Gestão-de-projetos-nas-Organizações-Públicas

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS 
 
 
 
 
ESPÍRITO SANTO 
CONCEITO DE PROJETOS 
 
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Conforme estabelecido por Antônio César Amaru Maximiano no livro “Adminis-
tração de Projetos – Como Transformar Ideias em Resultados”, projeto é caracteri-
zado como: 
 Um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com 
começo, meio e fim programados, 
 Que tem como objetivo fornecer um produto singular, 
 Dentro de restrições orçamentárias. 
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio e 
fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é 
projeto. É uma atividade funcional ou programa. 
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ativi-
dades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos 
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dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”. (PRO-
CHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984) 
 
ELABORAÇÃO 
 
O projeto é um instrumento que surge em resposta a um problema concreto, 
definido e delimitado. Elaborar um projeto é, antes de tudo, contribuir para a solução 
de problemas, transformando IDÉIAS em AÇÕES, porém o projeto torna-se inócuo 
se o problema que o tal deve solucionar “em tese”, estiver mal delimitado. 
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS
PROPOSTA BÁSICA
APROVAÇÃO
 
 
O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se “projetar” no papel 
tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a se-
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rem executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, 
quais recursos serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os 
resultados. 
A organização das ideias e dos meios em forma de projeto nos auxilia sistema-
tizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se 
quer alcançar, identificar as principais deficiências a superar, apontar possíveis fa-
lhas durante a execução das atividades previstas. 
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos: 
- Identificação e delimitação correta do problema - deve ser significante em re-
lação aos fatores de sucesso na gestão da maquinaria e problemática pública; deve 
ter dimensão administrável; deve ser mensurável, ou seja, ao elaborar um projeto 
devemos ter “os pés no chão”, respondendo a três perguntas essenciais: Qual pro-
duto será fornecido? Quando será fornecido; Quanto custará? 
- Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema, 
buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto; 
- Busca adequada de fontes de financiamento, identificando se estas fontes fi-
nanciadoras possuem recursos financeiros disponíveis ao financiamento de projetos 
da natureza que estamos propondo. Qual o universo de recursos disponíveis, e qual 
a cota a ser liberada por projeto. 
- Identificação de possíveis parceiros ex: Entidades Governamentais, ONG´S, 
OSIP´S, Empresas Privadas e etc, buscar a definição das atividades ou a parte do 
projeto que deverá ser executado por cada parceiro. 
 
 
ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE 
PROJETOS 
 
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Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se 
de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa neces-
sariamente leva à outra. 
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens: 
a) Título do projeto 
Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto. 
b) Caracterização do problema e justificativa 
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou 
transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui 
mais diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s). 
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema 
percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente. 
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o di-
agnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos ante-
 
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cedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para resol-
vê-lo. 
A justificativa deve apresentar respostas à questão “POR QUE”? 
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado 
(operacionalizado)? 
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão: 
- Qual a importância da solução desse problema para a comunidade? 
- Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou 
nessa temática? 
- Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre 
eles e o projeto proposto? 
- Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados 
pela comunidade e os resultados para a região? 
c) Objetivos 
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA 
QUEM? 
A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a 
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema. 
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e 
o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não 
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras 
condicionantes. 
É importante distinguir dois tipos de objetivos: 
- Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o pro-
jeto quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo, 
 
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ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto 
como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior. 
- Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar 
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de re-
sultados esperados e devem se realizar até o final do projeto. 
d) Metas 
 
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são 
os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante 
concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será 
feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente 
para avaliar os avanços. 
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para 
que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração? 
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um deter-
minado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por exemplo, 
devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se possível, o 
sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a quem esta-
mos nos referindo. 
 
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Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor dimensi-
onada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão evi-
denciar seu alcance. 
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos 
específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra. 
 
e) Metodologia 
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para 
executar o projeto. 
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, 
pois respondem, a um só tempo, as questões: “COMO?”,“COM QUEM?”, “ONDE?”, 
e “QUANTO?”. 
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões: 
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos? 
b) Como começarão as atividades? 
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades? 
d) Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto do 
grupo social? 
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnós-
tico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, 
etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação. 
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos se-
melhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno men-
cionar as referências bibliográficas. 
 
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Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem 
definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores/aprovadores, a certeza 
de que os objetivos do projeto realmente têm condições de serem alcançados. Por-
tanto este item deve merecer atenção especial por parte dos órgãos/instituições que 
elaborarem projetos. 
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, o 
acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações 
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida - 
operacionalização. 
f) Cronograma de Execução 
O cronograma de execução responde a pergunta “QUANDO?”. 
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e 
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão 
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo. 
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se 
realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. 
Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a 
sequência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização 
do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas. 
g) Orçamento 
Respondendo à questão “COM QUANTO?”. O orçamento é um resumo ou cro-
nograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão gastos 
os recursos e de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se observar que 
existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogê-
nea como, por exemplo: material de consumo; custos administrativo ou pessoal; 
equipamento e material permanente; serviços de terceiros – físicos ou jurídicos; diá-
rias e hospedagem; obras e instalações. 
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No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entan-
to, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada de 
todos os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o 
cronograma de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo 
do seu ciclo de vida. 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO PROJETO 
 
