um processo que 
deve ser construído a partir da situação organizacional e das condições 
disponíveis. 
4 os Métodos de avaliação de deseMpenho: focos de avaliação, 
objetivos do processo e principais instruMentos
O gestor consciente deve saber que é importante conhecer as bases conceituais que resultaram nos 
atuais modelos e métodos disponíveis, evitando o risco de incluir em seu planejamento algum tipo de 
proposta já superada. No mesmo sentido, conhecer a evolução dos conceitos aplicados é um requisito 
fundamental para a formação de uma visão crítica, capaz de dar origem a perspectivas mais compatíveis 
com o contexto que se coloca para a aplicação dos métodos disponíveis.
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É a partir do advento da administração científica (cujos princípios foram estabelecidos por Taylor em 
1911 com a publicação Princípios de Administração Científica) que surge a preocupação com a disciplina 
e o controle do trabalhador em função da eficiência e da produtividade. Desde então, a evolução da teoria 
da administração recebeu importantes contribuições de outras áreas do conhecimento, especialmente 
da psicologia, que resultou em significativos avanços nos estudos sobre o comportamento humano nas 
organizações e na gestão de recursos humanos.
As teorias de motivação desenvolvidas pela psicologia cognitiva apontaram a necessidade humana 
de ter claramente definidos os objetivos a alcançar e as expectativas sobre seu desempenho, sempre 
ligados a um feedback como necessária referência.
Por sua vez, a psicologia comportamental desenvolveu métodos próprios para a quantificação de 
padrões de comportamento, permitindo um enfoque mais objetivo das relações entre desempenho 
e recompensa. Paralelamente, a teoria da administração desenvolvia o método de Administração por 
Objetivos (APO), baseado na negociação prévia de objetivos e metas observáveis e quantificáveis, contando 
com as técnicas da psicologia comportamental para monitorar os resultados e corrigir possíveis desvios. 
É a partir desse momento que a avaliação de desempenho consolida sua posição como procedimento 
administrativo e fundamento do desenvolvimento organizacional.
Essa nova perspectiva permitiu a divulgação e o desenvolvimento de novos instrumentos de 
avaliação, com ênfase nos mecanismos de feedback abrangentes, como componentes das relações entre 
equipes e incentivo para mudanças comportamentais dentro das diretrizes e metas estabelecidas pelas 
organizações.
O que deve ser considerado para elaborar o processo de avaliação? Com o que foi apresentado até 
aqui, percebemos que o desempenho é produto de uma série de fatores, e que sua avaliação não é um 
processo que pode ser aplicado diretamente de algum esquema ou modelo já pronto: cada contexto 
e cada situação organizacional exigem uma aproximação cuidadosa e um substancial conhecimento 
sobre modelos e métodos disponíveis para a construção de um processo realmente eficiente.
Cabe também destacar que um dos principais objetivos do processo de avaliação de desempenho 
diz respeito ao próprio desenvolvimento do profissional dentro da organização. Esse desenvolvimento 
é resultado das experiências vividas e do conhecimento adquirido, e também das características 
pessoais e de comportamento. Assim, para o planejamento de um processo de avaliação consistente, é 
necessário considerar quatro diferentes dimensões que permitem o acesso mais abrangente e completo 
do desempenho profissional. Hipolito e Reis (2002) apontam quatro diferentes focos de avaliação, 
correspondentes às respectivas dimensões:
a) Foco na aferição de potencial: seu objetivo principal é subsidiar os processos de promoção interna 
das organizações, geralmente é aplicado nos níveis gerenciais. Adota como instrumentopreferencial 
um conjunto de testes e simulações que buscam verificar o desempenho do profissional nas funções e 
situações que encontraria nas posições hierárquicas superiores. A referência conceitual é o modelo de 
identificação de potenciais desenvolvido por Jaques e Cason (1998), que aponta a dimensão cognitiva 
como componente fundamental no desempenho profissional e determina o potencial de desenvolvimento 
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ao longo de sua carreira. Os autores sustentam que cada pessoa apresenta características cognitivas 
que podem ser representadas por uma “curva de potencial”, de modo que as capacidades de cada um 
determinam os limites de desenvolvimento profissional. Assim, tomando por base as capacidades atuais, 
seria possível prever a trajetória profissional de cada pessoa.
b) Foco na análise comportamental: busca identificar os comportamentos relacionados à liderança, 
aos objetivos e valores da organização para que sejam devidamente estimulados pela administração. Os 
instrumentos preferenciais são os questionários, tanto de avaliação quanto de autoavaliação, elaborados 
a partir de um inventário de práticas de liderança e aplicados a partir de diversas fontes de informação 
que fazem parte da rede de relações profissionais do avaliado. Os resultados dão origem a relatórios de 
feedback devidamente repassados ao avaliado.
c) Foco no desenvolvimento profissional: tradicionalmente, o nível de desenvolvimento 
profissional dentro de uma organização está representado pelo cargo que cada profissional ocupa. 
A partir dessa postura, estamos assumindo que existe uma relação direta entre a complexidade das 
atividades exercidas em determinada função, o estágio de desenvolvimento do profissional que ocupa o 
cargo e a legitimação de tal situação por parte da administração. Em outras palavras, o cargo determina 
o que se espera do profissional, os requisitos de experiência e a formação exigidos. Nessa perspectiva, 
o cargo torna‑se o principal parâmetro da gestão de pessoas: determina a base de remuneração, 
obrigações, privilégios e perspectivas de desenvolvimento dentro da estrutura organizacional. Sabemos 
que o contexto da economia mundializada é extremamente dinâmico e não deixa espaço para métodos 
e sistemas tradicionais de administração: a única certeza do mundo corporativo é a mudança constante, 
e cabe aos administradores manter a constante situação de alerta e sintonia com o que acontece a 
cada instante. Em tal contexto, manter a posição de considerar o cargo como parâmetro principal 
é, no mínimo, inadequado, e de fato obsoleto. As organizações mais inteligentes já perceberam 
que a flexibilidade e a versatilidade são componentes cada vez mais importantes e valorizados no 
comportamento profissional. A capacidade e a vontade do colaborador em assumir responsabilidades que 
vão além do que está formalmente descrito na definição de cargos e funções da organização passam a 
ser fatores determinantes. Seguindo esse raciocínio, é necessário que os processos de avaliação desviem 
seu foco do simples cumprimento das atribuições formalmente descritas para cada cargo e função e 
passem a se concentrar no grau de complexidade das responsabilidades assumidas voluntariamente em 
função das necessidades da organização. Portanto, torna‑se necessário enfrentar um novo desafio: o 
desenvolvimento de instrumentos capazes de aferir a capacidade e a competência do profissional no 
desempenho das atividades que escapam à determinação formal de cargos e funções. Nesse sentido, já 
existem iniciativas de gestão por competências, nas quais o foco vai além do parâmetro de cargo para 
determinar planos de carreira e remuneração.
d) Foco na realização de metas e resultados: aqui o objetivo é aferir o esforço e a 
dedicação dos colaboradores na execução do trabalho e se relaciona diretamente às práticas de 
definição de remuneração variável. Porém, uma avaliação objetiva de esforço não é uma tarefa 
simples. Como medir esforço e dedicação? Que tipo de instrumentos, se existissem, poderiam ser 
utilizados? Se, por um momento, nos colocarmos na situação de um avaliador diante de uma 
equipe, perceberemos que a única forma seria acompanhar cada um dos colaboradores por todo 
o tempo de realização da tarefa designada, ou seja, o processo é inviável. Uma simplificação se 
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torna necessária, embora saibamos que toda simplificação oferece o risco de relegar a segundo 
plano algo que de fato pode ser importante. De qualquer modo, a abordagem mais viável 
aponta para a definição prévia e objetiva de uma meta a ser alcançada em determinado prazo. 
Importante notar que é necessário considerar a influência de fatores externos e imprevistos que 
podem determinar decisivamente os resultados e, por consequência, alterar os parâmetros de 
avaliação. Também é comum que, nesse enfoque de avaliação, se adote o resultado financeiro 
como indicador principal. Deve‑se cuidar para que as ações não se voltem para a busca de 
resultados observáveis a curto prazo, o que pode comprometer toda estratégia organizacional 
e, inclusive, sua sobrevivência a médio e longo prazo. O objetivo maior deve ser a sincronização 
das ações de grupos e indivíduos, de modo a prever obstáculos, rever estratégias e etapas de 
planejamento, além de identificar as necessidades de reconfiguração de equipes e qualificação 
profissional. Em função disso é que se podem definir os parâmetros e as decisões quanto à 
remuneração variável. Assim, uma possível estratégia implicaria:
1. estabelecer uma meta ambiciosa, desafiadora, porém factível, tomando por base o estágio de 
desenvolvimento dos profissionais envolvidos;
2. definir objetivamente o resultado esperado, de modo a canalizar os esforços dos colaboradores e 
abrir as possibilidades de negociação;
3. prever critérios para revisão das metas traçadas, levando em conta a influência decisiva de fator 
externo.
Quadro 3 – Focos das avaliações
Foco das avaliações Objetivos
Aferição de potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe‑se a prever o desenvolvimento de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Análise comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados 
a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe‑se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identificação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Realização de metas e resultados Orientar o desenvolvimento para metas e objetivos da organização. 
Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/
grupais esperados e resultados efetivamente alcançados.
Fonte: Hipólito, J.A.; Reis, G.G., 2002, p. 76.
O processo de avaliação implica um importante investimento da organização não apenas em termos 
financeiros, mas também no cuidadoso planejamento e na divulgação. Assim sendo, é importante ter 
muito claro quais são os principais objetivos do processo:
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1. A Avaliação de Desempenho é um instrumento fundamental no desenvolvimento de um quadro 
de colaboradores qualificados e na criação e manutenção de uma cultura de constantemelhoria 
da qualidade dos produtos e serviços prestados pela organização;
2. Promove o desenvolvimento de uma cultura de gestão orientada para resultados com base em 
objetivos claros, negociados e previamente estabelecidos;
3. Promove a mobilização do quadro de colaboradores em torno da missão e dos objetivos da 
organização, fornecendo diretrizes claras para o desenvolvimento das atividades produtivas;
4. Assegura a valorização diferenciada do profissional de acordo com seu nível de desempenho por 
meio de critérios transparentes;
5. Estimula a criação de canais de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos, essenciais à 
criação de aplicação de diferentes métodos e instrumentos dentro dos processos de avaliação;
6. Estimula o desenvolvimento profissional dos funcionários por meio da identificação de necessidades 
de formação e treinamento relacionadas à eficiência e à qualidade de produtos e serviços;
7. Estimula a necessidade de aprimoramento pessoal e profissional, visando atingir um melhor 
desempenho dentro da equipe, e o desenvolvimento da carreira dentro da organização;
8. Promove uma integração efetiva entre os objetivos individuais, das equipes e da instituição.
4.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho
A necessidade de utilização de diferentes métodos de avaliação pelas organizações ao longo do 
tempo acabou por destacar alguns procedimentos mais comuns e modos de aplicação. A periodicidade de 
aplicação tende a ser anual, buscando uma paridade com os resultados econômicos e demais procedimentos 
administrativos. Também é possível afirmar que, na maioria dos casos, o procedimento padrão indica que 
compete aos superiores avaliarem seus subordinados, mesmo que a avaliação passe por retificações posteriores, 
uma vez que os resultados serão fundamentais como subsídio à gestão de pessoal de cada organização.
Assim, apresentamos a seguir alguns dos métodos e instrumentos utilizados mais frequentemente 
para avaliação de desempenho:
a) Relatório simples: consiste exatamente numa narrativa ou descrição do desempenho, do 
comportamento, de potenciais e de sugestões para o desenvolvimento do avaliado. A grande vantagem 
do método é sua simplicidade, dispensando recursos extras, utilização de formulários ou treinamento 
específicos. As desvantagens se revelam pela falta de sistematização do processo. Por exemplo, não há 
garantias de que os critérios utilizados pelo avaliador se mantenham constantes em cada avaliação ou 
mesmo para cada avaliado. Do mesmo modo, o processamento das informações, principalmente quando 
envolvem grande número de colaboradores, pode se tornar mais complexo e demorado, uma vez que as 
informações disponíveis devem ser extraídas pela leitura cuidadosa do texto.
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b) Escala gráfica: um dos métodos mais utilizados e que, como no caso anterior, exige alguns cuidados, 
a fim de neutralizar a subjetividade e o pré‑julgamento do avaliador e evitar interferências no resultado. 
Trata‑se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de critérios previamente definidos. 
Utiliza‑se de um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os 
critérios de avaliação de desempenho e as colunas em sentido vertical, os valores arbitrados, correspondendo 
aos graus de variação de cada critério (geralmente de 5 a 10 níveis). Os critérios podem variar de acordo 
com as finalidades específicas de cada avaliação ou para definir especificamente para cada colaborador 
fatores específicos que se pretendem avaliar. A principal vantagem é a rapidez e a simplicidade de aplicação, 
além do estabelecimento de critérios constantes e invariáveis dentro de um mesmo grupo de avaliados. 
A desvantagem reside nessa mesma simplificação, uma vez que a atribuição de um valor numérico é 
redutora e não permite uma análise mais detalhada do desempenho.
Gráfico 1– Escala gráfica (exemplo)
100
75
50
25
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atenção pontualidade proatividade relacionamento assiduidade
c) Método da escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho por meio de frases descritivas 
de determinados tipos de desempenho individual. Geralmente, a composição de alternativas varia 
entre qualificações positivas e negativas, para que o avaliador escolha aquela que mais se adapta ao 
desempenho do avaliado. Apesar de ser um método bastante simples, nem sempre as afirmações que 
compõem o formulário traduzem de forma fiel a situação constatada pelo avaliador, o que pode resultar 
em distorções significativas nos resultados.
d) Frases descritivas: a partir de uma série de afirmações sobre desempenho, o avaliador assinala 
positiva ou negativa, de acordo com cada caso avaliado. Como no caso anterior, existe a possibilidade 
de que as afirmações não correspondam integralmente a cada caso, ou mesmo que não exista alguma 
alternativa mais afeita ao julgamento do avaliador. Também aqui, se não houver um cuidado especial 
na escolha das afirmações, o avaliador pode ser induzido a forçar seu julgamento numa direção não 
intencionada.
e) Pesquisa de campo: procura minimizar os efeitos da carga de subjetividade e os valores 
preconcebidos do avaliador pela inclusão de um especialista externo no processo. Após encontros 
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preliminares com o avaliador, esse especialista comparece a cada sessão de avaliação como assessor, 
a fim de dirigir o processo de avaliação e obter um conjunto de informações mais completo. Por um 
lado, existe a vantagem do rigor e da profundidade adicionados ao processo; por outro, a organização 
passa a depender da contratação do especialista para a realização do processo, implicando a alocação 
de recursos e tempo extra.
f) Incidentes críticos: consiste na especial atenção do avaliador sobre aqueles comportamentos 
fundamentais que traçam a distinção entre o desempenho eficaz e o ineficaz no cumprimento de 
determinada função ou exercício de um cargo. Depende do rigor do avaliador no registro dos incidentes 
e do acompanhamento constante do desempenho de cada avaliado, e não elimina a possibilidade de 
interferências subjetivas do avaliador.
g) Comparação pareada: consiste em comparar dois a dois colaboradores componentes de um 
mesmo grupo ou em cargos similares pela atribuição de valores a cada critério definido. Dessa forma, 
torna‑se possível uma classificação sumária comparativa. Apesar de ser um processo bastante simples, é 
evidente que o procedimento se complica à medida que o número de avaliados aumenta.
h) Classificação por grupos: nesse método, o avaliador situa cada avaliado em determinado 
extrato de classificação, dando origem a diferentes grupos (classes). Como exemplo, o avaliador aponta 
se o avaliado pode ser encaixado entre os 10% melhores, os 10% imediatamente inferiores e assim por 
diante, resultando numa separação por diferentes classes de desempenho. Como em qualquer processo 
de classificação, corre‑se o risco de um julgamento superficial capaz de falsear o real desempenho 
do avaliado, especialmente nos casos em que este é identificado como pertencente a uma classe 
“intermediária”.
i) Classificação individual: como já indica a denominação, trata‑se do simples ranqueamento por 
ordem decrescente (do melhor para o pior desempenho) de um grupo de colaboradores. Dessa forma, 
deve‑se supor que os critérios considerados devem permitir ao avaliador um julgamento claro e objetivo 
para cada caso, uma vez que a intenção é um ordenamento sem possibilidade de empate.
j) Autoavaliação: nesse método, o próprio funcionário é solicitado a fazer uma sincera análise 
de seu próprio desempenho. A referência deveser sempre as necessidades e as condições para o 
desenvolvimento dos potenciais e das competências individuais dentro da estrutura da organização. 
Deve‑se notar que a autoavaliação não se sobrepõe aos demais métodos aplicados ou ao julgamento dos 
demais avaliadores, servindo principalmente como necessária referência para estabelecer as diretrizes de 
gestão de pessoal na organização. A autoavaliação promove, sobretudo, a criação de novas e melhores 
condições de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos.
k) Avaliação por resultados: embora já tenhamos visto esse assunto, vale lembrar que, nesse caso, 
o principal critério de avaliação é a comparação periódica entre os resultados previstos e os efetivamente 
alcançados pelo avaliado, permitindo a identificação direta entre os pontos fortes e fracos de forma 
individual e a definição das medidas cabíveis para as devidas correções de rumo. É um método prático, 
mas dependente do rigor, do comportamento e das subjetividades do avaliador.
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I) Avaliação por objetivos: semelhante ao caso anterior, nesse método, avaliador e avaliado 
negociam objetivos específicos mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização. São previstas 
reuniões periódicas para aferir o nível de desempenho e possível negociação de objetivos. O colaborador 
é incentivado a apresentar planos, sugestões e ideias, cabendo ao gestor manter‑se receptivo e aberto 
ao diálogo; mas restringindo‑se apenas aos objetivos em discussão.
m) Métodos mistos: conforme discutido no início desta unidade, a definição dos procedimentos 
de avaliação de desempenho deve tomar como referência os métodos já consolidados, sem pretender 
sua aplicação direta, tendo em mente que as condições e situações que caracterizam cada caso são 
bastante específicas. Assim, elaborações posteriores, adaptações e combinações de diferentes métodos 
devem ser consideradas. O cuidado necessário é manter a objetividade e o rigor na escolha de critérios e 
procedimentos. Assim, diversas organizações, especialmente aquelas com uma estrutura mais complexa 
ou muito específica, recorrem a uma mistura de diversos métodos na composição de um modelo mais 
afeito e compatível com seu caso.
n) Avaliação de competências: trata‑se de uma tendência mais atual que indica a necessidade de 
uma releitura dos papéis usualmente desempenhados nos métodos de avaliação tradicionais, deslocando 
o foco do papel do avaliador, sempre carregado de subjetividade, valores e critérios pouco objetivos, 
para o do próprio avaliado. Dessa forma, a ênfase recai na autoavaliação como principal recurso. O 
objetivo aqui é fazer com que, no processo, o colaborador acabe por revelar não apenas os pontos 
fracos, mas também seus pontos fortes e potenciais de acordo com seu ponto de vista. A premissa básica 
é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades 
e deficiências, cabendo ao seu superior ajudá‑lo no processo, visando simultaneamente às necessidades 
e aos objetivos da organização. Dessa forma, o colaborador passa a ser um agente ativo dentro da 
organização, o que vem a promover sua motivação e o desenvolvimento de forma mais afeita às suas 
características, resultando num maior interesse e produtividade. Assim, o processo de avaliação torna‑se 
um instrumento que auxilia o colaborador a tomar consciência de sua situação, de seus potenciais e 
limites de desenvolvimento dentro da organização.
 resumo
De tudo o que foi apresentado nesta unidade, você teve a oportunidade 
de aprender que modelos servem como diretrizes para o desenvolvimento 
de processos e sistemas de avaliação de desempenho e, portanto, não é 
possível aplicá‑los diretamente a uma determinada situação. São ainda 
procedimentos sistemáticos e organizados com a intenção de alcançar 
determinado objetivo.
Como no caso dos modelos, existem diversos métodos, cada qual com 
características e instrumentos próprios, que devem ser utilizados de acordo 
com a adequação ao contexto e à situação que confrontamos no processo 
de avaliação.
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Na abordagem, a unidade procurou esclarecer que existem diferentes 
níveis de avaliação de desempenho, que incluem o desempenho corporativo, 
o desempenho de grupos e equipes e o desempenho profissional no 
contexto da organização.
Cada nível de avaliação possui métodos, procedimentos e instrumentos 
próprios, pois todo processo de avaliação de desempenho implica um 
esforço de objetividade por parte do avaliador no sentido de traduzir o 
mais fielmente possível as condições do avaliado na organização. Por seu 
turno, a aplicação de qualquer método de avaliação requer a adoção de 
critérios específicos que traduzam o mais fielmente possível o desempenho 
do profissional em determinado período de tempo.
