APOSTILA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Autores: Prof. Eduardo A. Simões Geraldes 
 Profa. Ivy Judensnaider 
 Prof. Mauricio Felippe Manzalli
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde 
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli 
Prof. Livaldo dos Santos
Avaliação de Desempenho
Professores conteudistas: Eduardo A. Simões Geraldes/Ivy Judensnaider/
Maurício Felippe Manzalli
Eduardo A. Simões Geraldes: arquiteto e urbanista pela Universidade Mackenzie; mestre e doutor em geografia 
pela Universidade de São Paulo. Atualmente é professor titular da Universidade Paulista – UNIP, nos cursos de Ciências 
Econômicas, Administração de Empresas, Ciências Contábeis e Secretariado Executivo Bilíngue. Também é professor 
dos cursos de pós-graduação em Comunicação e Marketing da Universidade Braz Cubas e atua como pesquisador no 
Grupo de Pesquisa Geografia Humanista e Cultural, filiado à Universidade Federal Fluminense.
Ivy Judensnaider: economista pela Fundação Armando Álvares Penteado, mestra pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo, no Programa de Estudos Pós-Graduados em História da Ciência. Atualmente é professora da 
Universidade Paulista – UNIP, nos cursos de Ciências Econômicas e Administração, onde coordena o curso de Ciências 
Econômicas no campus Marquês (SP). Também atua no setor de publicações, dirigindo a editora eletrônica arScientia, 
e é autora de inúmeros textos de divulgação científica publicados na web.
Maurício Felippe Manzalli: economista pela Universidade Paulista – UNIP e mestre em Economia Política pela 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Atualmente é professor da UNIP, nos cursos de Ciências Econômicas e 
Administração, e também coordenador do curso de Ciências Econômicas na mesma universidade.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G354 Geraldes, Eduardo A. Simões
Avaliação de Desempenho./Eduardo A. SImões Geraldes; Ivy 
Judensnaider; Maurício Felippe Manzalli. - São Paulo: Editora Sol.
 
136 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-063/11, ISSN 1517-9230
1.Administração 2.Avaliação 3.Desempenho I.Título
CDU 658
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Andreia Gomes
Sumário
Avaliação de Desempenho
APRESENTAçãO .....................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CONCEITOS, HISTóRICO E EVOLUçãO ......................................................................................................11
1.1 O que é desempenho? O que é avaliação? .................................................................................11
2 OS PROCESSOS DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO E AS ORGANIzAçõES ............................... 23
Unidade II
3 MéTODOS PARA AVALIAçãO DE DESEMPENHO ................................................................................. 39
3.1 Discutindo a questão dos métodos ............................................................................................. 39
4 OS MéTODOS DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO: 
FOCOS DE AVALIAçãO, OBJETIVOS DO PROCESSO E PRINCIPAIS INSTRUMENTOS ................. 53
4.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho ........................................................................ 57
Unidade III
5 ETAPAS E INSTRUMENTOS DO PROCESSO DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO ....................... 64
5.1 Etapas do processo de avaliação.................................................................................................... 64
6 AVALIAçãO DE DESEMPENHO E COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIzAçõES ...... 75
Unidade IV
7 DESAFIOS ATUAIS ............................................................................................................................................ 90
7.1 Desafios para gestores ........................................................................................................................ 90
7.2 Mudanças pertinentes ao ambiente de trabalho .................................................................... 93
8 CASOS E RESULTADOS DE AVALIAçãO DE DESEMPENHO ........................................................... 114
7
APrESEntAção 
O livro-texto que aqui apresentamos servirá de apoio ao estudo da disciplina de Avaliação de 
Desempenho, que tem como objetivo discutir o processo de avaliação de desempenho como instrumento 
de auxílio à tomada de decisão empresarial. 
Ele está dividido em quatro unidades. Em cada unidade, você encontrará:
a) textos explicativos que elucidam a matéria;
b) resumo do conteúdo estudado;
c) exercícios comentados;
d) tópicos para refletir, em que convidamos você a pensar sobre assuntos da atualidade;
e) a seção Saiba mais, em que indicamos filmes e livros que, de alguma forma, complementam os 
temas investigados. Não deixe de explorar essas sugestões: garantimos que você ampliará seu 
conhecimento sobre os temas apresentados e que essa ampliação será extremamente útil não 
apenas na questão específica da disciplina, mas na sua vida profissional;
f) os Lembretes – anotações pontuais que remetem a alguma informação já conhecida – e as 
Observações – apontamentos que chamam sua atenção para algum ponto a ser destacado sobre 
o assunto em desenvolvimento – são recursos que reforçam algumas questões.
é importante, também, salientar que, neste livro-texto, construiremos juntos o conhecimento relativo 
à importância e à execução da avaliação de desempenho, em particular no tocante à gestão de pessoas 
e à área de recursos humanos. Nossa proposta, portanto, não é a de tão somente transferir um conjunto 
predeterminado de saberes. As escolhas metodológicas e didáticas a partir das quais o livro-texto foi 
confeccionado incluem o aperfeiçoamento do espírito crítico e o desenvolvimento das capacidades e 
habilidades de produção e geração de conhecimento. Dessa forma, você poderá notar que os conteúdos 
estão sempre entrelaçados às situações concretas das organizações, e tal estratégia permitirá que você 
desenvolva, com autonomia, o seu próprio saber em relação às avaliações de desempenho.
Cada unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Na Unidade I, entraremos em 
contato com os principais conceitos relativos à avaliação do desempenho, bem como contextualizaremos 
essa atividade dentro das organizações. Investigaremos, ainda, os passos para o processo de implantação 
da avaliação de desempenho em uma organização. Na Unidade II, conheceremos com detalhes os 
métodos disponíveis para avaliação de desempenho. A Unidade III apresenta outrasconsiderações 
acerca da avaliação de desempenho e dos desafios para os profissionais da área, abre uma discussão 
sobre a importância do treinamento e aprendizado organizacional e apresenta alguns casos de empresas 
que adotaram avaliação de desempenho como instrumento de gestão. A Unidade IV apresenta uma 
discussão sobre os desafios da área, bem como da avaliação de desempenho.
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Esperamos que você aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os 
processos de avaliação de desempenho e seus impactos nas organizações. Bom trabalho!
IntroDução
Em abril de 2011, uma séria crise abalou a Orquestra Sinfônica Brasileira. O conflito surgiu como 
resultado da decisão do maestro de avaliar o desempenho dos 82 músicos da Orquestra, avaliação essa 
que consistia numa prova diante de uma banca internacional. As consequências dessa decisão foram as 
piores possíveis. 
Ao todo, 44 músicos não compareceram às avaliações; 35 foram 
demitidos por insubordinação grave. Outros oito podem ser dispensados 
se não comparecerem à segunda chamada do teste. “Nunca houve uma 
avaliação de desempenho nesses moldes. Entendemos que a avaliação se 
dá diariamente pelo maestro, no palco”, diz Debora Cheyne, presidente do 
Sindicato dos Músicos do Rio de Janeiro e viola da OSB Luzer. Uma parte 
dos músicos concorda com o sistema de avaliação. “Acho que avaliações 
são sempre boas quando motiva. A meta é melhorar”, argumenta Luiz 
Felipe Santiago Ruiz, fagote da OSB. “Muito me espanta uma resistência a 
um projeto que vai oferecer os melhores salários do Brasil e competitivos 
internacionalmente, que visa dar condições excelentes de trabalhos para 
os músicos. Em contrapartida, exige que se apresentem em uma avaliação 
tocando um repertório que já deveria estar embaixo dos dedos do músico 
comum”, opina Roberto Minczuk1.
O ocorrido com a Orquestra não é exceção. Avaliações, de forma geral, causam desconforto, geram 
controvérsia, provocam discussões intermináveis quanto aos critérios utilizados e levantam suspeitas 
em relação à utilização de seus resultados. 
Isso ocorre, inclusive, nos grupos que estão acostumados com processos de avaliação: recentes 
tentativas de implantar sistemas de avaliação do desempenho de professores causaram conflitos e 
debates intermináveis.
Polêmica entre especialistas da educação e sindicatos de professores, é 
cada vez mais comum no Brasil a avaliação de docentes da rede pública, 
com recompensa financeira para aqueles que tenham melhor desempenho. 