Um projeto bem elaborado pode ser nosso norte ao procurarmos por soluções 
que se encaixem em nossas necessidades. Com um projeto em mãos, podemos ter 
a certeza de que atingiremos nosso objetivo. 
Um projetista, ao elaborar seu projeto, deve procurar entender extremamente 
bem quais as necessidades de seu cliente, através de reuniões, conferências, análi-
ses e pesquisas. Por vezes, nem nós mesmos enquanto clientes os clientes, sabe-
mos exatamente o que queremos. Sabemos apenas que necessitamos de uma in-
fraestrutura de comunicações, mais nada. Cabe ao bom projetista auxiliar o cliente a 
descobrir as necessidades ideais de comunicação de sua empresa. 
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Exemplos de perguntas a serem respondidas durante a confecção de um pro-
jeto de cabeamento: 
 Quantos pontos de telecomunicações teremos? 
 Que aplicações funcionarão sob o cabeamento (voz, dados, vídeo, automação)? 
 Qual a categoria do sistema UTP (Cat.5 e ou Cat.6)? 
 Que tipo de fibra óptica é a mais adequada? 
 Usaremos patch panels ou blocos, interconexão ou conexão cruzada? 
 Estaremos aptos a rodar 1 Gb/s e 10 Gb/s? 
 A infraestrutura (dutos, calhas) é suficiente ou precisa ser ampliada? 
 Que conectores ópticos usaremos? 
 Quais requisitos de minha sala de equipamentos (tamanho, temperatura, umida-
de, altura, etc.)? 
 O quanto de sobra deixaremos para prover expansões futuras? 
 A distribuição será “homerun” ou em zona, aumentado a flexibilidade de layout? 
 Qual será a classificação dos cabos quanto à flamabilidade? 
 Como a entrada de cabos externos será protegida contra surtos elétricos? 
 Como o sistema de cabeamento se interligará ao sistema de aterramento elétrico 
do edifício? 
 Além dessas questões técnicas, outras igualmente importantes devem ser le-
vantadas: 
 A empresa instaladora é certificada pelo fabricante da solução escolhida? 
 Haverá um engenheiro ou RCDD® responsável pela instalação? 
 Os profissionais envolvidos na instalação foram treinados pelos fabricantes e/ou 
entidades do setor? 
 A empresa instaladora possui CREA jurídico e está habilitada a recolher ART 
(Anotação de Responsabilidade Técnica)? 
 Quais as garantias oferecidas? Quem proverá a garantia? O que está incluso na 
garantia? Por quanto tempo? O processo de garantia envolve uma auditoria in-
dependente? 
 A empresa instaladora possui atestado de capacidade técnica em obra similar? 
 
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 A própria elaboração do projeto deve ser feita por um profissional especializa-
do, normalmente um engenheiro ou um RCDD (Registered Communications Distri-
bution Designer – designação para indivíduos que demonstram excelência em proje-
to, integração e implementação de sistemas de transporte para telecomunicações, 
conferida pela BICSI® – associação sem fins lucrativos da indústria de telecomuni-
cações). 
 
 Lembramos que há uma resolução do CONFEA (Conselho Federal de Enge-
nharia, Arquitetura e Agronomia – www.confea.org.br), de 2002, que estabelece que 
os profissionais habilitados a elaborar projetos e executar instalações telefônicas e 
de lógica, são: 
 Engenheiros e Arquitetos (com atribuições do Decreto Lei nº 23.569, de 1933); 
 Engenheiros Eletricistas, (com atribuições dos artigos 8º e 9º da Resolução nº 
218, de 1973); 
 Engenheiros de Computação (com as atribuições da Resolução nº 380, de 1993); 
 Tecnólogos em Telefonia; 
 Tecnólogos em Telecomunicações/Telefones e Redes; 
 Tecnólogos em Eletrônica Industrial; 
 Tecnólogos em Instrumentação e Controle (os Tecnólogos, conforme Resolução 
313, de 1986, poderão responsabilizar-se por instalações e manut. de instalações 
telefônicas e de lógica); 
 Técnicos em Eletrônica e Eletrotécnica; 
 
