Apresent Fundamentos administração Cadav

Prévia do material em texto

Fundamentos de 
Administração
Curso de graduação
1
Sumário
1.O papel do administrador na organização, 
seu perfil e competências;
2. A evolução das formas de 
administração/gestão organizacional;
3. Os modelos e as principais práticas de 
gestão organizacional;
2
Sumário
4. Definição de cultura organizacional;
5. Conceitos básicos sobre Tomada de 
Decisão Gerencial;
6. Práticas de Gestão.
3
Parte 1
Conceitos Básicos 
4
5
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E OUTROS 
Algumas definições buscam vincular o conceito de
administração às Escolas Clássicas: Funcionais, Relações
Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica, Contingencial etc.
Dessas abordagens pôde-se extrair um conceito mais geral:
Administração é um conjunto de atividades dirigidas à
utilização eficiente dos recursos, no sentido de alcançar um ou
mais objetivos organizacionais de maneira eficaz. (eficácia
administrativas de metas)
As características dos Serviços da Administração, - funções gerenciais em 
qualquer nível, técnico ou político, são: complementares; preparadas e 
orientados para atingir metas organizacionais. estreitar o relacionamento 
das pessoas. exercer uma força coordenada; trabalho em equipe; 
integração de conhecimentos e habilidades; . processo administrativo 
sistematizado; esforço criativo e revitalizado; . dinâmica organizacional; 
evidências da. intangibilidade
6
Competência Administrativa: um conjunto de conhecimentos, habilidades, 
comportamentos e atitudes que uma pessoa 
necessita para ser eficaz em um amplo campo de atividades administrativas 
e em vários tipos de 
organizações”. 
Algumas competências para o sucesso gerencial são: liderança,
objetividade, análise, flexibilidade, comunicação escrita e verbal, impacto
pessoal, resistência ao stress e tolerância na
incerteza.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL . Aquilo que é feito está
relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia
(resultado). Eficiência: É a medida da utilização dos recursos quando se faz
alguma coisa, refere-se à relação entre as entradas e saídas no processo. É operar
de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Eficácia: A
eficácia administrativa está relacionada ao uso dos recursos organizacionais de
modo que resulte em alto desempenho de saídas e em altos níveis de satisfação
entre as pessoas. É fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.
7
A Administração e o Gerenciamento. O gerente é alguém que se esforça
para alcançar objetivos quantificáveis, relacionados às finalidades do
subsistema. O administrador se esforça para atingir objetivos não
quantificáveis, independentemente do efeito final de sua consecução.
(Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969)
Alguns autores apontam uma identidade entre administrador e gerente,
bastando avaliá-los em função da tipologia organizacional como, por
exemplo de uma indústria, escolas, hospitais, agrícolas etc.
O Trabalho de um Administrador pode ser influenciado por diversos
fatores como, por exemplo, A natureza da organização, filosofia,
objetivos e tamanho. -Tipo de estrutura (organograma). Atividades e
tarefas realizadas. Tecnologia e métodos de realização do trabalho.
Natureza do pessoal empregado. Nível do trabalho administrativo na
organização
8
O administrador poderá atuar tendo como operações básicas: O
estabelecimento de objetivos, a organização, as comunicações e a
motivação, a avaliação e o desenvolvimento das pessoas. Exemplo de
arranjos organizacionais:
Conselho Diretivo ou equivalente: Define Objetivo e formula políticas 
organizacionais 
Administração / Gerenciamento: Implementação das decisões políticas 
e execução do trabalho. Esclarecimento de objetivos. Planejamento do 
trabalho. Organização de atividades. Direção de recursos. Alcance dos 
objetivos estabelecidos dentro das orientações políticas
9
Gerenciamento  Liderança 
Liderança é um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferença 
básica entre os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. 
Ocorre Liderança sempre que uma pessoa tenta influenciar o
comportamento de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar
o motivo, como no caso de gerente – líder que: administram as atividades;
Inovam suas realizações; Dão suporte às pessoas Desenvolvem as pessoas
Confiam nos controles; Inspiram confiança. Perspectivas de curto e longo
prazos. Aceitam a situação Desafiam a situação. Perguntam: quando?,
como?, o que? e por que? Centram-se nos sistemas e estruturas Centram-se
nas pessoas
O gerente do Futuro vai procurar a mudança, observar as realidades
externas, promover treinamento, eliminar o medo, criar especialização,
visão, negociação para solucionar problemas, valorizar as diferenças,
administrar com participação, desenvolver o poder das equipes, buscar a
qualidade, multifuncional idade de sua equipe
10
A administração em perspectivas da ciência, da tecnologia e da 
arte com focos de integração e de concentração de organização, 
recursos e competência
A Administração não é somente Arte, mas também Ciência que contém 
princípios definidos e conceitos, que dirigem a organização dentro de certos 
limites e tecnologia que (...).
11
Conceito e Tipos de Comunicação. A comunicação é o processo de transmissão de
informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos:
receptores. Pode ser: Verbal, escrita e não-verbal como em comportamento
cinésico: movimento do corpo; proxemis: influência da proximidade e do espaço.
Paralinguagem: forma como alguma coisa é, dita, tom de voz, sonolência).
Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais, vestimenta, maquiagem...).
A comunicação organizacional flui formalmente na direção vertical, horizontal 
e informal. 
As Funções e os Elementos da Comunicação 
Funções: Informação, Motivação, Emoção e Controle 
Elementos: Transmissor, Codificação, Mensagem, Canal, Decodificação, Receptor e 
Ruído 
A Eficácia da Comunicação vai se dar por meio do retorno, resposta ou Feedback. 
Melhoria dos Processos de Comunicação 
A diferença entre comunicação eficaz e ineficaz, reside na avaliação de 4 aspectos do 
processo: diferenças de percepção, emoções, inconsistências entre a forma verbal e 
não-verbal e confiança entre as partes. 
