Unidade III - Mudança Planejada

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UNIDADE 3
MUDANÇA PLANEJADA
Prof.ª José Luís Dutra
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MUDANÇA
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização decorrente de fatores internos e/ou externos a ela, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.
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MUDANÇA PLANEJADA
O processo de mudança nas organizações pode ser tratado como uma atividade intencional e orientada para resultados. Isto é, como uma mudança planejada.
Toda organização realiza pequenos ajustes estruturais, reagindo a mudanças em seus ambientes de ação direta e indireta.
Um formulário de vendas é revisado para eliminar confusão por parte do comprador, por exemplo, ou o departamento de recursos humanos pode criar um programa de treinamento ou programas de segurança determinados por órgãos do governo.
O que distingue a mudança planejada dessas mudanças reativas é o seu âmbito e a sua magnitude.
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MUDANÇA PLANEJADA
A mudança planejada busca preparar toda a organização, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e direcionamentos.
A mudança planejada pode ser definida como o projeto e a implementação deliberados de uma inovação estrutural, de uma nova política ou objetivo, ou de uma mudança na filosofia, no clima ou no estilo operacional.
A mudança planejada representa a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às m danças no ambiente e terno e a alcançar mudanças externo novos objetivos.
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MUDANÇA PLANEJADA
É importante perceber que uma mudança planejada não é algo simples para se realizar dentro de uma organização.
Pede-se que os empregados abram mão de hábitos familiares de trabalho em nome de uma nova organização com novas políticas, novos procedimentos e novas expectativas. Em alguns casos, ocorre inclusive processos de demissão.
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Por que as organizações realizam programas de mudança planejada?
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HÁ PELO MENOS TRÊS MOTIVOS
Mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização 
Como qualquer sistema, as organizações dependem de seu ambiente externo e devem interagir com ele. Se uma organização perde o contato com seu ambiente, ela pode se ver oferecendo produtos ou serviços que poucas pessoas desejam comprar, enquanto concorrentes mais ágeis conquistam parte de sua fatia do mercado. Um dos melhores métodos para aumentar a capacidade de resposta é reestruturar-se.
Mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade 
Uma mudança ambiental pode representar um problema ou uma oportunidade, dependendo da perspectiva adotada. De fato, a descoberta de oportunidades é característica essencial do empreendedor bem-sucedido, e tem muito a ver com o sucesso contínuo de organizações estabelecidas.
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HÁ PELO MENOS TRÊS MOTIVOS
A estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças ambientais
Esta é a força impulsionadora de muitas mudanças planejadas atualmente, quando as organizações lutam para responder a um ambiente externo complexo e mutável. As empresas que construíram estruturas altamente estáveis, burocráticas e com muitos níveis, começam a perceber que esta estrutura prejudica a rapidez da tomada de decisões e que a introdução de novas ideias tende a ser prejudicada pela burocracia. Por essa razão, muitas organizações estão experimentando estruturas mais flexíveis, encorajam o trabalho em equipe e a inovação e a criatividade.
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O MODELO DE CAMPO DE FORÇAS
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UM MODELO DO PROCESSO DE MUDANÇA
Embora as organizações sejam assediadas por muitas forças exigindo mudanças, é importante reconhecer que forças opostas mantêm a organização num estado de equilíbrio.
Essas forças opostas apoiam a estabilidade ou o status quo.
Para compreender como isso acontece, iremos utilizar um modelo de campo de forças.
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ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
De acordo com a teoria do “campo de forças”, de Kurt Lewin, cada comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças impulsionadoras e restritivas.
As forças impulsionadoras empurram para um lado; as restritivas empurram para o outro. O desempenho resultante é uma conciliação dos dois conjuntos de forças.
Um aumento nas forças impulsionadoras pode aumentar o desempenho, mas também pode aumentar as forças restritivas.
Segundo a Teoria do Campo de Forças, o comportamento organizacional é resultante da confrontação entre Forças Impulsionadoras, que promovem mudanças e as Forças Restritivas, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança.
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ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS - EXEMPLO
Um administrador pode acreditar que consegue melhores resultados dizendo aos subordinados que não haverá nenhum momento de folga até que a produtividade aumente. Mas a provável resposta em forma de hostilidade, desconfiança e maior resistência pode causar quedas adicionais de produtividade, ainda que seja observada a proibição formal das folgas.
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ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Para a maioria de nós, se queremos mudar, a tendência natural é empurrar. Entretanto, a tendência igualmente natural da pessoa ou da coisa que esteja sendo empurrada é empurrar de volta: as forças impulsionadoras ativam suas próprias forças restritivas.
Portanto, a redução nas forças restritivas é muitas vezes um meio mais eficaz de encorajar a mudança do que o aumento nas forças impulsionadoras.
