GESTÃO ESTRATEGICA AULA 2

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Uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso. Uma
estratégia bem formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma
organização em uma postura única e viável, baseada em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas
no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes
inteligentes.
As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando
os resultados devem ser obtidos, mas não estabelecem como os
resultados devem ser atingidos. Todas as organizações têm metas
múltiplas dentro de uma hierarquia complexa. Desde objetivos de valor,
que expressam as premissas de valor amplas para onde a empresa
deve se dirigir, passando por objetivos organizacionais gerais, que
estabelecem a natureza pretendida do empreendimento e as direções
nas quais a empresa deve se mover, até uma série de metas menos
permanentes, que definem objetivos para cada unidade organizacional,
suas subunidades e, finalmente, todas as principais atividades
programadas dentro de cada subunidade. Os principais objetivos –
aqueles que afetam a direção geral e a viabilidade da entidade – são
chamados de objetivos estratégicos.
As políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro
dos quais a ação deve ocorrer. Essas regras sempre têm a forma de
decisões contingentes para resolver conflitos entre objetivos específicos.
Por exemplo: “Não exceder três meses para o estoque de qualquer item
sem aprovação corporativa”. Como os objetivos que suportam, as
políticas existem em uma hierarquia em toda a organização. As
principais políticas – aquelas que orientam a direção geral e a postura
da entidade ou que determinam sua viabilidade – são chamadas de
políticas estratégicas.
Os programas especificam a seqüência de ações passo a passo,
necessária para atingir os principais objetivos. Expressam como os
objetivos vão ser atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política.
Asseguram que recursos sejam comprometidos para atingir as metas e
fazem um acompanhamento dinâmico, por meio do qual podemos medir
o progresso. Os principais programas que determinam a força e a
viabilidade geral de uma entidade são chamados de programas
estratégicos.
As decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral
de um empreendimento e sua viabilidade final à luz das mudanças
previsíveis, imprevisíveis e irreconhecíveis que podem ocorrer nos
principais ambientes adjacentes. Elas sutilmente moldam as verdadeiras
metas do empreendimento. Ajudam a delinear os limites amplos dentro
dos quais a empresa opera. Ditam tanto os recursos que a empresa terá
disponíveis para suas tarefas como os principais padrões para os quais
esses recursos serão alocados. E determinam a eficácia da empresa –
se suas principais forças estão na direção certa considerando seus
potenciais recursos – em vez de dizer se as tarefas individuais são
desempenhadas eficientemente. Gerenciamento voltado para a
eficiência, junto com a miríade de decisões necessárias para manter a
vida diária e os serviços da empresa, formam o domínio de operações.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Ao desenvolver uma estratégia para lidar com o desconhecido, que
fatores devem ser considerados? Embora cada situação estratégica seja
única, há alguns critérios comuns que tendem a definir uma boa
estratégia? O fato de uma estratégia ter funcionado bem no passado
não é critério suficiente para julgá-la. Evidentemente, outros fatores além
da estratégia – incluindo sorte, recursos esmagadores, implementação
soberba ou estúpida e erros do inimigo – ajudam a determinar os
resultados finais. Além disso, no momento em que se formula a
estratégia, não podemos usar o critério de sucesso anterior porque o
resultado ainda não é concreto. Precisamos claramente de algumas
diretrizes para definir uma estrutura estratégica eficaz.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Esses critérios incluem clareza, impacto motivacional, consistência
interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos recursos,
grau de risco, combinação dos valores pessoais com os principais
números, horizonte de tempo e funcionalidade. Além disso, exemplos
históricos – dos ambientes empresarial e militar-diplomático – sugerem
que estratégias eficazes devem pelo menos englobar alguns outros
fatores críticos e elementos estruturais.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Objetivos claros, decisivos: todos os esforços estão dirigidos para metas