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 Técnicos em Telecomunicações (os Técnicos, nos limites de suas atribuições). 
 O projeto deve incluir um descritivo técnico detalhado, escrito em um portu-
guês bem claro, plantas, planos de faces dos racks e pranchas (desenho que deta-
lha a disposição dos equipamentos), plano de identificação dos componentes e uma 
lista básica de materiais de cabeamento. Deve ser baseado nas normas brasileiras 
(ABNT/NBR 14565) e/ou internacionais (ISO/IEC 11801, ANSI/TIA/EIA-568-B, 569-
A, 606-A, 607-A, 758, 862, etc.). 
 Uma vez realizado, o projeto servirá de base para sairmos ao mercado em 
busca de instaladores que o usarão como base para elaborar suas propostas co-
merciais. Poderemos então escolher qualquer empresa instaladora, desde que aten-
da ao projeto e aos requisitos mínimos de qualidade pretendidos. É importante sali-
entar que é desejável que a empresa que elabore o projeto não participe da sua 
execução. Posteriormente,o projetista pode ser contratado para fiscalizar a empresa 
executora, para saber se a obra está prosseguindo de acordo com o projeto, e até 
mesmo para realizar uma auditoria de conformidade ao seu final. 
Este procedimento, embora pareça ser mais dispendioso, pois requer a con-
tratação de um projetista, acaba por economizar seu dinheiro! Como? Ao especificar 
um projeto, evitam-se aquelas “economias burras”, geralmente empregadas no mo-
mento da instalação, quando se sacrifica o desempenho, mobilidade ou modularida-
de em troca de um ganho momentâneo. A médio e longo prazo, perde-se em cons-
tantes manutenções e alterações de um sistema que poderia ter nascido bem me-
lhor e mais robusto. Por outro lado, por não se ter um projeto coerente, podemos ser 
pegos de surpresa no momento da instalação, quando teremos que altera-la em vir-
tude de interferências não previstas com outros sistemas, como o hidráulico, o de ar 
condicionado e o de elétrica. 
Ao contratarmos um projeto de antemão, estaremos certos de que teremos 
uma instalação que atenda adequadamente às nossas necessidades e com a me-
lhor relação custo/benefício que podemos desejar. 
 
Celiomar
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ESTRUTURA BÁSICA DE UM 
PROJETO TÉCNICO 
 
 
A redação técnica de um projeto será fundamental para a sua aprovação. A 
seguir, descreve-se uma estrutura básica que poderá servir como guia quando da 
elaboração de um projeto técnico ou, como quiser, um projeto de ação. Trata-se da 
descrição de um roteiro completo, seguindo mais ou menos as exigências dos agen-
tes financiadores, embora, cada uma destas agências tenha modelo ou formulário 
próprio. 
 
Estrutura básica 
 
1. Folha de apresentação 
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 Deverá conter: 
 Nome do projeto; 
 Instituição responsável e sua logomarca; 
 Instituições envolvidas e suas logomarcas; 
 Equipe responsável; 
 Local e data. 
 
2. Título 
 Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve pro-
vocar aquele primeiro interesse pelo mesmo; 
 Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto; 
 Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente. 
 
3. Introdução 
 Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia, 
quais as intenções do trabalho, como foi organizado...); 
 Evitar textos maiores que uma ou duas páginas; 
 Assegurar que seja uma espécie de “cartão de apresentação”; 
 Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do proje-
to. 
 
 
4. Proponente 
 Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto; 
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 Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo, 
dados jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal); 
 Inserir a logo, se existir; 
 Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se exis-
tirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações parceiras. 
 
5. Equipe do projeto 
 
 Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que deverá 
acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio disponível; 
 Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante pa-
ra dar fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se utilizar o 
currículo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em instituições co-
mo Capes e CNPq; 
 Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um “re-
gra dois” para a coordenação – indicar quem assume se o coordena-
dor/responsável sair; 
 Ter uma coordenação “de peso” é importante (profissional reconhecido); 
 Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o pro-
jeto; 
 
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 Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente, 
sua organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados; 
 Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução, 
porém, não comprometer recursos indisponíveis. 
 
6. Contexto do projeto 
 Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta; 
 Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada; 
 Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual; 
 Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto. 
 
7. Objetivos 
 
7.1. Geral 
 O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer; 
 Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente; 
 Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam 
palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social, 
impacto ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro, etc). 
 
7.2. Específicos 
 Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o con-
texto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco; 
 Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio 
passado, gerúndio; 
 
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 Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados 
para o público e área envolvida. 
 
7.3. Resultados desejados 
 Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do pro-
jeto; 
 Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir; 
 Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos – apresen-
tar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que os objeti-
vos foram alcançados; 
 Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos. 
 
8. Justificativas 
 O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que 
fundamente a sua razão de ser; 
 Não deverá haver dúvida do por quê do projeto, o fim a que se destina, devendo 
convencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos; 
 Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.; 
 Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise obje-
tiva do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação. 
 
9. Revisão Bibliográfica 
 Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto; 
 Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de qua-
dros e tabelas, inserção de notas; 
 O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora, 
da amplitude do tema e da objetividade; 
 
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 Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco interessam 
aos objetivos do projeto; 
 Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão 
de literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico, marco 
técnico ou outro) ou fazer parte de outra seção do trabalho. 
 
10. Público-alvo 
 
 Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos, indi-
cando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos, pesso-
as, etc); 
 Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do pro-
jeto. 
 
11. Estratégia do projeto (atividades) 
 Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do 
projeto; 
 Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico com 
suas respectivas metodologias (como será realizado?); 
 
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 Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do 
projeto; 
 Estabelecer parcerias e políticas de atuação,com as possíveis alianças para a 
viabilização do processo; 
 Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador; 
 Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para asse-
gurar os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto; 
 Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto. 
 
12. Metodologia 
 Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo: 
 Como o projeto será desenvolvido; 
 Qual a dinâmica de implementação; 
 Como ele será operacionalizado; 
 Quais os instrumentos de execução; 
 Qual a forma de condução; 
 Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição propo-
nente e às instituições apoiadoras; 
 Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto. 
 
