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Introdução
Esse trabalho tem como objetivo trazer as informações da empresa PETZ, e aplicar elementos aprendidos em sala de aula como teorias e identificação de setores da empresa para sugerir melhorias a empresa.
1.Fundamentação teórica 
Foram abordado diversas estruturas organizacionais, notando uma grande diferença entre elas foram analisadas que cada uma age de forma diferente e especifica na área com que pretende se encaixar ou acha melhor a se utilizar.A empresa PETZ se encontra em uma estrutura matricial, mas frequentemente há reclamações de sua falta de comunicação pela demora que a informação chega, uma forma de se melhorar isso é cobrar mais os gerentes de cada setor. 
1.1 Organização como entidade social. Conceitos e definições As organizações são uma unidade como característica a função de produzir bens e serviços à sociedade, existindo para produzir algo que uma pessoa só não seria capaz de produzir, pois em uma sociedade todos têm objetivos diferentes. Já as organizações todas trabalham em prol de um mesmo objetivo criando condições para superar limites de ação individual.
SOBRAL (2008) cita as organizações como um papel essencial para a sociedade, onde possuem propósitos, objetivos e pessoas para alcançar objetivos de um todo. COELHO (2004) define as organizações na sociedade uma parte fundamental, pois todos precisam de bens e serviços sendo assim as organizações existem para atender as necessidades. Segundo RICARD L. DAFT (2008), as organizações como entidade social significa o empreendimento humano criado para atingir determinados objetivos, para garantir a coordenação entre pessoas atingindo os resultados pretendidos é importante citar que as organizações precisam ter estrutura, departamentos, cargos e organograma onde possa mostrar as funções para alcançar o objetivo com eficiência e eficácia. E importante citar que organização e onde se tem a união de ideias e ideologia e recursos para atingir os objetivos. Assim as organizações são formadas por estruturas que envolvem definições e regras, divisão de trabalho, responsabilidade entre outros aspectos.
As organizações como empresa 
IDALBERTO CHIAVENATO (2007). Se refere às organizações com objetivos específicos a serem alcançados atingindo-os com o menor esforço possível assim gerando menos custo e menos tempo. COELHO (2004) cita que todos precisamos de bens e serviços para viver, portanto as empresas existem para suprir essas necessidades e desejos da sociedade de mercado. Portanto é preciso que as organizações possuam flexibilidade. SOBRAL (2008) visualiza a organização com dois aspectos formal onde se encontra uma organização planejada representada através de organogramas, possui descrição de cargos e regras. E organização informal onde se tem uma colaboração espontânea e constituídas com bases nos valores e cultura do grupo, onde o grupo define seus padrões. Existem, portanto diversos tipos de empresas que trabalham duro para proporcionar maior conforto para a sociedade, como as sem fins lucrativos voltadas para o bem-social como hospitais, órgãos públicos, associações, igrejas etc. E as organizações lucrativas exemplo de algumas delas são as organizações de eventos, lojas, comércio etc. Muitas vezes não nos dando conta como estão presentes nas nossas necessidades mais básicas do cotidiano, as organizações trabalham duro para proporcionar maior qualidade nos seus serviços e produtos por isso é essencial a divisão de tarefas e responsabilidades dentro da empresa para ser proporcionado maior qualidade e tudo no tempo certo. Assim compreendemos o fato de as organizações serem tão importantes na vida das pessoas. 
A nova organização e o novo funcionário 
CHIAVENATO (2004) explica que a motivação dos empregados impulsiona e estimula o comportamento e o desempenho do empregado. SOBRAL (2008) cita que com o passar do tempo os trabalhadores não se consideram é um fator de produção e sim o fator principal do processo produtivo, entendendo que o seu sucesso está diretamente ligado ao sucesso da empresa. Segundo COELHO (2008). As pessoas são peças chaves para a empresa, para alcançar os objetivos da empresa. As organizações tiveram que se adequar com a globalização assim tento novas formas e práticas de trabalho mudando seus hábitos, custos, formas de enfrentar as dificuldades e novas tecnologias, as organizações tiveram que ir além do antigo método e pensar diferente, como plano de carreira para seus funcionários e em busca de funcionários com criatividade, com iniciativas que fizessem a empresa crescer, o papel da empresa foi motivar os funcionários através de bonificação, programas de incentivos entre outras formas de motivação, essa nova forma fez com que as empresas tivessem como meta principal funcionários comprometidos dentro da sua organização com um olhar de crescimento junto com a empresa, criando plano de carreira aos funcionários, assim todos saem ganhando .
1.2 Perspectivas 
Sistemas Abertos 
Sistemas abertos tem uma análise da natureza dos sistemas e da inter-relações entre eles em diferente espaço, ou seja, mostra a união de várias partes, formados de componentes ou elementos. 
