RELATÓRIO ESTAGIO CALLCENTER - CONTAX

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adélia Pereira de Oliveira 
 RA: C275DH-0 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
2 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Adélia Pereira de Oliveira - RA: C275DH0 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Curricular apresentado ao 
Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da 
Universidade Paulista, como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção do título de 
Bacharel em Administração de Empresas. 
 
Orientador: Professor Leandro Mariano 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
3 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Adélia Pereira de Oliveira - RA: C275DH0 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
“Relatório de Estágio em Administração” – 
trabalho apresentado como exigência para a 
avaliação dos 8° semestre, do curso de 
Administração, da Universidade Paulista – 
UNIP. 
 
Orientador: Professor Leandro Mariano. 
 
 
 
 
Aprovados em: 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
10/05/2019 
Professor: 
Universidade Paulista – UNIP 
4 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom a vida e ter me dado força me 
permitindo chegar até aqui. 
Também à amigos que encontrei durante a jornada da minha vida. 
A minha assistente Heloise Melquiades Ribeiro e minha amiga Juciléia Alves 
dos Santos por toda ajuda e apoio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
DEDICATÓRIA 
 
Dedico este trabalho a todos os professores do curso, ao orientador do 
trabalho, aos amigos e todos aqueles que de certa forma contribuíram para a 
realização deste trabalho, em especial a professora e coordenadora Silvia Helena pelo 
meu desenvolvimento pessoal e profissional, devido suas qualidades que a tornam 
criativa, única e transformadora sendo capaz de influenciar positivamente as pessoas 
a sua volta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O segredo do sucesso é saber algo 
que ninguém mais sabe”. 
 
Aristóteles 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
ILUSTRAÇÃO DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Organograma geral da empresa ...........................................................14 
Figura 2 – Níveis de Administração .......................................................................21 
Figura 3 – Quadrantes de liderança ......................................................................22 
Figura 4 – Processo do Setor de Trabalho ............................................................27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
ILUSTRAÇÃO DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Quadro de Funcionários ......................................................................21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
ILUSTRAÇÃO DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Processos Chave ................................................................................18 
Gráfico 2 – Processos de Apoio ............................................................................19 
Gráfico 3 – Processo da Organização ...................................................................26 
Gráfico 4 – Mapa do Processo ............................................................................27 
Gráfico 5 – Processo do Setor de Trabalho ...........................................................28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho descreve as atribuições do cargo de supervisor de 
operações da empresa LIQ localizada em São Paulo, especializada na elaboração, 
implementação e operação de contact centers complexos, com o objetivo de ajudar 
seus clientes a melhorar o relacionamento com seus consumidores e maximizar o 
valor que prestam a esses. O tema abordado é importante pois há um grande aumento 
na venda de produtos e com isto um crescimento no número de funcionários. Entre os 
clientes da LIQ estão alguns dos principais bancos multinacionais, o Santander centro 
das pesquisas onde se origina todas as informações contidas nesse relatório. 
 
Palavra Chave: Call Center – Central de Atendimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
SUMÁRIO 
 
Introdução ................................................................................... ................12 
 
I Perfil da Organização 
1 Instituição, Tipo, Atividade e Porte .............................................................14 
2 Produtos e Clientes ....................................................................................14 
3 Serviços Associados ..................................................................................15 
 
II Descrição dos Macro-processos da Organização 
1 Principais Processos de negócio – Processos Chave ...............................17 
2 Principais Processos de Apoio – da organização ......................................18 
 
III Descrição dos processos do Setor de Trabalho 
1 Denominação do setor de trabalho ............................................................20 
2 Principais processos e sequência de atividades .......................................22 
3 Produtos resultantes dos processos ..........................................................23 
4 Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos) ..........................24 
5 Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes ........24 
6 Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos) ...........................24 
7 Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de 
trabalho ...............................................................................................................24 
 
IV Modelagem / Mapeamento dos Processos 
1 Macroprocesso da organização .................................................................26 
2 Mapa do Principal Processo da Organização ............................................27 
3 Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho ....................................27 
 
V Análise e Avaliação do desempenho dos Processos ...............................29Conclusão ................................................................................... .................31 
Referências ........................................................................................... .......33 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
INTRODUÇÃO 
 