Embora seja mais comum que o papel de avaliador seja exercido 
pelo superior hierárquico imediato do avaliado, dependendo do método 
adotado, esse papel pode ser representado por outros profissionais alocados 
em diferentes níveis hierárquicos, incluindo colegas ou o próprio avaliado 
(autoavaliação). Nesse aspecto, a evolução dos métodos de avaliação 
de desempenho é consequência direta da própria evolução da teoria da 
administração, sendo a avaliação de desempenho elemento importante 
em qualquer estratégia organizacional, e seus efeitos se estendem para 
o aperfeiçoamento de sistemas, processos e desenvolvimento geral de 
profissionais e da própria organização.
 exercícios
Questão 1. Leia o texto:
O método de administração científica de Frederick W. Taylor (1856‑1915) tem o objetivo de aumentar 
a produtividade do trabalho. Para ele, o grande problema das técnicas administrativas existentes consistia 
no desconhecimento, pela gerência, bem como pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. 
A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, através de experimentações sistemáticas 
de tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que 
se transformavam em executores de tarefas predefinidas. O taylorismo consiste ainda na dissociação 
do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve 
ser independente do ofício, da tradição e do conhecimento dos trabalhadores, mas inteiramente 
dependente das políticas gerenciais. Taylor separa a concepção (cérebro, patrão) da execução (mãos, 
operário) (OLIVEIRA, 2007).
Considerando o texto, podemos afirmar que a avaliação de desempenho do profissional neste caso 
tomava como critério:
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I. o desenvolvimento do profissional dentro da organização a partir de seu comportamento e da 
avaliação dos colegas;
II. os resultados individuais das tarefas realizadas visando à maximização da produtividade;
III. a padronização da produção a partir de metas quantitativas das diretrizes gerenciais.
Estão corretas apenas:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
Afirmativa I – incorreta.
Justificativa: o desenvolvimento do trabalhador passava para um segundo plano em relação à sua 
produtividade e, dessa forma, qualquer avaliação estaria atrelada a uma meta quantitativa controlada 
por seu superior hierárquico.
Afirmativa II – correta.
Justificativa: a leitura atenta do texto deixa claro que o taylorismo concentrava seu foco na 
maximização da produtividade, considerando o trabalhador como umrecurso de produção. De fato, o 
objetivo recaía sobre a produtividade e a capacidade de produção do trabalhador, como fica flagrante no 
“Estudo de Tempos e Movimentos”, uma decorrência importante da teoria científica de Taylor.
Afirmativa III – correta.
A padronização de todo o processo produtivo, inclusive dos movimentos corporais para a execução 
de cada tarefa, constitui o fundamento da teoria de Taylor, que tinha como princípio a separação, muito 
clara, de quem podia e planejava e daquele que só executava.
Questão 2. (Enade, prova de Administração, 2003) No intuito de se adequar às necessidades dos 
seus alunos, a Universidade Jurandir de Meneses – UJUM acaba de realizar uma pesquisa junto a 1.000 
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deles para mensurar e avaliar o desempenho, bem como a qualidade do atendimento pessoal prestado 
em sua biblioteca recém‑informatizada. Para cada entrevistado — todos eles usuários da biblioteca — 
foram feitas duas perguntas: qual o grau de importância que ele creditava ao serviço de atendimento 
pessoal na biblioteca e qual o seu grau de satisfação com o referido serviço. A tabulação das respostas 
é apresentada na tabela a seguir.
Grau de Satisfação
Grau de Importância
Não importante Indiferente Importante Total
Insatisfeito 81 58 344 483
Neutro 42 32 191 265
Satisfeito 42 30 180 252
Total 165 120 715 1.000
Com base nos resultados, qual das medidas a seguir seria sensato adotar?
A) Conceber uma campanha maciça de conscientização dos alunos para a importância do serviço de 
atendimento pessoal na biblioteca.
B) Premiar os funcionários de atendimento pelo excelente resultado alcançado.
C) Providenciar, com urgência, um treinamento de atendimento ao cliente para os funcionários que 
atuam nessa área.
D) Reduzir o atendimento pessoal ao mínimo necessário, como forma de mostrar aos alunos que o 
sistema informatizado é mais rápido e preciso do que o atendimento pessoal.
E) Explicar aos poucos alunos insatisfeitos que o atendimento pessoal não é tão necessário em uma 
biblioteca informatizada.
Resolução desta questão na plataforma.
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5 Etapas E InstrumEntos do procEsso dE avalIação dE dEsEmpEnho
5.1 Etapas do processo de avaliação
Até aqui examinamos os aspectos mais importantes, componentes e métodos da avaliação de 
desempenho. Vimos também que o planejamento de todo o processo não obedece a uma regra ou 
modelo fixo, mas deve ser elaborado de acordo com as necessidades próprias de cada organização. De 
acordo com a definição do processo e do projeto resultante, são estabelecidas diversas etapas, cada qual 
com sua finalidade e características próprias, exigindo os respectivos instrumentos de aplicação. Dessa 
forma, é difícil definirmos objetivamente uma sequência ideal de etapas; mas pode‑se apresentar um 
esquema de referência:
1. Definição de critérios de acordo com a missão, a visão e os objetivos da organização;
2. Definição de avaliadores e avaliados;
3. Estabelecimento do cronograma do processo;
4. Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação;
5. Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa;
6. Aplicação/coleta de dados;
7. Análise dos dados obtidos;
8. Entrevista com o avaliado/feedback;
9. Tomada de decisão e planejamento organizacional.
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Gráfico 2 – Processo de avaliação de desempenho (exemplo)
Formulação de objetivos: áreas 
específicas
Formulação de indicadores de 
desempenho
Desenvolvimento de instrumentos 
de coleta
Determinação de documentos 
comprobatórios, modo de coleta e 
método de análise
Entrevista inicial:
Estabelecimento de metas
Coleta de dados
Análise de dados e formação de 
juízo
Entrevista final
Decisões relativas a 
desenvolvimento de pessoal e 
planejamento
Gerente Funcionário
Reavaliação dos 
dados
Instância 
superior
 Fonte: Reifschneider, M.B., 2008.
Em qualquer processo de avaliação, e não apenas na avaliação de desempenho, é importante que 
se estabeleçam parâmetros, se possível quantitativos, numéricos, no sentido de se buscar resultados 
tão objetivos quanto possível. Para alguns fatores, essa definição é fácil: o tempo, por exemplo, pode 
ser quantificado sem maiores problemas. Entretanto, outros fatores envolvidos apresentam certa 
complexidade na transformação de critérios em valores.
Como quantificar a atenção que um profissional de vendas dispensa a um cliente? Pelo 
tempo que gasta em ligações telefônicas? Pelo número de ligações? Pelo índice de fidelização? 
Difícil responder. Por isso, o próprio processo de avaliação de desempenho acaba sofrendo 
alguma resistência, acusado de parcial, dispendioso, intimidador e impreciso. Além disso, a 
falta de compreensão dos mecanismos envolvidos e a natural oposição entre comandantes e 
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comandados dentro da estrutura da organização tende a transformar o processo em um grande 
ajuste de contas.
Pesquisas recentes (Sink e Tuttle, 1993) apontam para alguns possíveis caminhos para a adoção de 
critérios quantitativos para a avaliação de desempenho que merecem atenção:
a) a quantificação deve apontar claramente para a atividade desenvolvida, sem deixar margem a 
dúvidas;
b) a preocupação principal deve ser mais voltada à confiabilidade de informações do que com a 
precisão dos dados, mesmo porque diferentes processos produzem resultados diversos, que não 
permitem uma leitura ou comparação direta;
c) não se deve basear a avaliação em um único indicador, uma vez que o desempenho a ser avaliado 
é resultado da interação de diferentes fatores e condições. Deve‑se considerar que, quando outros 
aspectos relevantes são negligenciados, a interpretação e a confiabilidade do sistema de avaliação 
ficam comprometidas.
Assim, torna‑se essencial uma ampla compreensão de que metas de desempenho estão sujeitas à 
influência de fatores não facilmente previsíveis, mas reais e determinantes na mensuração pretendida. 
A mensuração do desempenho é importante, mas só é realmente eficaz quando analisada de forma 
menos rígida.
No mesmo sentido, considera‑se que qualquer dimensão mensurável deve ter como referência um 
padrão, isto é, um valor de referência sem o qual qualquer medida perde seu significado. No caso da 
avaliação de desempenho, o padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho e, dessa 
forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações 
que promove no próprio processo de avaliação.
É necessário questionar a validade de padrões universais ou pertencentes a determinado processo 
enquanto componentes fixos. Devemos lembrar, sempre, que a situação específica e o contexto de cada 
organização são determinantes na elaboração do processo de avaliação, e que essa é uma das mais 
importantes funções do gestor.
Sink e Tuttle (1993) destacam a importância de se estabelecer uma meta definida por um valor 
viável, que não pareça impraticável, mas que também não seja insignificante a ponto de não representar 
um desafio. Dessa forma, o padrão de desempenho ideal deve ser obtido a partir das próprias práticas 
organizacionais, considerando‑se sua própria capacidade e seus recursos.
Entretanto, cabe levantar algumas questões sobre a definição de padrões com base somente em 
fatoresinternos:
• Como fixar o padrão interno e como atualizá‑lo?
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• Como o padrão interno situa‑se em relação aos resultados do mercado?
• Como o padrão situa‑se em relação à expectativa dos clientes?
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
 Recentes pesquisas afirmam que os padrões são e devem ser mutáveis, não devendo limitar‑se ou 
prender‑se ao conceito de nível desejado. Antes de tudo, deve‑se considerar que um padrão ótimo ou 
ideal deve ter como primeira referência o processo de tomada de decisões da organização a partir dos 
recursos disponíveis, ou seja, o padrão deve ser coerente com a estrutura organizacional e aproximar‑se 
dos melhores resultados possíveis.
Assim, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a 
obtenção dos resultados esperados.
No que refere à dimensão das pessoas envolvidas, os padrões de desempenho definem‑se a partir 
da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. O projeto de Avaliação de 
Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos 
utilizados. Assim, os padrões de desempenho adotados deverão tomar por referência a composição entre 
recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado 
nível de atividade.
Quadro 4 – Exemplo de formulário de avaliação de desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CSA
MATRÍCULA FUNCIONÁRIO OU EQUIPE
FUNÇÃO OU ÁREA
NESSE ESPAÇO O FUNCIONÁRIO DEVERÁ INSERIR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA DAS ATUALIZAÇÕES 
PROFISSIONAIS, DESDE QUE DEVIDAMENTE COMPROVADAS, ALÉM DA ELABORAÇÃO DE TRABALHOS E 
PROJETOS RELEVANTES EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO A PARTIR DE 31/12/2003.
NOME DO AVALIADOR
( ) DIREÇÃO
( ) INTERAVALIAÇÃO
( ) SUPERIOR IMEDIATO
( ) PRÓPRIO FUNCIONÁRIO
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INFORMAÇÕES IMPORTANTES: OS 12 PRIMEIROS ITENS SÃO OBRIGATÓRIOS
1 - NA AUTOAVALIAÇÃO, O FUNCIONÁRIO DEVERÁ RESPONDER TODOS OS ITENS (21)
2 - A DIREÇÃO AVALIARÁ SOMENTE OS ITENS OBRIGATÓRIOS (12 PRIMEIROS)
3 - NA AVALIAÇÃO DO SUPERIOR IMEDIATO E NA INTERAVALIAÇÃO, ALÉM DAS 12 PRIMEIRAS 
OBRIGATÓRIAS, DEVERÃO SER RESPONDIDOS MAIS 06 ITENS OPCIONAIS. 
ITEM COMPETÊNCIA E 
HABILIDADES
DESCRIÇÃO PONTO
1 Credibilidade e 
Confiança
É o grau de confiabilidade das informações/
atividades/serviços prestados sob sua 
responsabilidade.
2 Compartilhamento das 
atividades
É a capacidade de compatilhar as informações para 
o desenvolvimento das atividades/serviços, de modo 
que estes não fiquem prejudicados e condicionados 
à presença do funcionário executor da atividade. É 
o ato da descentralização da informação.
3 Trabalho em equipe É a capacidade de interagir e cooperar no 
compartilhamento de ideias, objetivos, atividades e 
soluções para atingir os objetivos institucionais.
4 Disponibilidade São as atitudes no que se refere a estar disponível 
para atender solicitações na participação em 
atividades/serviços, de acordo com as necessidades.
5 Comprometimento É a predisposição para a ação e para o esforço em 
prol da instituição, quanto ao compatilhamento 
de valores entre esta e as pessoas que nela atuam, 
buscando atingir os objetivos organizacionais.
6 Flexibilidade É a forma como compreende e responde às novas 
situações de trabalho, podendo exercer múltiplas 
atividades/serviços, inerentes à sua área de atuação.
Disponível em: <http://www.cgu.unicamp.br/.../3_COMPETENCIAS_HABILIDADES_QUESTOES _ABERTAS.pdf>. Acesso em: 25 jul. 2011.
Deve‑se, também, considerar a possibilidade, bastante comum, da utilização de mais de uma forma 
de avaliação; por exemplo, uma para o desempenho individual e outra para o desempenho em equipe. 
A experiência mostra que o uso dos métodos de avaliação individual possui maior validade e utilidade 
quando aplicado a organizações muito hierarquizadas, com cargos e funções bem definidos e pouco 
flexíveis. Nesses casos, torna‑se mais fácil e coerente se o processo tiver o foco centrado no trabalho 
individual, que é devidamente controlado e avaliado pelo superior hierárquico imediato.
Naquelas organizações que tendem a uma estrutura constituída por grupos ou equipes, os melhores 
resultados são obtidos quando o foco da avaliação aponta mais para os processos. Portanto, não é 
apenas possível, mas também recomendável, que a organização adote diferentes formas de avaliação, 
de acordo com cada sistema de trabalho. Como atualmente existe a tendência administrativa das 
organizações efetuarem o gerenciamento dos processos e das atividades, a orientação para a avaliação 
coletiva é enfatizada.
Existe um movimento cada vez mais intenso da teoria da administração apontando para o interesse 
em utilizar o mecanismo de equipes e de trabalho em equipe como alicerce básico para o desempenho. 
As possíveis razões residem nos desafios competitivos cada vez mais intensos, resultantes dos processos 
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que se referem à mundialização do capital e da produção, que estão levando progressivamente as 
organizações a repensar a estrutura produtiva mais adequada e em novas arquiteturas, inclusive no 
tocante à força de trabalho.
Todo processo de avaliação só é legítimo se o avaliado recebe um retorno sobre os resultados de sua 
avaliação, denominamos esse retorno de feedback. Trata‑se de um princípio básico e fundamental não 
apenas presente em processos de avaliação, mas também em qualquer processo de aprendizado, incluindo 
aqui a educação e a socialização do indivíduo. Ao longo de nossas vidas, desde a infância aprendemos por 
tentativa e erro ou seguindo as instruções de pais, irmãos, parentes, professores; enfim, de alguém disposto 
e interessado em apontar nossos erros, incentivar novas experiências e elogiar as escolhas acertadas.
Quando ingressamos no mercado de trabalho, de certa forma esperamos encontrar um processo 
parecido, para que possamos aprender a realizar as atividades que nos cabem. E o mesmo processo 
se repete também na vida social, quando aprendemos os códigos de conduta e comportamento na 
convivência com grupos de amigos, na universidade, em acontecimentos sociais, familiares e mesmo na 
atuação política.
Assim, de certa forma, convivemos ao longo de nossas vidas com processos de aprendizado e de 
avaliação; mas, de fato, só aprendemos quando temos consciência dos erros cometidos e também dos 
acertos. Em outras palavras, processos de avaliação fazem e sempre fizeram parte de nossas vidas.
Mas a situação parece ser muito mais complicada quando se trata da avaliação de desempenho 
aplicada na vida profissional. De um lado, existe a resistência natural às relações de comando: vontades 
e liberdades individuais são restritas pelas obrigações e pelos compromissos profissionais, gerando o 
conflito interno – o conhecido stress emocional, e o trabalho passa a ser principalmente um sacrifício.
Assim, quando uma organização resolve implantar um processo de avaliação de desempenho, é 
natural que se estabeleça certa tensão e preocupação: o clima é de incerteza sobre as consequências 
do processo, pois “tudo pode acontecer”. No caso de ser a primeira experiência, seja para a organização, 
seja para o colaborador, as expectativas aumentam tanto para quem irá avaliar quanto para quem será 
avaliado, uma vez que os colaboradores podem imaginar que ao término do processo poderão sofrer 
algum tipo de retaliação.
Se não é possível eliminar a tensão e asexpectativas, é possível tentar minimizá‑las. Nesse sentido, 
a organização deve tomar a iniciativa de implantar o processo de forma transparente, abrindo os canais 
de comunicação disponíveis ou criando outros no sentido de deixar claro o que é o processo, para 
que serve, enfatizando os benefícios que os colaboradores podem obter com a participação, como 
possibilidades de promoção, reajuste salarial, liderança etc.
No mesmo sentido, e como parte do processo, a organização deve buscar a construção de métodos 
e instrumentos que sejam os mais adequados à sua realidade e cultura. Dessa forma, é possível diminuir 
o impacto e evitar os possíveis focos de resistência. Recentes pesquisas mostram que a coerência entre 
método de avaliação e estrutura organizacional é um dos fatores‑chave na implantação de um sistema 
de avaliação de desempenho.
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Na perspectiva do avaliador, o feedback também não é uma etapa tranquila. O constrangimento 
de discutir abertamente as possíveis deficiências de desempenho com o colaborador, somado à própria 
situação de confronto dentro da hierarquia organizacional, cria a possibilidade de animosidades, de 
motivação e retaliação em ambos os lados da mesa. A natural posição defensiva da parte do avaliado, 
por vezes contestando a avaliação ou imputando a culpa a outro colaborador ou mesmo ao gestor, 
também contribui para aumentar o clima de rejeição ao processo. Dessa forma, a recomendação é que, 
na medida do possível, o processo enfatize os aspectos positivos e construtivos da avaliação: ao invés 
de apontar erros e falhas, discutir como poderiam ser melhorados os aspectos que não tiveram uma 
avaliação positiva.
Dessa forma, o processo de avaliação de desempenho deve ser concebido mais como uma atividade 
de aconselhamento do que como um julgamento. Nesse sentido, os processos que se iniciam pela 
autoavaliação levam grande vantagem, quebrando resistências iniciais e iniciando o diálogo a partir da 
perspectiva do avaliado.
Não é de se estranhar que a avaliação de desempenho seja questionada e sofra críticas de diversas 
naturezas. Os argumentos mais críticos do processo de avaliação de desempenho residem, basicamente, 
sobre a natureza do mesmo: o processo parece mais um novo mecanismo de controle de pessoas, 
uma modernização dos métodos apresentados no início do século XX por Taylor e sua proposta de 
administração científica.
 observação
Outro aspecto que merece consideração é a transformação do processo 
num evento que normalmente promove o conflito entre avaliadores e 
avaliados numa versão organizacional de júri popular. 
Uma crítica mais consistente é sustentada pelos teóricos que questionam os critérios de quantificação 
aplicados à avaliação de desempenho. Tentando uma analogia, imaginemos uma situação em que 
medidas e números parecem não fazer sentido quando tentamos traduzi‑la em quantidades: numa 
bela tarde ensolarada, paramos à beira do mar para ver o pôr‑do‑sol e achamos maravilhoso. Será que 
seria possível definirmos “quanto” maravilhoso achamos isso? Qual é o padrão a ser considerado? É em 
metros, litros ou quilos?
Apesar da brincadeira, tentemos agora imaginar todas as ações que executamos normalmente em 
nossa jornada de trabalho diária. Mais especificamente, imaginemos a jornada de trabalho de Juracema: 
ela é uma secretária atarefada, e sua rotina diária inclui atender clientes, colaboradores, agendar viagens, 
marcar reuniões, cuidar de aspectos logísticos, alocar recursos, cuidar da agenda de compromissos, 
apenas para citar algumas atividades. Parece difícil poder adotar um mesmo padrão para avaliar o 
desempenho da profissional diante de atividades tão diversas. Mais uma vez, suponhamos que temos 
que avaliar o desempenho de Juracema, e nosso “julgamento” como avaliadores nos leve a concluir 
que seu desempenho é satisfatório. Por que satisfatório e não exemplar? Poderia ser impecável? Numa 
escala de valores, qual é a diferença entre impecável e eficiente?
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Poderíamos argumentar que o caminho mais correto seria adotar critérios (atenção, pontualidade, 
proatividade etc.) e atribuir notas de 1 a 10, por exemplo, para cada critério, e é exatamente isso que 
os processos de avaliação fazem, em sua maioria. O resultado da avaliação deveria ser uma média? E se 
fossem dois avaliadores, executivos a quem Juracema auxilia, e as notas fossem discrepantes? Adotamos 
a média dos dois? Afinal, o que legitima os critérios e padrões de avaliação?
Essas perguntas são propositalmente ambíguas. A resposta certa é: não há resposta certa! É 
exatamente essa a crítica que se faz à maioria dos processos de avaliação de desempenho, especialmente 
aplicável àqueles casos em que o processo é mal planejado e conduzido, ou que não tenha sido feita a 
preparação adequada com avaliadores e avaliados. Também as limitações gerenciais, tais como falta de 
visão estratégica, despreparo para o relacionamento interpessoal, tendência à centralização, processo 
decisório lento, dificultam a implantação e prejudicam o processo de avaliação de desempenho.