No exemplo da produtividade, o administrador provavelmente conseguiria melhores resultados identificando gargalos burocráticos sem sentido e eliminando-os.
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ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
O modelo de Lewin de Campo de Forças ressalta que devemos procurar várias causas de um comportamento, ao invés de uma única causa.
Este modelo reconhece que as forças podem ser de muitos tipos, e o comportamento ou o desempenho pode ser o de um indivíduo, um grupo ou de uma organização inteira.
Os programas de mudança planejada destinam-se a remover ou enfraquecer as forças restritivas e a criar ou aumentar as forças impulsionadoras que existem nas organizações.
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DIAGRAMA DO CAMPO DE FORÇAS
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FONTES DE RESISTÊNCIA
Podem ser agrupadas em três classes amplas: 
a cultura organizacional; 
os interesses pessoais; e
as percepções individuais dos objetivos e estratégias da organização.
Das três forças a cultura organizacional pode ser a mais importante em moldar e manter a identidade de uma organização.
A cultura organizacional refere-se aos entendimentos importantes compartilhados pelos membros, tais como normas, valores, atitudes e crenças.
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FONTES DE RESISTÊNCIA
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FONTES DE RESISTÊNCIA: CULTURA ORGANIZACIONAL
Como regra geral, os empregados ficam numa organização porque o trabalho ajuda-os a alcançar seus objetivos de vida e porque suas personalidades, atitudes e crenças ajustam-se à cultura organizacional.
De fato, muitos empregados se identificam com sua organização e vêem como pessoais suas perdas e seus ganhos.
Em consequência disso, podem sentir-se ameaçados pelos esforços de mudar radicalmente a cultura organizacional e o “jeito como fazemos as coisas”.
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FONTES DE RESISTÊNCIA: INTERESSES PESSOAIS
Os interesses pessoais se constituem como fonte de resistência porque apesar dos empregados poderem se identificar com suas organizações, sua preocupação final é com eles mesmos.
Em troca de fazerem um bom trabalho, esperam pagamento adequado, condições de trabalho satisfatórias, segurança no emprego e uma certa quantidade de reconhecimento e prestígio.
Qualquer mudança que ameace seu status quo individual torna-se uma fonte de medo e incerteza.
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FONTES DE RESISTÊNCIA: PERCEPÇÕES DOS OBJETIVOS E DAS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO
Algumas vezes os empregados não compreendem a necessidade de um novo objetivo porque não têm a mesma informação que os seus gerentes.
Em outros casos, os empregados podemresistir à mudança, porque têm informações que os administradores não têm.
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O PROCESSO DE MUDANÇA
De acordo com o autor, a maioria dos esforços de mudança fracassa por dois motivos:
as pessoas não se dispõem a (ou são incapazes de) alterar atitudes e comportamentos antigos.
mesmo se os empregados estiverem dispostos a mudar sua atitude e seu comportamento, essas mudanças tendem a ter vida curta. Depois de um pequeno período tentando fazer as coisas de modo diferente, os indivíduos deixados sozinhos tendem a voltar aos padrões habituais de comportamento.
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PROCESSO DE MUDANÇA
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ETAPA DE DESCONGELAMENTO
Descongelar implica tornar tão óbvia a necessidade de mudança a ponto do indivíduo, do grupo ou da organização poder facilmente vê-la e aceitá-la.
Nesta primeira etapa o equilíbrio organizacional existente dentro da empresa começa a ser questionado.
Inicia-se nesta etapa forte apoio as forças que almejam por mudanças, induzindo assim uma consciência para a mudança.
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ETAPA DE MUDANÇA
A mudança implica indicar um agente de mudança treinado, quem irá liderar os indivíduos, os grupos ou toda a organização durante o processo. 
No decorrer desse processo o agente de mudança irá alimentar novos valores, atitudes e comportamentos através dos processos de identificação e internalização. 
Os membros da organização irão se identificar com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança, internalizando-os assim que perceberem sua eficácia no desempenho.
Na etapa da mudança são geradas soluções, testados novos modos de comportamento e o projeto de mudança começa a se materializar. A situação anterior é abandonada e executado um movimento que implica mudanças para um novo equilíbrio.
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ETAPA DE RECONGELAMENTO
Recongelar significa transformar em regra geral o novo padrão de comportamento, usando para isso mecanismos de apoio ou reforço, de modo que ele se torne uma nova norma.
Nesta terceira etapa, as mudanças realizadas precisam de estabilização e devem ser novamente congeladas no sistema total para uma integração duradoura, ocorre a incorporação do novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma, ou seja, significa que o aprendido foi integrado à prática.
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