Inspiradas em experiências de países como Estados Unidos e Chile, as 
avaliações já são feitas na Bahia, Ceará, Espírito Santo, Minas Gerais, 
Pernambuco e São Paulo – seis Estados administrados por partidos diversos, 
como o PSDB e o PT. Apesar de serem cada vez mais frequentes nas redes 
públicas brasileiras, não há ainda consenso sobre a eficácia dessas avaliações 
1Disponível em: <http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/04/projeto-de-avaliacao-de-musicos-abre-
crise-na-orquestra-sinfonica-brasileira.html>. Acesso em: 15 maio 2011.
9
para elevar a qualidade do ensino. Sindicatos de professores dizem que 
elas são simplistas, por se basearem apenas em testes e não tocarem nas 
questões dos salários e condições de trabalho precárias. Já os gestores do 
ensino afirmam que elas são importantes fatores de estímulo2.
Se o desconforto ocorre com profissionais que apresentam intimidade com processos avaliativos, 
pode-se imaginar a dificuldade na avaliação do desempenho de pessoas ou grupos de pessoas não 
acostumadas com esse processo. No entanto, assumimos aqui um pressuposto: a avaliação de desempenho 
é peça fundamental para o funcionamento das organizações. Empresas e outras instituições têm na 
avaliação de desempenho um instrumento poderoso para acompanhar os resultados de suas ações e os 
frutos do seu planejamento. Afinal, segundo Brandão e Guimarães (2001, p.12), 
[...] as organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de 
desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, 
pois (...) o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências 
inerentes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente 
de trabalho e das características da organização. 
Já que não podemos, portanto, prescindir da avaliação de desempenho, trata-se então de fazê-la da 
melhor forma possível. é o que aprenderemos nesta disciplina!
2Disponível em: <http://www.udemo.org.br/Leituras_575_Sob_polemica_avalia%C3%A7%C3%A3o_de_
professores_cresce_no_pais.html>. Acesso em: 15 maio 2011.
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AvAliAção de desempenho
Unidade I
1 ConCEItoS, hIStórICo E Evolução
1.1 o que é desempenho? o que é avaliação?
Determinados termos, de tanto serem utilizados, acabam por perder o sentido. Melhor: ficam vazios 
de conteúdo. Isso ocorre quando falamos em avaliação de desempenho. Estamos tão acostumados 
a inserir essas palavras em nossos diálogos que as tornamos indefinidas em termos de significado. 
Vamos preencher essa lacuna e, inicialmente, vejamos a seguir alguns trechos de notícias publicadas em 
diversas mídias:
a) “Em pouco tempo, atletas começarão a usar a manipulação genética como doping para aumentar 
desde os seus músculos até a sua velocidade. Quem diz isso é Mark Frankel, especialista em 
modificação genética e bioética da Associação Americana para o Avanço da Ciência. (...) Mas 
Frankel alerta que os atletas podem querer fazer mau uso da geneterapia, (...) [utilizando] as 
técnicas para melhorar o seu desempenho artificialmente”3;
b) “Os empresários da construção civil estão mais otimistas com o desempenho do setor e as 
perspectivas para 2011, mas ainda preocupados com a inflação, segundo pesquisa divulgada nesta 
quarta-feira pelo SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São 
Paulo) em parceria com a FGV (Fundação Getulio Vargas)”4;
c) “Muitas vezes, a ajuda para seu filho ter um bom desempenho na escola é uma questão de 
‘mais’ ou ‘menos’: Mais escuta, menos repreensão; mais questionamentos, menos queixas 
inúteis; mais elogios, menos detalhamentos; mais busca de sugestões, menos oferecimento 
de conselhos”5;
d) “Superior ao companheiro Fernando Alonso no Grande Prêmio da Malásia com a quinta 
posição, uma à frente do espanhol, o brasileiro Felipe Massa classificou como uma ‘vergonha’ 
o tempo perdido nos boxes em seu primeiro pit stop e afirmou que poderia ter brigado pelo 
pódio. Felipe Massa fez uma boa largada e estava se aproximando do inglês Jenson Button 
na tentativa de brigar pelo quarto lugar, quando foi para os boxes e o trabalho da Ferrari 
foi problemático, com a demora na troca do pneu dianteiro esquerdo, o que fez o brasileiro 
perder tempo e posições na volta para a pista. O piloto brasileiro ainda cobrou mais uma 
3Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/ciencia/ult306u694117.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
4Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/892744-construcao-mantem-otimismo-com-
desempenho-aponta-sinduscon-sp.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
5Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/publifolha/ult10037u351858.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
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Unidade I
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vez a melhora do carro, já que o desempenho no treino de classificação não lhe deixou em 
boa posição para largar na corrida, quando Massa conseguiu fazer uma boa corrida dentro 
de suas condições”3.
O que têm em comum esses textos sobre atletismo, construção civil, processo de aprendizagem 
e automobilismo? Todos dizem respeito aos mais variados desempenhos, quer dizer, todos tratam 
de performances ou rendimentos,de resultados em função da posse de certas habilidades, 
capacidades ou características. No caso do atletismo, a performance de atletas; no caso da 
construção civil, a performance de um setor da economia; no caso do processo de aprendizagem, 
a performance dos que estão envolvidos no processo; finalmente, no caso do automobilismo, a 
performance dos corredores.
Falamos em desempenho ao tratar de pessoas, grupos de pessoas, organizações ou países. 
Mais: em relação a essas pessoas, grupos, organizações ou países, o desempenho está relacionado 
ao exercício de alguma atividade que, por sua vez, resulta da posse de alguma característica ou 
de algum talento. Também pode resultar da prática funcional ou da ação em direção a algum 
propósito. Assim, o desempenho de um ator pode estar relacionado à sua capacidade de emocionar 
a plateia. O desempenho de uma empresa pode significar o montante de lucros que ela amealha 
durante certo período de tempo. O desempenho de um país pode representar o quanto ele alcança 
em termos de PIB (Produto Interno Bruto).
Por que utilizamos acima o vocábulo “pode”? Porque o desempenho de um ator pode estar 
relacionado não à capacidade de emocionar a plateia, mas à aceitação da crítica especializada. O 
desempenho de uma empresa pode significar o quanto do mercado ela domina. O desempenho 
de um país pode ser medido pelo quanto de riqueza há distribuída entre seus habitantes. Dessa 
forma, o desempenho não apenas diz respeito a uma única variável ou dimensão: ele depende 
da escolha ou da seleção daquela propriedade ou característica de algo ou de alguém a qual 
estamos nos referindo.
Vejamos um exemplo: a Revista época, em 2011, anunciou os resultados de uma pesquisa relativa 
ao desempenho das empresas chinesas, japonesas e brasileiras. O que a pesquisa entendeu como 
desempenho? Para falar de desempenho, a pesquisa levou em consideração quatro variáveis: gestão 
de pessoas, gestão de produção, definição de metas e monitoramento de resultados. Assim, ao falar 
de desempenho, sabemos que ele é compreendido a partir desses critérios. A seguir, os resultados da 
pesquisa:
3Disponível em: <http://www.radiometropole.com.br/novoesporte/esportes/automobilismo/felipe-massa-diz-que-
erro-em-pit-stop-foi-vergonha.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.
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72%
52%
24%China
Brasil
EUA
Porcentual médio de “bom“ e “excelente“ 
obtido pelas empresas de gestão de pessoas, 
gestão da produção, definição de metas e 
monitoramento de resultados:
Fonte: Pesquisa do Observatório da Gestão da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas 
(EASESP-FGV)
Figura 1 – Desempenho de empresas na China, no Brasil e nos Estados Unidos.
O que a figura nos mostra? Que as empresas americanas apresentaram o melhor desempenho na pesquisa. 
Desempenho em relação ao quê? A resposta é: às variáveis explicativas do que se entende por desempenho.
Vamos a outro exemplo. Sellito e Walter (2006) desenvolveram um estudo para investigar o 
desempenho de uma manufatura de equipamentos eletrônicos segundo critérios de competição. Para 
tanto, eles tiveram que “conceituar” desempenho a partir dos critérios selecionados. Veja o quadro a 
seguir: ele mostra os resultados desse esforço, inicialmente por meio da formulação de constructos 
(conjuntos conceituais) e, posteriormente, dos conceitos a eles pertinentes.
