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Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” na Pesquisa para o Desenvolvimento
Eduardo A. C. Garcia
380
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
379
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” 
na Pesquisa para o Desenvolvimento
1 INTRODUÇÃO
E
m termos gerais a dinâmica de ajustes e mudanças e de comportamentos e posicionamentos de “atores” da economia e de cenários têm imposto (estão e, possivelmente, continuarão impondo por algum tempo) na organização, incluindo as de pesquisa pública, preocupações, exigências e desafios cada vez maiores.[1: O termo organização tem vários sentidos; neste livro, são considerados dois: o primeiro está ligado à ideia de método, ordem e sistematização; o segundo designa uma entidade, com uma dimensão organizacional, em que se engajam pessoas distribuídas dentro de estruturas funcionais, espaciais e organizacionais (infra-estrutura e recursos), sob certa orientação para um trabalho coordenado. Sob este último enforque (teoria das organizações) que se deve entender o conceito, o qual, por sinal, nem sempre se distingue do modelo daquilo que o primeiro sentido do conceito organização exprime (FGV, 1987, p. 848). Em hipótese, quando considerado o sistema de qualidade, é possível combinar esses dois sentidos para definir a organização com princípios e padrões flexíveis que compreende unidades (p.ex., empresas, setores) com diretrizes e critérios definidos, porém integráveis em nível de organização.]
Tais “imposições”, associadas à economia globalizada e aos mercados sem “fronteiras” – internalizados, levam às empresas, incluindo as de pesquisa com qualidade, para o alinhamento de suas sobrevivências. Para que essas empresas possam sobreviver nesses ambientes competitivos é necessário que tenham sistemas de gestão e, que o mesmo, possa absorver a filosofia global e sistêmica de negócio. São ambientes caracterizados por:
a) A complexidade e a velocidade de mudanças e ajustes de ações, estratégias e comportamentos em contextos, tais como: os políticos e institucionais, econômicos e financeiros, sociais e culturais, meio ambiente-ecológico, legais e jurídicos e, em particular, tecnológicos e científicos. 
São dimensões e contextos com efeitos muitas vezes imprevisíveis, aumentando os desafios para se ajustar às novas realidades, com sistemas de gestão, entre outros, o da qualidade total, orientado para a otimização de resultados da empresa por meio da satisfação simultânea de diversas partes interessada como clientes alvos da pesquisa e seus ambientes, financiadores da investigação, sociedade, meio ambiente e fornecedores.
O conceito de satisfação coloca em evidências indicadores ou fatores para medir ou avaliar essa satisfação. Na qualidade esses fatores são: desempenho funcional; disponibilidade com oportunidade e confiabilidade; conformidade, durabilidade e facilidades de manutenção; facilidades ou conveniência de instalação, uso ou aplicação; amigabilidade ou interface com o cliente ou usuário; e custo “razoáveis” e sempre com benefícios maiores.
b) A abertura da economia brasileira ao comercio mundial, no início da década de 90, dentro de uma nova estrutura e com orientações, por vezes ou apenas aparentemente oposta (p. ex., as de regionalização e globalização) e com rupturas (p. ex., as de competição - desregulamentação e conectividade - globalização: PRAHALAD e RAMASSWAMY, 2004) que se mostram em evolução e sem um perfil definido ou previsível, portanto, aumentando os desafios.
c) O aumento, em ritmo crescente, dos níveis de competição e de oportunidades de negócio como são, p. ex., aquelas incentivadas pela digitalização, biotecnologia e materiais “inteligentes”, como representações convergentes de diversas tecnologias, segundo Prahalad e Ramasswamy (op. cit.).
Uma das preocupações, em ritmo acelerado, que afeta as organizações de todos os tipos é alcançar e demonstrar um desempenho “limpo” e “amigável” com o meio ambiente, isto é, apropriado, quando considere a natureza e a escala ou abrangência espacial e temporal de suas atividades, produtos e serviços, bem como o reconhecimento dos impactos ambientais, controlando-os (ABNT: NBR ISO 14001, 2002; complementado), com procedimentos desenvolvidos dentro de um sistema de gestão ambiental (SGA). Um SGA estruturado e integrado, como um contínuo ciclo de planejamento, implementação, análise crítica e melhoria contínua de processos (segue a metodologia PDCA) e ações. Nessa norma da ABNT, define-se o SGA como:
 “a parte do sistema de gestão global que inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental”
Um dos desafios dos “atores”, com um sistema de gestão em cenários dinâmicos, é migrar ou integrar processos “tradicionais” de negócios com os sistemas de informações on line, em tempo real e o de compatibilizar “inovações” com “experiências”, dentro do desempenho ambiental correto, ao atender preocupações e exigências desse meio.
Para atender preocupações ou satisfazer exigências – necessidades de partes interessadas na pesquisa é necessário se ter uma estrutura organizacional voltada para o mercado, com atuação sistematizada e científica de segmentos do conjunto de atividades e processos que possam agregar valor com consistência, vale dizer, sustentabilidade, baseado em dados e informações robustas, sintetizadas por indicadores como os de desempenho, para monitorar processos, avaliar resultados e intervir com oportunidade: um controle de qualidade para manter – melhorar os processos.
O atendimento às exigências de qualidade do meio ambiente se evidencia no planejamento estratégico e na gestão integrada, quando a organização estabelece e mantém procedimentos e metodologias incorporados em seus objetivos e metas. São meios, os de planejar e gerir, utilizados para identificar e caracterizar aspectos ambientais de suas atividades, processos e resultados. 
Os procedimentos e metodologias que se aplicam nesses meios têm propósitos de prevenir (com oportunidade), monitorar (com eficiência) e avaliar-agir (controlar com efetividade) aquelas atividades, processos e resultados que tenham ou possam vir a ter impactos negativos “não toleráveis” sobre o meio ambiente ou em clientes da organização.
Parte das imposições e das exigências às organizações, algumas delas como resultado de discussões e agendas de fóruns internacionais (devidamente avaliadas e ajustadas às condições da organização), com “acordos” por vezes dominados por certos interesses, traduz-se, para o caso da pesquisa, em desafios para buscar e para adequar sistemas de qualidade nos processos prospectivos, nos processos produtivos (neste caso para gerar/ adaptar e transferir/difundir) e nos resultados ou efeitos no cliente, na sociedade e no meio ambiente. 
Os resultados gerados pela pesquisa, em uma primeira fase, são informações, serviços e produtos tecnológicos integrados (ISPi), devidamente testados e validados para as condições (exigências, possibilidades e oportunidades) do cliente alvo, da sociedade, do meio ambiente, de instituições interessadas. Devem ser resultados por eles desejáveis e possíveis de se adotarem com oportunidade.
A integração e/ou harmonização desse resultado com qualidade, - o da pesquisa, porque ele se planeja, gerencia e desenvolve para que assim ocorra, busca que a inovação tecnológica disponha da necessária informação e do serviço para que não apenas produza seu efeito (de qualquer forma, a qualquer custo ou em algum tempo), mas, que a tecnologia seja rapidamente adotada (o menor tempo possível de adoção e difusão) com a garantia de maior vida útil (durabilidade, um fator de satisfação), menor custo e com o mínimo de externalidades negativas toleráveis na fase final da pesquisa, isto é, na fase de adoção,difusão, impactos e avaliação de seus efeitos. Nessa fase se tem (se espera ter) o resultado com efetividade, com benéficos sustentáveis, pelas inovações tecnológicas, bem como a satisfação do cliente que adotou a tecnologia com efeitos inovadores. 
São parâmetros ou macro descritores da qualidade na pesquisa (fatores de satisfação, anteriormente relacionados) com indicadores amplos (globais) de sustentabilidade, tais como:
a) As tecnologias que beneficiarão atividades, - as do cliente alvo direto, não comprometam outras atividades, bem como não afetem às futuras atividades por externalidades que possam gerar. Mas, se afetarem outros clientes não-alvos, os benefícios deverão ser os suficientes para compreenderem possíveis compensações para não-compreendidos pela tecnologia.
b) O ecossistema esteja protegido e seja produtivo, com o ambiente estável e saudável, um fator de satisfação da qualidade na pesquisa.
c) A população humana seja a fonte de consulta para se definir (orientar) o que fazer?, o como fazer?, o para quem fazer?, o quando- quanto fazer? etc., mantendo as dimensões dessas respostas (p.ex., de estudos prospectivos) dentro da capacidade do ecossistema e assegurando condições básicas como as de segurança alimentar e acesso e consumo de água (saneamento básico) com qualidade para todos. 
A integração dos resultados da pesquisa (ISPi), também, sinaliza, para no momento certo indicar a obsolescência da inovação e orienta a continuação de investigação ao apontar que novas informações são requeridas para tecer um novo conhecimento privilegiando esse ativo e quais são as inovações e novos serviços que a competitividade, através do cliente, são exigidos à pesquisa.
Todos esses aspectos fazem parte da qualidade da pesquisa e de sua gestão com qualidade. São informações sobre os serviços e produtos tecnológicos oferecidos ao cliente que se esperam tenham efetividade na inovação e na construção de novos conhecimentos, tornando-o, por isso, competitivo em cada fase do processo evolutivo. 
Os fatores da competitividade poderão variar, ainda para um mesmo cliente, conforme sejam essas fases ou “estado”. Assim, manter-se competitivo significa adotar a estratégia e a tecnologia que sejam requeridas em cada fase, conforme as circunstâncias ou ambientes, as exigências e oportunidades.