A empresa LIQ trabalha de Call Center que consiste em centros operacionais, 
instalados para utilizar telecomunicação e tecnologias computacionais, para 
automatizar uma quantidade volumosa de diferentes atividades e serviços telefônicos, 
tanto recebidos como originados pelo centro. Os centros onde as chamadas são 
originadas pelos clientes, são caracterizados como um sistema constituído de várias 
pessoas (atendentes), que recebem ligações de outras pessoas, normalmente 
clientes, que desejam comprar algum serviço, comprar algum produto, atualizar 
dados, registrar ocorrências ou fazer reclamações. (HAWKINS et al., 2001). 
Para Minglelli (2002), um call center pode ser entendido como um centro 
integrado entre empresas e consumidores estabelecido de forma remota e/ou virtual, 
por meio do uso da tecnologia. 
Empresa LIQ é um call center caracterizado, basicamente, por um conjunto de 
teleoperadores, reunidos num espaço e interligados ao público de uma empresa por 
sistema de telefonia, recebendo e realizando ligações para atender, tirar dúvidas, ouvir 
reclamações, resolver problemas ou vender produtos e serviços. 
Do ponto de vista do negócio, um call center é um meio de relacionamento 
entre empresas e seus clientes, que tem como objetivos: estreitar esse 
relacionamento: melhorar, acelerar e desburocratizar processos; promover a 
fidelização do cliente com a empresa por meio das melhorias no atendimento; e 
aumentar as receitas (WEISSHUHN, 2004). 
Em outros termos, tanto o diretor o gerente, o chefe, o supervisor- cada qual 
em seu respectivo nível- desempenham atividades de previsão, organização, 
comando, coordenação e controle, como atividades administrativas e essências. 
Levando-se em conta a delimitação dos conceitos, que consideram uma central 
de atendimento em todo o seu aspecto estrutural (pessoas, tecnologias, integração, 
dentre outros fatores), Freitas (2000) aborda que com o aprimoramento das técnicas 
e serviços oferecidos ao longo dos anos, as centrais passaram a ser denominadas 
como telemarketing por volta da década de 1980, tendo os seus conceitos e práticas 
iniciadas no Brasil a partir da expansão do mercado interno para as organizações 
multinacionais, principalmente americanas. De acordo com Mancini (2006), esta 
década foi a mola propulsora do serviço e do termo utilizado, já que em consonância 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
com a terminologia, elevou-se o patamar da necessidade de estreitamento do 
relacionamento entre as organizações e seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
I Perfil da Organização 
 
1 Instituição, Tipo, Atividade e Porte 
 
A LIQ é uma das maiores empresas da América Latina no oferecimento de 
soluções para gestão de relacionamento com o consumidor (CRM - Client 
Relationship Management) e terceirização de processo de negócio (BPO - Business 
Process Outsourcing). A Companhia atua de maneira integrada, oferecendo soluções 
on-line e off-line que acompanham a jornada do consumidor em todos os canais de 
relacionamento. Realiza mais de 250 milhões de contatos por mês, através de 
telefone, correio, e-mail, torpedos, internet e chats. Seu faturamento é superior a R$ 
3,6 bilhões. 
Tendo como presidente o brasileiro Marcelo Chianello, a empresa conta com 
aproximadamente 60 mil colaboradores, distribuídos em dez estados brasileiros (Rio 
de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Paraíba , Pernambuco, Ceará, Rio 
Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Acre) e no Distrito Federal, além de operar 
na Argentina, na Colômbia e no Peru. 
 
Figura 1 – Organograma geral da empresa 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
2 Produtos e Clientes 
 
De natureza jurídica, prestador de serviço da Oi, Intelig, Embratel, Nacional Gás, 
Unimed, Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, Itaú, Globo, Losango, Net e 
outros. 
Atualmente, a maior parte de sua atividade está concentrada nos segmentos de 
Atendimento ao Consumidor, Recuperação de Crédito, Televendas, Retenção, Back-
office, Serviços de Tecnologia e Trade Marketing. 
Possui 185 clientes corporates e sua estratégia de negócios busca o 
desenvolvimento das relações de longo prazo com seus clientes. 
Grandes empresas de diversos setores utilizam seus serviços, como 
telecomunicações, financeiro, utilities, serviços, governo, saúde, varejo, entre outros. 
Prestação de serviços completos de atendimento, ativo e receptivo, como: 
Atendimento ao cliente, telemarketing, help desk, centrais de cobrança, retenção, 
internet, call center, tecnologia e trade marketing. 
 