Tabela 1 – Desempenho segundo critérios de competição
Termo Teórico Construtos Conceitos
competitividade 
da manufatura 
na indústria 
(100%)
tecnologia 
33,91%
diversificação de produtos: 9,15%
conhecimento do requisito técnico do cliente: 24,52%
aderência a tendências tecnológicas universais claras: 44,86%
autossuficiência tecnológica: 15,63%
metodologia de pesquisa em tecnologia: 5,83%
qualidade
25,29%
confiabilidade no desempenho do produtor: 16,55%
confiabilidade de fornecedores: 8,49%
confiabilidade sistêmica no uso do produto: 44,36%
capabilidade no processo: 25,97%
agilidade no processo: 4,64%
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Termo Teórico Construtos Conceitos
competitividade 
da manufatura 
na indústria 
(100%)
comunicação
com clientes
20,04%
presença física pessoal junto ao cliente: 33,33%
informação que o pessoal de campo tem de manufatura: 33,33%
informação que o pessoal de campo traz para a manufatura: 33,33%
serviço
9,15%
assistência técnica ao longo da vida útil do equipamento: 9,51%
engenharia de solução segundo os processos do cliente: 19,18%
engenharia de solução segundo os produtos da manufatura: 21,59%
suporte técnico para o uso do produto pós-venda: 43,25%
treinamento: 6,47%
entregas 
3,15g
presença física no território do cliente: 7,67%
capacidade de pronta entrega de produtos: 14,12%
sistema de informações via tecnologia da informação: 4,66%
conhecimento do produto e da aplicação pelo pessoal de campo: 44,14%
logística de distribuição: 29,40%
custo
8,45%
especificação da matéria-prima: 29,67%
logística de abastecimento e estocagem de matéria-prima: 11,51%
processo de cotação e aquisição: 7,86%
organização, alinhamento e governança na cadeia de valor: 16,86%
mão de obra: 4,43%
escala de produção e tamanho de lote: 29,67%
Fonte: Sellito; Walter, 2006.
Vamos analisar juntos esses dados. Para os autores, competitividade da manufatura pode ser 
compreendida a partir de seis grandes eixos (constructos). O eixo da tecnologia responde por, 
aproximadamente, 34% do que se entende por competitividade. Outros eixos são qualidade, comunicação 
com clientes, serviço, entregas e custos (as porcentagens correspondentes estão assinaladas na tabela). 
No caso do eixo de custo (que “explica” 8,5% da competitividade), os conceitos relacionados são 
especificação da matéria-prima, da logística, do processo de cotação e das aquisições, da organização 
na cadeia de valor e da escala de produção (cada um desses conceitos também tem sua participação 
percentual mensurada). Em resumo, ao falar de desempenho da empresa em termos de competitividade, 
os autores explicitaram esse desempenho a partir de conceitos e definições que delimitaram (e, ao 
mesmo tempo, explicaram) o foco de análise.
Vejamos agora outro exemplo, esse relativo a pessoas. Leite et al. (1999) investigaram o desempenho 
da equipe de enfermagem do Hospital Universitário da USP. O objetivo do projeto foi “analisar os registros 
das avaliações de desempenho dos elementos da equipe de enfermagem do referido Hospital, cujos 
resultados (...) [auxiliariam] no aprimoramento do modelo de avaliação de desempenho (...) desenvolvido 
e das políticas e programas de desenvolvimento de pessoal” (idem, p. 266). Para isso, e por meio de 
extensa pesquisa bibliográfica, identificaram os parâmetros relacionados à performance da equipe:
• capacidade de liderança;
• capacidade de trabalhar em equipe;
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• conhecimento de procedimentos;
• capacidade de relacionamento com o paciente/família;
• responsabilidade;
• assiduidade;
• pontualidade;
• criatividade;
• interesse para o trabalho;
• postura física;
• organização no serviço;
• capacidade de detectar problemas e iniciativa para resolvê-los;
• comunicação oral e escrita;
• aceitação de orientação.
Para cada um desses parâmetros, os pesquisadores explicitaram seu escopo. Assim, responsabilidade 
significou a maneira consciente com a qual o enfermeiro desempenhavasuas funções, respondendo legal 
e moralmente por seus atos. Pode-se perceber, portanto, que, no intuito de diagnosticar o desempenho 
da equipe, os pesquisadores tiveram que, inicialmente, esclarecer a qual desempenho estavam se 
referindo. Sem isso, não teria havido pesquisa... Podemos, então, concluir: no caso específico do mundo 
empresarial, desempenho é o comportamento real do empregado face a uma expectativa ou um padrão 
de comportamento estabelecido pela organização.
Chegamos, dessa forma, à segunda etapa do nosso esforço de conceituação. Consideraremos 
avaliação como todo processo sistemático de mensurar ou qualificar os resultados de um fenômeno 
observado. Quando um professor deseja saber o quanto seu aluno absorveu do conteúdo ministrado 
numa disciplina, realiza uma avaliação. Ele busca mensurar ou qualificar o quanto ele aprendeu, o 
quanto está dominando as ferramentas a ele colocadas à disposição: em suma, o professor pretende 
saber qual o resultado dos esforços empreendidos em sala de aula. Qual a necessidade que o professor 
tem dessa informação? Simples: caso o aluno se saia mal na avaliação, ele poderá reconsiderar sua 
metodologia de aula; optar por uma revisão da matéria nos pontos que foram identificados como de 
mais difícil absorção; e auxiliar o aluno nas dificuldades enfim diagnosticadas.
“Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar” (idem, p. 56). Todo processo 
de avaliação tem a intenção de fornecer um feed-back (um retorno) de ações realizadas. Voltemos 
aos exemplos anteriormente utilizados quando da definição de desempenho. No caso da pesquisa 
publicada pela Revista época, pesquisa essa relativa ao desempenho das empresas chinesas, japonesas 
e brasileiras, não temos informações precisas sobre a metodologia utilizada para a avaliação. Quer dizer, 
não sabemos quais os métodos aplicados para a mensuração do desempenho das empresas. Sabemos 
quais os critérios utilizados, mas não temos informações sobre os procedimentos adotados na avaliação. 
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Podemos, é claro, levantar hipóteses. Caso quiséssemos realizar uma pesquisa similar, provavelmente 
listaríamos as maiores empresas dos principais setores da economia; elaboraríamos um questionário 
buscando mensurar ou qualificar os atributos selecionados; depois, tabularíamos os resultados e os 
apresentaríamos, tal qual a revista o fez.
Como Sellito e Walter (2006) desenvolveram seu estudo sobre o desempenho de uma manufatura de 
equipamentos eletrônicos segundo critérios de competição? Nas palavras dos autores,
[...] o objetivo de pesquisa (...) [foi] propor e testar um método para esta 
avaliação, que (...) [incluiu] um grupo focado conduzido pelo pesquisador 
junto a estrategistas da empresa. A estratégia existente foi traduzida em 
uma estrutura em árvore ponderada pelo método AHP. A estrutura deu 
origem a um questionário, que avaliou o desempenho geral e o desempenho 
parcial dos diversos critérios de competição que compõem a estratégia, 
segundo os respondentes. Comparando-se a importância relativa de cada 
critério com o seu desempenho, estabeleceram-se prioridades estratégicas 
para a manufatura. Como continuidade de pesquisas, sugere-se o uso do 
método para a reformulação das atuais estratégias e para a identificação 
de indicadores de medição direta, em complementação à medição indireta 
obtida pelo uso do questionário (SELLITO e WALTER, 2006, p. 34).
E quanto ao estudo sobre o desempenho da equipe de enfermagem? Os autores buscaram avaliar 
as características selecionadas por meio de um extenso processo de pesquisa: no primeiro momento, 
os enfermeiros fizeram autoavaliação; depois, foram avaliados por seus supervisores. Finalmente, 
participaram de entrevista pessoal para que fosse proporcionada
[...] a oportunidade de o avaliador demonstrar o interesse pelo 
desenvolvimento do funcionário, ouvir suas opiniões, planejando juntos um 
programa de autoaperfeiçoamento, além de contribuir para melhora das 
relações interpessoais no ambiente de trabalho (LEITE et al., 1999, p. 268).
Assim, avaliação de desempenho “é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no 
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu 
desempenho real” (SIQUEIRA, 2002, p. 56).
 lembrete
Como você deve ter percebido, a avaliação de desempenho requer 
métodos científicos para ser realizada. 
é claro que um gerente poderia afirmar, a respeito de seu funcionário, o seguinte: “trata-se de um 
bom funcionário. Gostamos dele e seu trabalho é apreciado”. A afirmativa trataria de uma avaliação 
do desempenho do funcionário, sem sombra de dúvida. Mas as organizações, atualmente, dada a 
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extrema competitividade nos negócios, necessitam de algo além de uma avaliação subjetiva e feita 
sem rigor. Elas requerem métodos específicos e validados como eficazes para avaliar o desempenho de 
seus funcionários. Afinal, as avaliações de desempenho permitem desfazer preconceitos, elucidar os 
resultados das ações gerenciais, refazer o planejamento e atualizar as metas a serem atingidas pelas 
organizações. Segundo Lucena (1995, p.19),
[...] é preciso definir (...) Padrões de Desempenho, isto é, quanto é esperado, qual 
o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados. 