A harmonização dos resultados da pesquisa com qualidade deverá ocorrer, quanto possível, entre as ISPi tecnológicos novos com as informações, serviços e tecnologias “tradicionais” e com as experiências do cliente-alvo, em muitos casos, valorizando-as; em outros, potencializando-as e complementado-as, renovando-as ou substituindo-as.
São resultados da investigação gerados/ adaptados e disponibilizados com o comprometimento claro e explícito com um cliente específico engajado no desenvolvimento e, por isso, um cliente que tem interesse para se integrar e evoluir nesse contexto. Isso não significa que outros clientes (passivos ou não) sejam, propositadamente excluídos da pesquisa.[2: A estratégia de pesquisa, quando aplicada ao cliente, é sinônimo de escolha e estudo como, p. ex., identificar e caracterizar o cliente, aquele definido na missão da organização; escolher quais são as necessidades (problemas ou oportunidades) e possibilidades desse alvo, ordenando-as e priorizando-as, conforme sejam as diretrizes e os critérios; e, desses clientes e problemas, quais são as soluções que podem ser geradas e disponibilizadas com efetividade dados os recursos, tangíveis e intangíveis, disponíveis: muitas escolhas com diversos fatores inter-relacionados.]
Em geral, entre mais amplo e satisfatório seja o leque de atendimento de clientes pela pesquisa, maior será o benefício ou sucesso da investigação com um maior número ou extensão do alvo. Mas, ter um foco ou leque muito abrangente, o esforço e aplicação de recursos aumentará, inclusive de forma mais do que proporcional, pela complexidade dos processos no afã de atender a muitos, por vezes, sem efetividade.
Faz-se necessário definir certo ponto de equilíbrio, - quanto ao número ou abrangência da pesquisa, sem perde de vista que o cliente “experto”, aquele engajado no desenvolvimento sustentável e competitivo, potencializa o resultado da pesquisa e puxa a organização para a melhoria contínua, ao “exigir” atendimento a uma equação estratégica, com argumentos como: reduzir custos, sem socializar externalidades pecuniárias; aumentar a rentabilidade, sem concentrar benefícios; agregar valor, sem comprometer funções ou fontes - reservas; produzir benefícios sociais como os de gerar emprego, renda, reduzir – eliminar desperdícios – poluição, entre outros.
Atenção, em especial, para o cliente experto com tal interesse e puxador de inovações que precisa tecer novos conhecimentos da sociedade do conhecimento e provocar a inovação tecnológica em seu negócio competitivo e com visão de futuro, verificando-se que na medida em que o ambiente se transforma, em geral, cresce o potencial de inovações para gerar novos valores, novas utilidades que, ao final, pressionarão à organização para a melhoria contínua. Com o progresso do cliente alvo se tem o sucesso na organização de pesquisa.
A organização que gera / disponibiliza o input da competitividade precisa conhecer esse alvo especial que, se bem atendido e com sucesso no atendimento, projetará a imagem da organização que gerou o input de seu sucesso pela inovação tecnológica.
Parte do empenho (preocupação, cuidados...) da pesquisa com o ambiente competitivo em aceleradas transformações e do comprometimento do resultado da investigação com o cliente alvo (e seu meio) está baseada no “saber e querer” e no “fazer e poder” desse alvo especial para que os resultados da investigação possam efetivamente contribuir na formação de seus novos conhecimentos e provocar a inovação tecnológica em seu “fazer”. Isso a ocorrer, ao aumentar a capacidade para competir exigida pelo ambiente da nova economia, da nova legislação de proteção e conservação-manejo de ambientes e recursos naturais, da competição, globalização e mercados abertos que exigem competência e agilidade para se ajustar à dinâmica desse cenário.
Em geral, aumentar a capacidade de competir é cada vez mais difícil e exigente, não apenas pela limitação de recursos naturais, mas pelos esforços de concorrentes. 
As ações para reduzir custos e as de reengenharia e terceirização, p. ex., apesar de continuarem valiosas, são insuficientes para aumentar a capacidade de competir, tornando-se imprescindível inovar (PRAHALAD e RAMASSWAMY, op. cit.), não a qualquer custo e de qualquer forma, mas, com endereçamento e comprometimento definidos com o cliente que quer e se dispõe a inovar, com a sociedade informada sobre as vantagens, conveniência, necessidades e riscos associados às inovações, e com as instituições envolvidas na pesquisa.
O domínio de novos conhecimentos e de inovações, mediante tecnologias revolucionárias da informática, informação e comunicação, além da biotecnologia, entre outras, deverá continuar sendo um dos traços ou marcas da competição do terceiro milênio. Portanto, são traços que devem orientar ou servir de referência no ajuste da plataforma que gera essa informação (input do novo conhecimento) e tecnologia (input da inovação) para a competição. 
A percepção do “saber e querer” e do “fazer e poder” do cliente, é básica para a pesquisa definir não apenas o que fazer para atendê-lo, mas, o como fazer o quanto fazer, o custo etc. para aproveitar essa percepção e facilitar a adoção/ difusão dos resultados da investigação que ela gera / adapta. Geração / adaptação e transferência / difusão de tecnologia são orientadas e condicionadas por essa percepção do cliente da pesquisa, repetindo, constituindo-se fatores básicos para o sucesso da investigação
Daí porque se indicam e postulam a “geração /adaptação” e a “transferência /difusão” de tecnologia como sendo processos inseparáveis e determinados pelo saber e querer e pelo fazer e poder do cliente. Indissociáveis no processode pesquisa tanto na percepção, identificação e caracterização do cliente alvo (com o problema para a pesquisa) como o processo de gerar / adaptar e transferir / difundir o resultado, após traduzir esse problema e lavá-lo à ciência como um problema da pesquisa, com os resultados de: ISPi.. Essa é a razão e ênfase da indicação e postulação da “geração / adaptação” e a “transferência / difusão” como processos inseparáveis: processos integrados e harmonizados de pesquisa, desenvolvimento e inovação, permeados pela qualidade total.
A identificação da empresa de pesquisa com o seu cliente alvo (e seu ambiente), - representando-o em suas necessidades e expectativas por soluções tecnológicas e com os traços da competição que tanto a empresa como esse alvo enfrentam, é parte fundamental de um sistema de qualidade para gerar e disponibilizar os inputs do desenvolvimento em que se encontra, o constitui e se projeta o cliente da investigação. 
Por essa representação e, como resposta quase natural, tem-se a fidelização do cliente com a sua empresa, divulgando-a e sendo responsável pela sua imagem; esse é um traço importante da competição.
 Nesse lineamento, tanto na empresa que personaliza e agiliza o atendimento (o bom atendimento) como no cliente “satisfeito”, há implícitos diversos desafios. Para o caso da empresa a satisfação do cliente não implica sua fidelização.
Um cliente satisfeito não é condição suficiente para assegurar a sua fidelidade à organização. Isto, porque a satisfação pode ser o resultado de apenas uma operação bem sucedida de um atendimento com sucesso de uma tecnologia (...), enquanto que a fidelização é o resultado da conquista permanente, portanto, de longo prazo, de sucessos, de satisfações e de confianças em múltiplos atendimentos às necessidades variáveis ao longo do tempo.
Cabe à organização de pesquisa ler essas variações, - no cliente, no ambiente, nos concorrentes etc., e se adequar para atendê-las conforme sejam as exigências e as possibilidades que se oferecem em cada caso.
A identidade empresa – cliente e cliente – empresa como fator de competição, é parte fundamental de um sistema de qualidade para gerar e disponibilizar os inputs do desenvolvimento em que se encontra, faz parte e se projeta o cliente da pesquisa e, pela identidade com esse alvo, a própria empresa.
A pesquisa deve estar atenta e ir preparada nesse encontro com o cliente. Dissociar o cliente da empresa de pesquisa é ir de encontro à inovação tecnológica quando se comprometam fases fundamentais da adoção e difusão, pelo desconhecimento do alvo da investigação, em termos de suas necessidades e possibilidades de adotar um resultado: é um diferencial competitivo.
A organização deve ser fiel à sua missão, visão e filosofia que identifique e compreende, entre outros, o cliente, o que significa leal aos seus compromissos com seus alvos interpretados nessa missão.
Em alguns casos (cada vez menos frequentes), o cliente não sabe o que ele mesmo quer e pode adotar (possa vir a querer e adotar), sendo que os sinais de diagnósticos poderão não ser suficientes para conhecer e, em especial, “prender o cliente” à empresa; evitar que migre para a concorrência quando o que a organização pode oferecer aumente, com vantagem sobre os concorrentes, o valor de seu negócio.[3: Segundo Kotler conquistar novos clientes custa entre cinco a sete vezes mais do que manter os já existentes; dessa forma, o esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento, um ato racional, que irá garantir aumento de vendas e redução de despesas. Por outro lado, clientes fiéis são muito mais propensos a comprar e consumir mais e quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes, menor o custo de recuperação e maior o valor financeiro agregado à marca; mas, clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca ou empresa e querem melhorá-la; já os clientes infiéis vão com facilidade e disseminam mal a empresa. Clientes insatisfeitos, com frequência, não reclamam, apenas deixam de comprar e, em média para os Estados Unidos, contaminam outros treze, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco.]