3 Serviços Associados 
 
Com esta mudança comportamental, as centrais de telemarketing precisaram 
incrementar os seus serviços, passando a realizar ações mais estratégicas na cadeia 
produtiva da organização, como a interação pró-ativa e detecção de necessidades 
dos clientes, realização de pós-venda para identificação da satisfação e possíveis 
pontos de melhoria no processo, realização de pesquisas, suporte técnico, dentre 
outras ações e serviços. A partir desta mudança, ainda segundo Mancini (2006), é que 
se disseminaram as terminologias e variações do telemarketing, a exemplo do SAC 
(Serviço de Atendimento ao Consumidor), Help Desk (suporte técnico), televendas e 
telecobrança, dentre outros. 
Madruga (2006) diz que a concepção do telemarketing está diretamente 
relacionada à forma de se fazer negócios remotamente. Esta situação possibilita, 
segundo o autor, uma redução muito maior nos custos operacionais que a alocação e 
deslocamento de vendedores presenciais para uma mesma ação de venda. Nesta 
situação, pode-se entender que este canal de contato – o telemarketing – é uma arma 
estratégica para o crescimento da organização, sendo composta por pessoas, 
16 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
processos e tecnologias que propiciam além da interação, o acesso direto dos clientes 
aos serviços desejados, onde, como e quando precisarem. 
Sob esta ótica e corroborando com as idéias de Madruga (2006), Stone e Wyman 
(1992), fazem a seguinte definição sobre o termo: 
 
O telemarketing compreende a aplicação integrada e 
sistemática de tecnologias de telecomunicações e 
processamento de dados, com sistemas administrativos, com 
o propósito de otimizar o mix das comunicações de marketing 
usado por uma empresa para atingir seus clientes. O 
Telemarketing desenvolve ainda a interação personalizada 
com clientes enquanto, simultaneamente, tenta fazer face às 
necessidades dos clientes, e melhorar a eficiência de custos 
(STONE E WYMAN, 1992, p. 21) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
II Descrição dos Macro-processos da Organização 
 
1 Principais Processos de negócio – Processos Chave 
 
Para o Key Performance Indicators Working Group (2007 apud ROCHA 2002, p. 
56), “os sistemas de medição de desempenho permitem controlar processos-chave e 
detectar situações de melhoria das práticas empresariais através da possibilidade de 
comparaçãoentre empresas do mesmo setor”. Segundo Rocha (2002), as 
informações resultantes desta medição podem ser usadas com o propósito de 
realização de melhores práticas, passando a ser componente chave para uma 
mudança na organização. Marosszeky e Karim (1997 apud BEUREN, 2000, p. 96) 
ratificam a importância da organização ter os objetivos estratégicos, os processos 
desenhados e a forma de implementação das estratégias claramente definidos, bem 
comunicados, sendo crucial a pré-existência de um detalhado plano para o que será 
medido e comparado seja acompanhado com frequência contínua, retroalimentando 
toda a cadeia de processos e produtos. 
A LIQ possui uma solução eficiente para a conquista de novos consumidores, 
com enfoque às características específicas de cada cliente e seu mercado-alvo. Com 
o apoio de ferramentas tecnológicas e metodologias estatísticas, os profissionais do 
Grupo conseguem determinar, por exemplo, o perfil de compras do consumidor e o 
melhor horário para efetuar uma chamada para a oferta de produtos. Informações 
como estas garantem maior taxa de sucesso nas ligações realizadas e, por 
consequências, melhor desempenho tanto para a LIQ como para o cliente contratante. 
As ofertas do produto estão divididas entre: a televendas ativo que é contato proativo 
partindo da operação. Televendas receptivo que é o atendimento à demanda gerada 
por propaganda e outras ações de marketing. Televendas Blended que são os 
vendedores receptivos assumem uma postura proativa de contato à medida que o 
volume de ligações diminui. 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Gráfico 1: Processos Chave 
 
 
 