gerais claramente compreendidas, decisivas e alcançáveis? Metas
específicas de unidades subordinadas podem mudar no calor de
campanhas ou de competição, mas as metas dominantes de estratégia
para todas as unidades devem permanecer claras o suficiente para
gerar continuidade e coesão das escolhas táticas durante o horizonte de
tempo da estratégia. Nem todas as metas precisam ser escritas ou
numericamente precisas, mas devem ser claras e decisivas – ou seja, se
forem atingidas, devem assegurar viabilidade e vitalidade contínua da
entidade frente a frente com seus oponentes.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Manter a iniciativa: a estratégia preserva a liberdade de ação e aumenta
o comprometimento? Estabelece o ritmo e determina o curso dos fatos
em vez de reagir a eles? Uma postura reativa prolongada resulta em
inquietação e baixa moral, além de eliminar a vantagem de precisão e
intangíveis para os oponentes. Finalmente, tal postura aumenta custos,
diminui o número de opções disponíveis e diminui a probabilidade de
atingir sucesso suficiente para assegurar independência e continuidade.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Concentração: a estratégia concentra poder superior em local e
momento considerados decisivos? A estratégia definiu precisamente o
que vai tornar a em- presa superior em poder – ou seja, “melhor” em
dimensões críticas – em relação a seus oponentes. Uma competência
diferenciada gera mais sucesso com menos recursos é a base essencial
para ganhos (ou lucros) mais altos do que os do concorrente.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Flexibilidade: a estratégia foi propositalmente construída em
direcionadores de recursos e dimensões para flexibilidade e manobra?
Capacidades reservadas, manobras planejadas e reposicionamento
permitem o uso de recursos mínimos ao mesmo tempo em que mantêm
os oponentes em desvantagem relativa. Como corolários de
concentração e concessão, permitem ao estrategista reutilizar as
mesmas forças para dominar posições selecionadas em diferentes
momentos. Elas também forçam oponentes menos flexíveis a usar mais
recursos para manter posições predeterminadas, ao mesmo tempo em
que exigem comprometimento fixo mínimo dos recursos de alguém para
fins defensivos.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Liderança coordenada e comprometida: a estratégia garante liderança
responsável e comprometida para cada uma de suas principais metas?
Líderes devem ser escolhidos e motivados, de forma que seus próprios
interesses e valores se ajustem às necessidades de seus papéis.
Estratégias bem-sucedidas exigem comprometimento, não apenas
aceitação.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Surpresa: a estratégia faz uso de rapidez, segredo e inteligência para
atacar oponentes expostos ou despreparados em momentos
inesperados? Com surpresa e no momento correto, pode-se atingir
sucesso independente da proporção de energia empregada e pode-se,
decididamente, mudar posições estratégicas.
CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ
Segurança: a estratégia assegura bases de recursos e pontos
operacionais vitais para a empresa? Desenvolve um sistema de
informações eficaz o suficiente para evitar surpresas por parte dos
oponentes? Desenvolve a logística completa para dar suporte a cada
uma de suas principais forças? Usa coalizão efetiva para estender a
base de recursose zonas de aceitação amigável para a empresa?.
ESCOLA DE DESIGN: UM PROCESSO DE CONCEPÇÃO
A perspectiva original – criada por Selznick (1957), seguida por Chandler
(1962) e melhor definida por Andrews (em Learned et al., 1965) – vê a
formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as
forças e as fraquezas internas com as ameaças e oportunidades
externas. A gerência sênior formula estratégias claras, simples e únicas,
em um processo deliberado de pensamento consciente – que não é nem
formalmente analítico nem informalmente intuitivo – de forma que todos
possam implementar as estratégias. Essa era a visão dominante do
processo estratégico, pelo menos nos anos 70, e, podem alegar alguns,
ainda é hoje devido à sua influência implícita em grande parte da teoria
e da prática. Porém, a escola de design não se desenvolveu no sentido
de fazer surgir variantes dentro de seu próprio contexto. Ao contrário, ela
se combinou com outras visões em contextos bem diferentes.