Segundo CHIAVENATO (2003), define sistemas abertos como a visão do todo, do conjunto, e não das partes separadamente, exemplo sistema solar que existe dentro de um sistema menor é constituído de subsistemas, assim são seus Departamentos equipes, como podemos ver abaixo os componentes inter-relacionados trabalham juntos. 
Entrada: Que envolve a reunião de elementos que entram no sistema. 
Processamento: A transformação que converte entrada em produto. 
Saída: E a transferência do elemento produzido na transformação até seu destino final.
Feedback: São dados sobre desempenho de um sistema. 
Ambiente: E o meio que envolve o externo ao sistema. Para que o seja viável e sobrevivente, para se adaptar.
Configuração Organizacional 
JONES (2010). Compreende que o desenho organizacional e muito complexo e importante para que a empresa funcione bem, pois é onde se visualiza formas de divisão do trabalho a coordenação das tarefas e vários outros elementos chave para a organização. A organização se divide diante três níveis:
Nível Estratégico: Composto pelos diretos, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos a serem alcançados. 
Nível Intermediário: Composto por gerentes ou responsáveis pelo gerenciamento e comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis estratégicos com o que é realizado pelo nível operacional.
Nível operacional: E onde as operações são realizadas, envolvendo a produção de produto ou serviço da organização.
Segundo CHIAVENATO (2001) A apresentação da empresa é o organograma assim podendo ser observado claramente os cargos, hierarquia e traduz a divisão de trabalho. SOBRAL (2008) cita a importância e utilidade do organograma assim as funções são divididas de formas pequenas e simples para que sejam realizadas suas atividades de forma eficientes e de forma produtiva.
2 Estudo de Caso
 2.1.1 Apresentação da empresa 
Ultimamente muitos empreendedores vem entrando no mercado com ideias novas que chegam que vem a ser muito lucrativas. Um deles é Sergio Zimmermann empreendedor que criou uma grande rede voltada ao setor de PetShop chamado Petz. Em 2002, depois de passar por diversas “derrotas”, Sergio pensou em apostar em outros negócios em que pudesse ter um grande faturamento, diante da crise que ocorrida naquele momento. Persistindo na ideia do seu cunhado de construir uma Pet Shop, observou uma oportunidade de negócio, que com o problema da crise poderia ser algo bom, depois de analisar e estudar como se comportava o mercado, inaugurou um Pet Center Marginal, que hoje em dia é conhecido como Petz. No começocomo todo novo negócio não gerou muito lucro como o esperado para sua primeira inauguração, mas foi com isso que apareceu a necessidade de divulgação da marca no mercado. E então como forma de divulgação da loja foi contratado um tigre para atrair o público, e logo no primeiro mês a loja obteve um bom capital bruto. Com o passar dos anos a Pet Center foi tendo várias melhorias, e em 2004, ocorreu a inserção de uma ouvidoria, e já em 2008 foi criado uma plataforma online (E-commerce), com mais de 25 lojas inauguradas foi notado um problema que poderia vir trazer problemas, ao inaugurar 3 lojas no Rio de Janeiro, e em certo momento onde ocorria uma forte expansão, a palavra “Marginal” teve uma interpretação negativa, por conta da palavra “Marginal” ser entendida como bandido no Rio de Janeiro. Em 2013 foi a onde a empresa sentiu a necessidade de ter processos mais estruturados e redesenhados, para que pudessem continuar em crescimento, foi ai que foi feita uma parceira do Fundo Warburg Pincus (Fundo Americano), que é um fundo de investimento que deu um auxilio, tanto na parte de desenvolvimento financeiro e profissional. A partir 2014 ocorreu a mudança de nome da empresa e a reestruturação, do nome Pet Center Marginal, agora chamaria PETZ sem nem tipo de conotação que pudesse prejudicar, e em 2015 todos as loja foram inauguradas já com novo logo PETZ. Assim então em 2016 a PETZ começou a ganhar muito reconhecimento, e focando em sua Visão que seria “Ser a maior e melhor rede de pet shops da América Latina, permanecendo sempre entre as 5 maiores operações mundiais até 2020”. Atualmente a empresa se encontra com mais de 70 lojas abertas, com prioridade no setor de varejo para animais de estimação, prestando serviços como (Banho, tosa), venda de produtos, como (acessórios, medicamentos, roupas e alimentos).