Percepção e Comunicação 
A percepção é o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as 
informações advindas do ambiente. A percepção atua como uma rede através da qual 
a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações individuais 
12
Dentro da organização e
no processo de direção –
comunicação, há dois tipos
de grupos: formal criados
pela organização e grupos
de trabalho; e informal,
criados pelos funcionários
e grupos de interesses, de
amizade (...)
Organizações e Administração
• Uma organização é um sistema de recursos
que procura realizar algum tipo de objetivo.
• São grupos sociais que buscam realizar
objetivos. 
• São grupos de pessoas que usam recursos.
13
Organizações
Vive-se dentro de organizações e cercado por elas: a faculdade, a
prefeitura, a padaria, o aeroporto, o shopping e cada uma das lojas,
os serviços de saúde, água e energia. Tudo está estruturado em
organizações.
As organizações fornecem os meios de subsistência para muitas
pessoas. Em retribuição por seu trabalho as pessoas recebem
salários e outras formas de remuneração. É o rendimento do
trabalho que permitem às pessoas adquirir os bens e serviços.
Então, para atender a todas as expectativas as organizações precisam
ser bem administradas. É a administração que faz organizações
serem capazes de utilizarem corretamente seusrecursos e atingirem seus
objetivos.
14
15
ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E DESAFIOS 
As organizações são complexas , com frequência, dinâmicas,
influenciadas pelo meio externo e com influencias da de cada aspecto da
existência
humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho,
relacionamento social, saúde, e mesmo a morte.
A Teoria da organização e a teoria da administração são conceitos
relacionados. A teoria da organização não é uma coleção de fatos, mas o
modo de pensar sobre as organizações, tendo como subsídio padrões e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
Uma definição próxima pode ser: A organização definida como duas ou
mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites
identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum. Nelas,
destacam-se O componente humano. Divisão do trabalh. Habilidades e
conhecimento. Coordenação e Controle dos processos administrativos
em geral. Tipos de atividades. Atividades delimitadas entre os
integrantes. Orient~ções para o alcance de resultados
16
PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES 
- Administração em um ambiente Global, de incertezas (...) 
- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades 
- Melhoria constante da qualidade e competitividade 
- Reação às mudanças do ambiente 
- Ética e moral 
As organizações são sistemas abertos que precisam de objetivos claros, 
os quais vão determinar a natureza das entradas, a série das atividades 
para alcançar as saídas e a realização das metas organizacionais. O 
feedback sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operações 
sobre o ambiente, são medidos em termos de consecução dos 
objetivos e propósitos - intenções. 
17
Matérias Primas Transformação 
Produtos e .Informações 
.Recursos Serviços 
Financeiros
18
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Constituído de forças diretas e indiretas do ambiente externo. As forças
indiretas podem afetar os administradores ao influenciar o clima onde
a organização atua. Estas forças são ambientes: econômico,
tecnológico, sociocultural, político-legal e ecológico. Pode ser local –
regional ou internacional; pode ser interno por tarefas constituído por:
Clientes, Competidores, Fornecedores, Reguladores e Parceiros
estratégicos.
O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários,
Empregados, Administradores e Ambiente físico.
As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente e
nenhuma organização pode ignorar o ambiente em que se situa; um
ambiente que poderá ter oportunidades e ameaças; oportunidades:
mercados, recursos e outras condições externas que as organizações
podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir de
novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela
atua, outras ameaças são constituídas pelas condições legais ou
políticas, mudanças demográficas.
19
ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
ÉTICA. Necessidade em todos os níveis da organização , sejam elas de negócios – privado ou 
públicos, desde a alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas que 
os Administradores enfrentam têm crescido significativamente nos últimos anos, com 
manifestação (...). 
Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada. 
A ética não é prescritiva, isto é, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo 
moral ou ético em todas as situações. 
Os Códigos de conduta quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem 
de orientação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações variam de 
um indivíduo para outro. 
Fatores que afetam a Ética Administrativa 
Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores, Comportamento 
dos Pares. Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessidades 
Pessoais. Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da Sociedade, 
Clima Ético da Organização. 
A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social coletiva é a 
obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses próprios como 
interesses da sociedade. As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a 
responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 2 enfoques: 
-Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os negócios com 
o máximo de lucro 
-Visão Socioeconômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bem-estar 
social externo e não somente pelos lucros corporativos 
20
Graus de Responsabilidades Sociais: Estratégias
A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a 
responsabilidade social e prioriza as atividades econômicas da 
organização. 
A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo 
o mínimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas 
sociais. 
A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as 
responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer critérios legais 
econômicos fazendo o mínimo requerido. 
A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de 
desempenho social, com iniciativas e lideranças no campo 
social. 
RECURSOS
• HUMANOS
• MATERIAIS
• FINANCEIROS
• INFORMAÇÃO
• ESPAÇO
• TEMPO
ORGANIZAÇÃO
- Transforma
- Gera valor : forma, utilidade,
natureza, espaço, posse etc.
- Armazena, Distribui (gerencia...)
• PRODUTOS
• SERVIÇOS
OBJETIVOS
Uma organização é um sistema de trabalho que transforma 
recursos em produtos e serviços
21
Objetivos
• O objetivo principal (confundido com a missão
ou negócio) da organização é o fornecimento de
algum produto ou serviço PARA atender uma
necessidade, satisfazer o cliente (…).
• Estão associados com as motivações para
estudar – aplicar a TGA: melhorar o modo
como às organizações são administradas; evitar
desperdícios de recursos, de tempo, de realizar
operações sem valor, de falência etc.
22
23
Como se alinham os objetivos organizacionais?
Recursos
• As pessoas constituem o principal recurso ou
insumo das organizações: intangível / capital 
humano.
• Os recursos podem ser: 
1- materiais como espaço, tempo, instalações, 
máquinas, móveis e equipamentos. 
2- intangíveis como o tempo e o conhecimento.
24
Processo
É por meio do proceso que a organizaçào transforma os insumos
(recursos) em resultados.
O processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas,
com começo, meio e fim, que utiliza recursos para fornecer
produtos e serviços.