2 Principais Processos de Apoio – da organização 
 
Para Mancini (2006), o time ideal é composto por múltiplas funções. De acordo 
com o autor, nem sempre todos os cargos estarão presentes na organização, alguns 
poderão ser desnecessários, outros, exercidos pelo mesmo funcionário, que acumula 
mais de um papel, executando-o conforme a ocorrência do momento. Ele acrescenta 
que é possível, até mesmo, terceirizar alguns setores. Sakamoto (2001) descreve uma 
equipe responsável pelo atendimento, que possui em síntese a seguinte linha 
funcional, desconsiderando as áreas de apoio existentes: Presidente, diretor de 
operações, gerente de operações, coordenador de operações, supervisor de 
operações e atendente. 
A empresa de TI possui papel essencial na estratégia de crescimento da 
Companhia, suportando e contribuindo para elevação de ganhos de produtividade na 
parte de Contact Center, além de permitir a expansão para novos mercados 
ampliando portfólio de serviços. Essa operação evidencia o comprometimento da 
Companhia em capturar todo o potencial de nossa plataforma multicanal e as 
sinergias entre os diferentes segmentos de atuação. 
O espaço do Canal Aberto é um valioso instrumento de comunicação na medida 
em que os colaboradores podem expressar suas opiniões e dúvidas de forma 
descontraída. Também permite, em via de mão-dupla a troca de informações entre a 
operação e a Gerência de RH do site para discussão de idéias e assuntos 
relacionados ao dia a dia de trabalho. 
No fluxograma a seguir podemos verificar o processo efetuado pelo RH: 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Gráfico 2: Processos de Apoio 
 
 
A central de atendimento precisa de mais agentes e passa informações para o 
RH que realiza o processo seletivo e contratação de novas pessoas direcionando-os 
para o treinamento, no treinamento é realizado todo o aprendizado dos processos de 
atendimento ao cliente, o planejamento da central dimensiona horários recepcionando 
e acompanhando novos agentes para início do atendimento. 
Já o treinamento juntamente com a área de qualidade do produto encaminha os 
agentes e supervisores para a calibragem que tem como objetivo identificar e corrigir 
desvios na forma que as ligações são avaliadas por todos que desenvolvem atividades 
de Monitoria de Qualidade. É uma prática quem tem como objetivo garantir que todos 
os envolvidos nesta atividade tenham os mesmos critérios nas análises das ligações. 
Desta forma as Calibragens podem ser entendidas como uma prática de controle de 
qualidade onde Paladini (2005) define como “ações relacionadas com a medição da 
qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos 
da empresa estão a ser atingidos”. 
Planejamento: A comunicação interna conta com uma equipe de profissionais 
responsáveis por desenvolver as ações locais e corporativas em cada site. A equipe 
atua diretamente com a comunicação, realizando ações e campanhas, recolhendo 
sugestões de pautas para os veículos internos e garantindo que os padrões 
corporativos sejam levados a todas as unidades da LIQ. Além disso, são os guardiões 
do clima organizacional. 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
III Descrição dos processos do Setor de Trabalho 
 
1 Denominação do setor de trabalho 
 
Desta linha hierárquica, a importância dos líderes se concentra, segundo 
Madruga (2006), nas figuras do coordenador de operações e supervisor de operações, 
contudo, sobretudo neste último, ponto final de ligação entre todas as estratégias e 
diretrizes organizacionais com a base de sustentação e principal contato dos clientes 
com a organização, formada pelos atendentes. Para o autor, o treinamento do 
supervisor requer diversos módulos de capacitação para que suas tarefas diárias e 
forma de gestão estejam alinhadas com as expectativas da organização, tendo como 
principais tarefas: 
a) Orientar os atendentes para atenderem as ligações com rapidez e cortesia; 
b) Não permitir que um operador comece a atender os clientes sem conhecer os 
produtos, a organização, os concorrentes e as condições comerciais, não 
concordando que só a prática ensina; 
c) Realizar monitorações das ligações com o objetivo de aperfeiçoar seus atendentes, 
corrigindo-os em seus pontos fracos; 
d) Transmitir alegria, entusiasmo, fornecendo estímulo para a manutenção de um 
clima vencedor dentro da equipe; 
e) Manter-se atualizado em técnicas de seleção, de vendas, de atendimento a 
clientes, em liderança e gerência de equipes e em equipamentos e softwares. 
f) Acompanhar em tempo real e diariamente os resultados operacionais da equipe, 
visando o atingimento e superação das metas quantitativas e qualitativas. 
Operacional com planos bem mais focados no curto prazo, geralmente 
elaborados para períodos mais curtos, de 3 a 6 meses, com as definições de métodos, 
processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os 
objetivos globais. Estes são planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, 
especificando as pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, 
atividades, funções e divisão de tarefas além dos equipamentos e recursos financeiros 
necessários para colocar os planos em prática. 
 
