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Estratégia de Negociação
Prof. Esp. Frankly ALEXANDRE Sousa
Engenheiro de Produção
CREA-RN nº 211462973-2
frankly.sousa@unp.br
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Objetivos
➢1. Entender os elementos básicos de uma situação de 
barganha distributiva e as estratégias e táticas utilizadas. 
➢2. Considerar o impacto estratégico da posição assumida 
durante uma negociação e o papel das concessões. 
➢3. Desenvolver uma noção do comprometimento e da 
comunicação como táticas em uma situação de barganha. 
➢4. Explorar as opções para fechar um acordo em uma 
situação distributiva
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A avaliação dos objetivos da outra parte
➢A avaliação indireta. 
➢Um ponto de resistência é definido com base em muitos fatores. 
➢Por exemplo, como você decide o valor do aluguel ou do financiamento da casa 
própria que você pode pagar ao mês? Quanto realmente vale um apartamento ou 
um carro usado? 
➢Existem muitas maneiras de estipular esses valores. Uma 
avaliação indireta implica identificar as informações usadas pela 
outra parte para definir objetivos e pontos de resistência. 
➢Também é importante saber como ela interpretou essas 
informações. 
➢Em negociações salariais, por exemplo, a gerência da empresa 
avalia as chances de um sindicato convocar uma greve baseada na 
rigidez com que os seus membros barganham ou no tamanho do 
fundo de apoio à greve. 
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A avaliação dos objetivos da outra parte
➢A avaliação indireta. 
➢Diversas fontes de informações são úteis na avaliação do ponto de 
resistência da outra parte. 
➢É possível fazer observações, consultar documentos e publicações 
de fácil acesso e conversar com especialistas. 
➢Porém, é importante observar que esses indicadores são indiretos. 
Uma pessoa talvez interprete um conjunto de dados muito 
diferentemente de outra. 
➢Possuir um estoque grande de veículos pode sensibilizar a 
concessionária no sentido de reduzir o preço de um carro. 
➢Contudo, ao mesmo tempo ela pode nutrir a expectativa de que o 
mercado passe por alguma mudança em breve, iniciar uma 
campanha promocional sobre a qual o comprador ainda não tem 
informações, ou mesmo não ver necessidade alguma de reduzir 
valores, na espera pela recuperação econômica. 
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A avaliação dos objetivos da outra parte
➢A avaliação direta. 
➢Durante a barganha, a outra parte normalmente não revela 
informações exatas e precisas sobre seus objetivos, pontos de 
resistência e expectativas. 
➢Contudo, às vezes ela concede informações precisas. Quando 
é levada ao limite e precisa de um acordo rápido, a outra parte 
explica os fatos com muita clareza. 
➢Se os executivos de uma companhia acreditam que um acordo 
salarial acima de certo valor acabará com os negócios da empresa, 
eles deverão estipular esse valor como limite incondicional de forma 
muito clara, explicando em detalhe como foi definido. 
➢Pela mesma razão, o comprador de um apartamento talvez 
revele ao vendedor o valor máximo que deseja pagar, embasando 
essa decisão com uma explicação sobre receitas e despesas 
pessoais. 
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A avaliação dos objetivos da outra parte
➢A avaliação direta. 
➢Porém, na maioria das vezes a outra parte não é tão 
aberta, o que torna mais complexos os métodos para obter 
informações diretas. 
➢Na espionagem internacional, as agências governamentais 
preservam fontes, interceptam mensagens e desvendam 
códigos. 
➢Em negociações trabalhistas, as empresas recrutam 
informantes ou instalam escutas nas salas de reunião dos 
sindicatos, que, por sua vez, recrutam alguns de seus 
membros para vasculharem os cestos de papéis dos 
executivos da empresa, em busca de algum documento 
revelador.
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Administre as impressões da outra parte
➢Uma das táticas importantes para os negociadores é o controle 
das informações sobre metas e pontos de resistência 
revelados à outra parte, o que inclui o esforço para que ela forme 
uma opinião desejável sobre eles. 
➢Os negociadores devem filtrar as informações reveladas e 
representá-las como preferem que a outra parte as interprete. 