Processos importantes: produção (transformação de matéria prima em
produtos e serviços) e RH (mão de obra em pessoas capacitadas e
motivadas)
Todo processo de transformação agrega valor aos insumos que
transforma. Por exemplo o tijolo na parede vale mais que no
depósito de material de construção.
25
Divisão do Trabalho
Em uma organização, cada pessoa e cada grupo de
pessoas realiza tarefas específicas que contribuem
para a realização dos objetivos.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar
as limitações individuais por meio da especialização.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se
produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer
sozinho.
26
Funções Organizacionais
• São as tarefas especializadas que as pessoas e os
grupos executam, para que a organização consiga
realizar seus objetivos.
• Todas as organizações têm praticamente as mesmas
funções:
1. Produção ou operações
2. Marketing
3. Pesquisa e desenvolvimento
4. Finanças
5. Recursos humanos
A coordenação de todas essas funções é papel da 
administração geral27
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL
OPERAÇÕES
MARKETING
PESQUISA E 
DESENVOLVIMENTO
RECURSOS 
HUMANOS
FINANÇAS
As principais funções organizacionais
28
Funções Organizacionais: seus objetivos
Produção ou operações – fornecer o produto ou o serviço da 
organização. É o coração. É onde os insumos se transformam em
produtos ou serviços.
Marketing – estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus
clientes, consumidores, usuários ou público alvo.
Pesquisa e desenvolvimento – transformar as informações de 
marketing e os avanços da ciência em produtos e serviços.
Finanças – proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros, 
inclui maximização do retorno aos acionistas. Manter o grau de 
liquidez para a organização cumprir seus objetivos. (financiamento
e investimentos).
Recursos humanos ou gestão de pessoas – encontrar, atrair e manter
as pessoas de que a organização necessita. Começa antes de uma
pessoa ser funcionário e vai até depois que a pessoa se desliga.
29
30
Conjunto de processos 
inter-relacionados
Necessidades 
para atender: 
Soluções de 
atendimento 
Inter-relações de processos em ações da administração
Eficiência e Eficácia
O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório quando
os problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização
correta dos recursos. 
Quando as organizações resolvem os problemas e são eficientes todos
ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas e 
sociedade em geral.
Estas duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem 
desempenho de acordo com as expectativas dos usuários.
Eficácia – indica que a organização realiza seus objetivos. Quanto
mais alto significa mais eficaz.
Eficiência – indica que a organização utiliza de forma econômica seus
recursos. Significa usar menor quantidade de recursos para produzir
mais. Quanto mais alto significa mais eficiente.
O papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia das 
organizações.
31
DEFINIÇÃO: ADMINISTRAÇÃO 
É uma palavra que exprime uma idea antiga: tomar
decisões para cuidar adequadamente dos recursos e 
atingir objetivos. 
Palavra derivada do Latim 
Ad = direção, tendência para...
Minister = subordinação ou obediência
Então, administração significa a realização de uma 
função abaixo do comando de outra pessoa
32
O processo de tomar e 
executar decisões 
compreende 5 processos 
principais interligados:
33
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
LIDERANÇALIDERANÇA
CONTROLECONTROLE EXECUÇÃOEXECUÇÃO
As principais funções do processo de administração
34
Funções Administrativas ou
Funções Gerencias
1. Planejamento – é a ferramenta para administrar as relações 
com o futuro.
2. Organização – dispor os recursos em uma estrutura que 
facilite a realização dos objetivos. (Estutura organizacional).
3. Liderança – trabalhar com as pessoas para realização dos 
objetivos.
4. Execução – realizar as atividades planejadas por meio da 
energia física e intelectual.
5. Controle – comparar as atividades planejadas com as 
realizadas.
35
Somos todos gerentes
As pessoas que administram qualquer conjunto de 
recursos são administradores, gerentes ou gestores.
Quase todas as pessoas, independentemente da posição
que ocupam desempenham tarefas de administração.
O processo de administrar é importante em qualquer
escala de utilização de recursos: pessoal, familiar, 
organizacional e social.
36
Porque estudar administração?
1. Os administradores são universais.
Eles trabalham em todos os tipos de organizações, em todos os níveis e
em todas as áreas funcionais.
Qualquer indivíduo, em algum ponto de sua vida, será um
administrador.
2.Os administradores aprendem a partir da experiência dos outros.
Estudando sistematicamente os conceitos, atividades e práticas de
administração, a pessoa pode aprender a tomar decisões melhores e as
ações adequadas.
Apenas o bom-senso não é suficiente. Qualquer pessoa com esperança de
obter sucesso precisa aprender com os outros.
3. Os administradores aprendem a partir da própria experiência.
Embora um livro-texto não possa substituir a experiência do dia-a-dia no
mundo real, um estudo sistemático do assunto pode oferecer um bom
ponto de partida.
Por meio do estudo de conceitos de administração, pode-se aprender com
base na experiência de outras pessoas.
37
Administração nas organizações
• Nas organizações os administradores (chefes) ou
gerentes são pessoas responsáveis pelo
desempenho de outras pessoas que formam sua
equipe e sobre esta equipe exerce autoridade.
• A autoridade é um recurso que dá aos gerentes a
capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o
trabalho de seus funcionários e outros recursos.
38
O trabalho de administrar
Administrar é um processo complexo que
compreende 3 aspectos principais:
1. Tomar decisões;
2. Administrar pessoas;
3. Trabalhar com informações.
39
40
ADMINISTRAR É 
TRABALHAR COM 
INFORMAÇÕES/COMUNICAR
Três definições de administração
ADMINISTRAR É TOMAR 
DECISÕES CRITERIOSA
ADMINISTRAR É GERIR, 
COM HABILIDADES, 
PESSOAS
RESULTADOS
Tomar Decisões
Esta é a essência do trabalho de administrar!