ESCOLA DE PLANEJAMENTO: UM PROCESSO FORMAL
A escola de planejamento cresceu em paralelo com a escola de design –
na verdade, o livro de H. Igor Ansoff apareceu em 1965, assim como o
texto inicial de Andrews. Mas, no volume inicial da publicação, a escola
de planejamento predominou até meados dos anos 70, hesitou nos anos
80, mas continua a ser um ramo im portante da literatura atual. O livro
de Ansoff reflete a maioria das suposições da escola de design exceto
uma muito importante: de que o processo não é apenas cerebral, mas
também formal, podendo ser decomposto em passos distintos,
delineados por listas de verificação e suportado por técnicas
(especialmente em relação a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais). Isso significa que os funcionários da área de
planejamento substituíram gerentes seniores, de fato, como verdadeiros
participantes no processo.
ESCOLA DE POSICIONAMENTO: UM PROCESSO ANALÍTICO
A terceira das escolas prescritivas, comumente chamada de
posicionamento, foi a visão dominante da formação da estratégia nos anos
80. Recebeu um ímpeto especial de Michael Porter em 1980, seguindo um
trabalho anterior sobre posicionamento estratégico acadêmico
(notadamente por Hatten e Schendel) e em consultoria pelo Boston
Consulting Group e o projeto PIMS – tudo precedido por uma vasta
literatura sobre estratégia militar, da época de Sun Tzu no ano 400 a.C.
Nessa visão, a estratégia reduz-se a posições genéricas selecionadas por
meio de análises formalizadas das situações do segmento. Assim, os
planejadores tornam-se analistas. Isso provou ser especialmente lucrativo,
tanto para consultores como para acadêmicos, que podem se concentrar
em dados difíceis e promover suas “verdades científicas” para publicações
e empresas. Essa literatura cresceu em todas as direções para incluir
grupos estratégicos, cadeias de valor, teoria dos jogos e outras idéias –
mas sempre com essa inclinação analítica.
ESCOLA EMPREENDEDORA: UM PROCESSO VISIONÁRIO
Enquanto isso, em outras frentes, surgiam abordagens totalmente
diferentes para a formação da estratégia. De forma muito parecida com
a escola de design, a escola empreendedora centrava o processo no
presidente; mas, ao contrário da escola de design e da escola de
planejamento, baseava esse processo nos mistérios da intuição. Isso
mudou a estratégia, que passou de projetos, planos ou posições
precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, para ser vista, em
certo sentido, sempre por meio de metáforas. Isso focou o processo em
contextos particulares – início, nicho ou propriedade privada, assim
como “recuperação de posição” pelo líder poderoso – embora tenha sido
certamente mencionado que toda organização precisa da visão de um
líder criativo. Nessa visão, porém, o líder mantém tal controle sobre a
implementação de sua visão formulada que a distinção central entre as
três escolas prescritivas começa a ser derrubada.
ESCOLA COGNITIVA: UM PROCESSO MENTAL
No front acadêmico, a origem das estratégias gerava um interesse
considerável. Se as estratégias se desenvolveram na cabeça das
pessoas como estruturas, modelos, mapas, conceitos ou esquemas, o
que poderíamos entender sobre esses processos mentais? Nos anos 80
e continuando hoje, a pesquisa vem desenvolvendo constantemente
uma tendência cognitiva na criação da estratégia e em cognição como
processamento de informação, mapeamento da estrutura de
conhecimento e obtenção de conceito – esse último importante para a
formação da estratégia, embora seja aquele em que o progresso tem
sido mínimo. Enquanto isso, um outro ramo mais novo dessa escola
adotou uma visão mais subjetiva, interpretativa ou construtivista, do
processo de estratégia: a cognição é usada para construir estratégias
como interpretações criativas, e não simplesmente para mapear a
realidade de uma forma mais ou menos objetiva, porém distorcida.