13. Premissas e análise de risco 
 Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previsão e 
observando as ameaças internas e externas. 
 
13.1. Análise de viabilidade – fatores de controle interno 
 
21 
 
 
 Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto; 
 Realizar uma análise dos fatores de risco internos do projeto. 
 
Viabilidade política 
 Assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas go-
vernamentais e institucionais; 
 Assegurar que o mesmo obedeça aos aspectos legais vigentes. 
 
Viabilidade financeira 
 Descrever: 
 Quanto vai custar; 
 Quem vai financiar; 
 Como será o financiamento. 
 
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Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar cla-
ramente a viabilidade financeira da ação a ser financiada; mas, também cla-
ramente, demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desen-
volvidas que não são objeto de tal financiamento – isto demonstra que, inde-
pendentemente da aprovação ou não do projeto, a instituição será capaz de 
dar continuidade aos seus trabalhos. Se tal questão não ficar esclarecida, 
normalmente os projetos são reprovados – nenhum agente financiador apos-
ta em uma instituição que só desenvolve uma ação ou que todas as ações 
dependam de um único agente financiador (dá a impressão que só está inte-
ressada no dinheiro). 
 
Viabilidade técnica 
 Descrever: 
 Quem vai dar o suporte técnico; 
 Quanto vai custar tal suporte. 
 
Viabilidade econômica 
 Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos; 
 Verificar se pode ser garantida a sua auto sustentabilidade. 
Obs.: o retorno do investimento não é medido em termos de cálculo financei-
ro-contábil (benefício-custo); mas em termos de eficácia (resultados da 
ação), eficiência (custo da ação) e efetividade (solução definitiva do proble-
ma). A auto sustentabilidade está relacionada à possibilidade de garantir a 
continuidade da ação com recursos próprios, independentemente da reno-
vação do financiamento. 
 
Viabilidade social 
 
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 Verificar se os beneficiários e envolvidos aceitam o projeto; 
 Analisar se há sustentabilidade social. 
 
Viabilidade ambiental 
 Assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade ambiental. 
 
13.2. Análise das premissas – fatores externos ao projeto 
 Analisar os fatores que estão fora do controle do projeto, mas que são importan-
tes para o seu êxito; 
 As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos; 
 Formular as premissas com um enfoque positivo (como superá-las); 
 Verificar o grau de importância e qual a probabilidade de ocorrer; 
 Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos especí-
ficos, ou se para isto acontecer, deverá haver um acontecimento adicional exter-
no ao projeto; 
 Examinar se os objetivos específicos conduzem diretamente ao objetivo do proje-
to, verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa contribuir ou 
impedir de se chegar a este fim. 
 
14. Cronograma de execução 
 Descrever o período de execução, por fases e ações, especificando o responsá-
vel; 
 Ajustar o cronograma observando características regionais, para não ter impre-
vistos – colheita, chuva, festas, etc.; 
 Definir o calendário sempre com uma margem de segurança, respeitando a ca-
pacidade física, organizacional e financeira da organização; 
 
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 Desenvolver um quadro sintético e de fácil visualização para facilitar a compre-
ensão das etapas do projeto. 
 
15. Orçamento físico e financeiro 
 Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerência com todas as eta-
pas, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigências do agente finan-
ciador; 
 Fazer o orçamento com valores realistas, segundo sua realidade operacional, 
sem superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado; 
 Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente salário 
não é aceito como contrapartida); 
 Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos cur-
tos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais); 
 Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos; 
 Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se solicitado 
pelo agente financiador; 
 Conhecer os itens financiáveis por instituição. 
 
16. Controle e avaliação 
 Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma 
de controle e ações corretivas; 
 Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a periodicida-
de da avaliação. 
 
17. Documentação 
 Prever um sistema de documentação para o projeto; 
 
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 Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições coope-
rantes e envolvidos em geral. 
 
18. Referências Bibliográficas 
 Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT; 
 Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc). 
 
19. Resumo do projeto 
 Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao lei-
tor, antes de uma leitura mais detalhada. 
 
20. Apresentação geral 
 Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração bá-
sica seguindo as orientações dos financiadores; 
 Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de lin-
guagem, impessoalidade e bom visual); 
 Assegurar a coerência entre os elementos do projeto; 
 Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo, o 
que poderá facilitar o trabalho dos analistas. 
 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA 
ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
 
26 
 
 
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser segui-
das para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser estrutura-
do com base nas características da empresa que busca em última instância a exce-
lência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. 
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realida-
de o planejamento é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida 
da organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os 
membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas responsa-
bilidades e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o sucesso ope-
racional. 
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não 
existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento 
em realidade. 
Segundo WELSCH: “planejar representa a forma como a empresa pretende 
atingir os objetivos e as metas propostas”. 
Celiomar
Realce
 
27 
 
O planejamento é atentativa de prever as ocorrências futuras e estar prepa-
rado para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na 
gestão do empreendimento. 
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se con-
tra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e 
auxiliar o administrador na tomada de decisões. 
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planeja-
mento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, 
corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento. 
Segundo WELCH o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e 
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a efi-
cácia empresarial. 
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema “planejamen-
to” que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de construção do co-
nhecimento empresarial. 
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar cuidadosamente 
suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do desempenho con-
forme os planos idealizados. 
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor alternati-
va, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da empresa. 
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos 
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspec-
to, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são 
adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o 
planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro. 
 