De forma resumida, poderíamos apontar os principais argumentos contra os processos de avaliação 
de desempenho:
1. foco distorcido: a atenção que deveria estar voltada para os processos ou sistemas da organização 
acaba recaindo sobre a competência e o desempenho profissional;
2. controle dos resultados: boa parte das situações de trabalho independem do avaliado e de suas 
ações e estão ligadas muito mais às condições de trabalho e problemas de comunicação interna 
e cadeia de comando;
3. adoção de metas numéricas ou quantitativas: além dos problemas relativos aos critérios 
de quantificação, as metas podem transformar‑se em limitações às melhorias, tão logo sejam 
atingidas.
 lembrete
A avaliação de desempenho deve ser vista e tratada como uma 
intervenção estratégica, orientada para a melhoria de processos e 
desenvolvimento de potenciais, tanto da organização quanto de seus 
colaboradores. 
 É importante sempre estarmos atentos à necessidade da crítica e da correção de rumos tanto na 
elaboração quanto na implantação dos processos de avaliação.
Ao mesmo tempo, é importante notar que a principal fonte dessa distorção de enfoque deve‑se mais 
às ações administrativas equivocadas do que às resistências dos avaliados:
a falha da avaliação de desempenho é exatamente a falha da administração 
em definir claramente objetivos e estabelecer técnicas específicas de avaliação 
do desempenho designada para alcançar objetivos (CHIAVENATO,1998, p. 144).
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Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez 
que existem condições que são de fato inerentes a cada organização ou estão diretamente relacionadas 
com o sistema de avaliação?
 Vale lembrar algumas questões já abordadas anteriormente, apresentadas como causas da ineficiência 
e da inadequação dos sistemas de análise, consequências diretas das distorções já discutidas:
– insatisfação dos avaliados: causada principalmente pela impressão de que o processo está gerando 
injustiça, na medida em que serve de instrumento de concessão de prêmios e castigos, e baseada em 
critérios pouco transparentes e discutíveis e não numa real avaliação de performance e potencial;
– falta de objetividade e excesso de burocracia: induzida pela valorização excessiva do processo 
em si, que por vezes se torna mais importante do que as próprias finalidades a quedeveria servir;
– subestimação da importância dos colaboradores: fruto de uma perspectiva distorcida que 
identifica os níveis hierárquicos maiores e a alta direção como os únicos interessados no processo. 
Um sistema de avaliação adequado deve oferecer muito mais enquanto real instrumento estratégico 
da organização. De fato, é necessário ter em mente que o sistema de avaliação de desempenho é um 
instrumento de promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas diretamente envolvidas.
 saiba mais
Segundo Deming (1990), cerca de 90% dos problemas das organizações 
que são imputados aos empregados são de processo ou sistêmicos, não 
sendo, portanto, sua responsabilidade, e sim da gerência. Para maior 
aprofundamento, é interessante ler sua obra Qualidade: a revolução da 
administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
Percebemos, portanto, que a complexidade da elaboração de um processo de avaliação de desempenho 
exige dos administradores uma substancial carga de conhecimento, experiência e disposição para a 
inovação. E de fato, cada vez mais, são divulgadas diferentes perspectivas e propostas de planejamento 
de sistemas de avaliação.
 A título de reflexão, convidamos você para um exercício de perspectiva crítica sobre os sistemas de 
avaliação de desempenho mais utilizados. Para isso, vamos utilizar o texto de Hugo Moura, Avaliação 
de Desempenho – uma abordagem atual, versão digital. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/
PAGINA22Q.htm>. Acesso em: 24 jul. 2011.
O objetivo aqui é uma revisão dos principais aspectos e componentes dos sistemas de avaliação 
de desempenho acompanhada de comentários e propostas, dentro da perspectiva de que não existe 
nenhum sistema pronto para uso ou à prova de falhas; mas sim que devemos construí‑los a partir do 
contexto, da situação e das necessidades específicas da organização.
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O ponto de partida de Moura é a proposta de que, dentro de qualquer sistema de avaliação, convivem 
paralelamente dois universos – o das pessoas e o dos processos, e que é absolutamente necessário 
separar um do outro para que se adotem critérios e variáveis específicas de cada um.
No caso do universo das pessoas, o sistema deve atender a três objetivos principais:
a) prover e prever um mecanismo de realimentação que forneça aos avaliados uma clara e precisa ideia 
do que se espera deles, informando‑os de como estão se desempenhando nas suas funções, ou de 
como podem melhorar aqueles aspectos em que ainda não atingiram a performance esperada;
b) permitir o registro permanente, confiável e acumulativo dos dados de desempenho;
c) prover os altos escalões da organização de meios de avaliação que permitam selecionar, com base 
em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funções de maior 
responsabilidade no futuro.
Dentro da perspectiva do universo das pessoas, o autor distingue os desempenhos profissional e 
pessoal, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da missão da organização: o primeiro se 
refere à quão bem o funcionário realiza seu trabalho e o segundo pelas qualidades pessoais que ele 
demonstra ser possuidor. Nesse sentido, os critérios de seleção devem se basear principalmente no 
potencial do indivíduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional
Em função dos objetivos referenciados, delineia‑se a necessidade da estruturação de três subsistemas 
geradores das informações necessárias ao processamento da avaliação:
a) Subsistema de realimentação: permite dar um adequado feedback ao indivíduo avaliado, por 
meio de mecanismos específicos, de acordo com os objetivos de cada organização. O autor ressalta que 
é fundamental a criação de um ambiente propício de relacionamento, de uma adequada capacidade de 
comunicação bilateral e de uma criteriosa preparação de todo o staff envolvido no processo.
b) Subsistema de avaliação: tomando por base os registros das sessões de realimentação, ao final 
de cada período, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliação de desempenho, 
resultado de três atividades encadeadas: observação, avaliação e registro de resultados. O ponto de 
partida são as várias fichas de observação, preenchidas por ocasião do processo de feedback, aliadas 
às observações adicionais do avaliador. O autor aponta que, na perspectiva do desempenho pessoal, 
com referência às qualidades particulares do indivíduo, devem ser selecionados aqueles parâmetros ou 
atributos mais afeitos aos valores da organização: liderança, iniciativa, dedicação, julgamento, disciplina, 
trabalho em equipe e outros, de acordo com cada caso. Pode‑se optar por atribuir valores ou apenas 
assinalar presença ou ausência de cada atributo.
c) Subsistema de seleção para promoção: aqui, o principal protagonista passa a ser o selecionador, 
e visa principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente nos desempenhos passados, 
mas também nos requisitos das novas responsabilidades e no potencial demonstrado pelo indivíduo.
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Conforme já vimos anteriormente, todo processo de avaliação está 
sujeito a influências que acabam por distorcer os resultados do processo, 
resultando em uma avaliação falseada ou incoerente. 
Moura propõe a criação e a adoção de alguns mecanismos voltados à minimização ou eliminação de tais 
distorções com base na variabilidade dos processos e dos sistemas defendidos por Demming (1990, s.d):
Na prática, isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliação 
tudo aquilo que, colocado sob análise estatística, esteja contido dentro dos limites 
normais de variação do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a 
existência de um processo de seleção bastante completo e rigoroso, por ocasião 
dos concursos de admissão e durante os cursos de formação, serviria e bastaria 
para garantir que os indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e 
aos padrões desejados. Nesse caso, restariam muito poucas exceções a serem 
analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significância, por ocasião da 
aplicação dos subsistemas de realimentação e avaliação. No que diz respeito ao 
fator Treinamento, é fundamental haver um sistema de treinamento adequado, 
que abranja a preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e 
tarefas. Se todos tiverem acesso à qualificação necessária, não fará mais sentido 
procurar‑se diferenciar os funcionários como melhores ou piores, uma vez que 
não será por causa desse atributo que ocorrerá a distribuição ao longo da curva.
Ainda, o autor aponta que a preparação de um funcionário exige essencialmente três tipos de educação: 
o treinamento para a tarefa, a educação formal e a educação cultural, que implica dar ao indivíduo a 
oportunidade de conhecer os códigos de comportamento e conduta valorizados pela organização.
O aspecto mais difícil de ser avaliado de forma adequada diz respeito ao grau de dificuldade das 
tarefas a serem realizadas ou ao acúmulo de várias delas. Dessa forma, é necessário que, no processo de 
avaliação, sejam adequadamente diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas 
mais complexas e devidamente classificadas em grupos segundo o grau de dificuldade às quais seriam 
atribuídos pesos. Sem isso, qualquer diferenciação perde sentido, uma vez que se trata de tarefas não 
similares. Em linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor 
de desempenho a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto, desempenhando funções 
completamente dissimilares.
O autor argumenta quetal mecanismo incentivaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez 
que, mesmo com desempenho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em função da ponderação 
dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho 
redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação de potencial.
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Dessa forma, Moura propõe um sistema de avaliação de desempenho eficiente e eficaz que funciona em 
conjunto com um mecanismo de seleção e um instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas.
Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e da 
competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impõem um 
repensamento das estruturas de avaliação hoje existentes, ensejando o 
exercício do pensamento criador orientado para a inovação dos métodos 
e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar 
essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência e incapacidade de 
sobreviver. Na reengenharia desse processo, há que se respeitar sempre os 
fatores culturais e as peculiaridades de cada organização, não se perdendo 
jamais de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes 
diretos nas suas necessidades básicas:
– o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo 
merecido reconhecimento;
– a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher 
seus melhores líderes (MOURA, s.d.).
6 avalIação dE dEsEmpEnho E comportamEnto humano nas 
organIzaçõEs
Vimos, até agora, os elementos componentes e os fundamentos e métodos relativos à avaliação de 
desempenho. Uma leitura mais atenciosa revela que alguns critérios adotados tomam por referência o 
comportamento do profissional no ambiente de trabalho. Com a evolução das técnicas administrativas 
e de gestão de pessoas, a importância desse fator adquiriu dimensões tais que deu origem a um novo 
campo de pesquisa, denominado Comportamento Organizacional ou comportamento humano nas 
organizações.
 O objeto desse campo é o estudo do comportamento do profissional em seu ambiente de trabalho 
de forma sistemática, tomando por foco as relações e interações humanas, envolvendo indivíduos e 
grupos inseridos no ambiente das organizações. O estudo do Comportamento Organizacional tem por 
objetivo não apenas a promoção da produtividade em termos de eficiência e eficácia, mas também 
daqueles fatores que contribuem para a formação e o desenvolvimento profissional das pessoas.
Implica uma abordagem que necessariamente abrange e correlaciona três diferentes níveis: o 
individual, o do grupo ou equipe de trabalho e o da estrutura da própria organização. Assim, trata‑se de 
um enfoque sobre as atividades e os comportamentos das pessoas no ambiente de trabalho e como elas 
afetam o desempenho e a produtividade.
Evidencia‑se aqui, portanto, que, se quisermos analisar os sistemas e processos de avaliação de 
desempenho, obrigatoriamente devemos dar atenção a esse ramo do conhecimento que continua em 
franco desenvolvimento.
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Numa primeira aproximação, o estudo do comportamento nos remete a pensar em padrões, modos 
de agir em determinadas circunstâncias e ocasiões que, por sua frequência e regularidade, tendem a 
ser entendidos como critérios válidos que podem ser adotados na construção de métodos de avaliação. 
Incluem‑se aqui alguns fatores já examinados anteriormente, como produtividade, absentismo, 
interesse, e também outros aspectos inerentes à própria estrutura da organização, como os métodos e 
sistemas de produção e a própria cultura organizacional. A interação desses fatores é determinante para 
a compreensão do comportamento no ambiente de trabalho.
Em seu desenvolvimento, essa área do conhecimento vem se apropriando das teorias e dos conceitos 
de outros ramos, seguindo a tendência do desenvolvimento de métodos e técnicas adotados pelo ramo das 
relações humanas no trabalho. Assim, a psicologia social, a antropologia, a sociologia e mesmo a ciência 
política têm contribuído de forma decisiva para a consolidação de um corpo teórico coerente e sólido.
É evidente que, em se tratando de uma ciência que se atém ao comportamento do indivíduo em 
sociedade a partir do estudo das estruturas e dos processos mentais, a psicologia tem fornecido grande parte 
das referências, a ponto de desenvolver ramos específicos dedicados ao estudo das relações de trabalho. 
Seu interesse central é compreender os fatores que interferem diretamente no desempenho funcional 
e na produtividade e que necessariamente incluem os aspectos relativos a processos de treinamento e 
aprendizagem, técnicas motivacionais, aplicações em métodos de recrutamento e seleção, determinação 
de perfis de liderança e processos de tomada de decisão. E as aplicações seguem se expandindo, de acordo 
com as necessidades e os novos desafios propostos pelo contexto econômico mundial.
O desenvolvimento de um corpo teórico específico estaria incompleto se não incorporasse a 
interface social das relações de trabalho, contribuição assumida tanto pela sociologia quanto pela 
psicologia social. Essa contribuição se destaca principalmente na compreensão do comportamento em 
situações formais específicas da atividade profissional. Paralelamente, o contexto social e econômico 
na atualidade exige repensar os padrões comportamentais reconhecidos e formadores das identidades 
individuais, em função de compreender as barreiras psicológicas que dificultam o pleno desenvolvimento 
profissional. No contexto de mudança vivenciado atualmente, as ameaças ao status social e as posições 
hierárquicas exigem que as organizações disponham de recursos capazes de garantir simultaneamente 
a continuidade de seu desenvolvimento e o bem‑estar de seus colaboradores.
O estudo do comportamento humano nas organizações toma como um de seus principais fundamentos a 
noção de cultura organizacional. Trata‑se de uma adaptação do conceito base da antropologia e seu objeto de 
estudo específico: a cultura. Mas, quando no contexto organizacional, seu enfoque torna‑se mais específico 
e restrito, exigindo as necessárias adaptações teóricas e instrumentais. Aqui, as relações entre valores, 
comportamentos, atitudes e suas consequências no desempenho profissional são o foco de interesse.
Viver em sociedade e relacionar‑se com grupos de pessoas e suas diferenças, o que necessariamente 
impõe o desenvolvimento de habilidades políticas, uma vez que toda relação humana implica as relações 
de poder, comando e obediência, competição e cooperação, união e conflito, girando em torno da 
satisfação de necessidades e interesses de cada um. Dessa forma, torna‑se evidente a necessidade de 
incorporação dos conceitos desenvolvidos pela ciência política, já que toda relação de trabalho também 
se expressa enquanto relação de poder.
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Ciência do comportamento Contribuição Unidade de análise Produto
Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Percepção
Treinamento
Liderança efetiva
Satisfação no trabalho
Tomada de decisão individual
Avaliação do desempenho
Avaliação de atitudes
Seleção
Projeto de trabalho
Stress no trabalho
Psicologia
Indivíduo
Grupo
Sistema 
Organizacional
Sociologia
Psicologia Social
Antropologia
Ciência Política
Dinâmica de grupo
Equipes de trabalho
Comunicação
Poder
Conflito
Comportamento intergrupal
Teoria da organização formal
BurocraciaTecnologia organizacional
Mudança organizacional
Cultura organizacional
Mudança de comportamento
Mudança de atitude
Comunicação
Processo de grupo
Tomada de decisão em grupo
Valores comparativos
Atitudes comparativas
Análise intercultural
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Conflito
Política Intraorganizacional
Poder
Estudo do 
Comportamento 
Organizacional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Figura 14 – Comportamento organizacional.
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É dessa forma que vem sendo conduzido o desenvolvimento do estudo sobre o comportamento 
humano nas organizações, que adquire importância fundamental para a evolução das teorias da 
administração e técnicas de gestão de pessoas neste tempo de rápidas transformações.
Tornou‑se comum a afirmação de que, na atualidade, a única coisa que permanece é a constante 
mudança. Nada mais certo do que a aplicação desse lema ao mundo corporativo: o contexto da economia 
global e o desenvolvimento permanente das tecnologias de informação e comunicação têm exigido um 
esforço constante das organizações no desenvolvimento de estratégias de sobrevivência capazes de 
manter saúde e competitividade ao longo do tempo.
Trata‑se de um contexto que oferece desafios inéditos, tanto para as organizações quanto para 
os profissionais, uma vez que a necessária e constante inovação de processos e métodos empresariais 
impõe novos padrões de comportamento que se caracterizam principalmente pela versatilidade, pela 
flexibilidade e pela agilidade de todos os profissionais envolvidos.
A mundialização do capital transformou radicalmente o contexto econômico e social. A competição 
passou a se manifestar em formas, modalidades e dimensões inéditas, principalmente como resposta às 
novas oportunidades abertas pelo desenvolvimento tecnológico. Fronteiras nacionais perderam muito 
de seu significado, formaram‑se novos blocos econômicos, o sistema produtivo tornou‑se flexível e 
descentralizado e a mobilidade da força de trabalho passou a ser um componente importante para 
definir o perfil de uma nova economia global.
Nesse sentido, gestores e administradores têm sido submetidos a exigências de desenvolvimento 
de novas competências, métodos e técnicas, capazes de responder ao dinamismo da economia global. 
Entram em cena aspectos da produção que antes eram de menor importância, ou mesmo irrelevantes. A 
força de trabalho passou a ter características cada vez mais heterogêneas, seja em termos de formação 
educacional e capacitação profissional, seja em termos culturais, de etnia, de faixa etária, e devem 
observar as novas políticas de inclusão social.
Esses fatores trouxeram mudanças importantes na própria estrutura hierárquica e produtiva das 
organizações, colocando a problemática de novas relações de poder dentro da organização. O que 
se assiste nas empresas mais sintonizadas com as tendências da economia mundial é o progressivo 
deslocamento das tomadas de decisão administrativas para o nível da produção, denominada 
empowerment (“empoderamento” ou compartilhamento de poder). Trata‑se de progressivamente 
atribuir maiores responsabilidades aos colaboradores em escalões subordinados da organização, exigindo 
seu engajamento contínuo em processos de capacitação e aperfeiçoamento.
Do ponto de vista da organização, a grande vantagem é a necessária qualificação do quadro 
profissional, com consequências positivas tanto no quesito da produtividade quanto da qualidade 
de produtos e serviços. Do lado do colaborador, os benefícios implicam o desenvolvimento pessoal e 
profissional dirigido e o incremento substancial de seu principal capital: o conhecimento.
Vivemos em um período caracterizado pela transitoriedade: nada permanece por tempo suficiente, 
e o modo mais lógico de reverter a questão é o aumento da eficiência e da eficácia. No plano das 
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organizações, isso significa a necessidade de previsão de investimentos substanciais na capacitação de 
seus colaboradores como estratégia para o enfrentamento dessas novas situações.
Entretanto, convém salientar a consolidação de outras práticas administrativas que procuram 
acompanhar as mudanças de contexto por meio de reorganizações constantes. A eliminação ou fusão 
de cargos e funções (downsizing), a terceirização de serviços, recursos e mão de obra e a transformação 
de cargos permanentes em temporários têm sido algumas das estratégias mais usuais.
Dessa forma, a interação de todos esses fatores leva a novas possibilidades e questões administrativas 
que envolvem diretamente o comportamento humano na organização e as consequências no 
desempenho e na produtividade, tema central desta unidade.
Para que possamos compreender melhor essas relações, é importante abordar algumas questões 
relativas à cultura organizacional. Mas o que se entende por cultura organizacional?
Uma primeira aproximação não é simples, se pensarmos na utilização das técnicas e dos métodos 
administrativos tradicionais: a cultura é um conceito complexo e não se relaciona facilmente com 
parâmetros quantitativos, não é mensurável. No entanto, existem evidências práticas de que esse 
conceito tem um papel importante na vida administrativa.
Processos de aquisição, fusão e incorporação vêm demonstrando a frequente dificuldade de 
adaptação dos profissionais aos novos valores, práticas e condutas impostas pela nova situação. As 
maneiras de resolver as coisas e encaminhar os problemas são diferentes em cada empresa e exigem 
procedimentos e comportamentos que alguns profissionais não assimilam com facilidade. Tal situação de 
resistência à mudança é muito frequente e vem sendo chamada de choque cultural. Suas consequências 
são previsíveis e nocivas para o bom funcionamento da organização. Este exemplo também serve para 
levantar o problema das relações entre o comportamento humano e o desempenho na organização, um 
ponto importante para o desenvolvimento de nossa discussão.
Nos últimos vinte anos, a percepção dos gestores obrigou a que o tema da cultura organizacional 
fosse mais explorado. Porém, as dificuldades em se traduzir em termos objetivos um conceito tão amplo 
não tem resultado em soluções satisfatórias, reproduzindo um processo que já foi historicamente 
vivenciado dentro da própria antropologia.
As primeiras definições do conceito de cultura são atribuídas a Edward Tylor, datam da segunda 
metade do século XIX e afirmam que cultura é “aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, 
arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro 
de uma sociedade” (TYLOR, apud MAMEDE, 2010). Já em 1952, pesquisas revelaram a existência de mais 
de 160 definições em língua inglesa (ALLAIRE, Y.; FIRSIROTU, M., 1984).