As informações, serviços e produtos integrados, devidamente testados às condições do cliente e seu ambiente e com “garantias” (aquelas oferecidas pelo método científico) de sucesso sob certas condições que prevalecerão no futuro, por ocasião da adoção – difusão da tecnologia, contribuem para definir e posicionar o cliente, bem como para estabelecer o comprometimento da pesquisa com esse alvo satisfeito repetidas vezes e, portanto, fiel à empresa.
Para que a organização seja responsável é necessário que a política da qualidade que ela adote seja definida com consistência e documentada para assegurar que o processo e resultado (produto) estejam em conformidade com os requisitos especificados e sejam compreendidas (internalizadas, praticadas) em todos os níveis e por todos da organização.[4: O conceito de consistência (aderência, proximidade ...), neste caso, indica clientes identificados e caracterizados, porque não é possível estabelecer uma relação de fidelidade com que não se conhece com clareza e objetividade; desses clientes, aprender suas necessidades, desejos e expectativas traduzidas em ações e processos de pesquisa; oferecer produtos com efetividade que criem barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um concorrente; conhecer o que os concorrentes oferecem ao cliente e adiantar-se para melhorar faz parte da estratégia para reter o cliente.]
A competitividade, nessa visão e dentro de um sistema (política) de qualidade, é, simultaneamente, “causa” e “determinante”, em parte, do êxito (ou não) da organização de pesquisa visto pelos seus resultados positivos (ou não) no cliente, na sociedade.
A condição “causal” e “determinante”, aliada às exigências de qualidade (em processos e resultados que gerem crescimento sustentável e rentável para o cliente, com benefícios sociais), de produtividade (sustentável em diversas dimensões com alicerce na inovação) e de oportunidade de atendimento às necessidades e expectativas por soluções tecnológicas em ambientes de rápidas mudanças, por vezes rupturas, e de abertura da economia, vêm sendo marcadas pela aprendizagem.[5: A diferencia entre produtividade e qualidade por vezes não é clara e até aparentemente nem relevante ou prática, mas parece se constituir, no início do século XXI, um dilema do prestador de serviços, para saber o quanto de produtividade e o quanto de qualidade ele deve agregar nos meios (ISPi) para o atendimento de seu cliente dentro do que é possível e deve ser atendido. Tendências apontam no sentido de privilegiar a qualidade e sua gestão, em relação à produtividade, porém sem que esta seja descuidada; isto, porque a qualidade e sua gestão estão sendo reconhecidas e desenvolvidas pela C&T inovadora de processos e de produções de “bens” como resposta a um consumidor cada vez mais informado, conspícuo e “conscientizado” e, portanto, mais exigente, identificado e responsável pela qualidade; e porque o executivo da empresa moderna está colocando em sua agenda os temas da qualidade e gestão com o propósito de assegurar um melhor desempenho e aproveitar vantagens e oportunidades oferecidas pelo mercado nesse sentido.]
A característica na aprendizagem do crescimento é realizada por compulsória desses ambientes, - os da competição, e cenários em suas complexas mudanças dinâmicas, ajustes “virtuais” e comportamentos ágeis (rápidos) e flexíveis necessários em tempos de crise, de incertezas, de acirrada competição.
Pesquisa acerca do crescimento de empresas brasileiras realizada pela Bain & Company (HSM, Management. n. 43, v.8, mar. abr. 2004; complementado) indica como ferramentas de gestão, em prováveis reflexos de tempos de crise, o planejamento estratégico e a inovação tecnológica, concluindo e recomendando:
a) Pesquisar os fatos: toda ferramenta tem pontos fortes e pontosfracos que devem ser conhecidos e, quanto possível, testados e adequados às condições em que se aplicam essas ferramentas na pesquisa do fato. O êxito de sua aplicação requer o entendimento (gestão) desses pontos.
b) Privilegiar estratégias duradouras e não as técnicas “da moda” que podem destruir a confiança e acabar com o potencial de uma técnica o de uma ideia recém surgida.
c) Escolher a ferramenta certa: um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas apropriadas às condições de sua aplicação. Antes de aprovar a adoção de uma ferramenta é necessário assegurar que ela seja:
 “útil e adequada para identificar e caracterizar necessidades dos clientes até então não supridas, construir habilidade diferenciadas, explorar vulnerabilidades dos concorrentes ou criar estratégias inovadoras” (BAIN e COMPANY, op. cit.).
Essas lições destacam um fator essencial para o crescimento: a aprendizagem que traz o êxito e torna confiável a organização pela efetividade, no alvo, do que gera / adapta e oferece com oportunidades.
Um dos desafios da organização confiável inserida em um ambiente competitivo é o buscar e atuar num ambiente de qualidade, em permanente aperfeiçoamento, constituindo-se um fator necessário de sobrevivência da organização Esse fator, apesar de básico ou necessário, não é suficiente para assegurar a competitividade e o êxito da organização.[6: Entenda-se organização confiável, na conceituação de Crosby, com àquela onde todas as operações são concluídas corretamente todas as vezes e onde os relacionamentos com os funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos.][7: Qualidade de processos produtivos; qualidade de produtos, serviços e informações integradas e consistentes com os sistemas e com as tecnologias e serviços tradicionais do cliente alvos da pesquisa; qualidade de relacionamento entre a empresa e o cliente-cidadão; qualidade da organização para se integrar no cenário em que ela atua e para o qual projeta seus resultados; qualidade de planejamento, gestão e gerenciamento com flexibilidade e agilidade de ações e no ajuste; qualidade nas estratégias para buscar e formar (desfazer, também) parcerias produtivas; qualidade de ajuste à nova realidade auxiliada pela informática e tecnologias da informação ao estabelecer mecanismos eficazes de comunicação capazes de promover ajustes “instantâneos” exigidos pela nova economia.]
Para melhor compreender o fator de qualidade na organização é importante estudar aspectos históricos e da evolução do sistema de qualidade, considerando que esse fator, - o da sobrevivência, esteve presente ao longo da história, e, em cada fase de sua evolução, apresentou determinadas características e preocupações consistentes com as correspondentes preocupações e interesses de agentes (clientes, fornecedores etc.) e cenários de cada uma das etapas ou períodos da história.
Igualmente é importante, na qualidade de processos e resultados da organização de pesquisa, estudar os condicionantes (exigências e possibilidades), nessa evolução, para entender atitudes e posicionamento dos agentes e “estados” do cenário atual (raízes em experiências e lições que definem posições no presente e determinam, em parte, ações e estratégias para o futuro). Outra parte, é a interferência que se faz, no presente, em fatores portadores de futuro: criação de futuros.
É com base nesse entendimento que, repetindo, resulta da aprendizagem, que se projetam rumos e se incorporam tendências às considerações do presente e às prospecções e estudos de futuros, na definição de cenários prospectivos para a pesquisa.[8: Na prospecção e estudos para planejar, gerir e desenvolver com qualidade os processos de geração / adaptação e transferência / difusão de tecnologia é necessário considerar que possíveis (em alguns casos prováveis) tendências conformarão o cenário para os resultados esperados. No caso do agronegócio, p. ex., as tendências apontam para: aumento da competitividade tecnológica em processos e resultados; maior integração de estruturas (cadeias) produtivas;, destaque e maior acesso à informação; re-estruturação, aumento de concentração (fusões, joint ventures etc.) e escala em alguns setores e produtos; menor participação do setor público; lançamento de novos produtos adaptados às novas tendências de mercados e consumidores, bem como de produtos diferenciados; aumento de automação e destaque de setores e produtos com novas utilidades e propriedades (mais ricos em nutrientes, menos colesterol e gorduras e mais saudáveis, p. ex.,).]
Um aspecto importante, na determinação de rumos da empresa de pesquisa, é o relativo às exigências de mercados e consumidores finais e aos posicionamentos e exigências de concorrentes, potencialmente parceiros, sob certas condições, ou de parceiros, potencialmente concorrentes sob outras condições. Conhecer tais condições e se preparar para aproveitar as parcerias ou para enfrentar as concorrências fazem parte da competitividade.
As exigências e posicionamentos de mercados, consumidores, parceiros e concorrentes se apresentam variáveis conforme sejam as circunstâncias e conveniências favoráveis para uns e outros (ou em um determinado período) e, portanto, para as mudanças desses “agentes”.
Exigências de mercados e consumidores finais e os posicionamentos de potenciais parceiros e concorrentes de interesse para a organização são “comandados” (determinados, influenciados etc.), em parte, pelo cliente da organização.
Como se define o cliente e de que forma a organização se deve preparar para incorporar suas competências (necessidades, possibilidades e fatores de seus cenários) nos processos de pesquisa para atendê-lo?
Trata-se de um cliente que pouco tempo atrás podia ser definido como passivo, desestruturado e sem saber o que queria ou lhe era mais conveniente, mas, que está evoluindo e se transformando em um agente ativo, estruturado em sistemas e “cadeias (vale dizer, arranjos) produtivas” e que participa da criação de novas utilidades e valores, com direto relacionamento com a fonte de inovações, com a pesquisa.
A criação de novas utilidades e valores do cliente, segundo Prahalad e Ramasswamy (2004), só podem vir da inovação. Os autores complementam:
 “(...) é impossível criar valor e inovação com sucesso e de forma sustentável com um prisma centrado nos produtos e serviços existentes e na própria empresa”.