O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar 
a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos 
menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho 
e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela 
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.
Segundo Gillen (2002, p. 8), “as opiniões sobre os valores dos esquemas de avaliação variam. Poucas 
pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discussão entre gerentes e suas 
equipes, ou para coletar dados valiosos”. Dessa forma, a avaliação do desempenho é tão fundamental 
que, em alguns momentos, é confundida com a própria gerência do negócio. “Em outras palavras, 
se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. é 
impossível separar essas duas coordenadas” (LUCENA, 1995, p. 16). é evidente, portanto, que a realização 
da avaliação do desempenho depende das respostas que a empresa dará às seguintes perguntas:
• Por que devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?
• O que devo avaliar em termos do desempenho dos meus funcionários?
• Como devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?
• O que devo fazer com os resultados da avaliação de desempenho dos meus funcionários?
 observação
Em outras palavras, a análise da distância entre o comportamento ideal 
e real do funcionário é o foco essencial da avaliação do desempenho. 
Assim,
[...] a ação do avaliador, na avaliação de desempenho, tem por objetivo dar 
consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento 
manifesto do avaliado, visando melhorar o seu desempenho, reduzindo a 
defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais 
(SIQUEIRA, 2002, p. 57).
Tal processo pode ser representado da seguinte forma:
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Comportamento 
real
Defasagem
Expectativa 
de desempenho 
ideal
Avaliação
Figura 2 – Defasagem entre o comportamento real e o ideal.
Nesses termos, Lucena (1995) sugere o seguinte modelo de acompanhamento do desempenho:
Saber se o empregadoestá 
atuando de acordo com os 
resultados esperados
Acompanhar a qualidade, 
prazos, produção e custos 
do desempenho
Analisar as competências do 
funcionário para o desempenho 
das suas funções, tendo em vista as 
necessidades de desenvolvimento 
Dar feedback ao 
funcionário
Corrigir eventuais falhas 
para que o desempenho 
alcance os resultados 
esperados
Figura 3 – Modelo de acompanhamento do desempenho.
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AvAliAção de desempenho
Vejamos, agora, a importância da Avaliação de Desempenho dentro das organizações.
A avaliação de desempenho tem o propósito precípuo de buscar a excelência organizacional por 
intermédio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, investidos nos mais diferentes papéis 
profissionais: membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes (SIQUEIRA, 2002, p. 6).
Assim, os benefícios e beneficiários da avaliação de desempenho podem ser vistos na figura a seguir.
Organização
Dados sobre o desempenho organizacional
Dados de planejamento de RH
Melhor comunicação
Melhor motivação
Melhor desempenho organizacional
• Desenvolvimento da equipe
• Desenvolvimento interequipes
Avaliador
Melhor desempenho da equipe
Retificação de problema
Feedback sobre si mesmo
Avaliado
Melhor compreensão dos requisitos de 
desempenho
Oportunidade para discutir problemas e 
queixas
Enfoque sobre si mesmo e necessidades 
pertinentes: como profissional, como 
pessoa e como membro da equipe
Figura 4 – Benefícios e beneficiários da avaliação.
Vejamos um exemplo. Klein et al. (2007, p. 373) realizaram um estudo para investigar os resultados 
dos alunos dos cursos pré-vestibulares comunitários do Rio de Janeiro, no ENEM 2006.
Os 350 professores desses alunos, todos voluntários, participaram de 
atividades de Capacitação voltadas para o desenvolvimento das habilidades 
do ENEM. Os alunos desses professores, além de material didático, realizaram 
um Simulado do ENEM, em junho de 2006. Pesquisando os resultados desses 
alunos, no ENEM, constatou-se que eles obtiveram médias maiores do que 
as obtidas pelos alunos brasileiros e do Rio de Janeiro.
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O quadro a seguir mostra os resultados obtidos na pesquisa realizada para medir o desempenho dos 
alunos.
Quadro 1 – Idade dos alunos dos CPVCs – Brasil e Rio de Janeiro do ENEM 2006
BRASIL RIO DE JANEIRO CPVCs
Idade Nº % Média Nº % Média Nº % Média
16 228008 8,19 40,49 12968 6,91 45,51 106 4,52 40,55
17 618682 22,22 38,93 44244 23,58 42,99 377 16,06 41,14
18 373286 13,41 37,11 30543 16,28 38,99 406 17,3 42,3
19 260718 9,36 36,16 17520 9,34 36,94 220 9,37 41,16
20 199116 7,15 35,86 12037 6,42 36,27 191 8,14 40,26
21 149906 5,38 35,74 8341 4,45 36,06 136 5,79 40,95
22 122802 4,41 35,88 6710 3,58 36,19 96 4,09 39,91
23 106866 3,84 35,94 5522 2,94 36 81 3,45 38,11
24 92355 3,32 35,81 5037 2,68 35,94 81 3,45 37,7
24-29 274952 9,88 35,41 15836 8,44 35,27 242 10,31 37,96
>29 318720 11,45 34,01 26677 14,22 33,66 400 17,04 36,65
SI 38557 1,38 39,03 2188 1,17 41,24 11 0,47 38,38
Fonte: Klein; Fontanive; Carvalho, 2007.
O que os autores da pesquisa podem concluir a partir desses dados? Podem concluir que “os 
resultados obtidos pelos alunos dos CPVCs no ENEM 2006 anima-os a prosseguir nesta linha de trabalho 
e aprofundar a pesquisa” (KLEIN et al., 2007, p. 392). Sem essas informações, como saber se os esforços 
realizados haviam produzido resultados satisfatórios? Nas organizações, ocorre a mesma necessidade 
de feedback. No tópico a seguir, discutiremos como as empresas podem implantar sistemas de avaliação 
de desempenho.
 Saiba mais
Preconceitos podem ser desfeitos por meio de avaliação de desempenho. 
Sobre isso, veja O preço do desafio. Dir. Ramon Menendez, 105 minutos, 
1988. O filme retrata os esforços de um professor na difícil tentativa de 
obter de seus alunos resultados positivos no exame de Cálculo Integral da 
Universidade de Princetown, prova temida pela maioria dos estudantes 
americanos.
Portanto, vamos ao trabalho! Para que você possa ir aplicando os conhecimentos adquiridos, 
estudaremos o caso de duas empresas. Veja o que temos à disposição:
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Empresa Sabonete e Arte
Essa empresa é fabricante de sabonetes perfumados. Existe há cinco anos e iniciou suas 
atividades como uma microempresa familiar. No início, trabalhavam nas suas instalações 
apenas a família (pai, mãe e dois filhos). Atualmente, ela emprega vinte funcionários no Setor 
de Produção e mais oito nas atividades administrativas. Ainda é uma empresa de pequeno 
porte, de administração familiar. Um dos filhos atua como gerente geral e tem formação 
superior. é ele quem vem empreendendo esforços para profissionalizar as atividades da 
empresa. Cheio de ideias e motivado, tem obtido resultados extremamente positivos na 
gestão da empresa. A Sabonete e Arte é uma empresa com excelentes perspectivas de 
crescimento e sucesso.
Empresa Terceiro Plano
A Terceiro Plano oferece serviços terceirizados de limpeza e segurança. Existe há vinte 
anos no mercado e, recentemente, foi comprada por uma empresa que tem, como sócia 
majoritária, uma companhia de capital espanhol. Emprega vinte e cinco funcionários no 
setor administrativo, duzentos no setor de limpeza e presta serviços a aproximadamente cem 
clientes ativos (que representam 500 pontos de atendimento). Ocupava o posto de oitava 
maior empresa do ramo; mas, nos últimos anos, perdeu a posição de destaque, estando hoje 
em décimo quinto lugar em termos de faturamento e em vigésimo, em termos de número 
de clientes. A Terceiro Plano é uma empresa que apresenta dificuldades para expandir suas 
operações e seu faturamento.
As duas empresas irão desenvolver processos de avaliação de desempenho. O que as leva a tomar 
essa decisão? A Sabonete e Arte quer continuar crescendo, e a Terceiro Plano quer resgatar sua antiga 
posição no mercado.
Ambas querem fazer a gestão de desempenho como “um processo maior de gestão organizacional, 
uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, 
entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à 
organização” (BRANDãO; GUIMARãES, 2001, p. 12).