Se tal definição não nos ajuda a prosseguir no entendimento do que vem a ser cultura organizacional, 
é conveniente recorrer à própria antropologia para nos auxiliar nessa jornada. Clifford Geertz (1989) 
estabelece uma definição de cultura como sendo um sistema de símbolos capazes de garantir a duração 
dos significados das coisas do mundo através do tempo e das gerações. Em uma tentativa de transpor esse 
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conceito para a cultura organizacional, poderíamos afirmar que ela é um sistema simbólico que abrange 
atitudes, costumes, tradições e comportamentos, criado por lideranças no passado da organização, 
mantido pelas atuais lideranças, apreendido e reafirmado pelos colaboradores com o objetivode atribuir 
significados às ações praticadas dentro da organização. Trata‑se, portanto, de um sistema de símbolos e 
valores compartilhado pelos membros de uma organização.
Da mesma forma que o conceito de cultura implica comportamentos e modos específicos de o 
indivíduo adaptar‑se e conviver em sociedade, a cultura organizacional é aquilo que permite a ele 
comportar‑se e desempenhar satisfatoriamente suas funções dentro de uma organização, incluindo os 
conhecimentos necessários para que o profissional possa se desenvolver dentro da empresa.
A definição de Schein (1986) aponta para um conjunto de conceitos e conhecimentos compartilhado 
por um grupo. Na medida em que aprendia a resolver seus problemas de adaptação e integrava suas 
experiências comuns, passava essa experiência aos novos membros do grupo como sendo a maneira 
correta de perceber, assimilar e resolver os problemas.
Para afirmar o conceito, Mamede (2010, s.d.) oferece alguns indicadores que tornam mais perceptíveis 
as manifestações da cultura organizacional:
– iniciativa individual;
– nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas;
– tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;
– direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
– integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
– contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistência e 
apoio aos subordinados;
– controle. Volume de regras, de regulamentos e de supervisão direta que se usa para supervisionar 
e controlar o comportamento dos empregados;
– identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que 
com seu grupo imediato ou colegas de profissão;
– sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;
– tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;
– padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais hierárquicos.
A partir desses indicadores, já temos uma ideia mais clara de como a cultura atua no contexto das 
organizações. Porém, devemos ter em mente que, enquanto indicadores, esses fatores não correspondem 
à totalidade da cultura organizacional. O fato é que suas raízes são profundas e, como vimos, têm uma 
forte referência na própria história da organização.
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Como já dissemos anteriormente, a comparação com o conceito de cultura nos ajuda no entendimento 
do que vem a ser cultura organizacional. Mas não podemos esquecer que o conceito de cultura é muito 
mais amplo. No âmbito da organização, a proposição de metas, objetivos, estratégias e a estrutura 
tornam o universo da cultura organizacional muito mais limitado.
Por outro lado, é fácil constatar que dentro de uma mesma organização convivem diferentes subculturas, 
geralmente definidas em termos de departamentos ou cargos, ou seja, profissionais que compartilham das 
mesmas experiências em suas atividades. Assim, numa organização a convivência em grupos de gerentes, 
administradores, secretárias etc., mesmo que submetidos a uma mesma cultura organizacional, desenvolve 
em cada grupo particularidades específicas que configuram assim diferentes subculturas.
Quadro 5 – Conceitos de cultura e organização
Conceitos de cultura na Antropologia Tópicos de pesquisa organizacional Conceitos de organização
Instrumento a serviço das necessidades 
biológicas do homem (funcionalismo 
–Malinowski)
Administração comparativa Instrumentos sociais para realização 
de tarefas (Teoria Clássica da 
Administração)
Mecanismo de adaptativo 
regulador. Unifica os indivíduos nas 
estruturas sociais (estruturalismo – 
Radcliff‑Brown)
Cultura corporativa Organismos adaptativos nos processos 
de troca com o ambiente (Teoria 
Contingencial)
Sistemas de cognições compartilhadas 
(etnociência – Goodenough)
Cognição organizacional Sistemas de conhecimento baseados 
na rede de significados subjetivos 
compartilhados por seus membros
Sistema de símbolos e significados 
compartilhados (antropologia simbólica 
– Geertz)
Simbolismo organizacional Modelos de discursos simbólicos, 
mantidos por formas simbólicas 
compartilhadas (linguagem) (Teoria do 
Simbolismo Organizacional)
Projeção de processos inconscientes 
universais (estruturalismo – Lévi‑Strauss
Processos inconscientes e organizações Manifestações de processos 
inconscientes (Teoria da Transformação 
Organizacional)
 Fonte: Adaptado de Freitas, M.E., 1991, p. 3.
Posto o problema, resta tentar definir quais fatores fundamentais representam uma cultura 
organizacional. Schein (1986) propõe um método a partir da observação de comportamentos 
apresentados nas seguintes situações:
– verificar como se dá o processo de socialização dos recém‑chegados ao grupo;
– analisar como o grupo responde à ocorrência de incidentes críticos;
– identificar os valores e os princípios dos líderes ou portadores da cultura;
– explorar as observações surpreendentes ou inusitadas, descobertas durante as entrevistas 
referentes a processos internos, tomando por base as técnicas e os métodos emprestados da 
psicologia.
Esse procedimento busca compreender os valores que determinam o comportamento dos indivíduos 
que, em última instância, constituem os fundamentos da cultura organizacional.
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Mesmo que o conceito de cultura organizacional seja abrangente e mantenha uma ligação direta 
com o comportamento nas organizações, não se pode estabelecer uma relação de causa e efeito entre 
comportamento e cultura, sob o risco de se assumir uma posição determinista. De fato, devemos ter 
em mente que toda organização está inserida em um contexto social, cultural e econômico muito mais 
amplo e que, dessa forma, a cultura organizacional, incluindo aí o comportamento, responde a essas 
condições. Em outras palavras, a cultura organizacional não é a causa nem o efeito do comportamento, 
mas mantém estreitas relações entre si.
É certo que padrões, comportamentos sedimentados ao longo do tempo, são mais difíceis de ser 
mudados. Vimos isso quando falamos da situação dos colaboradores de empresas que sofreram processos de 
fusão ou incorporação e o efeito do choque cultural. Falamos também que o contexto atual é de mudança 
constante, exigindo de profissionais e organizações um sensível esforço de adaptação. Cabe, portanto, 
perguntar: como conciliar a questão do comportamento com os eventos de mudança organizacional?
Perfis administrativos específicos correspondem a atitudes gerenciais específicas. Assim, uma cultura 
organizacional mais aberta e permeável em sua hierarquia tende a transferir toda a carga da mudança 
organizacional diretamente aos seus colaboradores, favorecendo o aparecimento de situações de choque 
cultural. Por outro lado, um perfil organizacional mais paternalista favorece e atenua os efeitos de 
possíveis choques culturais, mas dificulta a agilidade das mudanças comportamentais mais urgentes e 
favorece o aparecimento de focos de resistência à mudança. Assim, o papel do administrador na direção 
dos processos de mudança é fundamental.
É importante também percebermos que a estratégia mais eficiente para implantar um processo de 
mudança cultural na organização deve ser iniciada top‑down, ou seja, a partir dos níveis hierárquicos 
mais altos, e especialmente por aqueles profissionais mais comunicativos e carismáticos. Isso visa 
aumentar a confiança nos rumos do processo e favorece o aumento da motivação de todo o staff.
Dessa forma, fica claro que aquelas organizações que possuemuma estrutura mais flexível e aberta 
levam grande vantagem nas situações em que a mudança cultural é necessária, uma vez que seus 
colaboradores já têm consolidados os comportamentos mais receptivos. Cabe aos administradores 
incorporar em seu planejamento as mudanças culturais e organizacionais como parte importante de 
sua estratégia. Trata‑se de uma posição que busca a coerência com o contexto de constante mudança.
Comportamento e desempenho mantêm uma estreita relação com a cultura organizacional, 
mas devemos considerar outro aspecto que desempenha papel importante na gestão de pessoas: o 
relacionamento dentro da organização.
No ambiente de trabalho, as relações sociais são intensas e de qualidades diversas, variando 
da camaradagem explícita ao conflito aberto. Não devemos acreditar que o primeiro caso seja 
necessariamente positivo, nem que o segundo seja sempre negativo. Por exemplo, relações muito 
próximas e amigáveis podem produzir grupos fechados que fatalmente passam a funcionar de acordo 
com seus próprios valores e modos, constituindo subculturas não necessariamente compatíveis 
com os fundamentos da cultura organizacional. De outro lado, quando bem administrados, 
comportamentos de conflito entre profissionais ou equipes podem ser canalizados para que a 
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competitividade resulte no aumento da produtividade. Em qualquer caso, seja nos aspectos 
positivos ou negativos, a qualidade dos relacionamentos tem consequências no desempenho e 
deve ser considerada nos processos de avaliação.
Mas nem sempre a qualidade dos relacionamentos fica evidente, explícita. É muito frequente 
que ela permaneça mascarada, especialmente nas situações de conflito. E quando se manifesta 
geralmente atingiu o limite de tolerância possível, tornando mais difícil o direcionamento para 
algum objetivo produtivo.
O exercício do convívio é sempre estimulado se os canais de comunicação estão abertos e disponíveis, 
constituindo, assim, importante recurso estratégico da organização. Trata‑se de construir um ambiente de 
trabalho que facilite o contato e as relações entre os colaboradores, visando ao dinamismo e a agilidade, 
que passam a ser fatores fundamentais para o desenvolvimento da organização. Isto é especialmente 
aplicável aos contextos de mudança cultural ou nas mudanças na estrutura organizacional, inclusive no 
caso de lideranças.
Percebemos a importância de considerar o comportamento e as relações humanas como fatores 
importantes para o desempenho da organização. Os resultados de tal postura podem ser verificados na 
qualidade de serviços e produtos e na produtividade.
 saiba mais
Para aprofundamento nas questões relacionadas ao comportamento 
humano nas organizações, sugerimos a leitura do livro Psicologia e gestão, 
de Morin & Aubé, São Paulo: Atlas, 2009. Outro que pode ser bastante 
útil é o de Eduardo Soto, Comportamento organizacional: o impacto das 
emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Ambos apresentam 
discussão muito interessante acerca do assunto.
Cabe então perguntar: quais são os aspectos mais importantes do comportamento que permitem o 
desenvolvimento de relações positivas dentro da organização? Como nós, profissionais trabalhando 
em uma organização, podemos dirigir nosso comportamento de modo a compatibilizá‑lo com 
a cultura organizacional? Nascimento (2008, p. 35‑6) aponta para alguns aspectos importantes 
nesse sentido:
– Ética: a conduta profissional deve sempre pautar‑se por um compromisso ético no qual os 
valores apontem para a harmonização das relações e os princípios sejam dirigidos pelo respeito, 
pela justiça e pela lealdade.
– Carisma: é uma qualidade inata que inspira o respeito e a credibilidade quase que 
instantaneamente. Os privilegiados com essa qualidade devem utilizá‑la como recurso para a 
construção de um ambiente de trabalho harmonioso.
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– Empatia: trata‑se da facilidade com que uma pessoa percebe as reações, geralmente não 
verbalizadas, de outra. Dessa forma, é outra modalidade de comunicação que abre outros 
canais para compreensão e entendimento mútuos.
– Credibilidade: diretamente relacionada com a ética, trata‑se de uma qualidade que só pode 
se manifestar ao longo do tempo de convivência. É um dos principais fatores que compõem a 
imagem do profissional, implica integridade e honestidade.
Ao tratar do comportamento na organização, estamos lidando com uma dimensão paralela 
ao conhecimento técnico. Em outras palavras, saber realizar as tarefas que cabem ao exercício de 
determinada função é tão importante quanto dominar os padrões de comportamento desejados e 
adquirir habilidade nas relações com os demais.
O conjunto de habilidades que é colocado em movimento nas relações sociais tem sido estudado 
pelos especialistas sob a denominação de competência social. Esse conceito, desenvolvido pela psicologia, 
aponta para os requisitos específicos que permitem ao indivíduo um bom desempenho nas relações 
sociais, ou seja, as maneiras de lidar com as pessoas de modo a impor sua presença sem perturbar a 
harmonia no convívio. Trata‑se da capacidade de construir e manter relacionamentos positivos. Mas 
quais são os fatores que compõem a competência social? Segundo Nascimento (2008, p. 41), eles estão 
diretamente relacionados com:
– popularidade: consequência positiva de um temperamento extrovertido e cooperativo;
– liderança informal: qualidade que guarda uma relação direta com a autoconfiança;
– autoimagem/autoestima: que se afirma no reforço positivo obtido no contato social e diminui 
pelas reações negativas das pessoas;
– individualidade: o respeito e a valorização das diferenças individuais é a chave para a competência 
social em um ambiente organizacional pleno de diversidade.
Resta abordarmos outro aspecto relacionado ao comportamento humano nas organizações, que 
talvez seja o mais acessível, sobre o qual podemos exercer algum controle sem depender muito de 
políticas, objetivos, determinações e diretrizes organizacionais. Trata‑se dos hábitos desejáveis para o 
pleno desenvolvimento na vida profissional, que constituem quase unanimidade na perspectiva das 
organizações. Neste assunto, cabe citar o que define os hábitos fundamentais para o desenvolvimento 
de uma carreira bem‑sucedida:
1. Seja proativo: trata‑se do comportamento de antecipar e assumir as 
responsabilidades pelas próprias escolhas frente a um problema ou situação 
com que somos confrontados.
2. Comece com um objetivo em mente: trata‑se de uma estratégia para 
despertar e manter a motivação pessoal com base em nossos objetivos de vida.
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3. Primeiro o mais importante: o processo de estabelecer objetivamente 
nossas prioridades e método de ação.
4. Pense ganha‑ganha: é a postura de relacionamento que busca conciliar 
nossos objetivos com os objetivos do outro pela cooperação.
5. Procure compreender para ser compreendido: princípio básico para o 
trabalho cooperativo.
6. Crie sinergia: é um conceito emprestado da física que indica uma situação 
em que a combinação das forças de dois elementos produz um resultado 
que é sempre maior que a simples soma dessas forças.
7. Afine o instrumento: aponta para a necessidade de sempre estarmos em 
processo de aperfeiçoamento físico, emocional, intelectual e social.
8. Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles: trata‑se 
de ativar pontos fortes e as qualidades pessoais em função dos objetivosprofissionais e compartilhar a experiência como exemplo de conduta 
(NASCIMENTO, 2008, p. 42‑3).
.
 observação 
No ambiente de trabalho, as relações sociais são intensas e de qualidades 
diversas, variando da camaradagem explícita ao conflito aberto. 
Como já vimos, nos últimos anos a cultura organizacional vem passando por importantes mudanças, 
inclusive em relação à gestão de recursos humanos, termo que foi sintomaticamente substituído por 
“gestão de pessoas”, valorizando a dimensão humana dos trabalhadores.
O mundo corporativo percebeu as vantagens do resgate daqueles que são os aspectos 
mais humanos de cada profissional: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu 
compromisso.
Além dos atributos específicos de seus profissionais, as organizações perceberam a necessidade, cada 
vez maior, de pessoas que sejam flexíveis no desempenho das atribuições que lhes são pertinentes e que 
estejam dispostas a superar as expectativas de tal desempenho.
Os gestores passam a assumir um papel de relevância nesse contexto, na medida em que devem 
ser capazes de perceber as necessidades e acompanhar o desenvolvimento dos profissionais e 
colaboradores, tanto em relação às suas competências técnicas quanto habilidades pessoais, sociais 
e comportamentais.
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O trabalho passou a representar algo além do valor da remuneração: envolvimento e compromisso, 
que se traduzem em benefícios, vantagens, valorização e reconhecimento. Trata‑se de fato de um 
movimento que resulta na valorização do ser humano antes do profissional.
Dessa forma, a avaliação de desempenho constitui um importante instrumento estratégico e em sua 
abrangência passou a considerar desde o contexto econômico‑social, passando pela própria estrutura 
organizacional, até o próprio processo de desenvolvimento pessoal no contexto da organização.
Devido a essa importância, é um processo que deve ser cuidadosamente elaborado, sobretudo no que 
diz respeito aos métodos, instrumentos e processos de aplicação. Sua eficácia depende do compromisso 
de todo o corpo de profissionais da organização, de modo a garantir que não tenha seu potencial 
reduzido a mero instrumento de promoções e demissões.
Também não se deve perder de vista que tanto o desempenho da equipe quanto o de cada profissional 
inclui habilidades específicas. Mas a atenção deve voltar‑se aos modos como elas são utilizadas em 
função dos objetivos da organização, o que significa dizer que é necessário certo critério em seu uso 
como indicadores no processo de avaliação. Cabem, portanto, algumas observações relativas à avaliação 
de desempenho:
– O grande fundamento que deve servir de ponto de partida para elaboração de todo e qualquer 
plano ou processo é o senso crítico. A partir de seu exercício, é possível conseguir a eficiência 
necessária à concepção e aplicação do método mais adequado e adoção dos critérios mais 
coerentes.
– É necessário adequar os critérios e indicadores às diferenças que se apresentam entre a avaliação 
individual e de equipes. Não se deve perder de vista os objetivos do processo nem seu papel 
estratégico.
– Na aplicação de qualquer método, é importante considerar sempre o fator tempo, seja em 
relação ao período considerado na avaliação quanto no intervalo necessário para que se 
obtenham os resultados desejados.
– Fatos isolados ou incidentes, sejam positivos ou negativos, não devem ser considerados como 
representativos de desempenho, apenas como indicadores de características específicas.
– Não se deve perder de vista que a qualidade de um processo de avaliação depende da objetividade 
e da precisão na aplicação de métodos e instrumentos. Assim, é preferível utilizar tempo além 
do previsto com a garantia de uma maior fidelidade dos dados aos fatos do que cumprir 
um cronograma comprometendo os resultados finais. Uma avaliação mal realizada não tem 
qualquer valor, tanto para a organização quanto para os profissionais envolvidos.
– Todos os fatores e critérios adotados na elaboração do método de avaliação devem guardar 
uma coerência com os objetivos e metas da organização e, ao mesmo tempo, servir como 
instrumento para um conhecimento mais profundo do perfil de profissionais e equipes.
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– O resultado final de um processo de avaliação de desempenho deve servir principalmente para 
induzir um processo de incremento de qualidade em todas as divisões, processos, equipes e 
profissionais da organização. A avaliação de desempenho, quando utilizada em seu pleno 
potencial, constitui um poderoso instrumento de gestão.
Agora que sabemos mais sobre os fatores que interferem no desempenho, é mais fácil entender como 
funciona o processo dos dois lados da mesa: seja como avaliador, seja como avaliado. Esse conhecimento 
pode e deve ser utilizado na vida acadêmica e profissional e fazer parte de nosso desenvolvimento 
enquanto seres humanos.
 resumo
Finalizando a unidade, você teve a oportunidade de aprender a 
importância e a influência do comportamento humano no desempenho 
corporativo e as formas como se desenvolve o estudo do comportamento 
humano nas organizações, bem como suas contribuições para o 
desenvolvimento organizacional. Nesse sentido, é importante destacar a 
importância da compreensão do contexto socioeconômico mundial de 
nosso tempo para que se possa entender as mudanças que vêm ocorrendo 
no mundo corporativo. A unidade abordou ainda aspectos relacionados 
à cultura organizacional, procurando relacioná‑la com o desempenho 
corporativo num contexto de estratégia e os hábitos que devem ser 
cultivados para o desenvolvimento pessoal dentro da organização.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto:
Falar de diversidade é falar de inclusão de minorias, não sustentada por um protecionismo, mas 
baseada nas competências. As minorias, tão desprezadas por questões de cor, raça, sexo, credo religioso, 
opção sexual, idade, deficiência física, não buscam algum tipo de favor. E as empresas também não 
poderiam permitir que alguém permanecesse em sua folha de pagamento sem gerar resultados, pois 
hoje a busca por competência é vital para a sobrevivência das organizações.
Para a implantação de um programa de valorização da diversidade, não basta adaptar o ambiente 
para receber as pessoas com deficiência, flexibilizar horários para funcionários que moram longe ou 
adequar dias de feriados religiosos. Trata‑se, antes de mais nada, de uma mudança na cultura da 
empresa, em que a diversidade deve fazer parte da missão como um todo e ser disseminada entre seus 
parceiros, fornecedores, consumidores e clientes (QUADROS; TREVISAN, 2002).
Analise as afirmações:
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I. A questão da inclusão social nas organizações depende de adaptações das instalações.
II. A inclusão das minorias na vida de uma organização deve ser diferenciada, não considerando os 
lucros e as vantagens obtidos, mas sim colocada dentro de sua política filantrópica.
III. A inclusão social é principalmente uma questão de cultura organizacional e deve incluir todos os 
atores relacionados à cadeia produtiva da organização.