É preciso permitir, - uma atitude de abertura e incentivo à participação a ser explícita na organização de pesquisa, ao cliente da investigação, contribuir para a co-construção de suas próprias experiências de consumo, de demandas por ISPi... Nessa construção é básica a informação de alternativas que a empresa de pesquisa possa oferecer para a solução tecnológica de problemas. Adianta-se que em alguns casos a solução do cliente não é tecnológica ou apenas tecnológica; é necessário estabelecer tais diferenciações para não comprometer o efeito desse recurso, o tecnológico.
A criação de valor compartilhada não ocorre sem a interação do cliente e de seu contexto com a organização. Adianta-se que essa criação não está centrada apenas no cliente pela inovação por demanda. Tampouco na empresa de pesquisa e nem no produto que ela oferece. É a interação ou criação compartilhada cliente – empresa o que importa e requer atenção por parte da organização de pesquisa.
Nesse contexto, o desafio da pesquisa, - da organização, é de se adaptar ou ajustar à heterogeneidade de necessidades, condições e disponibilidades de seus clientes e ambientes em foco (se são muitas e diferentes, então concentrar seu foco: delimitar e caracterizar seu alvo, conforme sua missão, orientação política e recursos disponíveis), incorporando e integrando o como fazer com o como levar / difundir a solução. 
Trata-se da incorporação e integração pesquisa – difusão como fator de qualidade e começa quando informações, serviços e produtos tecnológicos, quanto possível e onde necessários, sejam integrados - complementados e oferecidos simultaneamente:p.ex., o produto com o serviço para a inovação e a informação do resultado dessa inovação. Significa a “garantia”, para o cliente, de disponibilidade da informação com o serviço para a inovação tecnológica que o alvo quer e pode adotar, bem como o consumidor final, a sociedade aceita e estimula.
Pelo fato (ou pressuposto) do cliente saber o que quer (tarefa do pesquisador: auscultar necessidades e traduzi-las em problemas de pesquisa) e o por que, em termos de soluções tecnológicas, para potencializar o saber e fazer do cliente com foco na competitividade, coloca-se no caminho da organização de pesquisa quando delineia seus rumos e define, na gestão da qualidade total, que inspecionar, controlar, garantir e gerir estrategicamente. Isto, porque tais rumos devem refletir e interpretar indicações do cliente e seu ambiente.
A empresa, nessa orientação, deve criar oportunidades, com resultados customizados e personalizados para que o cliente possa definir e manter seu envolvimento com a investigação e conservar a fidelização à empresa que o atende ao gerar / disponibilizar inputs para sua competição.[9: Um resultado da investigação customizado pressupõe uma ISPi tecnológico gerado para atender necessidades e possibilidades específicas (estratégicas) de um cliente certo; envolve a escolha, por parte desse cliente, de um resultado compromissado e/ou para ele endereçado, um resultado que integra o espaço de experiência com o espaço da inovação.][10: A personalização implica ter no cliente um parceiro na geração e transferência, para que o resultado da pesquisa seja mais do que customizado, um motivo de satisfação e a razão da fidelização.]
Prahalad e Ramaswamy (2000; complementado), ao tratar o tema de como incorporar as competências do cliente, indicaram, como aspecto fundamental, que a empresa entenda (e internalize, aplique ou utilize) a finalidade, o significado e a qualidade do diálogo com o seu alvo, o cliente, cabendo a ela encontrar novas formas “inteligentes” de processar o que apreender e de mobilizar comunidades de clientes, bem como gerenciar a diversidade dessas comunidades. Isso implica uma complexa infraestrutura e muitos recursos. Acrescentam os autores que:
 “não é possível aproveitar a competência e administrar as experiências dos clientes sem contar com a cooperação deles. É preciso que eles estejam ligados ao que está por vir e, para isso, a empresa precisa orientar suas expectativas”
A orientação da empresa de pesquisa deve ocorrer, quanto possível, conforme sejam as expectativas do cliente, preparando-se e agindo no presente para atendê-lo no futuro.
É necessário que a empresa de pesquisa instrua (eduque) o público alvo e seja instruída (orientada) por esse alvo, sendo que entre mais radicais sejam as tecnologias maiores devem ser os investimentos em educação do cliente. Isso, para evitar, p. ex., casos como os da rejeição da tecnologia de alimentos transgênicos, incentivada por interesses econômicos, às vezes sem fundamentos em fatos científicos nem no interesse efetivo social. 
Nesse contexto, e devidamente fundamentado com a informação tecnológica consistente em relação ao produto para a melhoria, o cliente pode se transformar em defensor e difusor “natural” da tecnologia, da empresa que gera / disponibiliza esses recursos valiosos e estratégicos.
Para o caso da empresa de pesquisa, com uma grande variedade de clientes, condições e exigências e (com frequência) com notáveis limitações na dotação de recursos para a investigação há necessidade de estabelecer critérios para decidir o que pesquisar, como fazê-lo e como levar soluções que, por serem testadas e adequadas às condições de adoção, tenham alta probabilidade de serem implementadas por um maior número de clientes; é a adoção e os resultados positivos da tecnologia traduzidos em satisfação do cliente o que interessa à empresa de pesquisa.
Alcançar o interesse e satisfação do cliente no agronegócio através da tecnologia e, pelo rebatimento de seus efeitos, construir e manter a imagem da empresa de pesquisa não é tarefa fácil, não apenas pela dificuldade de captar e tratar o ambiente, por vezes complexo como é o do agronegócio, que exige velocidade, agilidade, previsibilidade a alto nível (qualidade) de informações, serviços e produtos tecnológicos, mas, pela dinâmica, turbulência e imprevisibilidade desse ambiente e pela interferência de muitos outros fatores, internos e externos (custos financeiros, instabilidade de mercados, efeitos da globalização etc.). 
Dos fatores que afetam o produtor do agronegócio se destacam as estruturas (cadeias) de abastecimento e negócio; nelas, encontram-se desde fornecedores primários até consumidores finais, passando pela produção objeto de melhoria tecnológica, a gestão de materiais e processos e diversas atividades (compras, vendas, marketing, atendimento às exigências ambientais....). 
Nesse ambiente, os clientes são permeados por diversos fluxos, tais como os de informações, de recursos naturais, de insumos - bens e financeiros, de leis de proteção e conservação da natureza, entre outros, que afetam a competitividade. A tecnologia faz parte e se integra ou poderá ser afetada pelos outros fatores. [11: O aumento da competitividade (qualidade, preço, oportunidade-escala etc.) externa do agronegócio e a garantia da qualidade no abastecimento interno, bem como atender propósitos como os de gerar oportunidades de emprego, aumento de renda e diminuição de conflitos rural – urbanos está condicionado a muitos fatores, além da tecnologia para aumentar produtividade, reduzir custos, substituir fatores escassos etc. Entre esses fatores se destacam: a redução do custo Brasil; a melhoria / modernização de serviços como os de financiamento (crédito), informações de mercado e comercialização; a racionalização tributária; a sustentabilidade ambiente - ecológica; a política fundiária; e a gestão sistêmica e institucional do agronegócio.]
A empresa de pesquisa, quando em sua missão atende, p.ex., o agronegócio, deverá considerar em que contexto (critérios) se insere o desenvolvimento tecnológico de seu alvo e como se projeta.
Os critérios de decisão, além de possibilitar a caracterização e delimitação de clientes, devem permitir a classificação e o ordenamento dos mesmos, bem como os fatores diretamente relacionados com o desenvolvimento tecnológico para determinada categoria ou classe de clientes como o exemplificado neste documento.
Outros fatores a considerar são a disponibilidade de recursos materiais e humanos, orientações e competências para buscar uma solução. A decisão é focalizar a atenção e a aplicação de recursos em apenas o que é possível gerar/ disponibilizar conforme um conjunto de exigências e condições de clientes estratégicos, gerando/ disponibilizando resultados que se adaptem às necessidades e às possibilidades específicas desses clientes ou comunidades em seus correspondentes ambientes.
Deve-se observar que as comunidades e clientes evoluem e são dinâmicas, o que pressupõe que os resultados a elas oferecidos devem, também, evoluir ou se “adiantar” às mudanças para construir a competitividade.
São fatores de qualidade tratados neste livro as características da pesquisa e de seus resultados tecnológicos delimitados, com endereçamentos objetivos e precisos. Devem ser resultados testados e adaptáveis às condições (ambientes) e possibilidades do cliente e de seus relacionamentos, bem como oferecidos no momento oportuno para “bem” atendê-lo. Devem ser produtos confiáveis, portanto, com certas “garantias” e índices aceitos ou “toleráveis” de seguridade para o cliente, para o meio ambiente, para a sociedade (...).
Em diversos contextos, tanto os agregados e globais (p.ex., os que se observam em redes) como os individuais e locais (p. ex., as ações e estratégias diretas com o cliente), as características da pesquisa (na prospecção e planejamento, na gestão e execução e na disponibilização e avaliação de efeitos) e de seus resultados são influenciados, determinados ou auxiliadospela tecnologia da informação e comunicação: na prospecção de cenários e necessidades, na comunicação com os “pares” durante a investigação e na transferência e difusão dos resultados para gerar os efeitos no cliente. 