Quando se administra tomam-se decisões e vice versa;
Decisões são escolhas que os gestores fazem, como resultado
do julgamento de alternativas;
As alternativas originam-se da análise de situações que
oferecem problemas e oportunidades: desafios (…);
Habilidades: reconhecer situações que exigem decisões,
diagnosticar problemas, pensar criativamente e pensar de
forma crítica para avaliar e selecionar a alternativa que ...
41
Três definições de administração
Administrar - Gerir pessoas
A pessoa é o principal recurso das organizações! Ativo
intangível
O gerente precisa das pessoas para fazer a organização
funcionar, elas cercam o gerente por todos os lados:
funcionários, clientes, membros da comunidade, colegas do
mesmo nível e superiores. Logo ele precisa ser capaz de
estabelecer e manter relacionamentos sociais e profissionais
eficazes.
Ferramentas comportamentais da administração:
Entendimento das diferenças individuais; da cultura
organizacional e de processos como motivação, dinâmica de
grupo e comunicação  liderança.
A liderança é um dos mais importantes papéis e habilidades
dos gerentes/administradores.
42
Trabalhar com Informações
• Para tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar
desempenhos e trabalhar em grupo  Você precisa de 
informações.
O que significa ?
• Obter informações – buscar o que é relevante para a tomada
de decisão;
• Processar informações – ser seletivo e capaz de encontrar
significados em toda informação que recebe;
• Divulgar informações – sem informações disponíveis, a equipe
torna-se dependente do administrador para fazer qualquer
coisa. 
43
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
• Competências são os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes necessárias para uma
pessoa desempenhar atividades.
• Elas se desenvolvem por meio de experiência
profissional, educação formal e informal e 
convivência familiar e social.
44
CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
1.Intelectuais – São todas as formas de raciocinar que cada
administrador possui. São usadas para elaborar conceitos,
fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões.
2.Interpessoais – São as que o gerente usa para liderar sua
equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e
relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de
contatos. As vezes mais importante que a técnica.
3.Técnica – Abrange os conhecimentos sobre a atividade
específicado gerente, da equipe e de sua organização. Ex:
Bancos, hospitais, engenheiros, advogados, médicos…
4.Intrapessoal – São as relações e formas de reflexão e ação da
pessoa a respeito dela própria, como auto análise, auto
controle, auto motivação, capacidade de organização pessoal e
administração do próprio tempo.
45
O gerente
O gerente – aquele capaz de fazer um conjunto de
pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando
técnicas que ele conhece. Porém as pessoas são mais
competentes que ele na dimensão técnica. Por
exemplo o técnico de futebol, ele não joga, não é bom
jogador, mas isso não o impede de administrar a
equipe de forma primorosa.
A competência deste tipo de gerente é dirigir a equipe
e não executar a tarefa.
Cargos gerenciais de média e alta administração
46
O especialista
É a situação oposta ao do gerente – Ele é o especialista
que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha
ao mesmo tempo, o papel técnico principal e o de
chefe de uma equipe de ajudantes. Por exemplo o
piloto do avião, que também é o chefe da tripulação.
A competência deste tipo de gerente é dirigir a equipe
e também executar a tarefa.
Supervisores de equipes técnicas situads na base da
pirâmide organizacional.
47
RESUMO
Administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar
objetivos.
O processo de administração pode ser aplicado em
qualquer tipo de organização, tenha ela o tamanho
que tiver; supermercado, hospital, universidade,
clubes, igrejas, farmácias…
O papel da administração é assegurar a eficiência e a
eficácia das organizações.
48
Parte 2
Teorias da Administração
49
O que é uma teoria?
• É um conjunto de proposições que procuram 
explicar os fatos da realidade prática.
• As pessoas que criam e dirigem organizações sempre 
precisam de explicações, princípios e técnicas, para 
entender e resolver problemas da realidade prática.
Exemplo: a construção das pirâmides no Egito, 
construídas 4.000 anos antes de Cristo usaram 
princípios e técnicas sofisticadas de engenharia e 
administração.
50
As teorias da Administração
• Nos últimos 150 anos, a administração tornou-se um corpo 
organizado de conhecimentos e doutrinas, assumindo a 
estatura de uma disciplina com vida própria. 
• As teorias modernas da administração organizam-se em 
escolas ou enfoques. As principais são as seguintes:
I. Escola Clássica (Taylor, Ford, Fayol e Weber);
II. Enfoque comportamental;
III. Pensamento Sistêmico.
• Elas representam as idéias fundamentais da administração, 
a partir das quais se desenvolveram as tendências atuais.
51
A administração na História
• Revolução urbana / Oriente Médio – 4.000 anos antes de Cristo 
– administração de grandes projetos de construção: cidades, 
estados, pirâmides, templos, canais de irrigação, funcionários 
públicos.
• Exércitos/Egito – 3.500 anos antes de Cristo – organização, 
disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo prazo, 
formação de recursos humanos.
• Roma – século IV de nossa era – administração de império, 
formação de executivos, grandes empresas privadas, exército 
profissional.
• Renascimento – século XVI – retomada dos valores humanistas, 
grandes empresas de comércio, invenção da contabilidade, 
Maquiavel.
• Revolução industrial – século XVIII – invenção das fábricas, 
surgimento do moderno trabalhador industrial e dos sindicatos, 
início da administração como disciplina.
52
Contexto de Taylor e Fayol
A revolução industrial - Embora tenha se iniciado a partir de 
1780, ela não adquiriu todo o seu ímpeto antes do século 
XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em aceleração 
crescente. Consequências da revoluçao industrial:
1. o crescimento acelerado e desorganizado das empresas 
gerou complexidade na administração e exigia técnicas 
científicas e eficazes;
2. o panorama industrial retratava uma variedade acentuada 
entre as empresas, baixo rendimento do maquinário, 
desperdício, insatisfação entre os operários, concorrência 
intensa, tendências pouco definidas, entre outras mazelas.
3. o surgimento da competição entre as empresas demandou 
eficiência e competência das organizações.