Estão corretas apenas:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e III.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: apesar da legislação existente para a contratação de pessoas com deficiência nas 
empresas, bem como das adaptações físicas mínimas, em instalações públicas e privadas, na prática,o processo de implementação das mudanças necessárias ainda é incipiente. No segundo parágrafo do 
texto, menciona‑se a necessidade de adaptações do ambiente, mas ressalta‑se que esta não é a única 
nem a principal condição.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: conforme o texto, as minorias não estão em busca de caridade e o contexto econômico 
não permite a inclusão de pessoas não produtivas em sua folha de pagamento.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: ficou bem destacada a questão da mudança cultural ampla, incluindo os relacionamentos 
produtivos da organização.
Questão 2. (Enade, prova de Administração, 2006) Leia o trecho: Muitas empresas têm dificuldade 
de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.
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PORQUE
As crenças, os valores e as atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam os 
comportamentos dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações, conclui‑se que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira;
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira;
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa;
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira;
E) as duas afirmações são falsas.
Resposta desta questão na plataforma.
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Unidade IV
7 Desafios atuais
Nesta unidade, apresentaremos alguns instrumentos do processo de avaliação de desempenho, bem 
como debateremos os desafios que são encontrados pelos gestores de recursos humanos quanto ao 
assunto. A unidade ainda colabora com algumas observações acerca da importância do treinamento 
organizacional para contribuir com o desempenho dos colaboradores e apresenta alguns exemplos de 
empresas e o uso que fizeram da avaliação de desempenho.
7.1 Desafios para gestores
Por onde avançam os desafios dos gestores de recursos humanos e o que se pode, ainda, considerar 
acerca de avaliação de desempenho? Vejamos.
Em 1997, as Lojas Arapuã eram reconhecidas como a melhor empresa do comércio varejista brasileiro. 
Até esse mesmo ano, o Banco Garantia era exemplo de instituição financeira na América Latina e, assim, 
modelo a ser seguido. No mês de dezembro de 1998, o Banco Marka comemorava resultados positivos 
no fechamento de suas contas. Por incrível que pareça, a partir de 1999, essas comemorações não foram 
realizadas: sequer existiam clientes! O Banco Garantia precisou fechar as portas, assim como as Lojas 
Arapuã e o Banco Marka. Recentemente, assistimos ao amargar dos negócios do Banco Panamericano, 
até então de propriedade de um conhecido empresário de uma rede de televisão. Quais os motivos que 
fizeram essas empresas e tantas outras a entrarem em queda livre e ver seus negócios virando cinzas? 
Não temos o intuito aqui de dissecar os motivos que levaram aos dias ruins as empresas citadas, e 
algumas até ao desaparecimento, mas Vianna (2011) apresenta duas conclusões:
• que as chamadas técnicas de gestão contemporânea não são suficientes para garantir o sucesso 
ou a continuidade de algumas empresas;
• que o sucesso verificado no passado não representa, necessariamente, possibilidade de sucesso e 
sobrevivência no futuro.
O mesmo autor salienta estarmos diante de pelo menos três tendências, assim contextualizadas:
• em períodos de incerteza, que permeiam os negócios de forma geral, é necessário abandonar a 
máxima de que, ao conhecer o presente, pode‑se definir o futuro;
• na “Era de Caos”, ocorrências de baixa probabilidade e alto impacto têm para as organizações 
tanta importância quanto qualquer ocorrência de alta probabilidade e alto impacto;
• algumas técnicas de gestão, invisíveis para a maioria, podem aumentar as probabilidades de 
sucesso, crescimento e desenvolvimento em algumas empresas.
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Entre tais técnicas de gestão, Vianna (2011) destaca algumas atitudes que poderiam ser incorporadas 
pelas empresas de forma geral, a exemplo da avaliação do grau de motivação dos seus seres humanos. Para 
ele, a maioria das empresas não consegue ver seus funcionários como seres humanos, e sim como fontes 
geradoras de custos, fixos ou variáveis. Acabam por deixar de lado a liberdade de expressão, a valorização 
de atitudes proativas, o respeito à pessoa e, por vezes, às suas limitações e crenças, não demonstrando 
confiança nas pessoas e em seu potencial. Por fim, muitas vezes não há reconhecimento qualitativo 
satisfatório; acreditam que salários pagos em dia e benefícios justos – preferencialmente aqueles previstos 
pela legislação vigente –, perspectiva no plano de carreira e participação em resultados promissores são 
atitudes indispensáveis para fazer do funcionário alguém extremamente motivado. “Está cada vez mais 
comprovado que empresas que investem em gente têm lucros cada vez maiores”, afirma.
Outras tantas demoram a perceber que estamos inseridos numa época de complexidade, em que 
um dos grandes desafios encontra‑se na criação de inteligência competitiva, para a qual a base de 
tudo é “gente capaz”. Por uma miríade de circunstâncias, talentos são raros, o que requer, por parte das 
empresas, atitudes consistentes que consigam atrair, desenvolver e reter talentos.
Essa é, inclusive, a grande preocupação da indústria de construção civil na atualidade, setor esse 
que por muito tempo acreditou que qualificação era permitida apenas a engenheiros e arquitetos. 
O Instituto Votorantim, contando com o apoio do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getulio 
Vargas do Rio de Janeiro, desenvolveu o estudo Trabalho, educação e juventude na construção civil. 
A principal preocupação desse trabalho, além de mapear os motivos da escassez de mão de obra para 
o setor, é apresentar discussões de como o setor da construção civil pode se aprimorar em relação ao 
uso de tecnologias e melhoria das condições de trabalho, de forma a atrair e reter mão de obra jovem. 
A pesquisa, segundo Abreu (2011), indica algumas alternativas para que as empresas do setor possam 
atrair cada vez mais esse tipo de mão de obra. O primeiro passo seria o de desenvolver tecnologias que 
permitissem diminuir a necessidade de trabalho braçal. Outra medida a ser adotada pelas empresas 
do setor é praticar remuneração determinada pela demanda do mercado. A terceira atitude reside na 
capacitação, notadamente nos cursos de qualificação.
Para Vianna (2011), diante da exigência de aprendizado contínuo, diversas empresas se veem obrigadas 
a adotar uma série de medidas para elevar o treinamento e o desenvolvimento humano tradicional a uma 
categoria mais nobre. Para que uma empresa se transforme numa universidade corporativa, é necessário:
• reconhecer que a educação constrói e dissemina valores da organização;
• fazer com que o treinamento se transforme em práticas de melhorias;
• criar uma cultura e uma mentalidade organizacional de aprendizado contínuo;
• incentivar o automonitoramento de carreira;
• estimular aperfeiçoamentos.
É o caso da Brookfield Incorporações, que criou uma universidade corporativa para disseminar o 
conhecimento do negócio e estimular a capacitação técnica e o desenvolvimento de lideranças, diz 
Lygia Fray Villar (2011, p. 38), superintendente de RH da empresa. A autora informa ainda que
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[...] em um grande portal do conhecimento, os colaboradorestêm acesso a 
escolas que estão alinhadas com a estratégia de negócio da empresa. Existem 
centros de ensino que surgiram exatamente dessa crescente necessidade de 
capacitar mão de obra especializada, que forma e desenvolve as equipes 
de construção. Nesses locais, são oferecidos cursos presenciais específicos 
para capacitação de mestres de obras, pedreiros, encarregados de pedreiro, 
administrativo de obra e almoxarifes, além de cursos técnicos para a área de 
segurança, medicina do trabalho e ISO.
Se o objetivo, na atualidade, for promover a criatividade no ambiente de trabalho, Vianna (2011) 
observa que figuras autoritárias de liderança devem dar lugar a lideranças maduras que objetivem 
“servir aos liderados e promover o prazer no desenvolvimento” de tais liderados.
Mudanças nos estilos de liderança e no ambiente de trabalho, em que sejam privilegiados processos 
e não simples tarefas, que seja permitido tanto o trabalho em casa quanto o horário flexível, que 
competências sejam reconhecidas e não apenas privilegiadas habilidades requeridas, que seja permitida 
maior aproximação entre colaboradores da organização e que estes estejam dispostos a aprender e 
principalmente aprender a “desaprender o passado”, são grandes desafios para uma organização flexível.
Muitas vezes, diante de um período de aquecimento da economia, em que maior quantidade de 
produtos é procurada pelo mercado e outra quantidade de trabalho deve ser empregada para atendimento 
à produção crescente, algumas empresas precisam recrutar profissionais rapidamente, sem tempo a 
perder. Veja o exemplo da empresa Philips que, no ano de 2010, percebeu que deveria migrar para uma 
estrutura física maior. Segundo Alexandre Teixeira Alves (op.cit., Revista Você S/A, 2011, 51‑53), diretor 
de real state da Philips brasileira, a mudança visava “oferecer mais conforto aos funcionários e ao 
mesmo tempo aumentar a ocupação do espaço”. Ainda: “um novo ambiente de trabalho teria o poder 
de acelerar as mudanças na cultura da empresa”, diz. Só que, antes da mudança, a empresa efetuou um 
estudo de suas condições de trabalho.
Quanto às estações de trabalho, descobriu‑se que, em média, somente 49% delas eram regularmente 
ocupadas, 15% eram ocupadas por pessoas que, devido a suas atribuições, se ausentavam da empresa 
durante parte do dia e que os 36% restantes de estações ficavam desocupadas por um período maior, 
pois pertenciam a funcionários em viagem, férias ou licença‑maternidade. Após o estudo, chegou‑se 
à conclusão de que a empresa precisava de espaços dinâmicos e adaptáveis para diferentes funções. 
Assim, na nova sede, nada de estações fixas de trabalho. O que foi feito?
No novo projeto, cada funcionário ganhou uma prateleira em um armário, 
com espaço limitado e chave individual para guardar apenas o essencial, 
o que contribui para conscientizar a equipe sobre o uso do papel, fazendo 
com que reduzisse em 40% a quantidade de impressões na nova sede. As 
mesas individuais viraram mesões, em que cada empregado senta onde 
quiser entre os lugares disponíveis, partindo apenas do princípio de que há 
um andar estabelecido para cada setor. Como alternativa para momentos 
que exigem mais privacidade ou concentração, há algumas salas individuais 
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e também as de reunião. Na fase de planejamento do novo escritório, o 
presidente da Philips no Brasil, Marcos Bicudo, entrou no clima e anunciou 
que abriria mão de ter uma sala ou mesmo de ter mesa própria. Os diretores 
seguiram o exemplo. “Hoje compartilho as horas de trabalho com diferentes 
colegas de diferentes setores. Percebo pelo meu próprio exemplo como isso 
contribuiu para um ambiente de trabalho mais criativo e, principalmente, 
mais colaborativo”, diz o presidente. O nível de satisfação com as mudanças 
é alto. Na pesquisa de clima, o ambiente passou a ser classificado como 
“inspirador e energizante” por 75% dos funcionários, ante 42% na última 
pesquisa anterior às mudanças, conforme Alexandre Teixeira Alves (op. cit., 
Revista Você S/A, 2011, 51‑53).
Pode‑se perceber que a alternativa vislumbrada pela empresa Philips corresponde a um dos pontos 
anteriormente destacados por Vianna, de que mudanças no ambiente de trabalho promovem maior 
motivação por parte dos funcionários. Melhor ainda com a participação da liderança, como no caso do 
presidente da empresa.
Além da otimização do espaço, projetos como o da Philips levam em consideração tendências 
relacionadas ao ambiente de trabalho por influência da Geração Y, que deseja mais flexibilidade para 
trabalhar e valoriza mais prazer. Assim, a LocaWeb, empresa especializada em hospedagem de sites e 
outros serviços relacionados à internet, também apostou na satisfação da equipe quando da decisão da 
mudança de sede. Localizada em um bairro da cidade de São Paulo, o que a empresa apresenta, além 
das três torres de três andares cada em um imóvel de 13.000 metros de área construída, área verde 
com 40.000 metros quadrados a ser transformada num parque, restaurante e estacionamento para 
os mais de 620 funcionários? Sala de relaxamento de 170 metros quadrados, com sofás, tevê de 50 
polegadas com canais pagos, jogos eletrônicos e pufes para aqueles cochilos rápidos! “O ambiente induz 
naturalmente à troca de ideias, e reuniões informais começaram a ocorrer ali”, diz Celso Luiz Paulon, 
gerente de recursos humanos da empresa. E continua: “Espero que nunca mais seja preciso acabar com 
esse benefício em nome da necessidade de espaço”.
7.2 Mudanças pertinentes ao ambiente de trabalho
Para Tegon4, na passagem das décadas de 1980 e 1990, não obstante tenham ocorrido mudanças 
significativas no ambiente de trabalho, diversas empresas, na busca por maior participação de 
mercado e lucratividade, procuraram investir em processos de trabalho rígidos, rotineirizados, 
burocráticos e quantificáveis. Deixaram de lado valores realmente produtivos – as pessoas. Ainda 
hoje, um número considerável de empresas tem perfil que dá pouca importância à gestão dos 
seres humanos, bem como ao seu bem‑estar. Para algumas organizações, a responsabilidade 
dos recursos humanos, se assim os chamam, é estritamente do departamento pessoal, que é 
totalmente dissociado dos demais departamentos que constituem a estrutura organizacional. 
Trata‑se de uma estrutura que
4Disponível em:<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=_3jeiccib>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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utiliza parte das tecnologias apenas para automatizar atividades burocráticas, 
como folha de pagamentos, prêmio, cálculo salarial, porém ficam à parte 
os programas de gestão de estrutura organizacional, políticas de benefícios 
e prêmios relacionados a performance, planejamento de treinamento e 
desenvolvimento, restringindo espaço para ação estratégica. (idem)
 Lembrete 
Ao profissional da área de recursos humanos da atualidade cabem 
novas competências que estão diretamente relacionadas com a melhoria 
dos seres humanos nas organizações. 
Tal profissional tem a função de, junto aos gestores da organização, administrar seus colaboradores 
de forma transparente, justa e objetiva. A valorização do profissional certamente contribuirá, via 
motivação, para a melhoria do ambiente de trabalho, para o aumento da qualidade nos processos de 
trabalho, para a produtividade da organização como um todo e, portanto, para sua competitividade. 
Torna‑se necessário ter em mente os diferentes paradigmas de recursos humanos que são encontrados 
nas empresas, bem como a nova formação do perfil profissional de nosso tempo. O quadro a seguir 
mostra a mudança nos paradigmas dosgestores de recursos humanos.
Quadro 6 – Paradigmas de Recursos Humanos
ANTES
(departamento pessoal)
DEPOIS
(departamento de recursos humanos)
Arquivo de funcionários Banco de dados
Salários Pacote de compensações
Custos Retorno sobre investimentos
Centro de custos Centro de receitas/recursos
Empregado(a) Colaborador(a)
Local Global
Treinamento generalizado Treinamento individualizado
 Fonte: Revista Veja
 observação
É pertinente perceber mudanças significativas nas características que 
eram observadas pelo, assim chamado, modelo antigo comparativamente 
ao novo modelo. 
Uma das principais funções do departamento pessoal de antigamente era cuidar de toda a rotina 
pertinente ao setor: seleção, contratação, registro, apontamentos de frequências e ausências, guarda 
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de toda a documentação pertinente, elaboração de folha de pagamentos. É o que o quadro admite ser 
arquivo de funcionários. Qual o motivo de, no novo paradigma, isso passar a ser considerado como 
banco de dados? É que, além de todas as rotinas anteriormente descritas, há a necessidade ainda de 
reconhecer habilidades, competências e demais características qualitativas de cada pessoa que está na 
organização. Fora isso, ao elaborar uma folha de salários, ou folha de pagamentos, não se deve pensar 
que cada membro da organização seja um gerador de custos; mas sim que cada valor ali apontado faz 
parte de um pacote de compensações, um reconhecimento, na forma monetária, de que houve uma 
troca entre as partes envolvidas. Trabalhador ou funcionário, que passa a ser encarado como colaborador 
da organização. Alguém que trabalhe com a organização e não para a organização. É diferente.
Quadro 7 – Mudança no perfil do profissional
Antes da década de 1970 Entre as décadas de 1970 e 1990 Hoje em dia De hoje em diante
A experiência é usada no 
comando.
O grau de formação é sua 
ferramenta de comando.
Sua performance é 
sua ferramenta de 
comando.
As realizações de sua 
equipe são a ferramenta 
de seu sucesso.
É acomodado. É confiante. É curioso. É estudioso.
É dependente. É político. É independente. Tem visão global das 
coisas.
É realista. Procura ser criativo. É cooperador. É facilitador.
É resistente às mudanças. Ajusta‑se às mudanças. É 
competitivo.
Gera mudanças. Lidera mudanças.
Seu salário é definido pela 
empresa.
Seu salário é negociado com a 
empresa.
Seu salário é 
conquistado pela 
importância de seu 
trabalho.
Seu salário é 
conquistado pelo 
resultado de seu 
trabalho e o da equipe.
Seu conhecimento é fruto 
de experiência profissional.
Seu conhecimento é baseado na 
teoria acadêmica.
Seu conhecimento 
é fruto da aplicação 
prática da teoria.
Seu conhecimento é 
fruto do aprendizado 
contínuo.
 Fonte: Revista Veja,1994.
Como nossa intenção aqui é verificar quais são os grandes desafios para a área de recursos humanos 
de nosso tempo, concentrando atenção nas duas últimas colunas do quadro apresentado, é possível 
elencar algumas características marcantes:
• performance como comando;
• realizações da equipe como fontes de sucesso;
• curiosidade e estudo;
• independência e visão ampla;
• cooperação e facilitação;
• geração e liderança de mudanças;
• remuneração por resultados individuais e da equipe;
• conhecimento oriundo de práticas e aprendizado contínuo.
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Ésther (2008) contribui sistematizando a evolução da gestão de recursos humanos no Brasil, diante 
do novo perfil do profissional. É o que apresenta o quadro a seguir:
Quadro 8 – Evolução da gestão de recursos humanos no Brasil
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS
Antes de 1930 Pré‑jurídica
trabalhista
– Inexistência de legislação trabalhista e de 
departamento pessoal
– Descentralização de funções
Década de 1930/1945 Burocrática ‑ Advento da legislação trabalhista
– Surgimento do departamento pessoal para 
atender às exigências legais
Década de 1945/1964 Tecnicista – Implantação da indústria automobilística
– Implantação de subsistemas de RH
– Preocupação com eficiência e desempenho
De 1964 a 1990 Da gestão profissionalizada à gestão 
estratégica
– Surgimento da gerência de RH
– Integração dos enfoques administrativos, 
estruturais e comportamentais
– Reformas estruturais profissionalizadas
– Surgimento dos movimentos da qualidade
– Novas necessidades
– Novas abordagens de gestão de pessoas
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc%20cad=m52einae0>. Acesso em: 22 jul. 2011.
Se observarmos as características apresentadas pelo Quadro 7, notadamente aquelas destacadas pelas 
duas últimas colunas com a fase que compreende o período da década de 1990, conforme destacado no 
Quadro 8, percebe‑se que a participação da gestão de recursos humanos nas organizações vem tomando 
corpo crescente e está cada vez mais relacionada às decisões estratégicas das organizações, principalmente 
pela integração das questões administrativas, estruturais e comportamentais. Soma‑se a isso que a 
contribuição dos recursos humanos das organizações tornou‑se fator importantíssimo e cada vez mais 
relevante na obtenção de resultados globais. Por outro lado, esses resultados não são totalmente dedicados 
aos recursos humanos, mas àquilo que podem promover de melhorias para as organizações.
 observação
Mudanças de processos de produção, modificação nos recursos 
utilizados, nova combinação de métodos e rotinas que, preferencialmente, 
signifiquem queda de custos de produção são também bem avaliadas pelas 
organizações.
Como vimos em exemplos anteriores, notadamente nos casos da Philips e da LocaWeb, que 
se depararam com problemas de espaço físico para alocar melhor seus recursos humanos, as 
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organizações, por mais que gostem das pessoas e que tenham uma função social, que é a geração 
de empregos e renda, não saem por aí contratando qualquer tipo de profissional, tampouco 
colocando em seu quadro de colaboradores quantidade superior ao necessário. A decisão pela 
contratação de um novo colaborador deve seguir passos estratégicos e levar em conta necessidade 
laboral, bem como funções e responsabilidades que serão assumidas. Muitas vezes, a contratação 
surge em virtude de substituição profissional. Outras, por crescimento da demanda e de produção, 
o que enseja maior necessidade de colaboradores. Pense, por exemplo, nos casos de empresas que 
produzem sorvetes. 
Durante o ano a indústria brasileira de sorvetes produz mais de 950 
milhões de litros, incluindo sorvetes de massa, picolés e o sorvete soft. 
Cerca de 70% deste total é consumido durante os meses de verão 
(setembro a março), de acordo com a ABIS – Associação Brasileira das 
Indústrias de Sorvetes. O crescimento do mercado em 2009 ficou em 
torno de 3%5.