2.1.2 Força de Trabalho
A empresa tem aproximadamente 2600 funcionários registrados, sempre direcionadas a fazer o melhor serviço de maneira com que as pessoas se sintam bem promovendo sempre um melhor atendimento.Na seleção para recrutamento da empresa, são feitos testes para encontrar o perfil certo para cada vaga, e sempre com compatibilidade com os valores e a cultura organizacional da empresa. A PETZ conta com diversos colaboradores que possuem ensino médio completo, cursos de nível superior e cursos técnicos, e também tem um programa para jovem aprendiz e estagio que conta com jovens voltados para a área de administração.Sua área administrativa é composta basicamente entre diretores e gerentes sendo como cargo chefe para representação da empresa. O restante da força de trabalho da empresa é composto por colaboradores divididos em áreas especificas. Os percentuais por nível de escolaridade dos colaboradores que são 10% com ensino médio, 40% com ensino técnico e 50% com ensino superior incluindo estagiários que serão futuros profissionais e ajudarão a empresa manter a qualidade do trabalho e manter o seu crescimento. 
2.1.3 Principais produtos e clientes
A ideia da empresa é funcionar não como um pet shop tradicional mas fazer com que o cliente se distrai e se divirta ali.
Clientes-Alvo: Perfil de classe A/B apaixonados por pets; normalmente fazem compras acompanhados. Classe C também consome, mas em menor escala.
Principais Produtos: Comércio de alimentos, acessórios de pets e Prestação de Serviços. (Banho, Tosa etc.) 
2.1.4 Principais concorrentes da organização
Cada setor é preciso identificar quem é nossos concorrentes, mas, o que muitos empreendedores não pensam, que é preciso, também analisar, não só para saber como as ações do outro poderão impactar o seu negócio, como também para aprender boas lições do que não fazer.
Concorrentes: Map. Morumbi Pet Shop Ltda. - Meu Amigo Pet - Pet Shop Ltda. - Pet Love – Cobasi.
2.1.5 Principais insumos
A Petz vem ampliando seu centro de distribuição e investindo em tecnologia para uma melhor interação com seus fornecedores, melhorando a eficiência.
A maior rede de petshops em lojas no Brasil, criou o prêmio PetzLog para gratificar os fornecedores que se saíram melhor em nível de serviço logístico, e em 2017. A empresa, que está entre as varejistas que mais crescem no ano passado, manteve seu plano de expansão, com previsão de inaugurar mais 9 lojas e terminar 2018 com 81 unidades em sete estados.
Produtos para Cachorro: Os produtos para cães, nesse sentido, são os mais variados, sem perder a qualidade. Estão disponíveis caminhas, casas, diversos brinquedos e até uma linha completa de medicamentos, pois é preciso cuidar deles em todos os momentos.  
Produtos para Gatos: Os produtos para gatos encontrados são: casinhas, arranhadores, rações e tudo que eles precisam para higiene, que é uma das prioridades para quem possui um animal de estimação.  
Artigos Pet Shop para Roedores: O encanto dos nossos roedores é inegável: são bolinhas de pelo brincalhonas e amáveis. No entanto, precisam de atenção redobrada com relação à higiene, saúde e alimentação para que fiquem sempre felizes e com qualidade de vida. 
Produtos Pet Shop para Peixes: As melhores marcas para cuidar de peixes e da casinha deles, com acessórios e produtos para limpeza e tratamento da água, bem como rações e fármacos.
Artigos para Animais Silvestres: É possível encontrar desde remédios e rações até artigos Pet Shop, como brinquedos. Na Petz, sabe-se que as aves precisam de cuidados especiais e, por isso, deixa todos os produtos à disposição da melhor forma para trazer tranquilidade ao tutor e bem-estar ao animal. 
 
2.2 Descrição e Identificação de Práticas na Empresa/Organização
2.2.1 Descrição de como a empresa estrutura-se
Após toda reestruturação da organização com o apoio do Fundo Americano, a empresa passou a ter áreas divididas por setores e subdividas por tarefas. Desta forma cada área tem seu Gerente responsável por demandar as tarefas e da mesma forma cada área tem o funcionário responsável por responder todas a essas demandas. Um exemplo de como funciona é assim; 
RH: Recrutamento, seleção e contratação de colaboradores/Treinamento/Salários.
Financeiro: Fluxo de Caixa/Contas a Pagar/Contas a Receber.
Fiscal: Apurar todos os impostos para pagamento dos Fornecedores.
Contabilidade: Gerenciamento e controle dos recursos econômicos/Investimentos da empresa em ativos financeiros/Declarações de impostos.
T.I: Responsável por gerenciar as informações/Criando e distribuindo-as em redes de computadores/Suporte de informática.
E-commerce: Suporte aos Clientes/Desenvolvimento do Mercado Virtual.
Marketing: Gerenciamento de pontos de venda/Comunicação com os clientes/Investigação das necessidades dos consumidores.