53
•TAYLOR LIDERA 
O MOVIMENTO 
DA 
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTIFICA
•HENRY FORD CRIA A 
LINHA DE MONTAGEM 
MOVEL
•HENRI FAYOL PROPOE O 
CONCEITO DE 
ADMINISTRAÇÃO GERAL
1900
•MAX WEBER CRIA O 
TIPO IDEAL DE 
BUROCRACIA
1910
Figura 3.1 – A escola clássica da administração
54
No Despontar do século XX, dois engenheiros 
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a 
respeito da Administração.
Um era americano, Frederick Winslow Taylor
Escola da Administração Científica, preocupada 
em 
aumentar a eficiência da indústria por meio, 
inicialmente, da racionalização do trabalho 
operário.
55
outro era europeu, Henri Fayol, e veio a 
desenvolver a chamada Teoria Clássica, 
preocupada em aumentar a eficiência da 
empresa por meio da sua organização e da 
aplicação de princípios gerais de 
administração em bases científicas. 
56
ABORDAGEM CLÁSSICA
Administração 
Científica
Teoria Clássica
•Taylor
•Ford
Ênfase na
tarefas
Fayol
Ênfase na 
estrutura
57
Abordagem Clássica
• Os primeiros trabalhos no campo da 
Administração surgiram no início do século XX. 
• Nesse início, podemos destacar dois grandes 
nomes: o norte-americano Frederick Winslow 
Taylor (1856 –1915) e o europeu Henri Fayol 
(1841 – 1925). No decorrer deste tema, você 
perceberá que Taylor e Fayol partem de pontos de 
vista diferentes, mas seus trabalhos formam a 
base do que hoje chamamos de Escola Clássica.
58
 Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de 
Administração Científica, cuja preocupação básica é o 
aumento da produtividade da empresa, por meio da 
eficiência máxima dos operários. 
 Taylor enfatizava a divisão do trabalho e a análise das 
tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo 
“estudo dos tempos e movimentos”, na sua obsessiva 
procura pela “única melhor maneira” de se fazer 
determinado trabalho.
 Fayol, por sua vez, foi o responsável pela Teoria Clássica, 
cuja preocupação era aumentar a eficiência da empresa 
por meio da organização dos seus departamentos e 
funções.
 Na comparação com Taylor, observa-se que Fayol deu 
ênfase à estrutura organizacional, enquanto Taylor se 
preocupou com o nível operacional. 
59
Taylor e a Administração Científica
• A pessoa que conseguiu montar um conjunto de 
princípios e técnicas para tratar da eficiência foi 
FrederikWinslow Taylor que liderou o movimento da 
administração científica.
• Esse movimento, em essência propunha o combate ao
desperdício, especialmente por meio do redesenho do
trabalho para aumentar a eficiência.
• As idéias que Taylor deixou, para resolver os problemas 
sáo usadas até hoje e provavelmente continuarão a ser 
por muito tempo ainda. 
• O nome “Administração Científica” se deve ao esforço 
de se aplicarem métodos científicos aos problemas da 
Administração. 
• Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer 
isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é 
chamado de “o pai da Administração Científica”. 
60
Taylor e a Administração Científica
• Taylor era um engenheiro mecânico americano que 
iniciou seus trabalhos no chão de fábrica. Nessa 
época, era comum o pagamento por peça ou tarefa. 
• Nesse esquema, os patrões tentavam ganhar o 
máximo no preço das tarefas e os operários, por seu 
turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para 
evitar sobrecarga de trabalho.
61
Taylor e a Administração Científica
Após os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management(“Administração de Oficinas”) em que expunha as seguintes idéias:
• Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de 
produção.
• A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular 
princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle.
• Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados 
de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas.
• Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar 
aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de 
produção.
• A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é vital 
para os princípios mencionados. 
62
Taylor e a Administração Científica
1. A primeira preocupação de Taylor era o nível 
operacional, por isso começou seus estudos pelo 
trabalho do operário, seguindo um caminho de 
baixo para cima e das partes para o todo. 
2. Iniciou suas pesquisas junto aos operários no nível 
de execução, analisando as tarefas de cada um e 
decompondo seus movimentos e processos de 
trabalho. 
63
Taylor e a Administração Científica
• Taylor e tudo o que ficou conhecido como “Administração Científica” 
procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a 
produtividade das empresas por meio da maximização da eficiência 
dos operários.
• Para atingir essa maximização, Taylor desenvolveu uma minuciosa 
análise do trabalho realizado pelos operários, que ficou conhecida, 
como já mencionamos, como “estudo dos tempos e movimentos”, que 
permitiu a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a 
fixação de tempos padrões para a execução de cada tarefa. 
• Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece também 
que toda a operação fabril pode e deve ser um processo padronizado 
e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdício de 
esforço humano e de tempo. 
• Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lançou seu livro Princípios da 
Administração Científica. Ele concluiu que a racionalização do trabalho 
do operário tinha de ser seguida de uma estruturação geral da 
empresa, que permitisse a aplicação dos seus princípios. 
64
Taylor Afirmou que as indústrias de sua época 
apresentavam três problemas básicos:
• vadiagem por parte dos operários;
• desconhecimento, por parte da gerência, d as rotinas dos 
trabalhos e do tempo necessário para sua realização;
• falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de 
trabalho.
Como solução, ele apresentou um sistema de administração, 
denominado Scientific Management, que foi difundido como 
Organização Racional do Trabalho (ORT).
65
• Para Taylor, esse sistema era uma evolução da
teoria, incluindo 75% de análise e 25% de bom
senso. Segundo ele, a sua implementação tinha
de ser gradual, obedecendo a um certo período
de tempo e evitando alterações bruscas que
causassem insatisfação e prejuízos.
• A concepção básica de Taylor era de que a
organização e a administração deviam ser
tratadas cientificamente. Deve-se colocar o
planejamento em prática e esquecer o
improviso. Para ele, era inevitável: estava
próximo o dia em que a ciência assumiria o
lugar do empirismo, da mera tentativa e erro.