Dessa forma, elas pretendem, a partir de seus objetivos traçados, definir critérios de avaliação, 
acompanhar o desempenho, analisar os resultados e promover as melhorias e mudanças que permitam, 
inclusive, traçar novos objetivos.
Veja na figura a seguir o modelo dessa ação
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ANÁLISE DOS RESULTADOS
OBJETIVOS
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
PLANO DE MELHORIAS
REVISÃO DOS OBJETIVOS
Figura 5 – Avaliação de desempenho dentro das organizações.
Exemplo de Aplicação
Se você pudesse escolher, em qual das duas empresas trabalharia? Na Sabonete e Arte ou na Terceiro 
Plano? Responda:
a) Qual das duas empresas mais necessita de processos de avaliação de desempenho?
b) Em qual das duas empresas haverá mais vantagem na realização de um processo de avaliação de 
desempenho?
 
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2 oS ProCESSoS DE AvAlIAção DE DESEMPEnho E AS orGAnIzAçõES
A compreensão dos desenvolvimentos relativos aos processos de avaliação de desempenho se dá 
por meio de três eixos de análise. O primeiro diz respeito ao ambiente econômico, contexto em que se 
inserem as organizações; o segundo, naturalmente, refere-se às próprias organizações; e o terceiro diz 
respeito ao conjunto de saberes disponíveis que foram sendo incorporados na gestão das empresas e 
que transparecem nos modelos de avaliação de desempenho. Vejamos, com mais detalhes, esses três 
eixos de análise.
a) o ambiente econômico
Desde a queda do Muro de Berlim e a capitulação final do socialismo à superioridade do capitalismo 
ocidental, o mundo passou por uma grande transformação. As mudanças ocorridas a partir da Revolução 
Industrial (que, mecanizando os meios de produção e barateando os produtos finais, teria obrigado 
os países proprietários dos meios de produção a procurar mercados consumidores além dos que já 
haviam conquistado em seus próprios países) somaram-se à onda de internacionalização, resultando 
em dissolução das fronteiras geográficas (evidenciada pela formação de grandes blocos, como a União 
Europeia) e na criação de um espaço global, comum e virtual. A velocidade da informação, disseminada 
via web, finalmente, permitiu o surgimento da grande aldeia global.
Vivemos na era hegemônica dos valores liberais, tidos como fundamentais para a garantia do 
crescimento, do desenvolvimento e da distribuição da riqueza, e essa hegemonia passa, necessariamente, 
pela atuação das empresas multinacionais e pela internacionalização da economia mundial. Dessa 
forma, processos de produção são cada vez mais rápidos e dinâmicos, bem como cada vez mais evidente 
a repartição internacional das etapas da produção entre diferentes países. Consolida-se uma economia 
baseada em processos integrados, um único e pulsante mercado global onde o capital, as mercadorias, 
os recursos e as pessoas circulam livremente.
Hoje, aceleram-se os intercâmbios e os fluxos entre os países do mundo, nos planos econômicos, 
políticos e social. Assim, a produção de mercadorias em determinados países significa mais do que 
apenas a produção local, uma vez que os locais de produção escolhidos pelas empresas podem ser (e 
costumam ser) países diferentes daqueles nos quais está instalada sua sede principal, acarretando o que 
denominamos mundialização da produção.
Outra característica de fundamental importância na caracterização do ambiente econômico refere-se 
à tecnologia. Afinal, há décadas assistimos à disseminação da tecnologia da internet e da telefonia 
celular, além dos avanços na biotecnologia e do mapeamento genético. Essa mudança é considerada, 
por alguns, uma verdadeira Terceira Revolução Industrial, tão importante e transformadora quanto a 
invenção da máquina a vapor e da eletricidade. De fato, não é exagero considerar a implantação das novas 
tecnologias uma revolução, feito que, desde o primeiro computador, em 1946 (na época, um aparelho 
gigantesco de valor acima de US$ 125 mil), até agora, a intensidade de sua interferência foi significativa 
para quase todos os países, mesmo àqueles que não tinham acesso direto a ela. Essa revolução trouxe 
satélites e cabos de fibra óptica, além de avanços nas pesquisas da genética, e fizeram com que o 
custo (e a qualidade) dos serviços de telecomunicações e da medicina preventiva, respectivamente, 
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abaixasse, tornando-se mais acessível. é mais barato comunicar-se instantaneamente com qualquer 
lugar do mundo; mais fácil confiar em remédios, agora mais resistentes; é mais seguro para as empresas 
distribuir suas etapas de produção pelo mundo, uma vez que conseguem acompanhar as nuances tanto 
financeiras quanto culturais necessárias para o comércio.
Dentro desse cenário, as organizações buscam refletir, internamente, as estruturas e os processos 
que possam permitir sua sobrevivência.
b) as organizações
Do ponto de vista antropológico, o ser humano vem estabelecendo relações de troca com seu 
grupo e com a natureza desde sempre, assim o fazendo, em parte, para garantir as condições materiais 
necessárias para a sua sobrevivência. é a partir do nascimento da economia de mercado, no entanto, 
que as relações sociais passaram a ser explicadas em função de um sistema econômico organizado. Do 
ponto de vista histórico,
[...] a humanidade conseguiu resolver os problemas de produção e 
distribuição de apenas três maneiras. Ou seja, dentro da enorme diversidade 
das instituições sociais que guiam e dão forma ao processo econômico, 
o economista descortina apenas três tipos abrangentes de sistemas que, 
separadamente ou em combinação, habilitam a humanidade a resolver 
seu desafio econômico. Esses três grandes tipos sistêmicos podem ser 
designados como economias governadas pela Tradição, pelo Mando e pelo 
Mercado (HEILBRONER, 1987, p. 27).
Antes da economia de mercado, o chefe de família cuidava de sua prole (provendo-a de tudo que era 
necessário) porque isso era o que a sociedade esperava dele: as trocas se realizavam não para o lucro, 
mas para a sobrevivência material. é apenas com o advento do capitalismo que os fatores de produção 
(mão de obra, terra, conhecimento técnico, capacidade empresarial e dinheiro, entre outros) não apenas 
se dirigem ao mercado, mas fazem mesmo parte dele. é com o advento do capitalismo (que surge com a 
interminável divisão de tarefas entre os indivíduos) que nascem as empresas, encarregadas, a partir dali, 
de produzir os bens e os serviços necessários à sobrevivência de todos.
Os desenvolvimentos ocorridos a partir da Revolução Industrial, e que chegam aos dias de hoje sob a 
forma do contexto neoliberal globalizador, lançaram novos desafios às organizações empresariais. Assim, 
atualmente, as organizações devem satisfazer seus consumidores e fornecedores de forma a perseguir 
metas de produtividade, qualidade e competitividade. Para isso, traçam estratégias competitivas que se 
valem, 
[...] além dos fatores internos de capacitação da empresa, do conhecimento 
das regras de competição e do ambiente em que a competição se dá. Tais 
regras nem sempre são claras e, quando o são, podem mudar, requerendo 
respostas ágeis dos decisores. (...) [Assim], é preciso que se acompanhem 
as mudanças ambientais, mantendo canais de comunicação permanentes 
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com as novas tecnologias e com os clientes e manter-se informado sobre os 
movimentos dos concorrentes. A elaboração e a execução de uma estratégia 
competitiva dependeriam, portanto, de se mapear permanentemente o 
cenário, a fim de aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do 
ambiente competitivo (SELLITTO e WALTER, 2006, p. 37).
À época de Henry Ford (primeira metade do século XX), a produção em massa requeria uma 
linha de montagem rígida que funcionasse dentro de uma organização hierarquizada e centralizada. 
Os funcionários deveriam ter comprovada qualidade apenas nas etapas e nos processos sob sua 
responsabilidade; a produtividade tinha que ser máxima em cada mínima fase do trabalho e, para isso, 
a burocracia impunha os padrões de comportamento e de atuação.
As organizações, em pleno século XXI, podem funcionar dentro desse modelo? é evidenteque não! 
Do momento em que vamos dormir àquele em que acordamos, muita coisa pode ter acontecido: um 
país pode ter entrado em guerra, uma economia pode ter entrado em colapso, uma nova tecnologia 
pode ter sido inventada. As mudanças são rápidas, e de maneira tão surpreendente, que as organizações 
devem estar aptas a acompanhá-las sem demora, sob o risco de, em não procedendo assim, sucumbir 
à concorrência.