Facilites: Responsável por gerenciar Serviços de Limpeza/Serviços de Manutenção/Serviços de Segurança.
2.2.2 – Descrição das condições ambientais encontradas na empresa
A empresa se assimila com uma organização de aspecto físico, por ela conter um estoque bem organizado e com espaço grande para suportar todas as operações e reposições. A área de atendimento mostra também uma boa organização e espaço para um atendimento ao publico e a todos que procuram.
Na área de gerenciamento das finanças na qual se encontra a presidência e dali sai todas as decisões e que são encaminhadas aos colaboradores da empresa.A empresa se encontra com uma hierarquia centralizada pelo fato de cada de gerente da organização não poder interferir drasticamente na empresa, tudo precisa ser passado ao Presidente para ser analisado e depois colocado em pratica.
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto a sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas
Em relação a estrutura organizacional pode se dizer que ela é centralizada, na empresa o presidente passa ordem a todas as suas organizações instaladas, e assim os gerentes de cada uma delas o executam para assim trabalharem todas iguais.Opresidente é aberto para ouvir as críticas sobre o que está dando errado em cada uma das suas organizações, para sim de alguma forma resolver o devido problema seja com funcionário ou com a parte de reclamações e sugestões dos clientes, geralmente isso dificulta um pouco para ser colocado em pratica por causa da demora.
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organização 
A empresa realiza reunião com a equipa para passar as informações que são recebidas ao gerente, para para deixar todo mundo a ciente das mudanças que vão ter e metas que devem ser compridas.
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização 
A administração apoia a empresa com estratégias de controle de entrada e saída de mercadoria, analisar como estão sendo feitas as metas com as vendas estão fechando, convocar reuniões e delegando tarefas aos funcionários.
2.2.6 indicadores de sustentabilidade e Responsabilidade Social
Práticas Concorrenciais
A empresa somente realiza operações que estejam de acordo com os requisitos legais locais relativos à concorrência?
R: Sim 
A empresa conscientiza seus empregados sobre a importância de atuarem de acordo com os requisitos legais relativos à concorrência?
R: Sim,
A empresa coopera com as autoridades de defesa da concorrência quando solicitada?
R: Sim.
A empresa foi, nos últimos três anos, condenada por prática de concorrência desleal pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
R- Não
A empresa possui regras explícitas sobre concorrência?
R: Não
As regras de concorrência proíbem o uso de demonstração de defeitos dos produtos ou serviços dos concorrentes para promover seus próprios produtos ou serviços?
R: Sim
A empresa treina a alta gestão em relação a questões relacionadas à boas práticas concorrenciais?
R:Sim.
A empresa possui avaliações periódicas sobre as suas operações de compra e venda?
R: Sim 
A empresa possui política de concorrência estabelecida e a dissemina internamente?
R: Sim.
A política de concorrência alcança questões relacionadas ao direito de propriedade intelectual e licenciamento de produtos?
R: Sim
A política de concorrência coíbe a participação em acordos anticoncorrenciais, como acordos de fixação de preço, dumping, licitações fraudulentas (propostas em conluio), estabelecimento de restrições ou cotas de produção, e divisão de mercado por alocação de clientes, fornecedores, território?
R: Sim. 
A política de concorrência é avaliada periodicamente e atualizada de acordo com a jurisprudência mais recente do Cade?
R: Sim 
A empresa mantém o mesmo padrão de operação em qualquer local que atue, evitando a obtenção de vantagens competitivas indevidas, como a de tirar proveito das condições sociais locais, sem nenhuma forma de discriminação nas relações com terceiros?
R: Sim
A empresa estende sua política e boas práticas de concorrência aos seus fornecedores.
R: Sim
A empresa avalia a aderência de seus fornecedores a suas política concorrencial a fim de evitar o envolvimento em casos de concorrência desleal ou práticas anticoncorrenciais.
R: Sim
A empresa possui um processo formal e estruturado para lidar em situações de descumprimento da política.
R: Sim
A empresa exerce posição de liderança em seu segmento de atuação e participa de foruns de discução relacionados à busca de padrões de concorrência cada vez mais elevados (combate à formação de trustes e cartéis, práticas antidumping ou outras práticas desleais de comércio, fraude em licitações e espionagem empresarial).
R: Não
A empresa apoia a criação de políticas públicas alinhadas à sua estratégia de coibir práticas anticoncorrenciais
R: Não
A empresa coopera proativamente com as autoridades de defesa da concorrência, quando instada, e denuncia espontaneamente a prática de atos anticompetitivos, quando identificados.
R: Não
Práticas Anticorrupção
A empresa orienta seus empregados a cumprir a legislação aplicável e a manter um comportamento ético.