66
Como decorrência dessa concepção, ficaram assim
estabelecidos os principais aspectos da Organização Racional
do Trabalho (ORT):
1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2) Estudo da fadiga humana.
3) Divisão do trabalho e especialização do operário.
4) Desenho de cargos e tarefas.
5) Incentivos salariais e prêmios de produção.
6) Conceito de “homo economicus” (homem econômico). A
pessoa é concebida como influenciada apenas por
recompensas econômicas ou materiais.
7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo,
iluminação.
8) Padronização de métodos e de máquinas.
9) Supervisão funcional (relativa e parcial).
67
Taylor destacou as bases da Administração Científica, como 
no quadro abaixo:
1) Estudo de tempo e padrões de produção.
2) Supervisão funcional. 
3) Padronização de ferramentas e instrumentos.
4) Planejamento das tarefas e cargos.
5) Princípio da execução.
6) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para 
economizar tempo.
7) Fichas de instrução.
8) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
9) Definição da rotina de trabalho.
68
• Diante da exposição dos aspectos da ORT e das 
bases da implantação da Administração 
Científica, certamente você notou que a ênfase 
dos estudos de Taylor era nas tarefas.
•Pode-se deduzir também do que foi visto que a 
Administração Científica se caracterizou pela 
separação do planejamento e execução do 
trabalho
69
A Administração Científica reparte as 
responsabilidades: 
• a gerência fica com o planejamento, ou seja, o 
estudo do trabalho do operário e o 
estabelecimento de métodos;
• a supervisão se encarrega da assistência ao 
trabalhador durante a produção;
• o trabalhador se preocupa somente executar o 
trabalho da “única melhor maneira”. 
70
Críticas à Administração Científica
• Considerando-se as precárias condições de 
trabalho da época, as idéias de Taylor 
certamente representaram um avanço. Isso, 
no entanto, não o poupou da rejeição por 
parte dos sindicalistas, que viam em seus 
métodos e exigências, uma nova e mais sutil 
forma de exploração do trabalho humano. 
Tampouco o isentou de críticas vindas de 
vários pontos da sociedade. 
71
Críticas à Administração Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à 
complexidade do elemento humano e suas inter-relações).
2. Superespecialização do operário (tarefa única).
3. Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa).
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os 
aspectos humanos?).
6. Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica).
7. Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve 
ser, sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou 
outro).
8. Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?).
9. Visão simplista (quase inevitável, diga-se em defesa), exatamente pelo 
pioneirismo na Administração.
72
Ford e a linha de montagem
Contribuições de Henry Ford (1863-1947) à Administração. 
 Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha 
elaborado suas próprias idéias a esse respeito.
 Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples 
mecânico, chegando a engenheiro ide uma fábrica. Mais adiante, 
fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a 
primeira linha de montagem de automóveis, numa época em 
que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por 
encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em série, 
padronizados e idênticos, em grandes quantidades, usando 
peças intercambiáveis e preços populares.
 Para isso, criou a linha de montagem móvel e os princípios da 
produção em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o 
automóvel, que era um artigo de alto luxo na sua época.
 Agora, vamos detalhar os aspectos e princípios que 
fundamentam o sistema por ele idealizado, denominado 
Fordismo. 
73
A idéia é: “tudo ao menor custo possível”. 
Ford implementou essas idéias e, em 
1913, fabricava 800 carros por dia, 
substituindo a mão-de-obra física pela 
tecnologia e reduzindo as tarefas por 
operações simples sem esforço.
74
Abaixo, estão enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo: 
1) A condição básica para a produção em massa é a simplicidade.
2) O processo produtivo é planejado, ordenado, contínuo e ritmado.
3) O trabalhoé entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operário.
4) O operário tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem.
5) As operações são analisadas e divididas em elementos ou tarefas 
mínimas.
6) Princípio de Intensificação: redução do tempo de produção, usando 
equipamentos e matéria-prima. O produto vai para o mercado 
imediatamente.
7) Princípio de Economicidade: redução do estoque de matéria-prima em 
transformação. Velocidade de produção. Vender e receber antes de pagar 
ao fornecedor.
8) Princípio de produtividade: aumento da produtividade do operário pela 
especialização e linha de montagem.
Este quadro lhe oferece uma boa idéia do que se entende por linha de 
montagem e produção em massa. 
75
O Fordismo fez sucesso não apenas pelas 
técnicas, mas também porque o mercado tinha 
demanda real de consumo em massa. 
76
Fayol e a Teoria Clássica
• A Administração Científica caracterizou-se pela ênfase nas tarefas 
realizadas pelo operário. ATeoria Clássica tem como característica a 
ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser 
eficiente.
• Embora a Administração Científica e a Teoria Clássica tivessem o 
mesmo objetivo, ou seja, a busca pela eficiência das organizações, 
na Teoria Clássica o caminho foi inverso ao da Administração 
Científica. A Teoria Clássica partia do todo organizacional e da sua 
estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas.
• A Teoria Clássica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o 
engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francês, embora 
tenha nascido em Constantinopla.
• Para divulgar os resultados da Teoria Clássica, Fayol publicou, em 
1916, seu livro Administration Industrielle et Généralle 
(“Administração Industrial e Geral”). Essa obra expõe sua Teoria de 
Administração.
77
Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura 
organizacional e criou as seis funções essenciais da 
empresa, separando a administração das demais funções. 
1) Funções técnicas: produção de bens ou serviços.
2) Funções comerciais: compra e venda. 
3) Funções financeiras: procura e gerência de capitais.
4) Funções de segurança: proteção e preservação de bens e 
pessoas.
5) Funções contábeis: inventários, registros, balanços e 
custos.
6) Funções administrativas: integração, a partir da cúpula, das 
demais funções.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Fayol
78
Funções Administrativas
F.Técnicas F.ContábeisF.Comerciais F.Financ. F.segurança
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
79
Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de 
administrar como sendo:
• Prever: visualizar o futuro e traçar um programa de 
ação que tenha unidade, continuidade, flexibilidade e 
precisão.