EXECUTANDO O PLANEJAMENTO 
Celiomar
Realce
 
28 
 
 
A próxima etapa é a execução que WELSCH define como sendo: “a melhor 
disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de 
todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propos-
tas de forma mais eficaz”. 
A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvi-
dos devem assumir a consciência da importância da execução, para que tudo o que 
foi planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus co-
laboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado. 
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementa-
das e surgem as transações realizadas. É a fase de alcançar os objetivos e metas 
estabelecidas no planejamento, de forma a otimizar cada evento. Nesta etapa, todos 
os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para posterior con-
frontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle. 
Para MOSIMANN e FISCH: “Execução é a etapa do processo de gestão na 
qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em con-
formidade com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que surgem 
os resultados”. 
CONTROLANDO O PLANEJAMENTO 
 
 
29 
 
Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os resul-
tados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os possí-
veis desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações para 
corrigi-los. 
WELSCH diz que: “controlar, representa a segurança de que sua própria 
energia e ações, bem como as de seus funcionários, estejam coordenadas com a 
implementação dos objetivos da organização”. 
Assim como o planejamento, os controles devem ser baseados em planos. 
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, mais 
eficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento. 
 
ANÁLISE E DECISÃO 
 
As decisões evoluídas nessa área surgem de duas atividades maiores: pri-
meiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado; segundo, determinar 
se o plano realmente precisa ser modificado, baseado nesta comparação. 
O processo de controle dos dados empresariais representa um papel impor-
tante porque facilita o controle de rotinas produzindo informações em tempo hábil e 
destinam-se, principalmente a direcionar o empreendedor na tomada de decisão. 
Esse planejamento, aqui denominado de “plano de controle”, deve ser escrito 
e, a cada passo, o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo 
na melhor decisão a ser tomada. Assim as decisões baseadas nas informações ge-
radas pelos controles dão condições ao empresário da melhor escolha para garantir 
o sucesso de sua empresa. 
Pode-se definir como controles importantes os controles de compra, venda, 
custo, despesa, receita e de estoques; formação do preço de venda, margem de 
contribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa. 
 
30 
 
Esses controles proporcionam ao administrador condições de medir a eficiência 
da empresa. São simples de elaborar e podem ser acompanhados pelo próprio ges-
tor mesmo que ele não possua grandes domínios sobre a teoria administrativa, po-
dendo ser adquiridos em cursos ou treinamento na área de gestão administrativa ou 
financeira. 
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de manei-
ra geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta fer-
ramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de 
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que 
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades 
encontradas em seu ambiente. 
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção 
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mé-
dias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de 
lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais ade-
quados aos seus interesses. 
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algu-
mas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento 
recente do 
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente to-
das as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos 
ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá 
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estraté-
gico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. 
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em 
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas ca-
racterísticas e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força, 
ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importan-
te ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de rele-
vância. 
 
31 
 
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito 
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isola-
damente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuin-
do assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos 
seus resultados. 
 
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
 
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no 
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a aten-
ção dos administradores. 
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamenta-
ção governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e 
protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aper-
feiçoamento desse Planejamento.32 
 
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do 
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a 
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada ten-
dência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a 
Longo Prazo” como se fossem sinônimos. 
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas uti-
liza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações con-
tinua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se 
baseiam em extrapolação das situações passadas. 
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados 
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento 
dos países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opi-
nião de Marvin BOWER (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de 
lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme 
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais 
planos não permitem antever a realidade ambiental futura. 
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estra-
tégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford 
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). 
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte 
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3, 
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser segui-
da pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção 
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, 
filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, obje-
tivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode 
ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estraté-
gico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir 
ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conse-
quências. 
Celiomar
Realce
 
33 
 
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táti-
cos e Operacionais. 
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à orga-
nização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as di-
versas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de 
Marketing são Planos Táticos. 
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacio-
nais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos. 
 
MITOS E CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre pla-
nejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de pla-
nos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações per-
dem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um 
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em or-
çamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a 
maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. 
 
34 
 
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamen-
to. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua 
totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente ex-
trapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de 
salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orça-
mentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para 
outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a 
pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou ne-
nhum planejamento (ALBRECHT, 1994). 
 
Do Planejamento à Projeção Futura 
 
Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário 
que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a 
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado 
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações 
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no 
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar 
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar 
um novo produto. 
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do 
mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core 
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso 
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja ex-
plorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. 
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em 
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os 
planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelec-
tual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio 
 
35 
 
da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua 
atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportuni-
dades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. 
 
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resul-
tado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. 
Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e 
que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo 
estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os 
indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. 
A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito 
ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das 
nossas estratégias de ação. 
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os 
processos de raciocínio aí presentes. 
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organiza-
ções seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir 
às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento 
anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocor-
ram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. 
 