Nesse ambiente de extrema competitividade e de transformações tão súbitas, não é apenas o 
resultado de determinadas unidades de produção que deve ser monitorado: o negócio como um todo 
deve ser gerenciado para que se produzam os resultados necessários à sobrevivência da organização. A 
gestão empresarial reflete, portanto, as formas como as organizações respondem aos desafios impostos 
“[...] pelo ambiente instável, incerto e cheio de contradições, agravado por intensas mobilizações sociais” 
(LUCENA, 1992, p. 39).
c) os processos de avaliação de desempenho:
Os jesuítas já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua 
atuação, e os registros históricos apontam o rigoroso sistema de avaliação 
adotado pela Igreja Católica. Também as Corporações Militares e o Estado 
formularam critérios de avaliação de desempenho que foram transportados 
para o ambiente empresarial (LEITE et al., 1999, p. 266).
Isso significa dizer que a avaliação de desempenho acompanhou os próprios desenvolvimentos das 
organizações, agregando aos seus modelos o conhecimento que estava à disposição dos responsáveis 
por essa avaliação.
O conhecimento incorporou, por um lado, os avanços científicos do século XIX, momento em que a 
ciência resultou da combinação entre as heranças do Renascimento mescladas às do Iluminismo, e em 
que se notou o caráter preferencialmente mecanicista e o uso da matemática como linguagem. Afinal, 
se o Universo era um grande organismo, faltava apenas descobrir uma grande lei que explicasse seu 
funcionamento, isso significando buscar a demonstração matematicamente rigorosa da superioridade 
da ordem burguesa e do sistema de mercado. Esta quantificação também surgiu sob a forma de 
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estatísticas e recenseamentos que não mais se dedicavam exclusivamente à administração pública, 
passando a municiar de dados os que pretendiam estudar a sociedade a partir de um método racional e 
científico. Os desenvolvimentos nas técnicas e nos instrumentos para mensuração estatística permitiram 
aos primeiros órgãos, e instituições oficialmente responsáveis pelas pesquisas estatísticas, a descrição 
de todas as facetas da sociedade, numa verdadeira “febre” de contagem: nascimentos, óbitos, doenças 
(que serviriam de material para os higienistas), preços, produção, animais, condenados por crimes, 
prostituição, e o uso do solo, da água e do ar. Esses seriam os números que subsidiariam a compreensão 
da realidade a partir de leis explicativas.
Por outro lado, esse conhecimento incorporou os desenvolvimentos próprios da psicologia, em 
particular aqueles relativos ao uso de instrumentos científicos para mensurar o desempenho, as atitudes 
e as mudanças no comportamento dos indivíduos. Em outras palavras,
[...] a prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga 
quanto o próprio homem. é o exercício da análise e do julgamento sobre 
a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. é a 
base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de 
um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer 
situação que envolve uma escolha (LUCENA, 1992, p. 35).
Assim, os processos de avaliação de desempenho tiveram que, necessariamente, acompanhar as 
mudanças ocorridas no cenário econômico e no contexto organizacional. No fordismo, a linha de 
produção deveria acompanhar e monitorar o desempenho daqueles que lá estavam, já sendo necessário 
que as empresas contassem com a eficiência dos seus funcionários. “Na época (...), as empresas 
procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades 
específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo” 
(BRANDãO e GUIMARãES, 2001, p. 10).
Da mesma forma, o cenário de extrema competitividade que impera nos dias de hoje impôs que as 
organizações passassem “a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, 
não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao 
trabalho” (BRANDãO e GUIMARãES, 2001, p. 10).
Segundo Leite et al. (1999, p. 266),
[...] o atual cenário configura um ambiente instável, incerto e cheio 
de contradições, exigindo da gestão de recursos humanos criatividade 
e liderança para o processo de mudança. Neste contexto, gerenciar 
desempenho significa descobrir talentos e criar espaços para a ousadia, a 
participação e o comprometimento.
Concluindo: todas as inovações ocorridas no ambiente econômico foram incentivadas e disseminadas 
por governos, empresas e universidades, e o maior interesse na adoção dessa estratégia culminou na 
invenção e na difusão de novas tecnologias que possibilitassem menor custo e maior produtividade.
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A informação passou a ser o instrumento central das organizações, flexíveis às instabilidades mundiais 
e adaptáveis às exigências econômicas e sociais. A informação, impulsionada pela globalização, passou 
a afetar as estruturas empresariais em diversos parâmetros e intensidades surpreendentes, funcionando 
quase que como um novo “ambiente operacional”. Mais: o ambiente altamente competitivo em que 
vivem as empresas sugere que a sobrevivência depende de informação.
 Saiba mais
As empresas, em função do elevado nível de competitividade no 
mundo das organizações, podem realizar processos de seleção e avaliação 
de desempenho os mais estranhos possíveis. Um filme extremamente 
interessante sobre o assunto é O que você faria? Dir. Marcelo Piñeyro, 117 
minutos, 2005.
 observação
Compreendida a importância da avaliação de desempenho nas 
organizações, resta-nos discutir, nesta primeira unidade, a formulação 
estratégica de um processo de avaliação de desempenho. 
Estudaremos, assim, passo a passo, como formular a estratégia de implantação para que a avaliação 
de desempenho seja capaz de produzir os resultados esperados pela organização.
Essa estratégia obedece, de forma simplificada, ao seguinte modelo:
Análise do ambiente organizacional
Escolha do objeto de avaliação
Escolha do responsável pela 
avaliação
Escolha da metodologia a ser 
aplicada na avaliação
Implantação do processo
Figura 6 – A formulação estratégica.
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Vejamos, portanto, como o processo de formulação da avaliação de desempenho pode ocorrer 
dentro de uma organização:
a) 1a etapa: análise do ambiente organizacional
Inicialmente, devemos realizar a análise do ambiente organizacional e das formas como esse 
ambiente está estruturado para atingir as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da unidade 
de negócio. Segundo Lucena (1992, p. 53), reconhecemos o ambiente organizacional como
[...] um sistema integrado, (...) um ambiente único em suas múltiplas e 
complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura 
organizacional particular, (...), uma identidade própria que tende a 
consolidar-se, gerando uma força reativa às interferências que possam 
ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar o statusquo vigente.
Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz, a etapa 
de diagnóstico deve preceder qualquer tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve identificar 
o perfil real da organização, tarefa que inclui: conhecer o negócio da empresa e sua posição no 
mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo 
gerencial predominante e o estilo do modelo de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos 
Humanos, especialmente no tocante às políticas e aos processos de gestão da área; conhecer a real 
importância dada pela organização ao setor de Recursos Humanos. Esses indicadores, em geral, 
revelam os traços de “personalidade” da empresa e mostram o quanto a empresa está preparada 
para um processo de avaliação e o quanto ela conseguirá utilizar os resultados do processo de 
avaliação. Em outras palavras, a identificação do perfil real mostrará as dificuldades quanto à 
utilização dos resultados da avaliação e permitirá prever o caminho que a organização percorrerá 
se houver necessidade de mudança. Dessa forma, quanto menos dispostas à modernização (ou 
quanto mais tradicionais forem), maiores serão as dificuldades que as organizações enfrentarão 
nos processos de mudança.
b) 2a etapa: escolha do objeto de avaliação
Embora pareça óbvio, nem sempre o processo de avaliação de desempenho tem claro quem (ou o 
que) será avaliado. Isso ocorre, na maioria das vezes, em função de não estarem suficientemente claros 
os objetivos do próprio processo de avaliação. Quer dizer, avalia-se porque se sabe da importância do 
processo; erra-se porque não se sabe exatamente quais os objetivos da avaliação. Saber os objetivos 
com nitidez se traduz no conhecimento sobre quem será alvo da avaliação; traduz-se, portanto, no 
conhecimento sobre o quê, em relação a esse alvo, será objeto de avaliação.
c) 3a etapa: escolha do responsável pela avaliação
Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliação, nem sempre se tem claro quem 
será o responsável pela avaliação. Qual área tomará para si a tarefa de formular o processo de avaliação? 
Tem a área de Recursos Humanos uma posição de credibilidade na empresa para realizar a avaliação? A 
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avaliação contará com quantos avaliadores? Incluirá a autoavaliação da(s) pessoa(s) a serem avaliadas? 