• Organizar: constituir o organismo material e social da 
empresa.
• Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos 
objetivos globais.
• Coordenar: unir e harmonizar as atividades do 
negócio, sincronizar coisas e ações, adaptando os 
meios aos fins.
• Controlar: verificar se o realizado está de acordo com 
o previsto (regras e planos). 80
• Em relação às funções do administrador, 
afirmou que podem ser divididas entre os níveis 
hierárquicos da empresa. 
• Portanto, não são exclusivas dos diretores, mas 
o que deve existir é uma proporcionalidade da 
função administrativa.
81
Fayol definiu os “Princípios Gerais da 
Administração”. Entretanto, afirmou que em 
Administração tudo deverá ter ponderação e bom 
senso. 
Portanto, os chamados “princípios gerais” são 
flexíveis e adaptáveis segundo sua visão. 
82
Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol também tentou definir os Princípios Gerais 
de Administração, sistematizando-os muito bem, 
embora sem originalidade, pois utilizou uma 
coletânea de diversos autores de sua época. Tais 
princípios são maleáveis e adaptam-se a 
qualquer circunstância, tempo ou lugar:
83
I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e 
das pessoas - maior eficiência
II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar 
ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigação de 
obedecer (resp.) - reciprocidade
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, 
comportamento, respeito às normas estabelecidas
IV. Unidade de Comando: autoridade única
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para 
cada grupo com mesmo objetivo
VI. Subordinação dos interesses individuais aos 
interesses gerais 84
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação 
para os empregados e a organização
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo 
de organização
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto 
ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) 
quanto mais tempo, melhor. Rotação possui efeito 
negativo
XIII. Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o 
sucesso.
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união do grupo como 
forças da empresa.
85
ATeoria Clássica caracterizou-se pelo seu 
enfoque prescritivo e normativo, ou seja, 
determinou as funções administrativas e 
criou os princípios para norteá-las. 
86
Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do 
trabalho claramente definida. A divisão do trabalho 
conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. 
A idéia básica era a de que as organizações 
com elevada divisão do trabalho seriam mais 
eficientes do que aquelas com pouca divisão do 
trabalho.
87
Críticas à Teoria Clássica
As principais críticas à Teoria Clássica são:
• Abordagem simplificada da organização formal. 
• Ausência de trabalhos experimentais.
• Extremo racionalismo na concepção de Administração.
• Abordagem incompleta da organização.
• Abordagem da teoria da máquina.
• Abordagem de sistema fechado.
88
Críticas à Teoria Clássica
• as críticas são semelhantes às recebidas por Taylor, que já 
vimos anteriormente. Se as críticas são semelhantes, por 
oposição a elas, é de se esperar que os pontos positivos 
também devam ser similares. De fato, para dizer de uma 
forma bem direta, o que se observa é que os dois 
pensamentos se complementam.
• Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficiência 
da empresa pelo aumento de eficiência no nível operacional, 
partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu 
aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição 
dos órgãos componentes da organização e das suas inter-
relações estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para 
garantir a eficiência das partes. 
89
Abordagem Comportamental
• Escola das relações humanas
•Escola comportamental
Escola das Relações Humanas
• Antes de abordarmos a Escola Comportamental, é necessário dizer 
que discutiremos também aqui a Escola das Relações Humanas. 
• Se você consultar as referências bibliográficas utilizadas na 
composição deste material, observará que alguns autores tratam 
essas duas escolas em conjunto ou, no mínimo, afirmam que a Escola 
das Relações Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos 
pela Abordagem Comportamental.
• As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as 
seguintes:
1. Preocupação excessiva com os métodos de trabalho e eficiência 
operacional.
2. Negligência com o fator humano, pois a empresa era tratada como 
máquina.
3. Pessoas tratadas como meras “peças” de uma grande e voraz 
engrenagem, que deveria produzir o máximo, pouco importando o 
custo humano que disso resultasse.
91
Escola das Relações Humanas
• A Experiênciade Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton 
Mayo, é o grande destaque dessa Escola.
• Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos 
Estados Unidos). 
• A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em 
Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa 
pesquisa com o objetivo de verificar se a iluminação do ambiente de 
trabalho teria algum efeito sobre a produtividade.
• Foi escolhida a Western Electric Company, fábrica de equipamentos e 
componentes telefônicos, situada no bairro de Hawthorne, para o 
experimento de Mayo. 
92
Escola das Relações Humanas
 A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases:
 1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operários que faziam 
o mesmo trabalho em condições idênticas; 
 2) a segunda fase envolveu um grupo de moças que trabalhavam na 
montagem de relés; 
 3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os 
empregados; 
 4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de 
terminais.
 A pesquisa tentou inicialmente identificar se o aumento ou 
diminuição de luz teria impacto na produção. Verificou-se que o fator 
psicológico era mais forte que o fator fisiológico, pois a produção 
aumentava em condições físicas iguais, embora o grupo acreditasse 
na existência de diferenças que, por não existirem, somente poderiam 
ser explicadas pela interferência de fatores psicológicos. 
 Nas fases seguintes, foram testados o aumento e redução sob 
diversas variáveis relacionadas às condições de trabalho como, por 
exemplo, lanches, intervalos de descanso, redução do horário de 
trabalho, etc. 
93
Escola das Relações Humanas
• Embora hoje pareça óbvio, constatou-se 
que o desempenho das pessoas não é 
determinado somente pelos métodos de 
trabalho, como defendia a Administração 
Científica, mas também pela existência de 
grupos informais - como forma de 
contrabalançar a rigidez formal das normas 
e regulamentos - e pela atitude dos 
empregados em relação ao trabalho.
94
Escola das Relações Humanas
• A experiência de Hawthorne foi tão significativa que praticamente 
delineou os princípios básicos da Escola de Relações Humanas:
1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores 
influencia o seu desempenho.
2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do 
indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração. Eles 
fazem acordos entre si.
3) Já que o grupo influencia o desempenho do indivíduo, a gerência deve 
fortalecer as relações com o grupo.