36 
 
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se líde-
res que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que 
envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e 
no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A 
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso 
e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto 
sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse 
futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de 
planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações segui-
das no planejamentoe na projeção do futuro da seguinte forma: 
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja 
possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sen-
tido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se 
espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um 
quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, 
e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. 
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégi-
ca. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capaci-
dade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se dife-
rencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do 
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente. 
 
 
 
O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
 
37 
 
 
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira 
vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a 
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, cha-
mada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse 
uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área cha-
mada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). 
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos 
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como 
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identifi-
cação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes 
áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar quali-
dades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso. 
O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em 
integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvi-
mento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatório 
 
38 
 
Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia par-
te do currículo de muitas escolas de negócios. 
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, in-
cluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a res-
ponsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, le-
gislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se 
assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da 
área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração Estra-
tégica (LEONTIADES, 1982). 
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir 
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre 
o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). 
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organi-
zações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. 
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo 
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a 
seu ambiente. 
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em 
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes 
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas 
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recen-
temente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência 
(CERTO, 1993). 
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em orga-
nizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O 
presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo 
sucesso do processo. 
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administra-
ção estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido nessa 
 
39 
 
área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve 
membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. 
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a 
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais organi-
zações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham con-
cluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da 
administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere 
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a 
lucratividade. 
 
O Processo de Administração Estratégica 
 
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As 
etapas básicas incluem: 
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administra-
ção estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o 
processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os 
riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o am-
biente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como 
externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido 
através da realização de objetivos da organização. Os administrado-
res devem compreender o propósito da análise do ambiente, reco-
nhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e en-
tender as recomendações das normas para realizar uma análise do 
ambiente. 
 
 
40 
 
 
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa 
do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a 
diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há 
dois indicadores principais de direção para os quais uma organização 
é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organi-
zacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua exis-
tência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois 
indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a 
visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valo-
res, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a dife-
rencia das outras. 
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do 
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um cur-
so de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus ob-
jetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que 
levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central 
está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que 
 
41 
 
o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipula-
da, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em 
um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. 
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa 
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que 
emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estra-
tégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações 
são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise 
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e 
da formulação da estratégia organizacional. 
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de 
controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação 
do processo de administração estratégica no sentidode melhorá-lo e 
assegurar um funcionamento adequado. 
 
Questões Especiais na Administração Estratégica 
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os 
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a ad-
ministração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. 
Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social. 
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades 
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as or-
ganizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu 
processo de administração estratégica. 
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar 
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da 
sociedade como um todo. 
 
42 
 
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto 
sobre o processo de administração estratégica. 
 
 
AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA 
A ELABORAÇÃO DE PROJETO. 
 
A coleta de informações 
sobre as oportunidades de ne-
gócios identificadas – é a se-
gunda fase do ciclo de criação 
de um negócio próprio tem co-
mo finalidade analisar as carac-
terísticas desses negócios. Par-
ticularmente, tem por objetivo 
avaliar a atratividade e possí-
veis problemas desses negó-
cios, para subsidiar a decisão do futuro empreendedor na escolha que irá desenvol-
ver. 
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio, 
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes: 
- Sazonalidade; 
- Efeitos da situação econômica; 
- Controle governamental; 
- Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto; 
- Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração; 
- Lucratividade; 
- Mudanças que estão ocorrendo no setor; 
- Efeitos da evolução tecnológica; 
- Grau de imunidade à concorrência; 
 
43 
 
- Atração pessoal e 
- Barreiras à entrada 
Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos fato-
res, em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor. 
Se não fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um 
empreendedor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades 
com grande potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis 
dificuldades; já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com poten-
cial de crescimento menos, mas em compensação, sem grandes dificuldades. 
Em seguida vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os 
negócios e algumas medidas para reduzir efeitos adversos. 
1) Sazonalidade 
A maioria dos negócios tem 
algum tipo de sazonalidade nas 
suas vendas e lucros. Alguns ne-
gócios com sazonalidade bem 
definida são sorveterias, fábricas 
de gelo, choperias, confecções de 
maiôs, hotéis de praia etc. Nos 
casos em que a sazonalidade for 
mais acentuada, o empreendedor 
precisa fazer algum tipo de ajuste 
no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são: 
- Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio principal; 
- Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a ociosida-
de nos períodos de baixa; 
- Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para os 
picos de demanda; 
- Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa. 
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com Sazonali-
dade muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para abrir um 
negócio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir esto-
ques e, até mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de 
 
44 
 
alta. Por isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação 
de um negócio. 
 
2) Efeitos da situação econômica 
A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão eco-
nômica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por 
exemplo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do cus-
to alto, devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do 
consumidor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que satis-
façam suas necessidades. Portanto, 
os produtos de consumo mais caros 
e considerados supérfluos, cuja 
aquisição pode ser adiada, são os 
mais afetados pela recessão econô-
mica. 
Algumas medidas que o em-
preendedor pode tomar para reduzir 
o efeito negativo da recessão eco-
nômica são as mesmas utilizadas 
para reduzir o efeito negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Além des-
sas o empreendedor deve: 
- Planejar a retomada dos negócios para o inicio da recuperação econômica; 
- Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão, e 
expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e 
- Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar for-
necimento na expansão. 
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais afe-
tadas pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar 
ociosidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma reces-
são, podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para seus 
fornecedores. 
3) Controle governamental 
 
45 
 
O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções, favo-
ritismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição 
criativa e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de In-
formática – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café – 
IBC, entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais se-
tores sob suas influencias. 
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso 
de controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para 
o fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os ver-
dadeiros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo 
negocio aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implemen-
tada por uma burocracia geralmente mal informada. 
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a 
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de 
déficit da balança comercial ou de eleições. 
 
4) Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto 
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é 
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço 
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a 
aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão “prote-
gidos” dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem a 
produção. Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa es-
cassez acaba gerando uma crise que pressiona 
os preços para cima, como aconteceu com o 
ágio cobrado pelos fornecedores, no segundo 
semestre de 1986, e a pretendida proteção ao 
consumidor não passou de demagogia. 
O futuro dos negócios dependentes de 
matérias-primas, componentes ou produtos su-
jeitos a escassez estará em risco toda vez que 
essa escassez se manifestar. Portanto, o futuro 
empreendedor deve certificar-se de que o ne-
 
46 
 
gocio escolhido não depende de elementosde disponibilidade e custo incerto, ou, 
pelo menos, que tem garantia de fornecimento a preços aceitáveis em épocas de 
escassez. 
 
 
5) Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração 
É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em es-
tagnação ou retração. Isto por duas razões. Primeira: em setores em expansão os 
novos consumidores estão entrando no mercado não tem tradição ou lealdade para 
com os fornecedores existentes. Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles 
tivessem hábitos arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais, nor-
malmente em estagnação. Segunda: em setores em expansão, a demanda geral-
mente é maior do que a oferta, e os concorrentes estão mais preocupados em aten-
der essa demanda do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos seto-
res em estagnação, e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é acirra-
da, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competição feroz. 
Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração, 
é preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros 
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer 
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É 
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; pode ser também in-
duzido na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e cosmé-
ticos. 
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em es-
tagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores 
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes 
estabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não pos-
sa ser copiada rapidamente pelos concor-
rentes. Essa dificuldade em copiar a ino-
vação é comumente chamada de barreira 
à entrada no negócio. 
Outra forma de iniciar um novo ne-
gócio em um setor em estagnação ou re-
 
47 
 
tração é procurar um nicho de mercado que esteja em expansão, onde é mais fácil 
conseguir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, sempre há pequenos 
nichos que estão em expansão. 
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos, 
que são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemen-
te temos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas 
de boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos 
empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a 
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu 
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos 
passaram. 
Abrir novo negócio em setores em expansão requer cuidadoso planejamento 
financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a lucrati-
vidade do negócio é suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor. A pe-
nalidade para aqueles que não conseguirem acompanhar o crescimento é, geral-
mente, a perda de competitividade em relação aos concorrentes, acompanhada da 
perda de lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor é vender 
parte ou todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o crescimento, 
ou então procurar especializar-se em um 
nicho de mercado. 
6) Lucratividade 
Historicamente, todos os negócios 
bem-sucedidos foram as que tiveram lucrati-
vidade acima da média. A lucratividade de 
8% ao ano, por exemplo, permite dobrar o 
capital empreendedor em 9 anos; já uma 
lucratividade de 26% permite dobrar o capital em três anos. 
A lucratividade de um negócio é a medida direta do seu sucesso. Quanto 
maior a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisi-
vo para escolha de um negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado 
não for superior à média de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo 
futuro empreendedor. 
 
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Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão 
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com 
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de recur-
sos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios têm 
recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução de 
custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão. 
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem concorren-
tes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes de prote-
ger seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar excesso 
de oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade de to-
dos os concorrentes tende a desaparecer. É o medo da concorrência que faz com 
que os empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem es-
se sucesso. 
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da inova-
ção, da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor 
para atrair consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o ne-
gócio de sucesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes. 
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do 
empreendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação 
em caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não 
tiver essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu di-
nheiro no mercado financeiro e não desenvolver empreendimento. 
 
7) Mudanças que estão ocorrendo no setor 
Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai determinar seu sucesso. Co-
mo é extremamente difícil prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as ten-
dências históricas do setor e projetar as tendências para o futuro. Para o empreen-
dedor que pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com o Shop-
ping Center Iguatemi em São Paulo, há mais de 25 anos, de os consumidores de 
alto poder aquisitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas com-
pras, em vez de lojas isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabe-
lecimento. A incorreta localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por 
 
49 
 
exemplo, pode representar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em 
outra localização, com estacionamento, teria sucesso. 
É relativamente mais 
fácil analisar e projetar as 
tendências históricas de um 
setor. O difícil é prever as 
mudanças ou inflexões des-
sas tendências. O sucesso 
das fábricas de móveis como 
Lafer e Bergamo nos anos 
70, em São Paulo, por 
exemplo, terminou em con-
cordatas no início dos anos 80, por que não previram a mudança na tendência de 
consumo. É que os jovens casais, com recessão, deram preferência a móveis bara-
tos de pinho, fazendo surgir novos negócios de sucesso, como a loja Tok Stok. 
O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu se-
tor, particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe 
como tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas ten-
dências. É justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um pou-
co antes dos concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas mudan-
ças que diferencia o empreendedor bem-sucedido dos demais. 
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu 
negócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste se-
tor, a fim de identificar e exploraruma oportunidade que os concorrentes estabeleci-
dos não viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realiza-
dos. Essa é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos. 
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas 
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com 
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendên-
cia mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado 
com as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para 
iniciar o negócio próprio. 
 