R: Sim
A empresa possui conhecimento de quais as situações de maior risco de ocorrências inadequadas relacionadas à práticas de corrupção.
R: Sim
A empresa esteve envolvida em escândalos de suborno, fraude, financiamento ilícito de campanhas ou caixa dois nos últimos cinco anos.
R: Não 
A empresa possui práticas de alertas para os empregados sobre ocorrências de corrupção.
R: Sim
A empresa realiza controles com o objetivo de evitar ocorrências de corrupção.
R: Sim
A empresa integra ou está associada a iniciativas voluntárias de organizações/entidades que realizam ações e programas para o enfrentamento da corrupção e para o desenvolvimento de políticas públicas com esssa finalidade
R: Sim 
A empresa possui política estabelecida quanto a práticas anticorrupção.
R: Sim
A empresa capacita seus empregados sobre os temas integridade e combate à corrupção.
R: Sim
empresa apresenta a política aos seus empregados e oferece um mecanismo de denúncias, que garante o anonimato do denunciante.
R: Sim
A empresa avalia periodicamente as unidades de negócio/áreas em que julga ter maior risco de ocorrências de práticas de corrupção, propina e fraude.
R: Sim
A empresa possui procedimentos regulares de consulta ao Cadastro Nacional de Empresas Inidôneas e Suspensas (Ceis) e ao Cadastro Nacional de Empresas Punidas (CNEP ) antes da contratar um fornecedor.
R: Sim
A empresa possui procedimentos de consulta ao cadastro de Entidades Privadas sem Fins Lucrativos Impedidas (Cepim) antes de realizar patrocínios, repasses ou doações de recursos próprios ou incentivados.
R: Sim
A empresa conhece as áreas internas que estão mais expostas às práticas de corrupção e propina.
R: Sim
A empresa capacita regularmente seus empregados em relação ao tema e sobre possíveis dilemas éticos.
R: Sim
A empresa opera canais de denúncia que se mostraram eficientes na apuração de fatos ocorridos.
R: Sim
A empresa possui um procedimento de verificação das denúncias e de punição em caso de ocorrência comprovada.
R: Sim 
A empresa possui área ou comitê específico para tratamento de questões éticas e de corrupção
R: Sim
A empresa se posiciona publicamente contra a sonegação fiscal, lavagem de dinheiro e o caixa dois, e tem mecanismos de controle que evitam tais práticas.
R: Sim
A empresa integra o Cadastro Empresa Pró-Ética ou iniciativa similar
R: Não
A empresa influencia sua cadeia de suprimentos no desenvolvimento de práticas de combate à corrupção.
R: Sim
A empresa integra o Cadastro Empresa Pró-Ética ou iniciativa similar atualmente e por mais de dois anos consecutivos.
R: Não
Exerce liderança na discussão de temas como participação popular e combate à corrupção no(s) município(s) em que atua ou que fazem parte de sua esfera de influência.
R: Não
Contribuições para Campanhas Eleitorais
A empresa cumpre os requisitos legais em relação às contribuições para campanhas eleitorais
R: Sim
Nos últimos cinco anos, a empresa foi mencionada negativamente na imprensa por contribuir financeiramente com campanhas eleitorais.
R: Não
A alta administração da empresa define valores a serem destinados a campanhas eleitorais.
R: Não
A empresa conhece a aplicação da contribuição monetária oferecida.
R: Sim
A empresa oferece apoio às suas filiais, quando pertinente, na orientação para as contribuições monetárias para o processo eleitoral.
R: Não
A empresa possui controle central do montante destinado às campanhas eleitorais.
R: Não
A empresa possui políticas estabelecidas que definem a contribuição para processos eleitorais.
R: Não 
A empresa tem norma explícita de não utilização do poder econômico para influenciar contribuição de outras empresas, fornecedores, distribuidores e outros parceiros.
R: Não
A empresa dá transparência a seus critérios de destinação e contribuição a campanhas eleitorais.
R: Não
A empresa requer do financiado a respectiva comprovação e registro dadoação.
R: Sim
A empresa promove campanhas internas de conscientização da seriedade e importância do voto consciente.
R: Sim
Promove ou apoia, em parceria com organizações que trabalham o tema, a realização de debates e fóruns de discussão com candidatos a cargos eletivos.
R: Não
A empresa acompanha o desenvolvimento dos projetos apresentados pelos candidatos e partidos que apoiou.
R: Não
Auxilia na educação para o pleno exercício da cidadania, desenvolvendo programas informativos e de conscientização.
R: Sim
Exerce liderança na discussão de temas como participação popular e combate à corrupção no município.
R: Não
Envolvimento no Desenvolvimento de Políticas Públicas
A empresa mantém relações transparentes com o poder público.