As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento da alta direção da empresa.
d) 4a etapa: escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação
A definição de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia específica. A 
avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão utilizados métodos de observação participante? Serão 
utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas “abertas”? A avaliação ocorrerá por meio de 
formulários de autopreenchimento ou os formulários serão aplicados por pesquisadores? A avaliação 
ocorrerá com apenas uma amostra dos funcionários ou com todos? A amostra será probabilística ou 
não probabilística? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento dos responsáveis 
pela formulação do processo de avaliação de desempenho. Também deverão ser transmitidas, com 
transparência e responsabilidade, aos que serão objeto de avaliação.
e) 5a etapa: implantação do processo de avaliação
Para que o processo de avaliação seja implantado, é sugerido que:
• o projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as etapas do 
processo (em particular, os aspectos relativos aos objetivos da avaliação, ao objeto de avaliação, 
ao avaliador e ao método a ser utilizado); sugere-se também que constem, no documento, as 
conclusões obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e que validam as 
proposições assumidas no processo de avaliação;
• a alta direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando à área 
responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade necessárias para a execução 
do projeto;
• seja realizada uma etapa de sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos avaliadores: todos 
devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliação deve ser o mais 
motivador possível;
• deva ser obtida a aceitação de todos em relação ao que ocorrerá no processo de avaliação;
• o processo de avaliação seja conduzido com transparência e de forma democrática.
 lembrete
Você está lembrado daquelas duas empresas sobre as quais falamos 
inicialmente? As duas tomarão a decisão de realizar processos de avaliação 
de desempenho. Vamos acompanhá-las e refletir...
Situação I – A Terceiro Plano
Preocupada com o aumento dos custos de operação, a sra. Lucinda Souza, responsável pelo 
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acompanhamento dos supervisores locais (quer dizer, dos funcionários encarregados de acompanhar 
os outros, operacionais, nas unidades contratantes), resolveu realizar uma pesquisa de avaliação de 
desempenho.
A hipótese que norteou seu trabalho foi a de que os funcionários da limpeza e da segurança faziam 
“corpo mole” no serviço, para que pudessem trabalhar em regime de hora extra e aumentar seus 
salários. Para tanto, solicitou aos supervisores que comparecessem ao Setor de Cargos e Salários e que 
respondessem a um breve questionário. Não explicou os motivos da avaliação, sequer esclareceu quanto 
ao uso dos resultados; também não solicitou auxílio ao Setor de Treinamento, a área com competência 
e tradição nesse tipo de abordagem.
Veja, abaixo, o modelo do questionário respondido pelos supervisores.
Formulário 1.1.
Nome do Supervisor: _________________________________________________
Avaliação do Desempenho dos Funcionários: (aponte uma nota, de zero a dez, que 
corresponda ao desempenho dos funcionários sob sua supervisão).
 Nota
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Funcionário ____________________________ ( )
Após recolher os questionários, a sra. Lucinda Souza tabulou as notas obtidas para cada funcionário 
e decidiu demitir todos aqueles avaliados com notas abaixo de cinco. À alta direção da empresa, explicou 
que os custos de demissão seriam compensados com o aumento de produtividade dos novos funcionários 
a serem contratados.
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Em sua opinião, o procedimento da sra. Lucinda Souza foi o mais acertado? é provável que 
você concorde conosco: a sra. Lucinda Souza agiu de forma impensada e realizou uma avaliação de 
desempenho bastante aquém do sugerido em situações similares à dela. Vejamos por que:
a) a hipótese que norteou o projeto não foi discutida com o restante da empresa. Talvez os 
custos elevados fossem devidos à falta de equipamentos adequados à limpeza e à segurança; talvez 
os funcionários estivessem alocados em cargos e posições inadequadas; talvez o sistema de turno de 
trabalho não fosse o ideal, sobrecarregando os funcionários e diminuindo a produtividade. Como saber 
com certeza?
b) a empresa não estava ciente do processo de avaliação de desempenho. Por isso, é bastante provável 
que não soubesse o que fazer com os resultadosobtidos. Aliás, a falta de transparência do processo 
deixou todos os funcionários (supervisores e operacionais) em uma situação de extremo desconforto e 
desconfiança;
c) no questionário de avaliação, não ficaram claros os critérios para atribuição de nota ao desempenho. 
O que o supervisor deveria entender como desempenho do funcionário? Pontualidade? Obediência às 
regras? Competência no uso do material disponível para limpeza? Como os critérios não estavam claros, 
cada supervisor avaliou seu funcionário de acordo com parâmetros individuais;
d) a demissão de funcionários gerou um clima de insatisfação e apreensão em todos os setores da 
companhia. Meses depois, o Setor de Treinamento resolveu fazer outra avaliação e todos boicotaram o 
processo: afinal, para que colaborar com a própria demissão?
Exemplo de aplicação
Como você teria conduzido o processo de avaliação de desempenho?
 
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
Situação II – Sabonete e Arte
A sra. Sandra Castilho, psicóloga responsável pelo Setor de Recursos Humanos, percebeu uma variação 
muito grande em termos de produtividade e de qualidade na área de produção: alguns funcionários 
produziam muito e outros, pouco, o que já havia provocado atraso nas entregas; a qualidade da produção 
também variava muito e, por várias vezes, as reclamações dos clientes haviam resultado em devolução de 
pedidos e de encomendas. Algo chamou a sua atenção: todos os operários mostravam-se extremamente 
comprometidos com o sucesso da empresa e todos aparentavam satisfação em trabalhar na Sabonete 
e Arte. Decidida a elevar os resultados de produtividade e qualidade no setor, ela resolveu propor à 
alta direção da empresa uma avaliação de desempenho da área. Assim, antes mesmo de começar o 
planejamento do projeto, ela achou por bem identificar como todos os setores da empresa se sentiriam 
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em uma situação de avaliação realizada pelo Setor de Recursos Humanos; também imaginou adequado 
descobrir como a empresa trataria os resultados obtidos num processo de avaliação. Para isso, partiu de 
uma breve pesquisa atitudinal com os funcionários da empresa (da alta direção ao setor de atendimento 
na portaria do edifício). Veja, a seguir, o questionário distribuído.
Formulário 1.2: Questionário respondido pelos funcionários da Sabonete e Arte
Prezados
Com o objetivo de melhorar o desempenho da área de Recursos Humanos, estamos 
desenvolvendo uma pesquisa de opinião com todos os funcionários da empresa. Sua 
participação é fundamental, porque permitirá que melhoremos o atendimento do setor. 
Procure ser o mais sincero possível. Não é necessário que você se identifique no questionário; 
apenas anote a área em que trabalha.
Nome (opcional): ________________________________________________
Setor em que trabalha: ____________________________________________
Leia as afirmativas abaixo. Para cada uma delas, atribua uma nota, de 1 a 4, da seguinte 
forma:
• Se você discordar totalmente, anote 1.
• Se você discordar em parte, anote 2.
• Se você concordar em parte, anote 3.
• Se você concordar totalmente, anote 4.
Afirmativa Nota
As avaliações de desempenho costumam ser realizadas apenas para definir quem receberá aumento 
de salário e quem será demitido.
A área de Recursos Humanos não tem competência para realizar qualquer tipo de avaliação de 
desempenho dos funcionários.
A avaliação de desempenho costuma ser subjetiva, o que prejudica a sua realização.
A empresa Sabonete e Arte é pouco profissional. Seu amadorismo impedirá que resultados práticos 
sejam obtidos com a realização da pesquisa.
A empresa Sabonete e Arte é familiar e as decisões são sempre tomadas de forma centralizada.
Geralmente, em processos de avaliação de desempenho, os avaliadores não estão dispostos a 
auxiliar os avaliados.
Geralmente, em processos de avaliação de desempenho, os avaliados não são sinceros com os 
avaliadores.
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Afirmativa Nota
é improvável que a avaliação de desempenho resulte em medidas concretas que beneficiem os 
funcionários, independente da área em que atuam.
Os processos de avaliação de desempenho são lentos e demorados.
é desconfortável passar por qualquer tipo de avaliação.
As avaliações de desempenho costumam medir apenas a produtividade do funcionário: são frias e 
não levam em consideração que o funcionário é um ser humano.
Na maioria das vezes, os resultados das avaliações de desempenho são guardados em gavetas e 
esquecidos.
Ninguém deveria ser obrigado a participar de um processo de avaliação de desempenho.
Apenas os funcionários operacionais devem ser submetidos a processos de avaliação de 
desempenho; não há como avaliar o trabalho dos funcionários administrativos.
A alta direção da empresa não deve ser nunca avaliada; ela é a avaliadora e não deve se sujeitar à 
avaliação dos funcionários.
Agradecemos a colaboração! Em breve, comunicaremos os resultados desta pesquisa a todos.