 
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8) Efeitos da evolução tecnológica 
Muitas das melhores oportunida-
des de negócio resultando de efeitos da 
evolução tecnológica. As mudanças 
tecnológicas tendem a ser mais inespe-
radas do que mudanças demográficas 
e, sociais e até políticas, e, por isso, 
tendem a ter maior impacto sobre os 
setores onde ocorrem. Alguns exemplos 
recentes de evolução tecnológica foram à introdução do microcomputador, do video-
cassete, do walkman, do compact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evolu-
ções tecnológicas geraram inúmeras oportunidades de negócio, como as lojas de 
microcomputadores, os videoclubes e casas de software. 
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica 
também gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos 
para os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro em-
preendedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam o 
setor em que pretende investir. 
No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrôni-
ca, com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastan-
te lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvi-
dos. Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exte-
rior, através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for 
introduzida no Brasil. 
 
9) Grau de imunidade à concor-
rência 
Como já vimos, negócios com 
boa lucratividade geralmente têm 
alguma forma de proteção contra os 
concorrentes. Na maioria dos casos, 
 
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essa proteção consiste em uma localização privilegiada, controle sobre matérias-
primas, economia de escala, capital disponível, conhecimento técnico ou mercado-
lógico. 
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negócios em fase de 
iniciação raramente têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do 
conhecimento técnico ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a 
grande maioria desses negócios emergentes pode desenvolver contra os concorren-
tes é criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços aos seus 
clientes. 
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa des-
vantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo empreen-
dedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a flexibilidade 
que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode ser muito 
mais sensível às necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a que os 
grandes concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a clás-
sica solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não 
têm interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com 
as grandes montadoras de automóveis. 
Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro 
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em 
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, me-
lhor sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum 
grau de imunidade contra a concorrência estabelecida. 
 
10) A atração pessoal 
 
Por mais lucrativo que sejam negócio, não 
devemos esquecer nossas preferências pesso-
ais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisa-
mos nos realizar e nos satisfazer no desenvolvi-
mento do nosso negócio. Se não estivermos atra-
ídos pessoalmente pelo empreendimento, se por 
alguma razão ele nos desmotiva ou aborrece, 
 
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não vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de trabalho 
necessário para seu sucesso. Nesse caso é melhor não realizar o empreendimento, 
porque ele, forçosamente, vai fracassar. 
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um 
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal. 
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso. 
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas qua-
lidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas quali-
dades vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos a 
escolha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do empre-
endedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por isso 
pretende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar, a solução 
para ele é encontrar um sócio que goste de cozinhar ou abrir um serviço de buffet, 
onde o serviço de cozinha é subcontratado. 
 
11) Barreiras à entrada 
 
Como já vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de su-
cesso depende diretamente das barreiras à entrada. Quanto menores essas barrei-
ras à entrada, mais fácil é o aparecimento de 
concorrentes, e menor a probabilidade de su-
cesso. 
O futuro empreendedor tem um cami-
nho estreito para desenvolver seu negócio. De 
um lado, há negócios atrativos, mas com bar-
reiras à entrada muito difíceis de transpor; do 
outro, há negócios pouco atrativos, mas com 
barreiras à entrada facilmente transponíveis. 
Se o empreendedor for para o lado das barrei-
ras muito difíceis, ele pode não conseguir 
montar seu negócio. Se for para o lado das barreiras muito fáceis, consegue montar 
seu negócio com facilidade, mas o excesso de concorrentes, atraídos pela facilidade 
à entrada, vai acabar comprometendo a lucratividade do negócio. 
 
53 
 
Esse caminho estreito é diferente para cada potencial empreendedor. Cada 
um acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relações, amigos, recursos e idei-
as que são só os seus e diferem de todos os outros empreendedores. É justamente 
essa diferença que permite a cada um desenvolver seu próprio caminho. A habilida-
de do empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, relações, ami-
gos, recursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um caminho só 
seu no desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande dificuldade 
pode ser imitado pelos outros empreendedores. 
Essas dificuldades são as barreiras à entrada no negócio, estão são: 
 Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais; 
 Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial; 
 Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de distribui-
ção e imagem no mercado; 
 Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção; 
 Custos de produção baixos, devido à economia de escala ou outra vantagem 
tecnológica; 
 Legais, decorrentes de licenças, contratos, patentes e marcas; 
 Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados. 
A combinação desses fatores forma as barreiras à entrada em um negócio. 
Sem essas barreiras, os negócios terão concorrência crescente, até que a baixa lu-
cratividade, decorrente do excesso de oferta e da guerra de preços,