Conforme a matéria apresentada, se o maior consumo de sorvetes no país está concentrado no 
período do verão, maior produção também deve ocorrer nesse mesmo espaço de tempo, iniciando‑se 
antes do crescimento da demanda. Se em sete meses do ano as empresas do setor devem abastecer o 
mercado com esse tipo de produto, o que deve acontecer com o nível de emprego no setor? Cremos 
que maior quantidade de funcionários seja contratada no período. Contudo, se um ano é composto por 
doze meses e o pico de consumo e produção de sorvetes concentra‑se em sete meses, o que fazer com 
os funcionários que foram contratados durante aqueleperíodo e que nos meses de abril, maio, junho, 
julho e agosto não produzirão a mesma quantidade do que na época de verão? Simplesmente indicá‑los 
para demissão?
Percebe‑se a atuação do departamento de RH nessa situação, ou seja, a necessidade de sua adaptação 
às ondas do mercado?
Vejamos outra situação.
Suponha uma empresa do setor de transporte de passageiros que tenha uma frota de ônibus e 
que atenda aproximadamente treze empresas diferentes. Seu negócio é transportar funcionários 
para outras empresas. Suponha agora que a empresa de ônibus está tentando negociar com três de 
seus clientes reajuste no contrato de prestação de serviços e que esses três clientes representem 
30% de seu faturamento total. A manutenção desses contratos gera aproximadamente dezoito 
empregos diretos na empresa prestadora dos serviços. Por falhas na prestação de serviços – oriundos 
de dificuldades no departamento de operações –, bem como na administração dos contratos –, 
devido à falta de treino na área administrativa –, individualmente, as empresas contratantes, que 
já não estavam muito satisfeitas com o tratamento recebido, não concordaram com os reajustes, 
de forma que, via concorrência, optaram por substituir o prestador de serviços. Automaticamente, 
o que deve acontecer com aqueles dez postos de trabalho diretos? Serão diminuídos. Novamente 
o setor de recursos humanos entrará na operação.
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Veja: são dois setores completamente diferentes e que passam por situações muito próximas: 
as empresas de sorvetes devem aumentar contratações no período de pico e decidir quais serão 
os funcionários que permanecerão ainda na empresa durante o período de baixa. A empresa de 
transporte, diante da perda de participação de mercado, terá que decidir quais colaboradores 
serão demitidos e quais permanecerão empregados. Então, qual critério utilizar na hora de decidir 
por quem fica e quem sai?
Mais exemplos? No final do primeiro semestre de 2011, um assunto fez‑se presente na mídia: a 
possível fusão entre as empresas Pão de Açúcar e Carrefour, dois gigantes do setor supermercadista. 
Acompanhe trecho de matéria de Cristiane Mano e João Werner Grando, veiculada pela Revista Exame6 
e que retrata pequena mudança no ambiente organizacional:
Tédio, definitivamente, não consta da variada lista de itens que assombram 
os mais de 70.000 funcionários da sede da subsidiária do Carrefour no Brasil 
nos últimos meses. [...]. Desde que assumiu a operação de reestruturação 
organizacional em julho de 2010, com a missão de melhorar as margens 
da rede no país, o atual presidente Luiz Fazzio instituiu novas rotinas. A 
mais polêmica delas, sobretudo entre os veteranos, é o horário de chegada 
para o expediente na empresa. Todos passaram a ser cobrados a comparecer 
no escritório a partir das 8 da manhã, enquanto antes era normal que 
os primeiros diretores só aparecessem 1 hora mais tarde. Encontros para 
discussão de resultados às segundas‑feiras também entraram para o dia 
a dia e reúnem num mesmo auditório, recentemente montado para essa 
finalidade, cerca de 100 executivos.
Outro problema, relativo à atração e retenção de talentos, estava sendo verificado. Vejamos pela 
mesma matéria:
A notícia das negociações que poderiam mudar o comando do Carrefour 
certamente não ajudou a segurar ou a atrair bons profissionais desde então. 
Dois cargos do primeiro escalão estão vagos há pelo menos três meses – 
as diretorias de marketing e recursos humanos. No fim do ano passado, a 
companhia já havia perdido dois executivos‑chave para concorrentes: um 
diretor de tecnologia e um diretor comercial.
 observação
Veja que interessante: nos casos anteriores, dos sorvetes e dos 
transportes, o departamento de recursos humanos sofreu consequência 
indireta.
Dadas as discussões sobre uma possível fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour, o departamento de 
recursos humanos do Carrefour foi imediatamente e diretamente afetado. Demais setores também foram 
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balançados diante de modificações implementadas pela nova presidência, a exemplo da reestruturação 
das atividades relacionadas ao departamento de compras. Pelo modelo até então vigente, cada unidade 
tinha autonomia e independência comercial. Atualmente, “a autonomia das unidades atrapalha o ganho 
de escala e faz com que a rede perca diante de concorrentes que já operam no formato de negócios 
totalmente centralizado”7. Ainda, pela matéria da Revista Exame,
nesse esforço, Fazzio trocou 60% dos executivos de compras regionais. 
Cada um deles passou a prestar contas não à direção operacional, mas, 
sim, à diretoria comercial. Parece uma diferença irrelevante, mas, na nova 
configuração, a cabeça comercial está na corporação, e não nas lojas.
Se o presidente da rede Carrefour no Brasil optou pela substituição de 60% dos executivos de 
compras regionais, alternativamente, optou pela manutenção dos demais 40%. Novamente: quem ficou 
e quem saiu? Por qual motivo ficou e por qual motivo saiu? Com quais instrumentos de decisão contou 
tal presidente em sua escolha? Será que a escolha de quem fica ou de quem sai é exclusiva dele? Cremos 
que suas atribuições são extremamente maiores que escolher entre João e José para saber qual estará no 
grupo dos 40% que serão mantidos ou estará no grupo dos 60% que serão substituídos. Certamente, tal 
decisão, ou, por que não dizer escolha, deve ter ficado a cargo do setor de recursos humanos amparado 
pelos gestores diretos de cada um dos membros das compras regionais.
Para Fazzio (2002), no momento em que se busca decidir o que fazer com pessoas ou avaliá‑las a 
empresa precisa conhecer seu capital humano potencial, tendo‑as como fundamento que poderão ajudar 
na tomada de decisões e, portanto, impactar de forma relevante nos resultados pretendidos. Em função 
disso, é possível dizer que a empresa classifica como descartáveis os funcionários que não atendem a 
algumas das características requeridas ou que não apresentam performance para determinado objetivo 
estratégico. Por conta disso, a demissão pode ocorrer.
Como vimos nas páginas iniciais deste livro‑texto, a avaliação é uma ferramenta útil para obter 
informações, para servir de guia para o processo de melhoria e, em muitos casos, para diferenciar, por 
meio de atribuição de grau, os diferentes estágios de desenvolvimento das pessoas. Entretanto, para 
Souza e Lima8 (2011), os grandes e maiores receios e questionamentos de quem é avaliado são: “o que 
esta pessoa que avalia irá fazer com estas informações? Como esta pessoa está avaliando? Será possível 
ser prejudicado após esta avaliação?” As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram 
presentes no processo evolutivo da humanidade.
 Lembrete
O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da 
sociedade em que está inserido. Claro está que esse processo assume formas 
variadas de acordo com sua finalidade e com os objetivos dos avaliadores.
7 Idem.
8Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos05/324_avaliacao%5B1%5D.pdf>. Acesso em: 28 de julho de 2011
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Vejamos algumas situações que são colocadas por Siegfried Hoyler (s/d, p.19) e aqui reproduzidas 
na íntegra:
Situação 1 – José, antigo e eficiente contramestre, comunicou à 
Administração que vai requerer sua aposentadoria. Dentro de seis meses, 
alguém deverá estar preparado para assumir seu posto. Como determinar 
qual melhor poderá substituí‑lo?
Situação 2 – Ocorre uma crise econômicae a Direção verifica que deve 
economizar, dentre outros, o custo de mão de obra, para poder garantir 
a sobrevivência da empresa. Como determinar que empregados serão 
dispensados?
Situação 3 – A produtividade do Departamento de Cobrança tem caído 
sensivelmente sem qualquer justificativa evidente. Parece, todavia, que 
esteja havendo alguma insatisfação no grupo. Será que Pedro, há pouco 
nomeado para chefiar o departamento, é realmente um bom chefe?
Situação 4 – Bom mecânico, correto, pontual e de conduta exemplar, 
João, durante seis anos de trabalho na Companhia, foi sempre considerado 
ótimo funcionário. Nos últimos três meses, porém, tem‑se mostrado 
agressivo e frequentemente falta ao trabalho (sabe‑se lá que problema 
o aflige!). Manoel, “macaco velho”, pouco entende de mecânica, mas 
muito de politicagem interna, à qual dedicou grande parte de seus 
quatro anos na Companhia, “felizmente” intercalados por frequentes 
ausências ao trabalho. Assim, soube da próxima vaga em posto superior 
muito antes da própria Gerência. Vem se mostrando de eficiência ímpar 
e tem assumido atitude impecável nos últimos meses. Quando ocorrer 
efetivamente a promoção para aquela vaga, quem será o escolhido? 
João ou Manoel?
Numa abordagem bem popular, o “Dia do Juízo” é um julgamento final. Nele, avaliam‑se as ações 
passadas e o resultado pode levar a arrependimentos ou surpresas boas.
 Lembrete
Vimos que a avaliação de desempenho é um mecanismo que busca 
conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, 
estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o 
apresentado pelos avaliados. 
Conforme Lotta (2002, p. 3),
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se levarmos em consideração a participação da Avaliação de Desempenho no 
ambiente organizacional, estaremos nos deparando com a nova função pela 
qual a área de Recursos Humanos é responsável: a função de planejamento 
estratégico da organização. Assim, observamos que a tradicional 
responsabilidade dessa área, no sentido de controlar, registrar e fazer o 
pagamento, é deixada de lado, em prol de políticas desenvolvimentistas para 
os profissionais das organizações, englobando funções como planejamento, 
organização, direção, controle, treinamento, manutenção, utilização, 
motivação e desenvolvimento.
Tendo em mente ser a avaliação de desempenho uma ferramenta para a tomada de decisões ou 
recurso para mudar nosso modo de agir, avaliar o desempenho significa apreciar sistematicamente o que 
foi efetuado ou conquistado no passado e o que está sendo efetuado ou conquistado pela organização 
no presente. Para Valle (2004, p. 2), a definição de medição de desempenho, como “uma técnica para 
quantificar os resultados das atividades de negócio”, não destaca suficientemente esta centralidade da 
tomada de decisão. “Não é um fim em si mesma, nem tem como finalidade punir. É apenas um meio para 
se conhecer melhor a capacidade atual da organização”, complementa.
Conforme Siegfried Hoyler (s/d), desde que um dos primeiros métodos de avaliação de 
desempenho surgiram nos Estados Unidos da América (a escala de avaliação de Walter Dill Scott, 
usada pelo exército dos Estados Unidos durante a Primeira Grande Guerra), dezenas de técnicas 
foram ali desenvolvidas, e foi aumentando, progressivamente, o número de empresas que passaram 
a utilizar alguma forma de avaliação sistemática de seu pessoal. O Handbook of Personnel 
Management and Labor Relations, de Yoder, informa que a utilização de técnicas sistemáticas 
para avaliação do pessoal aumentou consideravelmente nas empresas pesquisadas e que essas 
avaliações são aplicadas com maior frequência em relação ao pessoal de escritório. Essa publicação 
informa, ainda, que pesquisa realizada em 1954 colheu, de avaliações de pessoal realizadas por 
empresas, o seguinte resultado:
• 86% aplicam os resultados da avaliação à administração salarial;
• 77% utilizam‑se deles nos casos de promoção;
• 76% comunicam‑nos aos empregados;
• 16% utilizam‑nos para várias pesquisas.
 saiba mais
Para obter mais informações, consulte a Revista de Administração 
de Empresas, São Paulo, s/d., A avaliação sistemática de desempenho de 
pessoal, Siegfried Hoyler.
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Freitas (2009) chama a atenção para duas grandes vertentes que devem ser consideradas e analisadas 
profundamente antes da implantação de um sistema de avaliação de desempenho: a subjetividade do 
avaliador e a cultura organizacional na qual os profissionais estão inseridos.
A escolha do modelo, da metodologia e do instrumento deve ser pensada de forma a procurar 
minimizar a subjetividade do avaliador e estar em comunhão com os valores, os objetivos e 
a cultura organizacional. Desenvolver e implantar um sistema de avaliação de desempenho 
demanda do profissional uma visão sistêmica da empresa e de seu quadro de gestores para, 
então, traçar ações e propor a avaliação do que realmente irá agregar valor ao avaliador, ao 
avaliado e à companhia.
 observação 
Por que gastar tanto tempo com avaliação de desempenho? 
Vamos calcular quanto tempo leva o processo. A reunião de planejamento 
dura de 45 minutos a 1 hora, uma vez ao ano. Redigir a avaliação pode 
demorar mais 1 hora. E a discussão com o funcionário leva cerca de 40 
minutos. Um total aproximado de 3 horas. Acrescente mais 3 horas para 
fazer o seu planejamento e teremos, no máximo, 6 horas por pessoa. Há 
2.000 horas úteis no ano (8 horas no dia X 5 dias por semana X 50 semanas 
no ano). Portanto, 6 horas representam 0,3% do tempo do gerente dedicado 
à gestão de desempenho de cada funcionário9.
A verdade é que avaliações de desempenho estão por toda parte, em nossa vida cotidiana, e que 
em princípio nós a detestamos. Lembre‑se de seus primeiros boletins escolares. O que eles refletiam? 
Ali não estavam anotados notas e conceitos? Por exemplo: 8,0 pontos em matemática; 6,5 pontos em 
geografia; 10,0 pontos em educação física; 7,5 pontos em educação artística, para citar apenas algumas. 
A soma das notas, nesse exemplo hipotético, equivale a 32, que dividido pela quantidade de saberes, 
conhecimentos ou áreas avaliadas gera uma média 8,0!! O que fazer com tal número? Na maioria das 
vezes, os resultados das avaliações são apresentados por números: indicadores. São indispensáveis para 
que se possa acompanhar a consecução dos objetivos e das metas do planejamento estratégico, mas 
nem sempre ajudam. Conforme Valle (2004, p. 3):
Indicadores e índices são símbolos ou representações, em geral numéricos, de 
uma determinada situação ou estado. Há indicadores (ditos “de resultados”) 
que buscam refletir o desempenho ao final de um período ou atividade (p. 
ex. vendas mensais, consumo de materiais em cada obra, lucro anual); outros 
(ditos “de tendência”) tentam ajudar um ajuste das ações em “tempo real”, 
baseando‑se no desempenho presentemente observado (p. ex., proporção 
dos recursos para investimentos já despendidos).
9Disponível em: <www.skynalker.com.br>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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Nas organizações, os indicadores possuem dois propósitos (VALLE, 2004, p. 4). O primeiro é o 
da motivação, pois podem funcionar para motivar funcionários a melhorar sua performance ou, 
simplesmente, ser utilizados para conduzir os funcionários a desempenharem comportamentos 
desejados pela organização. Nesse caso, são utilizados como instrumento de manipulação. O segundo 
propósito é o da avaliação da estratégia e do aprendizado. Nesse aspecto,os indicadores são utilizados 
como ferramentas de aferição do progresso da organização em direção a seus objetivos ou até de 
revisão do planejamento estratégico. Este segundo propósito nos mostra que a escolha dos indicadores 
revela valores e objetivos, mas que, na prática, escolher entre milhares de indicadores requer algum 
critério de seleção, que:
• facilite a compreensão dos demais envolvidos;
• seja altamente confiável;
• seja passível de repetição e atualização, quando necessário e desejado;
• permita o estabelecimento de metas críveis;
• designe responsabilidades;
• possa permitir mensurações;
• tenha custo aceitável e coerente com a situação;
• seja coerente com os demais indicadores.
Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho de uma organização. Garvin 
(apud ALMEIDA et al., 2004, p. 1189) propõe uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos 
organizacionais, classificando‑os como:
a) “processos de trabalho”, relacionados a produtos ou produção de bens e de curto prazo;
b) “processos de comportamento”, de médio prazo e relacionados à tomada de decisão, comunicação, 
aprendizagem organizacional;
c) “processos de mudança”, de longo prazo e relacionados à criação, crescimento, transformação e 
declínio da organização.
A classificação de Parmenter (apud ALMEIDA et al., 2004, p. 1190) se divide, de forma hierárquica, em
• indicadores de desempenho, a serem obtidos pela união de demais indicadores de desempenho, a 
saber, de determinados departamentos;
• indicadores de resultado, que não passam de junções dos indicadores de desempenho (satisfação 
do cliente, participação no mercado, satisfação de funcionários, lucro líquido, retorno de capital 
aplicado) para chegar à análise do desempenho global da empresa;
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• indicadores‑chaves de desempenho, que podem ser obtidos nos locais onde os processos são 
executados.
Rummeler e Barche (2004, p. 1191), dividem a avaliação de desempenho por níveis:
• Nível 1 – da organização: aborda o relacionamento da organização com o mercado e destaca as 
principais funções da empresa;
• Nível 2 – do processo: aborda todos os processos que são definidos e desenvolvidos pela 
organização;
• Nível 3 – do trabalhador/executor: identifica o recurso executor das atividades requeridas ao nível 
de processo, a exemplo de contratação, promoção, responsabilidades, treinamento e recompensas.
Valle (2004) salienta que, muitas vezes, responsáveis por áreas ou departamentos preferem 
gerenciar indicadores a gerenciar processos organizacionais. Buscar números parece mais factível e mais 
imediatista do que fazer com que o gerenciamento organizacional pensado, detalhado, bem delineado, 
produza bons ou maus indicadores. Para tanto, utiliza exemplo da linha de montagem da indústria 
automobilística, considerado perfeito indicador de desempenho da mão de obra direta utilizada em 
relação ao volume de produção.
A linha de montagem é uma forma organizacional eficientíssima, desde que 
haja tantos trabalhadores quanto previstos. Um único posto de trabalho 
desocupado paralisa toda a linha e, consequentemente, zera o numerador 
do indicador de desempenho que, na época, avaliava o gerente da fábrica. 
Logo, este mantinha uma reserva mínima de trabalhadores, que garantisse 
o numerador, sem pesar muito no denominador. Ocorre que, após a 
verdadeira revolução cultural de 1968, o absenteísmo aumentou muito 
nas fábricas do mundo inteiro e a reserva necessária foi aumentando cada 
vez mais. [...]. Nosso gerente racional via‑se obrigado a manter um efetivo 
enorme, mas isso não atrapalhava o seu indicador de desempenho, desde 
que muita gente faltasse, pois nele só eram computados, evidentemente, 
os trabalhadores presentes. Problema mesmo era quando todos vinham 
trabalhar, inflando o denominador. A solução, perfeitamente racional, era 
enviar os excedentes para uma jornada de formação ou para o dentista, ou 
enfim para qualquer outro lugar bem distante da fábrica, pois assim suas 
horas de trabalho, naquele dia, seriam contabilizadas nos custos indiretos. 
Resultado: indicadores de desempenho maravilhosos nas fábricas, mas 
custos indiretos crescentes nas empresas (VALLE, 2004, p. 5).
Portanto, quando a atenção está direcionada exclusivamente aos indicadores, produz‑se um 
instrumento que representa uma simplificação exagerada da realidade. Indicadores de desempenho 
específicos a uma função ou departamento fazem com que a tomada de decisões siga uma racionalidade 
local. Por essa razão, e com a contribuição da reengenharia, das técnicas japonesas de gestão e da 
organização da produção, combinadas com as certificações ISO, a avaliação de desempenho não recai 
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com tanta efervescência nas estruturas verticais, o que prevê contingências e ações corretivas de curto 
prazo, mas sobre a dimensão horizontal dos processos, que permitem ação de longo prazo (VALLE, 2004).
Sob forte influência do modelo japonês de gestão, passou‑se a falar mais e mais em “sistemas” de 
medição de desempenho, integrando indicadores contábeis e os indicadores não financeiros. Contudo a 
avaliação multidimensional do desempenho não equipara, necessariamente, os indicadores financeiros 
e não financeiros.
O sistema de indicadores pode estar estruturado em níveis (tantos 
quantos se considere relevante), de tal modo que, a cada indicador de 
um determinado nível, estejam associados indicadores de um nível 
imediatamente inferior. Numa hierarquia em três níveis, p. ex., o primeiro 
pode corresponder ao negócio (p. ex., indicadores financeiros), o segundo 
aos processos (p. ex., índice de atendimentos dos pedidos) e o terceiro 
a atividades (p. ex., grau de disponibilidade de um equipamento). Cada 
indicador é constituído por uma agregação dos indicadores de nível 
imediatamente inferior (VALLE, 2004, p. 7).
A abordagem de Valle é condizente com aquela apresentada anteriormente por Parmenter, Rummeler 
e Barche, podendo ser representada conforme a figura abaixo.
Indicador de negócio =
f = (IP1, IP2, IP3)
Indicador de processo IP1 =
f = (IA1, IA2)
Indicador de processo IP2 =
f = (IA1, IA2)
Indicador de processo IP3 =
f = (IA1, IA2)
Indicador de 
atividade 
IA1
Indicador de 
atividade 
IA2
Figura 15 – Sistema de Avaliação de Desempenho Organizacional.