A parte que segue traz informações de pesquisa documental acerca dessas influências, determinações ou auxílios como pontos de reflexão para pensar em um sistema de qualidade para a pesquisa incorporando, quando necessário e conveniente, elementos do global no local e levando fatores locais para o contexto global como o da competitividade.
Para Drucker (2001) a força motriz da revolução da informação é o comércio eletrônico com uma nova realidade que está modificando as economias, o mercado de trabalho, os valores e o comportamento do consumidor. Essas mudanças, com maior ou menor intensidade, afetam a pesquisa e seus resultados.
Trata-se de uma nova visão e perspectiva que impacta a organização e a obriga a analisar e adotar critérios para o planejamento e gerenciamento de mudanças e ajustes de cenários à nova competitividade. Uma nova e visão e perspectiva que a leva a estudar e, quando necessário, implementar ferramentas da gestão da qualidade como são alianças estratégicas, formas de análise de valor agregado, balanced scorecard, benchmarking, competências essenciais, estratégias de crescimento e gestão baseada em atividades, entre outras.
A pesquisa ao fornecer os fatores da competitividade e conforme se acentuam as mudanças e ajustes dessa competitividade e se transformam cenários e agentes, acentua-se, concomitantemente, a necessidade de inovar para competir, destacando-se, assim, a função da P&D.
A necessidade (não satisfeita) dos resultados da pesquisa competitiva se constata pelo desempenho da economia brasileira na década 90, registrando-se, no início, um valor das exportações em torno de US$25 bilhões. No final dessa década esse valor se tinha mais do que duplicado; mas, em termos relativos, a participação no mercado internacional diminuiu, evidenciando, em parte, o desafio para aumentar a competitividade dos bens e serviços, em termos de qualidade, preços e prazos. Um aumento que poderia ser derivado da inovação tecnológica com qualidade.
Nesse contexto, deve-se observar que a abertura da economia na década de 90 colocou o País em um cenário novo de competição acirrada, em que novos valores eram construídos (em muitos casos, essa construção continua com esses e outros novos valores). Um desses valores, fundamental para o sucesso da organização, é a qualidade de processos, produtos e serviços; a qualidade que interessa ao consumidor final.
O sucesso da organização depende, em parte, do sucesso do sistema de gestão; este, por sua vez, depende do comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da alta administração (ABNT: NBR ISO 14001, 1996), acrescentando-se que essa dependência não é suficiente para garantir o sucesso da organização.
O desafio da competitividade em, p.ex., o comércio internacional, ao exportar mais para que se possa elevar o nível de emprego e renda no local de origem dessa exportação, reflete-se em desafios para a pesquisa; tais desafios são orientados para o atendimento às novas exigências da competitividade; em parte o desafio é para “superar” parte dos entraves no chamado “custo Brasil” minando vantagens da inovação.
As novas condições de cenários da economia, aliadas às exigências, repetindo, de qualidade, produtividade e oportunidades para as soluções tecnológicas em ambientes de rápidas mudanças, de abertura da economia e da nova era da economia, são marcadas, repetindo, pela aprendizagem orientada para lidar com tão complexos e diversos assuntos. Neste sentido, a organização com raízes (e valores) em experiências e lições de sua evolução e crescimento, com habilidades e competências para prospectar, gerar e disponibilizar o que deve, conforme seus recursos, fortalecida no presente e preparada para enfrentar os desafios, dentro de sua visão para atuar no futuro, deve aprender:[12: Para Drucker (2001), o que se pode esperar da nova era da economia, com efeitos e/ou vínculos diretos com a tecnologia, relaciona-se com cinco realidades que marcarão a economia mundial; uma síntese dessa realidade é apresentada a seguir:a) o declínio da taxa de natalidade (isto se observou no Brasil, conforme dados do censo do IBGE em 2000); esse fenômeno aumenta a população de idosos com implicações, entre outras, na previdência social e nos padrões de produção;b) uma nova distribuição de renda em que setores como lazer, saúde e educação, entre outros, deverão ser fortalecidos, com enfraquecimento de setores tradicionais de produção e serviços;c) mudanças nas definições de desempenho de processos produtivos com indicadores que se projetam no longo prazo;d) a necessidade de a empresa ser competitiva em nível mundial como um objetivo de sua estratégia, apesar de, no início, registrarem-se ondas protecionistas;e) surgimento do abismo entre realidades política e econômica.]
a) Auscultar necessidades e expectativas de soluções tecnológicas que serão prioritárias, dentro do “saber”, “fazer” e “planejar-decidir” de sua clientela alvo claramente identificada, delimitada e caracterizada.
A clareza na identificação do que é relevante, delimitação do que é pertinente e caracterização do que é estratégico e prioritário compreende técnicas e métodos para responder não apenas como definir esse resultado, - o da pesquisa, mas a prioridade, legitimidade e conveniência ou oportunidade para considerá-lo em um ambiente de limitações de recursos com alto custo de oportunidade. Necessidades que devem ser consideradas, dados certos níveis de priorização, de importância estratégica e de possibilidades para prospectar com objetividade e atuar com efetividade e segurança.
É com base nesse conhecimento que a organização de pesquisa deve decidir buscar soluções tecnológicas para o seu cliente alvo sendo necessário, para atingir esse propósito, preparar-se para:
a.1) Antecipar mudanças (“fazer o futuro” com as inovações esperadas) e exigências - condições da clientela alvo em evolução e transformação; parte dessa antecipação consiste em alinhar o tempo necessário (previsto) de geração e transferência com a ocorrência de necessidades a serem atendidas, conforme sejam as antecipações de condições – possibilidades do cliente prospectado.
Para “fazer o futuro” a organização de pesquisa dispõe, entre outras informações, de projeções da clientela atual e de clientes potenciais, bem caracterizados. Significa clientes identificados, delimitados e estudados (prospectados) como legítimos no campo de atuação e abrangência: nem mais do que isso, porque seria irresponsável ao não atendê-la dada a limitação de recursos para a empresa; nem menos porque seria omissa no cumprimento de seu dever.
Clientes “bons” e exigências relevantes por soluções tecnológicas que sejam ou venham a ser estratégicas e façam a diferença.
Entenda-se por “clientes bons” aqueles ativos, informados do que podem; exigentes do que querem; cidadãos conscientizados e responsáveis da sociedade do conhecimento, da era da nova economia e conscientes, entre outras responsabilidade, com a proteção ambiental.[13: Entenda-se sociedade do conhecimento como aquela que dispõe de grande acúmulo de informações para internalizar (aprender, conhecer...) em todos os domínios, imenso , blocos e redes (de informações, de pesquisa, de comercio e acordos etc.).][14: A nova era da economia na globalização, da economia como sinônimo de competitividade, porém, não necessariamente prosperidade local, do comércio eletrônico (e-business, p. ex.) de bens e serviços com ganhos de qualidade, sem considerar se a empresa desse cliente é pequena, média ou grande, mas, necessariamente com competência e inovação tecnológica.]
A organização, para esses clientes e ambientes alvos, prepara-se para antecipar as mudanças de cenários e entorno relevantes da pesquisa para, dentro das possibilidades e garantias de, p.ex., a “proteção” deestados de qualidade do meio ambiente, gerar/disponibilizar as soluções tecnológicas que pode e são desejáveis.
Na cenarização de ambientes para a pesquisa se destaca parte dos desafios da competitividade: a prática da qualidade. Essa prática, além de propiciar a satisfação do cliente usuário-cidadão, permite a racionalização de processos produtivos, tendo como efeito o aumento de produtividade com equidade distributiva em bases sustentáveis em várias dimensões.
a.2) Captar (pela observação, medição e registros adequados) e estudar da clientela alvo atual e potencial, as possibilidades de adoção-difusão de soluções tecnológicas que podem ser geradas e disponibilizadas com certa “garantia” de cumprimentos por parte da empresa de pesquisa.
Captar, também, as oportunidades que surgem na complexidade dos sistemas (cadeias) e mudanças-ajustes, nas relações entre stockeholders e o meio ambiente e na interpretação e ação que segue ao traduzir a prospecção em atividades e estratégias de pesquisa.[15: A essência da estratégia de pesquisa é definir quais devem ser os resultados desejados pela clientela e identificar–caracterizar as atividades e os recursos (ativos) necessários para alcançá-los. Dos ativos, parte é intangível; outra parte é tangível (ver Apêndice: Glossário).]
Captar necessidades e estudar o cliente significa ler e interpretar o problema (ou oportunidade) prático, relevante e estratégico para a pesquisa porque é um “bom” cliente o afetado e sua solução é estratégica, é um problema factível e interessante de pesquisa, traduzido em um problema que a ciência possa tratar com o método científico. Nessa captação se tem elementos de qualidade na pesquisa como é o integrar o interesse do cliente com o interesse da pesquisa e ciência.
a.3) Gerar/ adaptar e levar / difundir os resultados “anunciados” conforme a prospecção (e o ordenamento) de necessidades, os condicionantes de adoção da clientela e as possibilidades de fornecedores para atender, com certo equilíbrio e sustentabilidade, essas necessidades, expectativas e condicionantes.
b) Monitorar e avaliar ex antes os efeitos dos resultados esperados da pesquisa nos adotantes da tecnologia e das novas informações para inovar nos processos e oferecer novas soluções tecnológicas e novas informações para novos conhecimentos.