➢De modo geral, a filtragem é mais importante no começo da 
negociação, enquanto as ações diretas são mais úteis no final. 
➢Essa sequência permite que um negociador se concentre na 
obtenção de informações que sejam úteis na avaliação dos pontos 
de resistência e na determinação da melhor maneira de fornecer 
informações à outra parte.
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As atividades de ocultamento
➢A maneira mais simples de salvaguardar uma posição consiste 
em dizer e fazer o mínimo possível. O silêncio vale ouro ao 
responder perguntas. 
➢Palavras são usadas na formulação de perguntas ao outro 
negociador. A economia de palavras reduz a probabilidade de 
cometer deslizes verbais ou revelar quaisquer pistas que a 
outra parte pode usar para tirar conclusões. 
➢Um olhar de decepção ou de aborrecimento, inquietação nas 
mãos e dedos ou mesmo um interesse muito alto em descobrir 
algo podem ser indícios da importância que os pontos em 
discussão têm para um negociador. 
➢A discrição é a postura de ocultamento mais corriqueira. 
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As atividades de ocultamento
➢Outra abordagem, vista quando as negociações em grupo são 
conduzidas por meio de um representante, é a incompetência 
calculada. 
➢Segundo essa tática, a entidade representada pelo negociador não 
fornece a ele todas as informações necessárias, o que 
impossibilita vazamentos. 
➢Ao contrário, o negociador é enviado como representante 
incumbido da tarefa de obter fatos e posteriormente revelá-los a 
quem o incumbiu dessa missão. 
➢Essa estratégia pode tornar as negociações complexas e 
tediosas, e muitas vezes gera protestos da outra parte contra a 
inabilidade do negociador para revelar dados importantes ou fazer 
acordos. 
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As ações diretas para alterar impressões
➢Os negociadores usam vários meios para apresentar 
fatos que resultem em melhorias imediatas em suas posições 
ou que os façam parecer mais fortes aos olhos da outra parte. 
➢Um dos métodos mais óbvios é a apresentação seletiva, 
em que os negociadores revelam apenas os fatos necessários 
às suas posições. 
➢Os negociadores também usam essa técnica para fazer com 
que a outra parte forme a impressão adequada sobre 
pontos de resistência deles ou para criar novas 
possibilidades para um acordo, mais favoráveis que as 
existentes. 
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As ações diretas para alterar impressões
➢Os negociadores devem justificar as suas posições e os 
resultados almejados, influenciando as impressões da outra 
parte sobre deles. 
➢Os negociadores adotam padrões do setor, valores de 
referência, apelos por justiça e argumentos pelo bem da 
empresa para desenhar uma imagem atraente e fazer a outra 
parte concordar com o que desejam. 
➢Esses argumentos são mais convincentes quando os fatos 
foram obtidos junto a uma fonte neutra, porque a outra 
parte não terá como pensar que tenham sido influenciados 
pelos resultados que você deseja. 
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As ações diretas para alterar impressões
➢Exibir uma reação emocional diante de fatos, propostas e 
resultados possíveis é outra forma de ação direta que os 
negociadores podem adotar para fornecer informações sobre 
o que é importante para eles. 
➢Decepções ou demonstrações de entusiasmo 
normalmente sugerem que uma questão é importante, ao 
passo que o aborrecimento e a indiferença indicam que ela é 
trivial ou secundária. 
➢Reações de raiva e estardalhaço ou respostas ansiosas 
sugerem que o assunto é muito importante e conferem a 
ele uma relevância que influenciará a discussão. 
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Modifique as percepções da outra parte
➢Existem diversas abordagens para modificar as percepções da 
outra parte. 
➢Uma delas consiste em oferecer uma interpretação dos reais 
resultados da proposta que ela apresenta. 
➢Um negociador tem a alternativade explicar com base na lógica 
as consequências de um resultado desagradável caso a outra parte 
obtenha o que pede. 
➢Isso talvez signifique realçar a importância de alguma coisa que 
tenha sido negligenciada. 