R: Não 
A empresa já participou de iniciativas junto com o poder público.
R: Não
A empresa divulga para seu público interno as leis e normas que regulamentam seu relacionamento com o poder público.
R: Sim
A empresa participa regularmente de iniciativas do poder público, seja na esfera federal, estadual ou municipal.
R: Não
A empresa contribui regularmente com recursos humanos ou financeiros para a realização de projetos específicos
R: Não
A empresa possui um responsável pelo envolvimento com o poder público e mantém controle (registros) de suas participações no desenvolvimento de políticas públicas.
R: Não 
Busca participar de forma sistemática nas iniciativas do poder público – federal, estadual ou municipal – visando ao interesse da sociedade
R: Não
A empresa documenta e formaliza sua atuação com o poder público, disponibilizando em seu site, por exemplo, as atas das reuniões realizadas.
R: Não
A empresa tem uma política interna que regulamenta o seu envolvimento com o poder público – federal, estadual, ou municipal – que visa o interesse da sociedade, tendo como princípio a não utilização do seu poder econômico para influenciar o desenvolvimento de políticas públicas que atendam apenas ao interesse da empresa.
R: Sim 
A empresa defende o interesse da sociedade ao participar do desenvolvimento de políticas públicas
R: Não
A empresa foca sua participação em políticas públicas relacionadas aos temas críticos de suas operações e à demanda da sociedade.
R: Não
A empresa participa ativamente de fóruns multistakeholders para exercer influência em políticas públicas que beneficiem a sociedade.
R: Não
A empresa capacita seus empregados e representantes para atuar de forma responsável no envolvimento e desenvolvimento de políticas públicas e sobre como lidar com conflitos de interesse na relação com agentes públicos.
R: Sim
A empresa se engaja no desenvolvimento de políticas públicas que gerem benefícios para à sociedade.
R: Não
Partes interessadas externas são envolvidas pela empresa para apoiar e direcionar o desenvolvimento das políticas públicas.
R: Não
A empresa busca incentivar sua cadeia de valor a participar do desenvolvimento de políticas públicas.
R: Não
A empresa apoia e/ou desenvolve iniciativas de educação para o pleno exercício da cidadania, por meio de programas informativos e de conscientização.
R: Sim
Gestão Participativa
A empresa possui comissões internas com a participação de empregados, de acordo com a legislação vigente para o tamanho da empresa e ramo de atividade.
R: Sim
A empresa possui iniciativas de relacionamento com seus empregados que possibilitam que os mesmos sejam ouvidos.
R: Sim
A empresa pública regularmente informações relevantes sobre a sua gestão para todos os empregados.
R: Sim
A empresa possui práticas formais de relacionamento com seus empregados para ouvir, avaliar e acompanhá-los a fim de agregar novos aprendizados e conhecimentos
R: Sim
A empresa possui uma política ou comitê de gestão responsável pelo relacionamento com os empregados
R: Sim
A empresa inclui as contribuições (inputs) dos empregados nas tomadas de decisão.
R: Não
O comitê de gestão da empresa conta com a participação ativa de representantes dos empregados
R: Sim
Os representantes dos empregados possuem uma comunicação regular com a alta administração da empresa.
R: Sim
A empresa possui um programa de incentivo e reconhecimento das sugestões feitas pelos empregados para melhoria dos processos internos.
R: Não
A empresa é reconhecida pelo mercado por suas boas práticas de gestão participativa.
R: Não
A empresa disponibiliza para a comunidade externa dados relevantes sobre a empresa.
R: Não
A empresa influencia a sua cadeia de valor a realizar práticas, mesmo que iniciais, de gestão participativa.
R: Sim
Sistema de Gestão Integrado
A empresa realiza acompanhamentos da sua gestão
R: Sim
A empresa utiliza indicadores para avaliar seu desempenho.
R: Não
A empresa identifica como os princípios da RSE/ sustentabilidade se aplicam às diferentes áreas da organização.
R: Sim
A empresa acompanha a sua gestão por meio de indicadores consolidados pelas áreas.
R: Não
A alta administração da empresa analisa periodicamente o desempenho das diversas áreas nesses indicadores.
R: Não
A empresa possui uma política para orientar o sistema de gestão.
R: Sim
A empresa envolve áreas diversas (qualidade, ambiental, jurídica, social, entre outras) em seu sistema de gestão
R: Sim
A empresa possui um processo de auditoria interna
R: Sim
Os indicadores-chave de desempenho incluem dados socioambientais.
R: Não
A empresa possui área específica dedicada a monitorar seu sistema de gestão.
R: Sim
A empresa disponibiliza seus indicadores constantemente para influenciar a tomada de decisão e orientar ações corretivas.