Os resultados esperados da investigação deverão se encaixar (integrar) em “novas realidades” esperadas de competitividade, ampliando, dessa forma, futuros mercados e clientes alvos, com produtos de qualidade, efetividade e ampla sustentabilidade, em cenários futuros: é a qualidade da pesquisa fazendo o futuro.
c) Transitar (e descobrir novas rotas, meios e panoramas) por cenários cada vez mais competitivos e determinados ou influenciados por ambientes e por fluxos cada vez mais velozes de recursos na abertura da economia e de processos de regionalização (sistematização), globalização e mercados.[16: Fluxos de recursos financeiros, de informações técnicas e científicas, de pressões da concorrência, de condições de parceiros, de mercados com novas características e de consumidores finais da sociedade do conhecimento, portanto, consumidores conscientizados e mais exigentes em qualidade.]
Transitar em ambientes de turbulência e de mudanças estruturais, econômicas, sociais, ecológicas e político-institucionais, por vezes profundas e imprevisíveis, com efeitos ou relacionamentos com a pesquisa e seus resultados. 
Algumas dessas turbulências são marcadas por períodos e cenários econômicos conturbados e por investidores (p.ex., financiadores da investigação) retraídos ou desconfiados. É nesses períodos de turbulência e conturbação que o cliente satisfeito e fiel à organização faz as diferenças quando se destaca e aponta para o sucesso, determinando, naturalmente, a imagem e sucesso da empresa de pesquisa que gerou o fator para o sucesso do cliente.
Nos cenários globalizados e regionalizados em grandes blocos, os desafios enfrentados pelas organizações, em particular as de pesquisas, são crescentes e cada vez mais complexos, dada a estreita e complexa relação desses cenários com a tecnologia. Mas, neles surgem, também, oportunidades em meio de revoluções conjunturais (SILVEIRA JÚNIOR e VIVACQUA, 1996) marcadas por incertezas. [17: MacMillan (2001), ao tratar a incerteza como oportunidade, indica que capacitar a organização (ainda no Brasil, onde a falta de certeza e a instabilidade são maiores) para que seja capaz de interagir e conviver com a falta de certeza, possibilita encontrar oportunidades; enquanto se for capaz de detectá-la, a incerteza proporciona oportunidades; neste sentido, é importante que a organização esteja em condições de antecipar e aproveitar essas oportunidades, mais do que ser criativa ou contar com uma grande estrutura; essa capacidade tem efeitos no processo de planejamento, não apenas orientado pelo critério estratégico, mas guiado pela descoberta (discovery-driven planning): sistema de planejamento que permita aprender pela descoberta, pela oportunidade enquanto as suposições, a evolução e revoluções se transformam em conhecimentos.]
Alguns desses desafios se referem, em parte, e implementação de ações “agendadas” e integradas de equipes interdisciplinares e interinstitucionais de projetos em sintonia com as novas realidades em que a pesquisa se insere e que, em muitos casos, pretende mudar com os seus resultados tecnológicos estratégicos.
Um dos desafios da organização, inserida em um ambiente competitivo, é o de definir e implementar um sistema de qualidade (vale dizer, sistemas modernos de qualidade), sistemas que se integrem e complementem.[18: No conceito de sistemas modernos de qualidades estão implícitos outros conceitos, tais como: moderno, no sentido de contemporâneo, novo, atual; essa dependência temporal pode ser motivo de preocupação quando se considera a dinâmica e rápida evolução das “coisas”, atores e ambientes que afetam à qualidade; outro conceito é o de integração no sentido de aproximar, acomodar-se, ajustar-se, o que traz implícitos a imposição e aceitação dentro de limites da flexibilização; os conceitos de vários sistemas de qualidades direcionados para a qualidade de processos produtivos baseados na qualidade da prospecção e cenarização; a qualidade de produtos, serviços e informações integradas e consistentes com os sistemas (necessidades e possibilidades do cliente) e com as tecnologias e serviços tradicionais da clientela alvo; a qualidade de relacionamento entre a organização, o cidadão e “outras” organizações; a qualidade para se integrar no cenário em que a organização atua e para o qual projeta seus resultados; a qualidade de planejamento e gerenciamento com flexibilidade e agilidade de ações no ajuste rápido e adequado às novas realidades do moderno; a qualidade nas estratégias para buscar e formar parcerias produtivas, bem como para desfazê-las quando não convenientes; e a qualidade de ajustes e mudanças às novas realidades auxiliadas pela informática e pelas tecnologias da informação - comunicação, possibilitando estabelecer mecanismos eficazes capazes de promover ajustes “instantâneos” exigidos pelo que é moderno.]
Para o caso de uma empresa pública de pesquisa, esses sistemas deveriam estar alinhados e inseridos, no início do novo milênio, no Sistema Brasileiro da Qualidade (SBQ) ou, em geral, alinhado ao sistema que venha a substituí-lo.
No final da década de 90, o SBQ não era uma instituição e sim um conjunto de órgãos, oficiais ou não, que o integrava, liderados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, gestor do sistema de procedimentos e normas. 
O SBQ visava garantir a qualidade de produtos por meio da fiscalização, apoiado, em especial, pela normalização técnica e a certificação de qualidade.
A pesquisa, ao tratar de serviços, informações e produtos para o setor industrial em seus aspectos de normalização e qualidade, deve considerar, no início do novo milênio, esse Sistema ou seu substituto.
Com a intensificaçãodo progresso tecnológico e do fenômeno da globalização e regionalização que exigem agilidade e tempo de respostas cada vez menor, portanto, com a exigência de maior velocidade no ajuste, os sistemas de normalização e qualidade tendem para a descentralização: coerência com o processo, resultado e ambiente local. Mas, essa tendência e pelas mesmas exigências globais, as normas e certificações devem ser integradas e harmonizadas em vários níveis, para facilitar a intercambialidade de insumos e produtos em diferentes instâncias, tais como as espaciais do local, regional e global dos alvos.
Trata-se da necessidade e convivência de descentralizar com foco no global, e do retorno da análise sistêmica para o merológico e local, visando definir essa conformidade e integrabilidade / complementaridade de duplo sentido no trânsito: do global para o local e do local para o global.
Harmonização e conformidade são conceitos-chave relacionados com a normalização e qualidade de processos e resultados, da qualidade de vida no trabalho, da segurança social e em setores e da saúde e do meio ambiente, entre outros focos dos sistemas de qualidade e de certificação.
A importância da certificação pode ser vista pelo número de empresas certificadas que responderam a uma pesquisa feita no primeiro semestre de 1988 pelo Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina (CQSPBAL); os resultados da investigação são apresentados, em parte, na Figura 1.
Além da importância de estudar aspectos históricos e da evolução de sistemas de qualidade, outros fatores devem ser considerados quando se “pensa” nos rumos, a seguir, da empresa e no sistema de qualidade, a adotar, para a pesquisa.
Um aspecto importante, na determinação de rumos da organização de pesquisa, é o relativo às exigências de mercado e consumidores finais e aos posicionamentos e exigências de concorrentes e parceiros da organização. Das exigências do mercado se trata na parte que segue.
Figura 1 Empresas certificadas no Brasil que em 1998 foram pesquisados pelo Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina.
68,6%
NBR ISO 9001
28,8%
NBR ISO 9001
2,6%
Outras
1.1 Exigências do Mercado Consumidor
Dessas exigências, para o caso da empresa de pesquisa que deve gerar resultados aplicáveis, eficazes e exequíveis, conformados às necessidades e expectativas da clientela e às possibilidades e conveniências de clientes e fornecedores alvos estratégicos da empresa, destacam-se as de estruturas (cadeias / arranjos) produtivas, as de mercados e as de consumidores conscientizados, ao final desses arranjos.[19: Drucker (1992; adaptado ao texto) relaciona dez regras para definir ações com eficácia; as primeiras, dizem respeito ao que fazer, enquanto as últimas tratam de como fazer. Essas regras são:a) todo novo processo, informação, serviço ou produto tecnológico começa a ficar obsoleto quando atinge seu ponto de equilíbrio, vale acrescentar, quando não mais potencializa técnicas e serviços do cliente;b) a distinção entre pesquisa aplicada e pesquisa pura é irrelevante e em alguns casos fazem parte de um mesmo processo que compreende desde a pesquisa básica até o desenvolvimento tecnológico e suas repercussões sociais, econômicas e ambientais;c) na pesquisa eficaz áreas, tais como: física, química, biologia, e economia, não são apenas disciplinas, mas ferramentas gerenciadas pelo líder de pesquisa que busca a integração e sinergia dessas áreas por resultados transdisciplinares aplicados;d) a pesquisa não é um esforço, mas são três esforços complementares e simultâneos, porém diferentes, orientados para: o aperfeiçoamento que torna melhor aquilo que já é bem sucedido; a evolução gerenciada em que cada novo produto bem-sucedido é a base do próximo a ser superior; e a inovação que incorpora, com sustentabilidade, potencialidade, reduz limitações e torna sistemático o aproveitamento de oportunidades criadas pelas mudanças que se seguem ao novo conhecimento e à inovação tecnológica;e) projetar tanto no curto como no longo prazo, porém fazer das projeções processos integrados seqüenciais;f) pesquisa é um trabalho separado, mas não uma função separada de outras do desenvolvimento, a qual deve prosseguir lado a lado com outros processos, tais como os de transferência, difusão e avaliação dos efeitos da nova tecnologia;g) a pesquisa tem que ser medida (aperfeiçoamento e evolução gerenciada), monitorada e avaliada (inovação) de forma contínua, porém com inovações e ajustes.]