➢Por exemplo, nas negociações entre um sindicato e a diretoria de uma empresa, 
os diretores demonstram que a solicitação de uma jornada diária de seis horas 
não aumentaria o número de pessoas empregadas, porque não valeria à pena 
contratar pessoas por duas horas ao dia para compensar pelas horas retiradas da 
jornada padrão de oito horas. 
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Modifique as percepções da outra parte
➢Também é possível alterar as percepções da outra parte com 
a ocultação de informações. 
➢Um vendedor do setor industrial nem sempre revela a um 
comprador que certas alterações de natureza tecnológica 
reduzem o custo de produção de forma significativa. 
➢Um corretor de imóveis talvez não revele a um comprador em 
potencial que, em três anos, uma autoestrada isolará a 
propriedade das outras áreas da cidade. 
➢O ocultamento de informações pode ter riscos de 
caráter ético já citados. 
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Manipule os custos reais 
do atraso ou do encerramento
➢Negociadores têm prazos. Contratos 
têm períodos de vigência. 
➢Acordos devem ser fechados antes 
de reuniões importantes. Pessoas 
precisam chegar a tempo de pegar um 
avião. 
➢Nesse cenário, prorrogar uma 
negociação pode ser dispendioso, 
sobretudo para a parte que tem um 
prazo, porque ela terá de estendê-lo 
ou voltar para casa de mãos vazias.
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Manipule os custos reais 
do atraso ou do encerramento
➢ A manipulação de um prazo final ou o fracasso em chegar a um 
acordo antes desse limite podem ser ferramentas poderosas nas 
mãos da pessoa que não enfrenta a pressão do tempo. 
➢Em alguns aspectos, a melhor arma em uma negociação é a 
ameaça de encerrá-la, o que acabaria com a possibilidade de 
acordo entre as partes. 
➢Uma parte normalmente sente essa pressão de forma mais 
intensa do que a outra e, por essa razão, o tempo é uma arma 
potente. 
➢Existem três maneiras de manipular os custos do atraso de uma 
negociação: 
➢(1) planejar uma ação de rompimento, 
➢(2) formar uma aliança com terceiros e 
➢(3) manipular o cronograma da negociação. 
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Manipule os custos reais 
do atraso ou do encerramento
➢ As ações de rompimento. 
➢Uma das maneiras de incentivar um acordo consiste em 
adotar ações de rompimento para aumentar os custos de não 
se chegar a um acordo negociado. 
➢Em uma ocasião, que um grupo de trabalhadores 
sindicalizados do setor de alimentos em negociação com um 
restaurante recrutou apoiadores, pediu que entrassem no 
restaurante antes do almoço, pedissem uma xícara de café e 
consumissem a bebida sem pressa. 
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Manipule os custos reais 
do atraso ou do encerramento
➢ As alianças com estranhos. 
➢ Outro modo de aumentar os custos de um atraso ou de encerrar 
negociações é envolver terceiros que possam, de alguma maneira, 
influenciar o desfecho do processo. 
➢Em muitas transações comerciais, uma parte sugere que, se as 
negociações com um representante não tiverem sucesso, ela 
procurará o órgão de fiscalização de operações comerciais para 
prestar queixa sobre as atitudes do representante. 
➢As pessoas insatisfeitas com as práticas e políticas de empresas 
ou órgãos governamentais estabelecem forças-tarefa, grupos de 
atividade política e organizações de protesto para exercer maior 
pressão, envolvendo metas importantes para as organizações.
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Manipule os custos reais 
do atraso ou do encerramento
➢ A manipulação da programação. 
➢ A programação das negociações muitas vezes pode deixar uma 
das partes em considerável desvantagem, ou ser usada para 
aumentar a pressão do tempo sobre os negociadores. 
➢Os executivos que viajam a outros continentes para negociar com 
consumidores ou fornecedores muitas vezes descobrem que as 
negociações são programadas para iniciar imediatamente após 
sua chegada, quando estão cansados da viagem e sofrem com a 
diferença de fusos horários. 
➢Em outra situação desse tipo, a parte anfitriã adota artimanhas 
para atrasar o processo, concentrando as tratativas nos últimos 
minutos de uma seção de discussões e obtendo concessões da 
parte visitante
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