R: Sim
O sistema de gestão da empresa é auditado por terceira parte
R: Sim
A empresa é reconhecida no mercado por sua gestão, recebendo prêmios ou menções voluntárias em mídias específicas.
R: Sim
A empresa influencia a sua cadeia de valor por meio das suas práticas em sistemas de gestão
R: Sim
A empresa utiliza os relacionamentos com a cadeia de valor para avaliar e aperfeiçoar o seu sistema de gestão.
R: Sim
Sistemas de Gestão de Fornecedores
A empresa exige cumprimento da legislação na seleção de fornecedores.
R: Sim
A empresa possui um mapa de seus fornecedores, identificando os mais críticos ou os de maior risco.
R: Sim
A empresa possui cláusulas socioambientais nos contratos com fornecedores.
R: Sim
A empresa possui apontamentos no seu código de conduta em relação à gestão de fornecedores.
R: Sim
A empresa possui uma política de contratação de fornecedores estabelecida
R: Sim
A empresa solicita uma autoavaliação dos fornecedores com relação a critérios socioambientais
R: Não
Em caso de descumprimento de normas, a empresa estabelece um prazo formal para que os fornecedores entrem em conformidade.
R: Sim
A empresa realiza auditorias ou solicita evidências do cumprimento das cláusulas socioambientais por seus fornecedores.
R: Não
A empresa envolve seus fornecedores nas questões relacionadas à gestão da responsabilidade social visando a sua capacitação e adequação aos critérios.
R: Sim
A empresa possui um ou mais indicadores-chave de desempenho sobre sua gestão de fornecedores
R: Sim
A empresa solicita periodicamente uma auto avaliação dos fornecedores com relação a critérios socioambientais, para a atualização do cadastro de fornecedores.
R: Não
A empresa influencia a gestão dos fornecedores de seus fornecedores.
R: Sim
A empresa apoia iniciativas setoriais que visam ao desenvolvimento sustentável de fornecedores e subfornecedores, avaliando e reconhecendo boas práticas.
R: Sim
Mapeamento dos Impactos da Operação e Gestão de Riscos
A empresa cumpre os requisitos legais pertinentes e mantém licenças de operação para suas atividades.
R: Sim
A empresa identifica esporadicamente e por apontamento de partes interessadas seus impactos econômicos, sociais e ambientais, tomando medidas de remediação.
R: Sim
A empresa avalia como suas atividades podem impactar a sociedade nos aspectos econômicos, sociais e ambientais.
R: Sim
A empresa busca informações externas(pesquisa de mídia, entre outras) para auxiliar na identificação dos seus impactos. 
R: Sim
A empresa utiliza os resultados das avaliações e conhecimento sobre o negócio, mesmo que informalmente, para a tomada de decisão
R: Sim
Em caso de necessidade de ações pontuais ou pressão por partes interessadas, a empresa executa medidas de remediação
R: Sim
A empresa possui políticas e procedimentos formais para a realização do mapeamento de impactos econômicos, sociais e ambientais
R: Sim
A empresa monitora, com indicadores, os impactos da operação periodicamente.
R: Sim
A empresa utiliza os resultados do mapeamento e das análises de risco para definir as suas prioridades estratégicas e tomada de decisão
R: Sim
A empresa possui mapeamento formal e eficaz dos impactos, que pode ter a forma de uma matriz de riscos.
R: Sim
A empresa utiliza esse mapeamento para a tomada de decisão de novos investimentos.
R: Sim
A empresa acompanha os impactos de sua cadeia de suprimentos e a incorpora no mapeamento.
R: Sim
A empresa realiza periodicamente um processo formal de consulta às partes interessadas sobre os assuntos materiais das suas atividades.
R: Sim
A empresa cruza as informações do resultado dos processos de consulta às partes interessadas com a análise de risco interna para definir suas prioridades estratégicas
R: Sim
A empresa possui um mapeamento de riscos aprofundado sobre a sua cadeia de suprimentos.
R: Sim
A empresa realiza ações em conjunto com fornecedores para a extinção, mitigação e redução dos impactos negativos.
R: Sim
Os resultados do engajamento com partes interessadas são utilizados com significativa influência na tomada de decisão da empresa.
R: Sim
A empresa estimula sua cadeia de valor a realizar processos de identificação de assuntos e impactos materiais.
R: Sim
Gestão da Responsabilidade Social/ Sustentabilidade
A empresa possui práticas pontuais relacionadas à RSE/ sustentabilidade
R: Sim
A empresa possui práticas de RSE/sustentabilidade e monitora os resultados dessas práticas.
R: Sim
A empresa realiza um processo de engajamento com suas partes interessadas buscando inputs para auxílio na orientação de RSE/sustentabilidade na empresa.