Pela figura, que apresenta um sistema de avaliação organizacional, percebe‑se a importância de 
alguns níveis. O primeiro nível e o último a ser conhecido (mas objetivamente importante) é o Indicador 
de Negócio, composto por diferentes indicadores de processo. Isso representa que cada processo, muito 
bem delineado e com objetivos específicos, o que para Rummeler e Barche constitui o Nível 2, contribui 
para um bom Indicador de Negócio. Porém, outros indicadores são utilizados para poder chegar ao 
indicador de processo: são os indicadores de atividade, no fluxo representado por IA1, IA2 e assim por 
diante. Portanto, cada atividade deve ser desempenhada da melhor forma possível para que os processos 
também sejam eficientes e, por fim, contribuam para o indicador final.
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Para Valle (2004), nesta abordagem multidimensional e hierarquizada, 
quanto mais específico for um indicador, maior será seu nível de detalhe e 
frequência de cálculo. Em compensação, quanto mais global ele for, maior 
será sua abrangência de funções e processos. 
Afora todas as modalidadesde avaliação de desempenho utilizadas pelas empresas, a exemplo da 
DEA – Análise Envoltória de Dados, Métodos de Pesquisa Operacional, Probabilidade e Análise Estatística; 
SMART – Performance Pyramid, Sistema de Medição de Desempenho Integrado; PNQ – Prêmio Nacional 
da Qualidade; e Balanced Scorecard, para citar algumas que já tivemos a oportunidade de estudar na 
Unidade II, na atualidade uma nova dimensão precisa ser incorporada à avaliação de desempenho. 
Um contexto social muito complexo faz com que as empresas tenham necessidade de desenvolver 
comprometimento ético e social no ambiente de trabalho e, nesse aspecto, algumas medidas começam 
a ser adotadas, a exemplo da melhoria da qualidade de vida da força de trabalho e de suas famílias, bem 
como das comunidades nas quais estão inseridas.
Questões sociais penetram no ambiente de trabalho e contribuem significativamente para que o colaborador 
consiga desenvolver suas atividades com maior motivação e, dessa forma, indicadores de atividades, de processo 
e de negócios serão cada vez mais alvissareiros. Normas e certificações relacionadas à Responsabilidade Social 
Empresarial, que é do que tratamos neste momento, se juntam às dimensões financeira e operacional; dessa 
forma, a análise de desempenho torna‑se mais complexa, sem perder seu eixo: a visão de processos.
 saiba mais
Veja mais sobre a visão de processos em GRÜNINGER, B., OLIVEIRA, I. F.. 
Normas e certificações: padrões para responsabilidade social de empresas. 
São Paulo: Banco B&SD Ltda., 2002.
Empresas, comunidades e indivíduos ainda estão aprendendo a viver no 
mundo da globalização, da transformação tecnológica e das transições 
políticas. A privatização do setor público, a liberação do mercado e a 
comunicação on‑line resultaram na transferência massiva de bens e poder ao 
setor empresarial. O papel das empresas mudou significativamente. Normas 
e certificações na área da Responsabilidade Social Empresarial vêm sendo 
desenvolvidas para que as empresas possam responder a desafios como 
ampliação de responsabilidades, exigência de transparência, perenidade em 
longo prazo e concorrência acirrada, trazidos pela nova realidade em que 
vivemos (GRÜNINGER; OLIVEIRA, 2002, p.1).
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Na área de responsabilidade social, as normas procuram atender a uma demanda crescente não só 
por parte das pessoas que trabalham em empresas, mas da sociedade em geral, por maior transparência 
em qualquer processo de gestão socialmente responsável. Com relação a isso, a norma SA 8000 (Social 
Accountability), que versa sobre condições de trabalho nas empresas de forma geral, e a norma AA 1000 
(Accountability), cujo foco é o diálogo com stakeholders e está ao alcance de todas as organizações com 
ou sem fins lucrativos, integram um conjunto de normas que cobrem aspectos de sustentabilidade. O 
quadro a seguir apresenta algumas dessas normas.
Quadro 9 – Normas com critérios sociais
NORMA/PADRÃO FOCO DO PADRÃO GRUPO FOCO
SA8000 Condições de trabalho Todas as empresas
AA1000 Diálogos com stakeholders Organizações com ou sem fins 
lucrativos
Forest Stewardship Council – FSC Meio ambiente, comunidades locais Empreendimentos agroflorestais
Marine Stewarship Council – MSC Meio ambiente, animais Pesca
ISO – Norms (9000, 14000 e demais) Qualidade, meio ambiente Todas as empresas
Global Reporting Initiative – GRI Qualidade em relatórios de 
sustentabilidade
Todas as empresas
 Fonte: Grüninger; Oliveira, 2002, p. 2.
Concentrando esforços naquelas normas que aqui mais nos interessam, SA 8000 e AA 1000, passamos 
a tratar delas.
Segundo Grüninger e Oliveira (2002), a Norma SA8000 – Social Accountability 8000, lançada em 
1997 pela CEPAA – Council on Economics Priorities Accreditation Agency – foi desenvolvida para 
garantir determinados direitos de trabalhadores inseridos no cenário global diante da maior cobrança 
da sociedade: passava a ser desejável que as empresas demonstrassem sua forma de trabalho em 
relação a fornecedores. Para entendermos: é crescente a preocupação dos consumidores em saber não 
só as especificações técnicas de produtos, por exemplo, mas também a procedência dos insumos de 
produção que foram utilizados na geração de um bem final. Mais: torna‑se crescente a preocupação 
de consumidores pouco mais conscientes com o processo de fabricação de forma geral não só com 
a procedência de insumos de produção, mas também com as relações de trabalho. Precisamos, ao 
sermos jogados ao consumo, saber de que forma tais produtos que consumimos foram produzidos. São 
características primordiais da norma:
• o comprometimento da alta administração e participação dos funcionários;
• o enfoque na prevenção e nas ações corretivas, e não na reação;
• a conformidade com regras, códigos e leis locais;
• o enfoque na melhoria contínua;
• a busca por fornecedores éticos.
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Tendo como referência as normas de gestão de qualidade e de gestão ambiental, bem como as 
Convenções da Organização Internacional do Trabalho, a Declaração Universal dos Direitos Humanos e 
a Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos das Crianças (GRÜNINGER; OLIVEIRA, 2002, p. 5‑6), a 
SA 8000 é composta por nove requisitos:
• Trabalho infantil: não é permitido. É aquele executado por pessoa menor de 15 anos (ou a idade 
mínima estabelecida pelas leis locais, o que for mais restrito);
• Trabalho forçado: não é permitido. É caracterizado trabalho forçado aquele em que o trabalhador 
não recebe remuneração em troca de seu esforço.
• Saúde e segurança: devem ser asseguradas. Manutenção de um ambiente de trabalho saudável, 
foco na prevenção de acidentes, manutenção de máquinas, utilização de equipamentos de 
segurança e treinamentos regulares devem constar em um sistema de gerenciamento de saúde e 
segurança da empresa.
• Liberdade de associação e negociação coletiva: devem ser garantidas. Os trabalhadores não devem 
necessariamente associar‑se, mas devem ter o direito ao diálogo com a empresa.
• Discriminação: não é permitida. Especialmente nos casos de contratação, remuneração, acesso a 
treinamento, promoção ou encerramento de contrato com base em raça, classe social, etnia, sexo, 
orientação sexual, religião, deficiência, associação a sindicato ou afiliação política;
• Práticas disciplinares: não são permitidas. Punições físicas ou mentais, coerção física e abuso 
verbal, pagamento de multas por não cumprimento de metas são todas práticas não permitidas;
• Horário de trabalho: não deve ultrapassar 44 horas semanais, no caso do Brasil, além de 12 horas 
extras semanais. Pelo menos um dia de descanso deve ser providenciado num período de 7 dias.
• Remuneração: deve ser suficiente para cobrir custos de moradia, vestuário, alimentação, além 
de uma renda extra. A empresa deve ainda assegurar que não sejam realizados contratos por 
trabalho executado ou esquemas de falsa aprendizagem para evitar o cumprimento de obrigações 
impostas por lei;
• Sistemas de gestão: deve existir um sistema de gestão que garanta a efetividade do cumprimento 
de todos os requisitos da norma, através de documentação, implementação, manutenção, 
comunicação e monitoramento da empresa em relação às questões abordadas na norma, num 
processo de melhoria contínua.
 observação 
Podemos, assim, indicar a melhoria do relacionamento organizacional 
interno e a demonstração da preocupação com o trabalhador, pontos 
positivos da norma. 
 Desenvolvida pelo ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability) em 1999, a AA1000 abarca 
um padrão de processo para a gestão da contabilidade, para auditoriae para relato da responsabilidade 
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social corporativa. Trata‑se de uma norma para melhoria contínua de processos. Seu principal diferencial 
está na inclusão das partes interessadas (stakeholders) em todos os seus passos, visando dar credibilidade 
à responsabilidade social corporativa da organização que a adota. Diálogo, comprometimento, 
engajamento e prestação de contas às partes interessadas formam sua base. A norma baseia‑se no 
conceito de Accountability.
Ter accountability por alguma coisa é explicar ou justificar os atos, omissões, 
riscos e dependências pelos quais se é responsável, em relação às partes 
interessadas. Exige‑se ainda: transparência (fornecimento de informações 
às partes interessadas), pró‑atividade (responsabilidade da organização 
pelos seus atos e omissões, incluídos os processos de tomada de decisão) 
e conformidade (obrigação de estar em conformidade com os padrões em 
consenso – práticas, políticas, desempenho e relato) (VALLE, 2004, p.16).
Segundo Grüninger e Oliveira (2002), a empresa que adota a AA1000 deve seguir um processo 
contínuo de ciclos de atividades, cujo primeiro passo é o estabelecimento de um escopo, que define 
os limites de processo e não é repetido no ciclo de auditoria regular. É um passo introdutório e único, 
conforme o demonstrado pela figura que se segue:
ESCOPO
Avaliar performance ética e social atual
Identificar os stakeholders
Iniciar primeiro ciclo de auditoria
Revisar escopo
Comunicar resultado
Verificação externa
Medir performance
Consultar stakeholders
Identificar assuntos
Concordar sobre indicadores e objetivos
Processo de melhoria
 Figura 16 – Ciclo de Atividades para AA1000.
Os princípios da Accountability são:
• inclusividade;
• escopo e natureza da operação, que envolve completude, materialidade, regularidade e 
conveniência;
• significância da informação e garantia de sua qualidade;
• acessibilidade à informação, permitindo sua comparabilidade, confiabilidade, relevância e 
entendimento;
• gestão do processo em base contínua promovida pela integração de sistemas e pela melhoria 
contínua.
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Conforme Valle (2004, p.16), o principal benefício que se busca é a melhoria do desempenho social, 
traduzido em maior confiança, comprometimento, lealdade e produtividade a ser conquistado quando a 
responsabilidade social for posta em prática, ou seja, “quando se inclui e se considera, nas decisões estratégicas, 
a visão e opinião de todos os grupos que estão envolvidos ou são atingidos pelas atividades da empresa”.
Como vimos, são diversas as nuances que permeiam a avaliação de desempenho, seja de pessoas, de 
subsistemas funcionais, de organizações. Conforme Cavalcanti (1990, p. 18),
constituem um dos maiores desafios políticos de nossos tempos. Não obstante 
as dificuldades inerentes à avaliação de resultados, torna‑se impossível 
fugir ao problema, por ser ele vital a questões centrais de racionalidade 
administrativa e justiça econômico‑social, cuja solução é básica para a 
sobrevivência de qualquer sistema. A menos que estabeleça uma relação 
apropriada entre contribuintes e retribuições, um sistema produtivo tem seu 
futuro ameaçado, sobretudo em ambiências caracterizadas pela escassez 
de recursos, dada a inexistência de um esquema referencial adequado à 
administração de conflitos. No contexto socioeconômico, no que diz respeito 
à empresa, a questão consiste em identificar e avaliar as contribuições 
do trabalho de cada trabalhador em particular e do capital e risco, para 
recompensá‑las e desenvolvê‑las. Em relação aos diferentes subsistemas 
funcionais, dentre eles o de Treinamento e Desenvolvimento dos Recursos 
Humanos, é igualmente importante avaliar sua contribuição efetiva para 
os resultados empresariais, para que se possam determinar adequadamente 
seus pesos, específico e relativo, no contexto da economia política da 
empresa, daí resultando as decisões de alocação de recursos, determinadoras 
das possibilidades e limites de sua contribuição atual e futura.
A essa altura da discussão, são pertinentes três questionamentos:
• Qual é o resultado desejável para as ações de treinamento e desenvolvimento, quando se trata de 
avaliação de desempenho? Leva‑nos a refletir ser uma questão de natureza normativa, subjetiva, 
que envolve políticas organizacionais que revelam preferências em relação a valores a serem 
alcançados.
• Como medir o resultado? Trata‑se de um questionamento que coloca desafios consideráveis 
ao especialista da área, partindo do princípio de que a função da área de Treinamento e 
Desenvolvimento possa, não que seja, induzir comportamentos considerados funcionais.
• Como podemos saber o que produz ou causa o resultado desejável? Tal questionamento encontra 
respostas de caráter factual, inspiradas, por exemplo, nas Teorias de Aprendizagem Organizacional, 
além de todo o conhecimento adquirido em relação às técnicas instrucionais.
Diante disso, considerando‑se a indisponibilidade, muitas vezes observada, de metas e prioridades 
claramente estabelecidas por parte de algumas empresas, e as consequentes limitações que isso impõe 
à avaliação, coloca‑se um desafio:
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como planejar treinamento e desenvolvimento e conceber adequadamente 
suas ações? Como enfrentar o desafio da avaliação da função de T&D, 
sem aceitar, no entanto, um discurso injusto que reflita visão simplista da 
questão “investimento vs retorno”? (CAVALCANTI, 1990, p.19).
Nesse sentido, Mariotti (1999) apresenta preocupação entre o que fazem as empresas: se treinam ou 
adestram funcionários! O adestramento ocorre quando a empresa fornece conhecimentos, métodos ou 
técnicas isoladas a seus colaboradores com objetivos também isolados. Deve ser o mais rápido possível, 
e os resultados de sua aplicação prática precisam também surgir com rapidez. É, na maioria das vezes, 
individualizado; mas, necessariamente, pragmático, utilitarista, imediatista. Por buscar resultados de 
curto prazo, resulta em problemas como:
– só pode ser utilizado se o objetivo do treinamento puder ser supersimplificado, o que implica, 
necessariamente, em superficialidade;
– por ser automatizado, indivíduos treinados por essa abordagem tendem a pôr em prática os 
conhecimentos recebidos de forma mecânica e limitada;
– a atuação estereotipada e repetitiva exclui a individualidade das pessoas por supor que o que 
serve para um serve para todos e, portanto, ignora a personalização.
Já o treinamento, pela visão administrativa do aprendizado organizacional, requer uma abordagem 
mais ampla e é compreendido como um sistema que envolve toda a empresa, mesmo que não todos os 
colaboradores ao mesmo tempo. Denominando de educação organizacional continuada, Mariotti (1999, 
p. 50, grifo nosso) explica que
o que se aprende e o que se ensina numa empresa não pode ser reduzido a 
uma série mecânica e descontínua de blocos de aprendizado que transmitem 
um conhecimento ralo, mecanicista, de duração efêmera e, principalmente, 
impessoal e massificado. [...]. A educação organizacional continuada faz parte 
de uma visão de negócios sistêmica, complexa e sustentada. Seus efeitos são 
duradouros, porque ela não interrompe depois de iniciada. Conclui‑se daí 
que os melhores resultados aparecerão sempre a longo prazo. Mais ainda 
não podem ser avaliados por critérios apenas numéricos.
E mais,
A educação organizacional continuada visa à competência[...] que nasce 
de pessoas competentes e gera pessoas competentes [...]. A excelência de 
seu trabalho produz benefícios que ultrapassam em muito os objetivos e 
resultados dos simples treinamentos (idem, p. 51).
O que Mariotti procura chamar a atenção é que atitudes de adestramento conduzem à competição 
predatória, em que as pessoas atuam umas contra as outras, ao passo que o treinamento, ou melhor, 
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a educação organizacional continuada, está para um ambiente de competência em que as pessoas 
trabalham umas com as outras. Trata‑se, então, de duas abordagens de gestão distintas e que muita 
mudança ainda está por ocorrer; pois, culturalmente,
fomos educados, séculos a fio, num clima de competição em que todos 
foram estimulados a lutar contra todos. Assim, a competição predatória 
seria própria da natureza humana. [...]. Entretanto, a experiência tem 
revelado que competir ansiosamente e adotar essa postura como norma 
de vida acaba tendo consequências destrutivas, tanto no plano do trabalho 
como no individual. Aqui se inclui a saúde e a felicidade das pessoas, de suas 
famílias e das organizações. (ibidem, 51).
Mariotti (1999, p. 51‑52, grifo nosso) ainda denuncia:
Enquanto não entendermos que tudo no fundo é um problema cultural 
não avançaremos um único passo. Tomemos um exemplo: a tendência, 
longamente sedimentada, de avaliar as pessoas do ponto de vista 
exclusivamente quantitativo. Mudar uma mentalidade assim, que além de 
tudo supervaloriza o imediatismo e, portanto, a superficialidade, só será 
possível com muito esforço.
Do exposto, é possível perceber que os resultados alcançados por uma organização não devem ser 
atribuídos a pessoas isoladas, e sim ao funcionamento de todo o sistema. Isso ficou explícito quando 
tratamos do sistema de avaliação de desempenho organizacional anteriormente. Deming (apud 
MARIOTTI, 1999) destaca ser um erro supor que aquilo que não pode ser medido, no caso o aprendizado, 
advindo do treinamento e da educação continuada, não pode ser gerenciado. E mais:
• que objetivos numéricos isolados nada significam;
• que o aprendizado nunca é definitivo: trata‑se de um processo para a vida inteira;
• que é impossível trabalhar sistematicamente com o antigo modelo piramidal da administração;
• que as classificações, as notas e os demais métodos de ranqueamento, se tomados isoladamente 
e se levarem em consideração somente os números, são contraproducentes;
• além disso, pode desmoralizar a pessoas, tanto as bem colocadas como as mal situadas nas 
avaliações.
Ainda sobre aprendizagem, Garvin (2003) destaca que quatro condições são as necessárias para 
desenvolver o processo de aprendizagem nas organizações: reconhecer e aceitar as diferenças; 
proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de pensar e novas fontes de 
informações; aceitar os erros, enganos e ocasionais fracassos.
Assim, dado que todo processo de treinamento (ou da forma como aqui abordada, aprendizado 
organizacional) leva tempo e requer investimentos, e que seu retorno deve ser esperado a longo 
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prazo, há algumas perspectivas por parte das empresas do tipo de comportamento organizacional que 
será delineado a partir de tal treinamento. Além disso, cremos não estar dissociado o investimento 
em treinamento e o desenvolvimento do comportamento profissional dele derivado. De forma mais 
explícita, de tudo o que foi apresentado, deve haver, por parte dos gestores, um esperar de desempenho 
profissional devido a iniciativas de melhoria do próprio profissional.
Nesse aspecto, Cavalcanti (1999) destaca que pode haver certa confusão do que se espera dos 
gestores: uma avaliação de resultados de treinamentos ou uma avaliação de desempenho funcional. 
E mais: é possível admitir que, por algum momento, pode haver alguma dúvida ao que os gestores 
pensam estar fazendo: se estão avaliando resultados dos treinamentos ou se estão realmente mapeando 
desempenho dos recursos humanos de forma concreta.
Com relação à avaliação de resultados de treinamentos ou à avaliação de desempenho funcional, que 
seja admitida percepção da real funcionalidade da avaliação. Admitindo que avaliar seja atribuir valor, 
no caso, aos resultados de treinamento, tal avaliação assume a função de alimentar o próprio modelo 
do treinamento posto em prática e subsidiar tomada de decisão quanto à alocação dos recursos para 
determinada área ou função. É fundamental, no entanto, ter‑se em conta a diferença entre resultados 
de treinamento e desempenho funcional. Por outro lado,
ao agir sobre as habilidades e sobre a percepção do indivíduo em relação ao 
seu próprio papel, T&D está mediando a relação esforço‑desempenho. [...]. 
Cabe observar que T&D, assim como os demais elementos organizacionais 
estruturantes, são modelados para induzir comportamentos tidos como 
funcionais e inibir a escolha de comportamentos considerados disfuncionais. 
As inconsistências de modelagem, no entanto, podem gerar, e efetivamente 
geram, resultados que se anulam mutuamente (CAVALCANTI, 1999, p. 25)
O que é possível depreender disso? Que muitas das vezes as empresas empreendem esforços em 
treinamentos ou dinâmicas que desenvolvam ou favoreçam iniciativa, criatividade, motivação ou 
mesmo um sistema de bonificação ou qualquer outro reconhecimento para seus funcionários; mas 
alguns gestores, rotineiramente, adotam postura autoritária e castrativa para uns ou meritória para os 
felizardos!