4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administração e os grupos de 
trabalho.
5) A existência de liderança informal nos grupos de trabalho é inegável.
6) O trabalho em equipe, a autogestão e a cooperação foram 
conseqüências práticas e descobertas dos estudos de Mayo. 
95
Escola Comportamental
• A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes 
pontos:
1. Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas 
pessoas/grupos) à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura 
organizacional). 
2. A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das 
Relações Humanas. 
3. A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e 
românticas da Teoria das Relações Humanas.
4. A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela 
visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da 
administração.
• A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento 
individual. Não é por outra razão que um dos seus temas-chave é a 
motivação.
• Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano 
Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana. 
96
Escola Comportamental
• Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia 
das necessidades humanas. 
• Na base da pirâmide, estão as necessidades mais 
elementares, ligadas à sobrevivência do 
indivíduo e à preservação da espécie 
(necessidades primárias). 
• No topo, encontram-se as necessidades 
psicossociais, ou seja, as necessidades do 
indivíduo em relação ao seu ambiente social e ao 
seu próprio crescimento psicológico 
(necessidades secundárias). 
97
Pirâmide de Maslow
98
Escola Comportamental
• O pressuposto de Maslow em relação às necessidade humanas é até 
bastante simples: à medida que uma necessidade de nível mais baixo 
é satisfeita, o indivíduo concentra energias em satisfazer à de nível 
superior, sempre em busca de sua auto realização. Eis como se define 
ou se compõe cada necessidade:
a) Necessidades Fisiológicas: são essencialmente ligadas à sobrevivência 
do individuo e, por conseqüência, à perpetuação da espécie, o que 
apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem 
carências como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção 
contra frio ou calor excessivos, etc. 
b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga 
ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, 
segundo Maslow, quando as necessidades fisiológicas estão 
satisfeitas. Podem ser motivo de preocupação e ansiedade quando, 
por exemplo, o indivíduo corre o risco de perder o emprego e, com 
isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de sua família.
99
Escola Comportamental
c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow, 
quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão 
relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de 
amizade, de afeto e amor. Não há como negar que as necessidades de 
dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comportamento. A 
frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo 
resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o 
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto apreciação, 
necessidade de aprovação social e respeito, de status, de prestígio e 
consideração. São ligadas aos desejos de independência e autonomia. 
e) Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais 
elevadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o auto 
desenvolvimento e a auto-realização. Obviamente, geram um 
processo em que a pessoa irá procurar ser sempre mais do que é, 
motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização de suas 
potencialidades.
100
Escola Comportamental
• A teoria de Maslow é vista como útil e um 
esquema que pode orientar o comportamento 
do administrador. Porém, sofreu algumas 
críticas, como, por exemplo, o fato de não levar 
em conta as exceções de comportamento e as 
diferenças individuais entre as pessoas, 
tratando-as como se tivessem um 
comportamento mais ou menos padronizado. 
101
Escola Comportamental
• Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se 
rivaliza com o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo 
americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o 
comportamento humano: 
1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de 
trabalho e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por 
exemplo, o salário, os benefícios sociais, condições físicas, chefi as, 
etc. Esses fatores lidam e estão liga dos com a satisfação ou 
insatisfação.
2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o 
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. 
Esses fatores estão sob o comando do indivíduo, pois estão 
relacionados com o que ele faz. Envol vem sentimentos de auto-
realização e reconhecimento profi ssional, por isso são os fatores 
geradores da motivação. 
102
Escola Comportamental
• As teorias de Maslow e de Herzberg 
apresentam pontos de ligação. 
Podemos dizer que os fatores 
higiênicos de Herzberg representam 
as necessidades primárias de Maslow. 
Já os fatores motivacionais de Her 
zberg se referem às necessidades 
secundárias de Maslow. 
103
Escola Comportamental
 Dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece 
ser citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a 
concepção da Teoria X e Teoria Y. 
 Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de 
gerência: 
 Teoria X - Assume que o indivíduo não gosta de trabalhar ou aceitar 
responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, controlado, 
dirigido e ameaçado. Uma recompensa não traz motivação. Haverá 
sempre a exigência de maiores recompensas, ou seja, o empregado 
(como acreditava a Escola Clássica) trabalha apenas pelo salário que 
recebe. Concebe o Homem como um ser passivo e resistente às 
necessidades da empresa.
 Teoria Y - Em oposição, acredita que o ser humano sabe que o 
trabalho é fator de crescimento e não teme assumir 
responsabilidades. O desgaste no trabalho é tão natural como em 
qualquer outra ativida de. Afirma que o indivíduo sabe ter 
autocontrole para alcançar os objetivos. As recompensas envolvem 
tanto os valores monetários, quanto os simbólicos, ou seja, aqueles 
ligados ao reconhecimento por um trabalho feito e outros que 
contribuam para o sentimento de auto-realização. 
104
Escola Comportamental
• A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor, 
reconhecendo a dificuldade das relações interpessoais no 
ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o 
comportamento e a satisfação das necessidades 
individuais. Sob esse ponto de vista, a administração 
deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades 
do indivíduo.
• Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as 
interações sociais prejudicam a produtividade. Propõe um 
estilo de liderança mais diretiva e um baixo nível de 
participação, pois, de acordo com a Teoria X, os 
trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa, 
sendo necessária uma supervisão direta e disciplina rígida. 
Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a 
Abordagem Clássica. 
105
Contribuições da abordagem 
comportamental 
1. A motivação não é controle exclusivo da 
empresa. O indivíduo e os grupos são 
condicionantes. 
2. Os grupos influenciam a produtividade 
individual e coletiva.
3. Revisão do conceito de autoridade e 
introdução do controle social nessa nova 
concepção. 
4. Análise das funções de liderança e dos 
diferentes estilos 
106
Crítica à Escola Comportamental
• Não considerou a influência do 
ambiente externo, pois ficou voltada 
para os indivíduos e para os grupos 
internos da empresa.
107