 
21 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Figura 2: Níveis de Administração 
 
O supervisor atua no planejamento operacional auxilia na execução da tarefa 
fazendo a ligação do planejado com as necessidades operacionais, disseminando as 
estratégias e adequando os operadores a ela, além de ser a ponte que liga as 
necessidades dos operadores as devidas áreas e tem a responsabilidade de 
desenvolver e satisfazer as necessidades individuais dos operadores e equipes. 
 
Tabela 1: Quadro de Funcionários 
NOME CARGO FUNÇÃO 
Renata 
Xavier 
Gerente de 
Produto 
Responsável por traçar estratégias comerciais. 
Cíntiade 
Cássia 
Moreira 
Coordenadora 
de Produto 
Responsável pela equipe de supervisores, bom funcionamento do 
atendimento. 
Juliana do 
Carmo 
Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
Taís Cruz 
Mattiuzzi 
Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
Sandra 
Regina 
Nobrega 
Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
Adélia 
Pereira de 
Oliveira 
Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
Victor 
Paranhos 
Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
Andréia 
Santos 
Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
Carlla Castro Supervisor de 
operações 
É o responsável pelo bom funcionamento do atendimento do call center 
durante o seu turno de trabalho. Gerencia a equipe de atendentes. 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
2 Principais processos e sequência de atividades 
 
Para Bergamini (1994), o líder precisa decidir qual aspecto das suas funções ele 
deseja influenciar antes de determinar o estilo apropriado de liderança que será 
utilizado com cada indivíduo e grupo. A partir disto, deverá determinar a capacidade 
individual ou coletiva, para a execução da tarefa e motivação necessária para que 
haja o melhor desempenho e por fim, decidir qual o estilo apropriado em cada 
contexto. 
A combinação destes estilos, mostrados na Figura 2, resultarão, segundo os 
estudos de Hersey e Blanchard (1986, apud BERGAMINI, 1994, p. 41) numa melhor 
identificação do peso a ser dado à tarefa e ao relacionamento e consequentemente, 
numa melhor atuação e eficácia do líder na organização. 
 
Figura 1 – Quadrantes de liderança 
 
Na central de operações o supervisor tem como principais atividades a 
elaboração de relatórios gerenciais, reunião de equipe, acompanhamento de 
relatórios e resultados, plano de ação de desenvolvimento de agentes, gestão de 
equipe, aplicação de feedback de qualidade e postural, cobrança de resultados 
visando a excelência e o sucesso das operações. 
23 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Portanto, os líderes mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos 
e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo específico. 
A abordagem situacional passa a visualizar como realmente a liderança flui, deixando 
de lado os comportamentos dos líderes, surgindo, dessa forma, a figura dos 
seguidores e seus anseios em relação ao estilo de liderança adotado. Nesse mesmo 
sentido, Soto (2005) afirma: 
 
[...] esse modelo baseia-se na distinção prévia entre a 
orientação às tarefas e aos empregados e assinala que 
o estilo de liderança mais apropriado depende da 
situação geral; se esta é favorável ou não, ou se está 
em uma etapa intermediária para o líder. Assim como 
a situação varia, também variam os requisitos de 
liderança. (SOTO, 2005, p. 221) 
 