Com isso, Cavalcanti (1999, p. 25), deixa duas questões no ar:
– por que avaliar o desempenho do funcionário, ou de uma função específica 
(T&D) quando os estímulos gerados por outras funções, igualmente 
determinantes do desempenho funcional, não são avaliados?
– por que avaliar os resultados de T&D e falar em custo/benefício da 
função, sem que se avalie ou fale das mesmas coisas em relação a estruturas 
organizacionais, sistemas de recompensa ou recrutamento e seleção? Por 
que os sistemas de T&D têm quase sempre, formalizada, uma unidade de 
avaliação e essas outras funções não a têm?
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8 Casos e resuLtaDos De avaLiação De DeseMpenho
Assim, finalizaremos esta unidade descrevendo alguns exemplos de aplicação de avaliação de 
desempenho por algumas empresas.
Exemplo 1
Organização Active10
A organização Active mostrou que é possível aumentar o leque de objetivos da avaliação dos 
colaboradores, quando instituiu, em 2003, uma avaliação de desempenho com foco na visão profissional 
e pessoal de seus colaboradores. Tal proposta, de um foco mais amplo, surgiu depois que a empresa 
realizou o Leader Training – um treinamento baseado em dinâmicas vivenciais e que dentre muitos 
tantos desafios encontra‑se estabelecimentos de metas para a vida equilibrando as cinco saúdes: física, 
financeira, familiar, social e intelectual/espiritual. Nesse trabalho, foi utilizado o método SMART (Specific, 
Mensurable, Attainable, Relevant, Time‑bound), onde as metas devem ser específicas, mensuráveis, 
alcançáveis, relevantes e temporais. Na oportunidade, a empresa identificou que era preciso mudar sua 
ferramenta de avaliação e fazer dela um método capaz de conhecer melhor os colaboradores e seus 
sonhos.
Avaliação na prática: no início de cada ano, é confeccionada uma agenda integrada entre a área de 
Gestão de Pessoas, o gestor direto e o colaborador. Em seguida, são enviados os convites com as datas a 
todos os colaboradores e gestores que participarão do processo.Antes de cada avaliação, o colaborador 
deve preencher sua autoavaliação, que contém cinco etapas:
 1. análise de competências: o profissional tem 15 comportamentos a serem autoavaliados como 
abaixo da expectativa, dentro da expectativa, acima da expectativa;
2. contribuição para o resultado: onde ele vai mencionar como contribuir para o resultado efetivo 
da Active;
3. habilidades e conhecimentos: onde há questões que ajudam o profissional a entender qual 
orientação de carreira deve seguir;
4. dificuldades: quais dificuldades o colaborador teve durante o ano avaliado para cumprir suas 
metas profissionais e realizar seu trabalho;
5. planejamento futuro: onde o avaliado descreve sucintamente quem ele será daqui a dez anos e 
depois, detalhadamente, apresenta suas metas SMART, levando em consideração que, segundo a 
Organização Mundial de Saúde, a pessoa feliz precisa de equilíbrio entre cinco distintas saúdes: 
física, financeira, familiar, social e intelectual/espiritual.
10BISPO, P. Como tornar a avaliação em um processo humanizado? Disponível em: <www.rh.com.br/portal/desempenho/
materia/6730/como_tornar_a_avaliacao_em_um_processo_humanizado.html>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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Paralelamente, antes de cada avaliação, o gestor deve preencher um formulário de avaliação que 
contém duas etapas:
a) Análise de competência: em que a liderança avalia o colaborador nos mesmos itens que ele se autoavalia.
b) Contribuições para o resultado: em que o líder menciona os resultados que ele enxergou como 
positivos no decorrer do ano.
Na hora da avaliação, tanto o colaborador quanto o gestor comparecem com suas avaliações em 
mãos. O papel da área de Gestão de Pessoas é intermediar conflitos ou dar algum parecer específico, 
além de preencher o formulário de Gestão de Pessoas, enquanto o consenso de ambas as partes é 
definido nas duas primeiras etapas.
Depois que o processo de avaliação de desempenho com foco na vida profissional foi instituído 
pela Active, observou se maior confiança e parceria entre gestores e colaboradores. Além disso, a 
ferramenta trouxe outros benefícios, como, por exemplo, acesso direto à área de Gestão de Pessoas; 
maior transparência quanto às políticas da empresa; alinhamento de expectativas e, consequentemente 
melhoria comportamental e produtiva, uma vez que o colaborador sabe exatamente o que se espera 
dele; e gerar a sensação entre os profissionais de que eles fazem parte da empresa.
Exemplo 2
Empresa Whirlpool11
Desafio:
Em 2004, a Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos que em 2007 contava com 12.000 funcionários 
e faturamento no Brasil de US$ 3,6 bilhões, percebeu que o mercado havia mudado, sendo necessárias 
pessoas mais bem formadas para impulsionar o crescimento do negócio. O primeiro desafio foi reavaliar 
se as pessoas estavam nas posições corretas. Para isso, foi preciso rever a avaliação de desempenho que já 
funciona na empresa há dez anos. “Nós percebemos que deveríamos aumentar a autonomia dos gestores 
para gerir o negócio”, afirma Úrsula, e “decidimos atualizar a forma como avaliávamos o desempenho dos 
profissionais, atrelando todas as metas do negócio e proporcionando um equilíbrio maior entre os resultados, 
o comportamento e as expectativas de cada um”. O segundo desafio foi preparar os profissionais de base 
para assumir cargos estratégicos. Para isso, a empresa precisou rever a avaliação dos potenciais talentos para 
crescimento vertical. Só depois de encontrá‑los foi possível investir no desenvolvimento de cada um deles.
Solução:
O primeiro passo para colocar as pessoas nos lugares certos foi reestruturar a forma de uso da 
ferramenta Talent Pool 9Box. O novo jeito de avaliar iria permitir a identificação dos potenciais talentos 
11ANGELI, Ú. Cada um no seu quadrado. Disponível em: <revistavocerh.abril.com.br/noticia/melhoresp/conteúdo_416161.
shtml>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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para crescimento vertical. A avaliação conta com nove posições estratégicas, com dois eixos relativos ao 
potencial e à performance. As pessoas são colocadas nas posições de acordo com o histórico da avaliação 
de desempenho, que aponta os profissionais com alto potencial e alta performance. Os funcionários que 
entram nos boxes mais perto do número 1, por exemplo, recebem um desenvolvimento focado na sua 
capacidade de assumir posições‑chaves na empresa. Até aí, nenhuma novidade. O que mudou a partir 
de 2004 foi a forma de usar essa ferramenta. Antes, os próprios gestores indicavam o quadrante de 
cada funcionário. Há quatro anos, a ferramenta ganhou consistência, com decisões de forma colegiada. 
“Não estabelecemos mais quem são os executivos da empresa apenas baseados na opinião do gestor. 
Agora, mais pessoas estão envolvidas no processo, o que minimiza as chances de erro”, avalia Úrsula. 
Chamados de Comitês de Calibração, os grupos que fazem a avaliação dos potenciais talentos são 
múltiplos. Um profissional da área comercial, por exemplo, será submetido à avaliação de pessoas que 
trabalham em áreas clientes, de chefes de outras áreas (como marketing e logística) e, claro, de pessoas 
do próprio departamento. Os 13 diretores avaliam os 40 gerentes‑gerais. Por sua vez, os gerentes‑gerais 
avaliam os 180 gerentes, que avaliam os 300 chefes e especialistas por conjunto de áreas. A avaliação 
desce em cascata, de forma que todos os funcionários sejam submetidos a um comitê. Para definir os 
talentos, são realizadas reuniões semestrais com cada grupo. Ao final, os profissionais recebem um 
feedback individualmente sobre seu desempenho na companhia. Ficam sabendo, portanto, qual sua 
imagem na organização. Jamais são informados, porém, em que quadrante estão classificados, para não 
gerar expectativas.
Resultado:
Historicamente, a Whirlpool tinha números que podiam desestimular os profissionais da casa. Com 
80% dos funcionários da empresa vindos do mercado, era difícil motivar as pessoas para um plano 
de carreira vertical. Apenas dois anos após a mudança no uso da ferramenta, a empresa reverteu essa 
pirâmide, passando a contratar apenas 20% dos profissionais do mercado. Ao ajustar a discrepância, 
esse número está equilibrado. Diversos profissionais foram promovidos para cargos de gerentes gerais. 
Além de mais transparente, o processo permitiu excluir os funcionários que não estavam performando; 
alguns foram demitidos, outros pediram demissão.
Exemplo 3
Empresa familiar do ramo de confecção12
Maillaro e Colenci Jr. descrevem caso de uma empresa familiar, do ramo de confecção, que opera em 
duas fábricas no estado de São Paulo. A empresa possui um canal de vendas próprio, outro por franquias 
e um terceiro por atacado. Denominam a empresa de Tecidos S.A. Procurando eliminar estruturas 
informais e auxiliar na definição dos papéis familiares e empresariais para reduzir conflitos internos e 
mensurar o desempenho humano, um projeto de reestruturação foi iniciado em agosto de 2009.
12MAILLARO, W. E.; COLENCI JR., A. Avaliação de desempenho em empresas familiares: um estudo de caso. Disponível em: 
<http://www.centropaulasouza.sp.gpv.br/pos‑graduacao/workshop‑de‑pos‑graduacao‑e‑pesquisa/anais2010/trabalhos.pdf>. Acesso 
em: 22 jul. 2011.
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As etapas dessa avaliação de desempenho foram:
Etapa 1
Definição de competências críticas da organização 
baseada em princípios e valores
Etapa 2
Definição dos processos de planejamento, 
acompanhamento e definiçãodo sistema de avaliação 
de desempenho
Etapa 3
Definição e adaptação da ferramenta a ser utilizada
Etapa 4
Definição dos produtos e consequências do sistema de 
avaliação de desempenho
Na Etapa 1, foi necessário definir competências em dois níveis distintos: um deles envolveu os 
proprietários da empresa no traçado das competências necessárias para se atingir os objetivos e as metas 
nos próximos dois anos. Nos níveis tático e operacional, cada função foi representada por, pelo menos, 
um colaborador. Foram entrevistados seguindo um roteiro elaborado de acordo com as competências 
desejadas pelos proprietários da empresa. As entrevistas, compostas por duas questões qualitativas – a) 
e b) – e as demais, de cunho quantitativo, produziram material que permitiu definir os processos de 
implantação de um sistema de avaliação de desempenho. As perguntas foram divididas da seguinte 
forma:
a) quais são os objetivos e as metas da sua área?
b) como é seu relacionamento com a liderança? E com os colegas de trabalho?
c) você é avaliado pelo desempenho que tem? É justa essa avaliação?
d) as pessoas aqui assumem suas responsabilidades?
e) você conhece os procedimentos de trabalho da empresa?
f) você se sente reconhecido pela sua liderança? Tem espaço para inovar ou para dar ideias e 
sugestões?
g) você sabe quais são as competências técnicas e comportamentais necessárias para o 
desenvolvimento da função ocupada?
Coube à Etapa 2 a definição dos processos de planejamento, acompanhamento e do próprio sistema 
de avaliação de desempenho a ser empregado. Para tanto, tornou‑se necessário:
a) criação de padrões de desempenho e indicadores de qualidade de trabalho;
desenvolvimento de formulários de avaliação de desempenho;
b) promoção da aproximação de líderes e colaboradores;
c) acompanhamento mensal das definições de planos de ação e atingimento de metas;
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d) reconhecer boas atitudes dos colaboradores e provocar mudanças nas atitudes dos menos 
performáticos quanto aos objetivos e metas conquistados;
e) avaliar semestralmente competências críticas que foram definidas pela organização;
f) integrar o sistema de avaliação de desempenho com os demais processos de responsabilidade da 
área de recursos humanos;
g) revisão da política de cargos e salários, bem como do plano de carreira.
Ainda segundo a exposição de Maillaro e Colenci Jr., a Etapa 3 – definição e adaptação da ferramenta 
a ser utilizada pela empresa – só pode ser desenvolvida a partir das Etapas 1 e 2. Com a participação 
dos proprietários da empresa, foram estabelecidas as competências comportamentais e técnicas.
No âmbito das comportamentais, estão:
a) comprometimento com os objetivos e metas da equipe;
b) humildade pelo reconhecimento de erros e estar aberto a críticas;
c) planejamento de rotinas com prioridades;
d) metas e desafios atingíveis.
No âmbito das competências técnicas, procedimentos tiveram que ser adotados:
a) foi necessário conhecer todos os cargos da organização;
b) de cada cargo, procedeu‑se uma lista das operações realizadas por cada cargo;
c) foi necessário atribuir novas tarefas a alguns cargos, expurgando tarefas de outros, ou seja, houve 
remanejamento de operações em cada cargo;
d) procedeu‑se a uma revisão das tarefas e das competências técnicas necessárias para cada cargo;
e) para cada competência, estabeleceu‑se um conjunto de padrões de desempenho quantitativos e 
qualitativos a serem atingidos;
f) cada padrão ensejou um indicador.
Por fim, mas não menos importante, a Etapa 4 gerou ficha de levantamento de necessidades 
de treinamento, inexistente na empresa até então. Tal etapa permitiu ainda aos líderes, a partir do 
acompanhamento de performances diferenciadas, efetuar ajustes salariais por mérito e também para 
redefinir equipes de trabalho. “Outro produto deste sistema de avaliação de desempenho foi aumento 
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da consciência das lideranças em relação ao tema gestão de pessoas e no desenvolvimento de suas 
competências”. Segundo Maillaro e Colenci Jr. (2010, p. 9):
Na empresa estudo de caso, ao implantar um sistema de avaliação 
de desempenho, foram enfrentados casos de dissidências, apatias e 
ressentimentos por parte de alguns colaboradores. Entendemos como algo 
natural em um processo de mudança e de implantação de um novo sistema. 
Nestes casos, buscou‑se ampliar a participação dos dissidentes desde o 
início do processo, que neste caso específico ajudaram enfim a preparar a 
ferramenta de forma adequada para que fosse introduzida no nível técnico 
operacional. Também a busca de alianças com os que se consideravam 
apáticos, criando um ambiente estimulador para reconhecimento, 
participativo e colaborativo. O processo ainda provocou o desenvolvimento 
de um programa de educação corporativa voltado para o desenvolvimento 
de competências técnicas e comportamentais da organização, visando ao 
sistema empresarial [...], aumentar a produtividade, eficiência empresarial e 
desempenho das equipes.
 resumo
Nesta unidade foi possível ter contato com alguns instrumentos do 
processo de avaliação de desempenho no sentido dos desafios que são 
encontrados pelos gestores de recursos humanos. O tema treinamento 
organizacional foi abordado como forma de contribuição para medição do 
desempenho dos colaboradores, e foram apresentados alguns exemplos de 
empresas e o uso que fizeram da avaliação de desempenho.
 exercícios
Questão 1. O clima organizacional é o indicador da satisfação percebida pelos membros de uma 
empresa, considerando‑se os diferentes aspectos da cultura e da realidade aparente da organização. 
A importância do clima organizacional está relacionada com o nível de motivação atingido pelos seus 
integrantes. Foi efetuada uma pesquisa de clima organizacional na Jura´s Ltda., empresa de montagem 
e comercialização de computadores de última geração. Os resultados da questão sobre a satisfação com 
o ambiente e as condições físicas de trabalho resultou na seguinte tabulação:
Tab‑A. Bom Ambiente de Trabalho
Parâmetro Frequência das respostas Índices
Nunca ocorre 36 18%
Raramente ocorre 26 13%
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Parâmetro Frequência das respostas Índices
Frequentemente ocorre 84 42%
Sempre ocorre 54 27%
Total 200 100%
Com base nos dados da pesquisa de clima tabulados apresentados na tabela, pode‑se deduzir que:
I – grande parte dos colaboradores estão satisfeitos com as condições físicas de instalações e com o 
conforto oferecidos no ambiente de trabalho;
II – mais de 60% dos colaboradores percebem um bom Clima Organizacional;
III – os valores organizacionais são bem aceitos pela maioria dos colaboradores;
IV – a maioria dos colaboradores tende a considerar que existe um baixo risco de ocorrência de 
acidentes de trabalho e de incidência de doenças profissionais;
V – poucos colaboradores sentem‑se desconfortáveis fisicamente dentro das instalações da empresa.
Com base nas afirmativas apresentadas, estão corretas as alternativas:
A) II, III e IV.
B) I, II e IV.
C) I, IV e V.
D) II e III
E) I, II, IV e V.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: como se pode observar na tabulação dos resultados da pesquisa de clima, 
os indicadores mostram que em torno de 70% (42% frequentemente e 27% sempre) dos 
colaboradores sentem‑se satisfeitos com as condições físicas de instalações e com o confortooferecido no ambiente de trabalho. A grande maioria dos colaboradores da JURA´S sente‑se 
satisfeita nesse quesito.
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II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a análise dos quesitos relativos à Satisfação com o Ambiente e às Condições Físicas 
de Trabalho, apenas, não nos habilita a concluir sobre a percepção do Clima Organizacional pelos 
colaboradores.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a análise dos quesitos relativos à Satisfação com o Ambiente e às Condições Físicas 
de Trabalho, apenas, não nos habilita a concluir sobre a percepção que os colaboradores têm sobre 
os Valores Organizacionais. Os valores estão mais relacionados ao que se considera certo e errado, às 
posturas, bem como aos relacionamentos sociais dentro da organização.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: as ocorrências de acidentes de trabalho, em grande parte, são em decorrência de 
instalações físicas de trabalho inadequadas, da mesma forma que a incidência de doenças profissionais 
está diretamente ligada ao ambiente e às condições físicas de trabalho. A maioria (69%) dos colaboradores 
sente‑se satisfeita com esses quesitos; logo, tende a considerar que existe um baixo risco de ocorrência 
de acidentes de trabalho e de incidência de doenças profissionais.
V – Afirmativa correta.
Justificativa: um número proporcionalmente menor de colaboradores sente‑se desconfortável 
dentro das instalações da empresa, como se pode notar na tabulação da pesquisa, que mostra que 31% 
dos colaboradores têm satisfação nunca ou raramente nesse quesito.
Questão 2. (Enade, prova de Administração, 2006) O Banco Solidariedade & Amigos S.A. 
recém‑adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado 
de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu‑se que a expansão 
desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente 
verticalizada, pesada e inflexível. O Banco decidiu implementar uma transformação radical na nova 
empresa, redesenhando‑a como uma organização adaptativa, que tem a qualidade de se modificar para 
atender as alterações no ambiente empresarial e no mercado. Assim, será necessário desenvolver na 
empresa uma cultura organizacional que:
I. seja voltada para o cliente;
II. valorize a inovação e a criatividade;
III. mantenha as crenças existentes;
IV. promova o aprender a aprender;
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Unidade IV
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V. se baseie em metas e na implantação de um plano de incentivos.
Estão corretos, apenas, os itens:
A) I, II e III.
B) I, II e IV.
C) III, IV e V.
D) I, II, III e V.
E) I, II, IV e V.
Resposta desta questão na plataforma.
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FIGURAS E IlUSTRAçõES
Figura 1
Disponível em: <http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/046179946,00.jpg>. Acesso em: 14 
abr. 2011.
Figura 2
SIQUEIRA, W. Avaliação de desempenho: como romper amarras e superar modelos ultrapassados. Rio 
de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002, p. 56.
Figura 3
LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992, p. 20.
Figura 4
Adaptada de GILLEN, T. Avaliação de desempenho; tradução de André M. Andrade. São Paulo: Nobel, 
2002. p. 9.; e
SIQUEIRA, W. Avaliação de desempenho: como romper amarras e superar modelos ultrapassados. Rio 
de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. p. 59.
Figura 6
Adaptada de LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
Figura 9
Adaptada de DRUCKER (1968), conforme mencionado por YOKOMIZO (2009, p. 24).
Figura 10
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/images/modelo_excelencia.gif>. Acesso em: 10 jul. 2011.
Figura 15
Adaptada de VALLE, R. Avaliação multidimensional de desempenho: um desafio para as empresas 
estatais. Brasília, 2004.
124
Figura 16
GRÜNINGER, B.; OLIVEIRA, F. I. Normas e certificações: padrões para responsabilidade social de 
empresas. São Paulo: Banco B&SD Ltda., 2002. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/_Uniethos/
Documents/texto_Beat_Gruninger.pdf.>. Acesso em: 28 jul. 2011.
Audiovisuais
O PREÇO do desafio. Dir. Ramon Menendez, EUA. 1988. 105 minutos.
O QUE você faria? Dir. Marcelo Piñeyro, Espanha. 2005. 117 minutos.
Textuais
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www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde‑16122009‑15362. php>. Acesso em: 30 jul. 2011.
Site
<www.bibliotecavirtual.com.br>
Exercícios
UNIDADE II
Questão 2. INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). 
Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2003. Administração. Questão 17. Disponível 
em: <http://download.uol.com.br/vestibuol/provas/2003/provao2003‑adm.pdf>. Acesso em: 22 dez. 
2011.
UNIDADE III
Questão 2. INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). 
Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. Questão 16. Disponível 
em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 maio. 2011.
UNIDADE IV
Questão 2. INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). 
Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. Questão 15. Disponível 
em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 maio 2011.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000