Após a realização da pesquisa, a sra. Sandra Castilho tabulou os resultados, “cruzando” as notas com 
outros dados dos respondentes: área de atuação na empresa, a escolaridade e a idade. Assim, ela chegou 
a alguns resultados interessantes:
a) os mais jovens foram aqueles que maior credibilidade atribuíram ao Setor de Recursos Humanos 
para a realização da avaliação de desempenho; isso também ocorreu entre os de maior escolaridade;
b) a alta direção da empresa aparentou desconforto com a possibilidade de também ser avaliada;
c) os funcionários administrativos foram aqueles que mais perceberam as avaliações de desempenho 
como algo ineficaz na geração de resultados práticos. Para eles, avaliações serviriam apenas para 
promover ou demitir; também foram os que declararam acreditar que avaliados e avaliadores 
nunca seriam sinceros durante um processo de avaliação de desempenho;
d) os funcionários operacionais foram os que se mostraram mais desconfortáveis com a subjetividade 
dos processos de avaliação de desempenho. Também foram aqueles que consideraram a direção 
da empresa pouco profissional.
Com base nesses resultados, a sra. Sandra Castilho realizou reuniões com cada setor para discutir, 
em conjunto, os dados da pesquisa. Também procurou a direção da empresa, explicando a necessidade 
da avaliação de desempenho do Setor de Produção e justificando a competência do Setor de Recursos 
Humanos para fazer a gestão do processo.
Para os dirigentes, levantou a possibilidade de estender o processo de avaliação aos outros setores, 
inclusive por acreditar que os processos dentro de uma empresa estariam inter-relacionados.
A avaliação de desempenho foi proposta nos seguintes termos:
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• seriam realizadas entrevistas em grupo, com cada setor, para a formulação de um diagnóstico que 
explicasse os atrasos nas entregas e os problemas de devolução de produto por defeitos ou falta 
de controle de qualidade;
• seriam pesquisados os critérios para avaliação do desempenho do setor com os funcionários 
da produção e o restante da empresa; isso garantiria a aceitação unânime dos indicadores de 
desempenho a serem utilizados;
• apesquisa de desempenho em relação aos indicadores seria realizada de três formas: a) os 
funcionários operacionais se autoavaliariam; b) os funcionários operacionais seriam avaliados 
pelos seus supervisores diretos; c) o setor operacional seria avaliado por todos os demais 
funcionários da empresa;
• os resultados seriam tabulados e apresentados a toda a empresa;
• o Setor de Recursos Humanos promoveria palestras para coletar sugestões de mudanças e 
aperfeiçoamentos.
Para garantir a adesão de todos, a sra. Sandra Castilho fez com que a direção se comprometesse com 
a não adoção de qualquer política de retaliação, fossem quais fossem os resultados.
No Setor de Produção, ela buscou, inicialmente, a adesão dos líderes. Para eles, explicou 
detalhadamente cada etapa do processo. Mais importante, mostrou que os resultados permitiriam que 
a empresa aperfeiçoasse seus processos como um todo e que o Setor de Recursos Humanos havia dado 
o exemplo, colocando-se à disposição para ser avaliado em primeiro lugar.
O modelo adotado pela sra. Sandra Castilho para a realização da avaliação de desempenho pode ser 
observado a seguir:
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Direção da 
Empresa
Recursos 
Humanos
Empresa
Comprometimento Credibilidade Adesão
Autoavaliação 
do setor de 
produção 
Avaliação do 
setor produção 
por outros
 Resultados
Programa de nivelamento, 
mudança nos processos de 
comunicação
Avaliação de Desempenho
Produção setores Empresa
Figura 7 – Modelo de avaliação de desempenho.
O resultado dessa estratégia garantiu o sucesso do empreendimento. A avaliação de 
desempenho trouxe à tona alguns dados de extrema utilidade: descobriu-se que os funcionários 
que apresentavam baixa produtividade eram aqueles que não haviam participado de qualquer 
curso de atualização para a operação do novo maquinário adquirido; eram justamente os com 
menor nível de escolaridade e que, apesar de motivados, apresentavam dificuldade com o uso de 
equipamentos tecnológicos: um curso de nivelamento técnico resolveu o problema. Também foi 
descoberto que os atrasos nas entregas não eram devidos à demora no processo produtivo, e sim 
às falhas de comunicação entre o setor de marketing e o de produção: um novo processo de envio 
de dados ao setor produtivo equacionou o problema.
Em função da pesquisa de avaliação, também foi sugerida à direção da empresa a atribuição de 
prêmios de produtividade ao setor de produção, agregando-os ao salário. Os resultados benéficos da 
avaliação, percebidos por todos, conferiram à área de Recursos Humanos admiração e credibilidade 
para a realização de outros processos avaliatórios. Em pesquisa posterior, descobriu-se que o grau 
de satisfação e motivação dos funcionários havia aumentado em decorrência da avaliação de 
desempenho.
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Exemplo de aplicação
Em sua opinião, quais sugestões de melhoria poderiam ser feitas a futuros processos de avaliação 
de desempenho?
 
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________________________
 resumo
Antes de avançarmos em direção à Unidade II (em que investigaremos os 
vários métodos de avaliação de desempenho), vamos resumir as principais 
ideias da unidade que acabamos de estudar. Nela, você teve a oportunidade 
de aprender que chamamos de desempenho o comportamento real do 
empregado face a uma expectativa ou um padrão de comportamento 
estabelecido pela organização e que tratamos de avaliação todo processo 
sistemático que mensura ou qualifica os resultados de um fenômeno 
observado.
Percebemos, também, que a avaliação de desempenho é peça 
fundamental para o funcionamento das organizações, já que permite 
às empresas e outras instituições acompanharem os resultados de suas 
ações e os frutos de seu planejamento. A abordagem da unidade procurou 
mostrar que, para um processo de avaliação de desempenho ocorrer com 
sucesso, é necessário que ele seja planejado de forma a considerar o 
ambiente organizacional da empresa; assim, é fundamental que seja capaz 
de oferecer a solução à pergunta feita pela organização. Ele deve, ainda, 
fazer uso de métodos científicos consagrados.
Importante é perceber que não há resultados positivos em um processo 
de avaliação de desempenho se não houver comprometimento da alta 
direção e adesão de todos os participantes do processo.
 Exercícios
Questão 1. Veja a charge a seguir e leia as afirmativas.
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I – A charge reproduz uma situação que ocorre quando da prática da avaliação de desempenho, já 
que nesse processo não é recomendável identificarmos com clareza quem é o objeto da avaliação 
e quem é o avaliador.
II – A charge faz referência ao fato de ser inócua qualquer tentativa de avaliação de desempenho.
III – A charge faz referência ao fato de ser possível o objeto de avaliação tornar-se, em outro instante, 
avaliador daquele que anteriormente o avaliou.
Leve em consideração o conjunto representado pela imagem e pelas proposições.
Estão corretas apenas:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
Afirmativa I – incorreta.
Justificativa: a afirmativa I realmente reproduz uma situação possível de se realizar na prática. No 
entanto, essa reprodução não diz respeito a não recomendação quanto à identificação de quem é objeto 
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e de quem é avaliador. Em verdade, essa identificação é crucial em qualquer processo de avaliação de 
desempenho, já que é condição necessária que se tenha clareza quanto ao que (ou quem) será avaliado, 
da mesma forma que é necessária a clareza sobre quem será o avaliador.
Afirmativa II – incorreta.
Justificativa: a afirmativa II refere-se ao fato de ser inócua qualquer tentativa de avaliação de 
desempenho. Isso é incorreto. é dificultoso (e não inócuo) o “desenho” de um projeto de avaliação, 
especialmente quanto à definição do que (ou quem) será avaliado, quanto à definição de quem será o 
avaliador e, em especial, quanto à definição de como ocorrerá o processo de avaliação. O processo de 
avaliação seria inócuo se não surtisse qualquer resultado, o que não ocorre quando ele é planejado e 
executado de acordo com procedimentos metodológicos acurados.
Afirmativa III – correta.
Justificativa: a afirmativa III está correta porque, dependendo da resposta a que pretende chegar o 
processo de avaliação de desempenho, se pode transformar um avaliador em objeto de avaliação. Da 
mesma forma, pode-se transformar o objeto de avaliação em avaliador.
Questão 2. A avaliação contínua de atitudes de clientes de estabelecimentos de serviços contribui 
positivamente para o faturamento das empresas
PORQUE
Sempre que os clientes avaliam positivamente um prestador de serviços, eles se tornam fiéis.
A) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda é verdadeira.
B) A primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é falsa.
C) As duas afirmativas são falsas.
D) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
E) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
Resolução desta questão