 
3 Produtos resultantes dos processos 
 
Conforme Madruga (2006, p.44), a pesquisa de satisfação é feita pelos Call 
Centers para analisar o índice de satisfação do atendimento, coletar críticas e elogios 
feitos pelos clientes. Através dessa pesquisa as empresas fazem relatórios para 
verificar a exigência do cliente e criar novas técnicas para não os perdes para a 
concorrência. Quando identificadas as falhas da pesquisa é preciso analisar: 
• Quando encontrado, o erro deve ser imediatamente reparado. 
• Deve ser fornecido feedback para as equipes. 
• Um plano de ações corretivas precisa ser imediatamente criado e 
acompanhado. 
É preciso buscar um plano de ação para solucionar os problemas identificados, 
o feedback é um dos principais instrumentos utilizados para esse problema, ele é dado 
para que os colaboradores fiquem cientes de seu desempenho. Isso não pode afetar 
o colaborador desmotivando e sim sendo encarado como um incentivo para que os 
mesmos se sobressaiam e em desafios para os que tiveram baixo rendimento. Essas 
pesquisas podem ser feitas anuais, semestrais, mensais e até diárias. Isso depende 
da modalidade e necessidade da empresa de obter informações para criar estratégias. 
Ela é feita para: 
• Estar à frente da concorrência. 
• Reparar rapidamente danos causados à imagem 
24 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Como produtos resultantes dos processos temos a pesquisa de satisfação onde 
o cliente avalia o atendimento prestado, a nota de qualidade do atendimento prestado, 
diminuição no número de reclamações. 
De acordo com Madruga (2006, p. 115), os sistemas de gravação e monitoração 
das empresas reduzem seus custos, podendo ser avaliadas as falhas no atendimento. 
No monitoramento é preciso preservar a integridade do colaborador de forma que os 
outros da equipe não saibam de seu bom ou mal desempenho sem sua autorização. 
Esse processo é importante para aumentar a satisfação dos clientes. 
 
4 Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos) 
 
Clientes externos temos o Banco Santander, são os consumidores finais do 
produto, clientes empresariais, colaboradores e/ou parceiros dos contratantes, já os 
clientes internos temos a central de atendimento e a companhia. 
 
5 Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes 
 
Aumento de lucro, reduzindo perdas através da qualidade no atendimento, bons 
resultados, baixo número de reclamações. 
 
6 Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos) 
 
Como fornecedor a mutante realiza a avaliação da qualidade do atendimento 
realizado pelos colaboradores cumprindo assim as regras do banco central, o 
fornecedor interno temos o planejamento de operações que analisa a curva de 
demanda com base em períodos anteriores. 
 
7 Práticas usadas para eficiencia e eficácia dos processos principais do 
setor de trabalho 
 
Segundo Peroni (2006) Uma das principais funções do administrador é cumprir 
metas, com prazos estabelecidos, da melhor forma possível e com o menor número 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para o cumprimento dos 
objetivos: eficiência e eficácia. 
Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um processo qualquer. Já 
segundo Leandre Vieira, ser eficiente é fazer mais com menos. Complementando 
essas idéias, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um processo correto 
de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia seria 
ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, 
e também o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as 
oportunidades oferecidas. A eficiência pressupõe a realização das 
atribuições com máxima presteza (rapidez e prontidão), com qualidade perfeita e de 
forma proficiente. A eficiência deve ser compreendida tanto qualitativa como 
quantitativamente. 
Para Gomes (2009, p. 19, apud COELHO, 1979, p. 3): 
 
“De forma geral, podemos pensar no conceito de 
eficiência como aquele relacionadoao emprego de 
recursos de forma a obter a melhor relação custo 
benefício entre os objetivos estabelecidos e os 
recursos utilizados. Para isso, os recursos devem ser 
empregados de forma racional, critério presente na 
base das organizações administrativas e parte 
integrante do paradigma dominante na teoria 
organizacional.” 
 
Para MEIRELLES (1998, p.90-91): 
 
“Eficiência é o que se impõe a todo agente público de 
realizar suas atribuições com presteza, perfeição e 
rendimento funcional. É o mais moderno princípio da 
função administrativa, que já não se contenta em ser 
desempenhada apenas com legalidade, exigindo 
resultados positivos para o serviço público e 
satisfatório atendimento das necessidades da 
comunidade e de seus membros.” 
 