As exigências (da qualidade, competitividade e processos “limpos”, assim como as de efetividade no resultado do cliente alvo), cada vez mais pressionando o setor produtivo primário, apontam para a adoção de medidas de proteção, de conservação e de manejo integrado do meio ambiente e de seus recursos naturais. Essa pressão é para garantir a sustentabilidade de processos e produtos. Neste sentido, a qualidade desse meio e de seus recursos é, também, fator de bem-estar social e de competitividade.
Concomitante com as exigências de mercados e de consumidores finais dos resultados da pesquisa, via processos e produtos por ela melhorados, têm-se as exigências de gestão e da qualidade do meio ambiente e de seus recursos naturais. 
Outras importantes exigências de mercados e consumidores são consideradas num sistema de qualidade, tais como as de segurança (do trabalho, da saúde pública, do meio ambiente), as de produtividade sustentável e otimização da produção e as de competitividade de preço e oportunidade de atendimento aos consumidores, aos mercados, aos processos produtivos e aos resultados desses processos.
Parte das exigências de mercados e consumidores por atributos de qualidade em processos e resultados pressupõe, para o caso da empresa de pesquisa, bases fortalecidas na capacidade técnico-científica para:[20: Fazem parte do fortalecimento institucional fatores como: a) a dotação adequada, o desenvolvimento conveniente e a manutenção do capital humano (ver Apêndice) da empresa, indispensável e que deve ser adequado e/ou direcionado para o atendimento às exigências de pesquisa, isto é, às exigências ordenadas e priorizadas por soluções tecnológicas; o segredo é entender essa clientela, prever tendências e ajustar - equilibrar necessidades - possibilidades; parte do ajuste, no que se refere ao fortalecimento da empresa de pesquisa, traz, como efeito, a fixação e fidelidade do pesquisador, a qualidade na pesquisa e a otimização de recursos e estruturas da organização; b) a infra-estrutura de pesquisa e materiais necessários para a investigação dirigida e comprometida com o desenvolvimento da região através do desenvolvimento da clientela e dos beneficiários diretos da pesquisa; c) os recursos financeiros e outros em intensidade e oportunidade de liberação e disponibilização conforme delineamentos de programas e projetos de pesquisa; d) os novos critérios de planejamento e gestão de processos, entre outras exigências desse fortalecimento integrado que se oriente para o aprimoramento de competências e o aumento da competitividade.]
a) Prospectar necessidades, ordená-las e analisar as possibilidades de atendimento, bem como para estudar e considerar os condicionantes de adoção dos clientes-fornecedores.
b) Gerar soluções exequíveis e transferi-las / difundi-las, conforme características e análise das diversas dimensões dos cenários desses alvos e de cenários e possibilidades da empresa.
c) Monitorar e prever novos cenários para a investigação (p.ex., ao delinear rumos da C&T e P&D) e dar continuidade ao processo de inovação tecnológica no crescimento sustentável impulsionado e dinamizado pelos resultados da pesquisa, resultados para a inovação.
As “imposições” (de fornecedores, de consumidores finais, de mercados, de estruturas (cadeias) produtivas, do governo, de agentes nessas cadeias, da sociedade e de outros interessados na pesquisa) e/ou as exigências de contemporaneidade da pesquisa trazemcrescentes desafios na preparação da empresa de pesquisa.
Parte dos desafios implícitos nas “imposições” ou nas exigências da contemporaneidade se orienta (se deve orientar) para:
a) Enfrentar, com competência tecnológico-científica e habilidade técnica-operacional, as mudanças de ambientes e cenários que afetam a organização e fazer a “leitura” dessas mudanças, traduzindo-as no ambiente de pesquisa e dela obterem proveito como, p.ex., na orientação ao combate da entropia e dos vícios de cultura administrativa que se tem acumulado e arraigado na empresa pública, inclusive as de pesquisa.
Durante o combate criterioso aos vícios da empresa devem-se respeitar valores e princípios fundamentais sobre os quais se alicerça a gestão de competências da organização.
Parte dos desafios da empresa moderna é orientada para aproveitar o potencial e a capacidade latente de seu pessoal, de seus valores intangíveis. Isto pressupõe conhecê-lo, respeitá-lo e procurar desenvolvê-lo conforme critérios da qualidade, entre outros.
Covey (2001; complementado e adequado ao texto) considera que o maior desafio com que se depara a organização é o de tratar sua incapacidade que se manifesta, entre outras, por:
a.1) Não aproveitar o talento e capacidade latente de seu pessoal. 
O aproveitamento do talento da empresa de pesquisa é fundamental para buscar novas estratégias e metodologias; é condição indispensável para incentivar, orientar e utilizar a criatividade e inventividade de seu pessoal: são fatores notáveis de vantagens.
Entenda-se criatividade como o ato de transformar produtos comuns em satisfação de expectativas do cliente, sendo que o caminho do sucesso está em realizar essas expectativas.
a.2) Utilizar (empregar, alocar...: pressuposto implícito, conhecê-las) melhor as pessoas, conforme suas habilidade, competências e “acordos” entre o pessoal e o líder ou gerente de pessoas. 
Para isso a liderança “precisa encará-las como pessoas inteiras: corpo, mente, coração e espírito, dando-lhes oportunidades para que utilizem as quatro partes (integráveis) de sua natureza e torná-las responsáveis por resultados desejados e estabelecidos de mútuo acordo” (STEPHEN COVEY, 2001; complementado).
Conhecer às pessoas tem alguns pressupostos que na gestão com qualidade são destacados. Para o caso do líder, p.ex., conhecer os liderados significa entendê-los; mas, antes de entender aos outros é necessário que o líder se conheça a se mesmo; é necessário que, além de ser humilde, abnegado e respeitoso, seja honesto, generoso e comprometido, qualidades construtoras do caráter a ser desenvolvidas e valorizadas para melhor utilizar as pessoas.
a.3) Parar de gerenciar e controlar as pessoas (apenas as pessoas) e enfatizar a gestão das “coisas” que não têm a capacidade de escolher: buscar a preparação da pessoa para fazer escolhas.
a.4) Liderar as pessoas conforme conceitos modernos de liderança, alguns deles apresentados neste livro.
b) Buscar os caminhos alternativos (de ações e estratégias) e as opções - procedimentos de percorrê-los com agilidade e eficiência ao realizar os ajustes e/ou as mudanças com a intensidade, oportunidade e ritmo necessários e coerentes. 
Essas necessidade e coerência são avaliadas - ajustadas conforme a dinâmica de clientes, de fornecedores, de cadeias (estruturas) produtivas e de mercados com os quais a pesquisa se vincula ou relaciona, influenciando-os e sendo influenciada.
Podem-se destacar, nessa busca criteriosa de caminhos e procedimentos, as mudanças, por vezes profundas, na cultura organizacional da empresa (é sobre esta cultura que se fundamenta, em parte, vantagens básicas da qualidade) para adequá-la à nova realidade da era do conhecimento, da nova economia e das novas vantagens competitivas da globalização.
A nova realidade tem seus alicerces, em parte, na informação e comunicação e na inovação tecnológica gerada e oferecida pela pesquisa.
A capacidade de perceber o potencial de uma inovação tecnológica que se relaciona com a tecnologia da informação e comunicação (p. ex., na fase de transferência e difusão) é fundamental para o sucesso e sobrevivência da empresa. Daí porque seja necessário, desenvolver e direcionar, também, essa capacidade institucional.
Pelo exposto acima, conclui-se que é importante que a empresa de pesquisa contemporânea tenha uma maneira, por vezes própria e sempre adequada à realidade, de avaliar, com eficiência e oportunidade, o quanto ela está preparada (o quanto ela deveria estar preparada com o propósito de fazê-lo) para agir e para responder aos desafios da contemporaneidade.
Avaliar o quanto a empresa está prepara para agir (o quanto deveria estar e do esforço que faz para alcançar a preparação), para responder e para se posicionar frente aos grandes desafios é uma condição necessária para que ela possa permanecer no cenário competitivo, bem como para que possa “bem” definir como aproveitar as oportunidades (MACMILLAN, 2001) desses/nesses cenários e, nesse contexto de competição, projetar–se, com efetividade no futuro, contribuindo para fazê-lo no presente.[21: A Organização dos Estados Americanos (0EA), citada por Plonski e Furtado (2001; adequado ao texto), indica que as oportunidades para a cooperação em ciência, tecnologia e inovação, ocorrem, prioritariamente, nos setores produtivos (agropecuária, energia, transporte, turismo etc.), nas áreas problemáticas (saúde, educação, habitação, social etc.) e nos campos tecnológicos (telecomunicações, biotecnologia, tecnologia de gestão e tecnologias ambientais, entre outras), com informações gerais, porém, o bastante para subsidiar a elaboração de políticas de P&D.]
A definição de atividades e estratégias e a projeção em cenários prospectivos determinam como a empresa deve “fazer o futuro” com base em seus valores, cultura organizacional e “visão de futuro”. Para fazer esse futuro deve contar, entre outros meios, com um sistema de gestão de suas competências.