ESCOLA DE APRENDIZADO: UM PROCESSO EMERGENTE
De todas as escolas descritivas, a escola de aprendizado cresceu em
uma onda legítima e desafiou as sempre dominantes escolas
prescritivas. Iniciada com o trabalho de Lindblom sobre incrementalismo
desarticulado (Bray- brooke e Lindblom, 1963) e passando pelo
incrementalismo lógico de Quinn (1980), as noções de risco de Bower
(1970) e Burgelman, as idéias sobre estratégia emergente de Mintzberg
et al. e a noção de retrospectiva com sentido de Weick (1979), surgiu um
modelo de criação de estratégia como aprendizado que era diferente
das escolas anteriores. Nessa visão, as estratégias eram emergentes,
os estrategistas podiam ser encontrados em toda a organização, e as
chamadas formulação e implementação entrelaçavam-se.
ESCOLA DE PODER: UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Uma corrente tênue, mas muito diferente da literatura, concentrou-se na
criação de estratégia baseada em poder. Parecem existir duas
orientações separadas. Micro poder vê o desenvolvimento da estratégia
dentro da organização como essencialmente político – um processo
envolvendo barganha, persuasão e confrontação entre os atores que
dividem o poder. Macro poder vê a organização como uma entidade que
usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de alianças, joint-
ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias
“coletivas” de seu interesse.
ESCOLA CULTURAL: UM PROCESSO SOCIAL
Coloque o poder de frente para um espelho e sua imagem reversa é a
cultura. Enquanto o primeiro termo concentra-se em interesse próprio e
fragmentação, o último concentra-se em interesses comuns e integração
– formação de estratégia como um processo social baseado em cultura.
Novamente encontramos uma corrente tênue da literatura, concentrada
particularmente na influência da cultura para desencorajar mudança
estratégica importante. A cultura tornou-se uma questão importante na
literatura norte-americana depois que o impacto da administração
japonesa foi totalmente percebido nos anos 80; mais tarde, foi dada
alguma atenção para as implicações da formulação de estratégia. Porém,
a Suécia desenvolveu uma pesquisa interessante nos anos 70, tendo a
cultura como tema central, embora dificilmente exclusivo, estimulada
pelo trabalho inicial de Rhenman e Normann, e feita por pessoas como
Hedberg e Jonsson, dentre outros.
ESCOLA AMBIENTAL: UM PROCESSO REATIVO
Talvez não estritamente gestão estratégica, se alguém definir o termo
dizendo que ele se refere à maneira como as organizações usam graus
de liberdade para manobrar entre seus ambientes, a escola ambiental
entretanto me- rece alguma atenção por iluminar as demandas do am-
biente. Nessa categoria, incluímos a chamada “teoria de contingência”
que considera as respostas esperadas das organizações que enfrentam
determinadas condições ambientais e textos da “ecologia da população ”,
que impõem limites severos às escolhas estratégicas. A “teoria
institucional”, que trata das pressões institucionais enfrentadas pelas
organizações,talvez seja um híbrido das escolas de poder e cognitiva.
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO: UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Uma teoria e prática mais ex tensa e integradora. Um lado dessa escola,
mais acadêmico e descritivo, vê as organizações como configurações –
agrupamentos coerentes de características e comportamentos – e
integra as alegações de outras escolas – cada configuração, na verdade,
em seu próprio lugar. Planejamento, por exemplo, prevalece em
organizações tipo máquina, sob condições de estabilidade relativa,
enquanto que o espírito empreendedor pode ser encontrado nas
configurações mais dinâmicas de empresas iniciantes e em recuperação
de posição. Mas, se as organizações podem ser descritas em tais
condições, as mudanças devem então ser descritas como
transformações drásticas – o salto de uma condição para outra. E assim,
desenvolveu-se uma teoria e prática de transformação – mais prescritiva
e orientada para a prática (e promovida pelos consultores).
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