As principais práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do 
setor de trabalho são a rede de comunicação interna, reunião para alinhamento de 
processos, treinamentos preventivos, desenvolvimento individual, atingimento de 
metas, atuação do supervisor como alavanca do desempenho e medição dos 
resultados. 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
IV Modelagem / Mapeamento dos Processos 
 
1 Macroprocesso da organização 
 
A terceirização trouxe à tona, de uma forma bastante ampla, a discussão sobre 
sua gestão, seus conceitos e funções e, principalmente, sua capacidade de influenciar 
a sociedade empresarial. Caracterizada como um processo de gestão que se 
implementa por meio de uma abordagem estratégica (Klepper, 1993), a implantação 
da terceirização significa uma verdadeira revolução na dinâmica das relações entre 
as empresas e na minimização dos custos. 
As organizações vêem a necessidade da terceirização de seus processos 
operacionais, para o crescimento e desenvolvimento de suas áreas, desejando 
também o suporte a atividade do negócio da empresa, buscando eficiência, redução 
de custos, mais rentabilidade, otimização do tempo e melhorar a qualidade do serviço. 
O processo de terceirização tem como princípio básico delegar para terceiros de 
todas as atividades que a empresa acredita estar fora de sua vocação, transferindo 
processos e funções específicas a empresas ou profissionais especializados que 
possuem o domínio operacional e técnico da atividade terceirizada. 
 
Gráfico 3: Processo da Organização 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
2 Mapa do Principal Processo da Organização 
 
A Terceirização de serviços envolve relações empresarias, sendo assim engloba 
aspecto, legais. Considerando esta relação, Queiroz (1998) afirma que está 
prática e extremamente adequada aos ambientes organizacionais, desde que 
obedecidos objetivos bem definidos para a sua aplicação. 
Para Kardec e Carvalho (2002) a Terceirização é a transferência para terceiros 
de atividades que agregam competitividade empresarial baseada num 
relacionamento de parceria. Destacando que esta técnica vai além do objetivo de 
economia operacional, pois assume fundamental importância ao promover a 
vantagem competitiva entre as panes envolvidas proporcionando economia de 
escala. 
Gráfico 4: Mapa do Processo 
 
3 Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho 
 
A principal característica do Planejamento Estratégico o enfoque na gestão global 
da organização. Além disso, caracteriza-se como um processo no qual os 
administradores definem os objetivos, a forma de atingi-los e as restrições internas 
e externas da organização. 
Para Kotler (1994) o Planejamento Estratégico uma metodologia gerencial que 
permite estabelecer a direito a ser seguida pela Organização visando um maior grau 
de interagido com o ambiente. 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
Figura 4 – Processo do Setor de Trabalho 
 
 
De acordo com o autor, a partir da visão e da missão da empresa a possível 
estabelecer as áreas que serão implantadas. Analisadas e acompanhadas 
procurando alcançar os objetivos e as metas estipuladas. Ao falar sobre processo 
de planejamento, Kotler (1994) aborda o Plano de Negócio, indicando este como 
um elemento constituinte do processo. Ressalta ainda. Que o Plano de Negócio de 
uma empresa deve contemplar de forma objetiva a fórmula estratégica da 
organização. 
 O setor de trabalho em um Call Center é composto por diversos cargos, 
pessoas e áreas diferentes num mesmo ambiente podem ocorrer diversos 
atendimentos de setores diferentes como por exemplo: em uma central ter Retenção, 
Internet Banking, Seguros, Sinistro sendo possível verificar a hierarquia de um setor 
de Call Center no gráfico a seguir. 
 
 Gráfico 5: Processo do Setor de Trabalho 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
V ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS 
 