Vencer os desafios e atingir (fazer), com sucesso, o futuro, como um processo de sucessivas aproximações, significa que a organização precisa desenvolver poderes de uma inteligência coletiva [22: O conceito de inteligência competitiva (IC) como o resultado da análise de dados e informações a sustentarem decisões, coloca em evidência os conceitos de dado (valor sem significado), informação (dado com significado) e conhecimento, como elemento habilitador da decisão. A IC é um processo sistemático de coleta e análise de dados e informações sobre atividades dos concorrentes e de tendências gerais de negócios, com vistas a atingir metas da empresa; compreende informação analisada sobre concorrentes com implicações no processo de tomada de decisões ou a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa é competitiva em um contexto.]
Parte desse desenvolvimento está sustentada na descoberta de seus talentos e capacidades latentes de criatividade de seu pessoal. Em alguns casos, mais do que criatividade, significa habilidades para antecipar oportunidades e competências necessárias para aproveitá-las.
Entre os poderes de uma inteligência coletiva que a empresa de pesquisa deve desenvolver, relacionam-se os seguintes:
a) Os da comunicação: habilidade e competência para fazer saber (informar e comunicar conforme características de seus alvos) aos clientes, internos e externos, seus resultados; seus planos, programas e projetos; seu planejamento e gestão; seu posicionamento e, quando conveniente, suas estratégias; suas orientações; e suas prioridades, entre outras informações a comunicar com qualidade e oportunidade.
b) Os de parceria e cooperação: habilidade para desenvolver “redes” de atuação, integração e cooperação tecnológica, tanto interna como externa, como as sugeridas pelo Brasil (2001) para o caso da ciência, tecnologia e pesquisa. Habilidades e competências, também, para desfazê-las quando não sejam mais convenientes ou seus resultados sejam críticos. É o caso, p.ex., do processo de globalização, na era da informação, em que osmercados são amais acirrados com competidores extramuros, priorizando a rapidez, a eficiência e a qualidade, com menor custo, uma combinação difícil ou instável, se não for acompanhada de ganho de escala. Mas, esse processo de expansão e ganho, se não combinado com satisfação do cliente local e seu ambiente, respeitando interesses e peculiaridades regionais, sofrem retrocessos, abrindo oportunidades para novas iniciativas locais e para reformulação de parcerias e cooperações.
c) Os do comprometimento com o cliente alvo e seu meio, com o fornecedor, com o financiador da pesquisa, bem como com a ética e responsabilidade, com a comunidade e sociedade, com o meio ambiente em seus estados, funções e inter-relacionamentos, entre outros.
d) Os da contribuição: intercâmbio entre pessoas e setores, igualmente feito com objetividade e responsabilidade.
De certa forma, os poderes da inteligência coletiva aparecem na ideia de plataforma tecnológica (BRASIL, 2001a p. 240). Tal plataforma deve ser entendida, em especial, como uma metodologia de um processo de comunicação e negociação entre todos os atores envolvidos no desenvolvimento tecnológico e no processo de inovação. Compreende, portanto, a empresa que gera e disponibiliza os inputs dessa inovação.
Trata-se de um instrumento (procedimentos e metodologias) proposto para alcançar múltiplos objetivos, um deles é a identificação (caracterização) de problemas, passando por várias fases como as de conhecimento da dificuldade (o problema) e motivação dos atores para resolvê-lo ou para aproveitar uma oportunidade que a pesquisa possa evidenciar e/ou facilitar a sua utilização.
Na medida em que esses poderes subsidiam o delineamento da “melhor” rota para as oportunidades, define-se, também, a “melhor” forma de aplicação dos recursos e as capacidades necessárias para “fazer o futuro” acontecer como algo almejado (pelo cliente certo auscultado na pesquisa) e possível de atender (pelo fornecedor e financiador da pesquisa).
O comportamento dinâmico das relações empresa – mercado – cliente, implícito nesses poderes, determina, em parte:
a) A busca de novas tecnologias, as melhorias de processos produtivos e a eliminação de desperdícios nesses processos e nos resultados (já previsto no planejamento e executado na gestão com qualidade), bem como naqueles a eles vinculados.[23: O desperdício pode ser visto com a perda devida às deficiências contínuas de qualidade e que, as vezes, são intrínsecas ao processo, à atividade e ao projeto quando feitos de maneira rotineira e sem análise crítica. Qualquer atividade, estratégia, processo (...), que não agregue valor e/ou que não favoreça a outros para agregar valor, deve ser eliminado porque representa fontes de desperdício e ineficiente aplicação de recursos (...). Apesar de óbvio, são freqüentes as atividades que se realizam porque é o modo comum ou rotineiro de fazê-lo, sem questionamentos do para que?, por quê?, como sempre se fazem, em alguns casos de forma vaga, imprecisa e sem retorno positivo ao cliente, sem utilidade para o processo; recursos empregados na elaboração de certos relatórios burocráticos sem análise, sem valor e retorno, p. ex., constituem exemplos de desperdício na administração pública.]
b) Os usos alternativos de recursos e/ou a intensificação de possíveis usos compartilhados de fatores e de infraestruturas entre processos, atividades, projetos e instituições afins, sem afetar os processos de pesquisa daquela que permite esse compartilhamento.
c) O reaproveitamento, quando possível, de subinsumos e subprodutos em alternativas que poderão gerar valores adicionais, além de outros benefícios. Isso é evidente no caso de reusos de águas servidas.
d) A modernização do planejamento e gestão em cenários de rápidas mudanças e de contínuos ajustes.
Essa busca, usos e reaproveitamento, entre outras finalidades, orientam-se (devem orientar-se) para a competitividade (p.ex., nova capacidade de competitividade) da empresa de pesquisa moderna rumo ao futuro, construindo-o. Dessa nova capacidade se trata na próxima seção.
1.2 Busca de Nova Capacidade Competitiva
O comportamento dinâmico de atores e ambientes tem sua origem, em parte, na necessidade de se desenvolver uma nova capacidade de competitividade da organização. 
Essa nova capacidade não deve estar ligada apenas à promoção do crescimento sadio ou “limpo” em relação ao meio ambiente, à saúde humana mantida (com mecanismos de garantia) em determinados níveis de qualidade e sustentabilidade ou às questões sociais e culturais “preservadas” pela conotação de valores sociais que elas representam para a comunidade. 
Mas, devem ser voltadas, também, p. ex., para a defesa da concorrência fundada na competitividade e contra as práticas desleais do comércio externo, bem como para a regulação e fiscalização (autoavaliação e monitoramento) de processos e produtos com qualidade e competitividade, entre outras atividades ou melhorias que essa nova capacidade possibilita.
A nova capacidade de competitividade é, em parte, função e resultado da P&D e da C&T. Pesquisas e ciências que deverão gerar os necessários, por vezes imprescindíveis, fundamentos técnicos e científicos exigidos por essa nova capacidade e que são coerentes com o Estado moderno e com a sociedade e suas preocupações, entre outras, em relação ao meio ambiente.
De que Estado moderno se trata? Do Estado flexível, ágil e competente para atuar na economia aberta e comandada, em parte, pelo investimento privado nas atividades que lhe são próprias, inclusive, algumas delas cedidas pelo Estado “empresário”; do Estado que incentiva ações e estratégias rumo ao desenvolvimento e que, por causa desse incentivo, favorece as parcerias entre os setores público e privado quando estabelecidas com responsabilidade, com ética e com claras funções, disciplinadas pelo mesmo Estado, de um e outro agente e em um e outro setor da atividade econômica.
Nesse Estado moderno, e para o caso da pesquisa pública, há políticas de competitividade que se orientam com preocupações específicas, não apenas para o desenvolvimento de novas tecnologias, mas, também para propiciar a difusão rápida e segura dessas tecnologias (ISPi) em todos os setores da economia.
Na geração-adaptação e transferência-difusão de ISPi tecnológicos há macrotendências (ALÉM, 2000) e propósitos explícitos de políticas de competitividade e de adaptação da empresa à nova tecnologia, viabilizados mediante, principalmente, incentivos aos investimentos em P&D e à difusão e cooperação tecnológica nas áreas de pesquisa genérica de longo prazo. Essas políticas em pesquisas e ciências definem bases para a competitividade.
Na busca criteriosa e permanente da capacidade de competitividade feita com preocupação e responsabilidade, há importantes desafios no tratamento de questões relacionadas com o meio ambiente. Tais questões dizem respeito à gestão criteriosa, com qualidade e sustentabilidade desse meio, sendo a própria sustentabilidade, em muitos casos, um resultado ou um atributo intrínseco da qualidade, um atributo valioso na competitividade.
Na busca constante da capacidade de competitividade é necessário pensar em alternativas de planejamento da mudança que, segundo Silva Júnior e Vivacqua (1996), passou a ser, em parte, responsabilidade da direção da organização, independente de sua finalidade. Apontam os autores que as revoluções conjunturais testam a capacidade, uma das exigências da organização para se ajustar às novas situações na busca da competitividade. Parte dessa busca e entendimento se encontra na evolução e desafios da gestão integrada do meio ambiente.
1.3 Evolução e Desafios da Gestão Criteriosa do Meio Ambiente
O País tem experimentado avanços relativamente importantes no campo da qualidade, tanto no que se refere aos bens e serviços, quanto à adoção de modernas técnicas de gestão do meio ambiente e dos recursos naturais.
No período 1991 a 1996, p. ex., a produtividade no País cresceu à taxa média de 8,0% ao ano, medida pelo conceito