Tanto o processo principal da companhia quanto do setor de trabalho é o 
atendimento ao cliente de diversos públicos, possibilitando o contato direto com 
os clientes ou prospects, procurando estreitar e manter o relacionamento. Para 
tanto, a excelência no atendimento é, ou deveria ser, o eixo principal para atingir 
tal objetivo, embora em muitos modelos de gestão esta prática não seja 
encontrada como foco principal. 
Além das características fundamentais do trabalho no call center, o 
teleoperador também precisa responder às exigências do cliente da empresa para 
quem vai trabalhar. As atividades de atendimento, mesmo diversificadas em variados 
segmentos de atuação, seguem uma organização padrão, segundo a forma de gestão 
e organização adotada pela empresa empregadora. Cada grupo de operadores tem 
um supervisor, que os avalia mensalmente em termos de desempenho. 
A avaliação de desempenho do empregado de call center ocorre em termos 
qualitativos (tratamento ao cliente, cortesia, argumentação e conhecimento do 
produto) e quantitativos (tempo médio de operação, produtividade). Desta forma, a 
maneira de se comunicar e de se relacionar bem com as pessoas é uma habilidade 
fundamental para o desempenho eficiente de muitas atividades profissionais, dentre 
as quais a do operador de call center - profissional da voz e da fala – cuja principal 
ferramenta de trabalho no atendimento ao cliente, conforme foi abordado, é a 
comunicação verbal. 
Além de critérios como pontualidade e presença o supervisor é avaliado 
conforme o desempenho de sua equipe, é uma analise simples, nos indicadores como 
qualidade interna, qualidade externa, absenteísmo, tempo médio de atendimento, 
tempo médio de operação, o supervisor é avaliado conforme a média simples dos 
operadores em sua hierarquia. 
Eficácia é medida através da qualidade, número de reclamações, análise de 
resultados, a e eficiência é medida através do tempo médio de operação. Se o TMO 
e a qualidade no atendimento são baixos não há uma eficiencia no atendimento 
portanto, busca-se melhorias em ambos aspectos para ser eficaz no setor de trabalho. 
A eficiência operacional (velocidade de atendimento e operação a baixo custo) e 
qualidade do serviço (satisfação do consumidor) é o centro das atenções nas 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
operações de um call center. Embora a eficiência das operações seja passível de 
aferição de maneira objetiva, com ajuda das metodologias de controle, a determinação 
da qualidade do serviço envolve elementos mais complexos. Em um call center, a 
satisfação do consumidor atendido geralmente é encarada como um indício de 
qualidade dos serviços.31 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
CONCLUSÃO 
 
 No decorrer deste estudo foi possível compreender que uma empresa é uma 
forma organizacional que reúne recursos para o desenvolvimento de produtos e 
serviços, buscando sempre o nível mais alto de desempenho, conquistando e 
fidelizando o público alvo e seus parceiros. 
Desta forma, o modelo conceitual de análise desta pesquisa fundamentou-se 
nos conceitos de liderança, desempenho e a relação entre liderança e desempenho, 
desdobrando-se nas seguintes dimensões: A dimensão Liderança, a partir da análise 
dos modelos teóricos, com recorte para as abordagens dos estilos, contingenciais e 
da nova liderança; a dimensão Desempenho, com análises sobre os fatores de gestão 
e fatores pessoais influenciadores dos resultados individuais; e a dimensão Liderança 
e Desempenho, com a análise da relação de influência da liderança no desempenho 
individual e grupal. 
 A análise externa trata-se de uma análise das condições que rodeiam a 
empresa proporcionando a mesma, desafios e oportunidades de negócios. Com isso 
a LIQ possui a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente e antecipação 
aos seus concorrentes. Outro ponto que pode contribuir bastante com a melhora do 
clima organizacional é uma melhor atenção no que se refere à disponibilidade de 
setores de apoio como RH, Departamento médico e setor de alimentação em prestar 
um atendimento voltado para o encantamento do cliente interno. As pessoas sentem 
falta da confiança de ter setores de apoio voltados para atender às suas necessidades 
de forma eficaz e eficiente. 
O atendimento é considerado um dos diferenciais de competitividade das 
empresas, pois somente as organizações que oferecem um atendimento de qualidade 
conseguem ganhar maior potencial no mercado. Por isso, todas as organizações 
precisam oferecer mais do que produtos e preços, buscando na qualidade de 
atendimento a força para competir com a concorrência. A avaliação de satisfação da 
LIQ teve pontos positivos, o que evidenciou que a empresa vem desempenhando um 
excelente trabalho, no que se refere a identificar as necessidades e desejos dos 
clientes. 
O processo de negócio deve ser criado de trás para frente e não do começo 
para o fim, como costumeiramente acontece, gerando desgaste desnecessário. Para 
32 
 
Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
se documentar um processo é preciso ir direto ao cerne da natureza e da 
especificidade de cada elemento que compõe o processo de negócio. Isso torna o 
processo desgastante. 
A empresa de Call Center presta serviço à companhia de telecomunicações. O 
contrato estabelecido entre as partes é de pagar pela eficiência do trabalho mediante 
a eficácia obtida pela prestadora de serviços. A empresa responsável pelo Call Center 
oferece mão-de-obra treinada, que se torna especializada para executar as tarefas 
que satisfaçam os objetivos da companhia de telecomunicações que são: satisfação 
do cliente, venda de produtos e soluções de problemas técnicos ou comerciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
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Contribuição: Professor Leandro Mariano- UNIP-Tatuapé 
 
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