R: Sim
A empresa inclui nos documentos de declaração de visão, missão e valores referências à RSE/ sustentabilidade.
R: Sim
A empresa possui políticas estabelecidas sobre a adoção de temas de RSE/sustentabilidade em sua gestão.
R: Sim
A empresa conscientiza todos os seus níveis hierárquicos a fim de envolvê-los e gerar compreensão e comprometimento em relação às ações de RSE/sustentabilidade.
R: Não
O sistema de gestão da empresa inclui aspectos de RSE/sustentabilidade.
R: Sim
A alta administração da empresa acompanha periodicamente seus monitoramentos, avaliações e resultados.
R: Sim
A empresa apresenta os resultados do processo a suas partes interessadas.
R: Sim
Elabora e aplica programas de capacitação e formação de competências nos temas da RSE/ sustentabilidade, de forma a proporcionar uma aprendizagem contínua na empresa.
R: Sim
A empresa influencia a sua cadeia de valor e outros setores na adoção de uma cultura de gestão da RSE/sustentabilidade.
R: Sim
A empresa influencia a sociedade na adoção de uma cultura de gestão da RSE/sustentabilidade.
R: Sim
2.3 Organização como função administrativa 
 
A organização como função administrativa tem como principal objetivo destinar os colaboradores, recursos administrativos e materiais de trabalho, da melhor maneira possível. 
 
2.4 Fundamentos 
Processos administrativos 
 
O processo administrativo é necessário para o alcance dos objetivos da organização. Segundo FAYOL, as funções administrativas eram compostas das seguintes formas: 
 
1. Prever - Idealizar o amanhã e os recursos necessários, criando um planejamento.
2. Organizar - Estabelecer uma ordem social e material. 
 
3. Comandar - Direcionar e instruir os colaboradores para atingir o maior retorno possível. E focar nas metas da organização. 
4. Coordenar - Tornar de forma harmoniosa todas as atividades e dificuldades para formar uma organização unida e ligada em um único proposito para assim atingir o esperado, mesmo que para isso seja necessário adaptar e ajustar algumas estratégias de forma proporcional. 
5. Controlar – Assegurar-se que tudo ocorrerá da maneira planejada e designada. 
De acordo com Idalberto CHIAVENATO, a tarefa da administração é entender todas suas proposições para que a organização se adapta as ações empresariais, fazendo assim organizando, dirigindo, planejando e controlando. Ele formou sua teoria com base em 3 níveis: institucional, intermediário e operacional:
1. Planejamento Institucional – Resolução dos objetivos e planejamento estratégico. 
2. Planejamento Intermediário – Planejamento tático e disposição de recursos. 
3. Planejamento Operacional – Projetos direcionados ao setor operacional. 
Organização
 Segundo CHIAVENATO (2000), “A palavra organização denota todo empreendimento humano moldado propositalmente para atingir os objetivos”. 
1. Nível institucional – Projeto organizacional. 
2. Nível Intermediário – Projeto departamental. 
3. Nível Operacional – Projeto de funções e posições
Direção 
É a função administrativa que defini o relacionamento entre os líderes e administradores e seus subordinados. 
Controle
Para controlar organização é necessário seguir 4 etapas: 
1. Definir Padrões 
2. Medir o desempenho 
3. Comparar o desempenho atual com o padrão 
4. Tomar atitudes assertivas para ajustar o padrão atual ao padrão desejado.
 
Exatamente como as funções administrativas, para (SOBRAL; PECI, 2008) organizar, também é considerado um processo de decisões, sendo um modo de dividir, integrar e coordenar as atividades realizadas e os recursos da empresa. Dividir as Funções na empresa é o início de uma organização, Segundo SOBRAL (2008) separar as tarefas traz mais benefícios do que as ações individuais, pois o alcance das metas desejadas, será bem mais precisa. 
Juntamente com a integração, que está ligada na divisão de tarefas e cargos, ela interliga os cargos a fim de um melhor resultado. Para que a organização não saia do foco é preciso que os departamentos fiquem interligados, é necessário a coordenação, porém, se trata de um dos processos mais complexos, pois precisa de uma intensa comunicação evitando as diferenças. 
Segundo STONER (1999). “A administração é planejar, organizar, liderar e controlar os serviços exercidos pelos colaboradores, fazendo uso de todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos estabelecidos”. Tem o apoio e a mesma opinião de CHIAVENATO (2000), que além de concordar ainda complementou a teoria de STONER (1999). “A tarefa básica da administração é fazer as coisas por intermédio das pessoas de forma eficiente e eficaz.
Organograma
 
O organograma nada mais é do que um desenho de uma estrutura organizacional, que respeita os níveis Hierárquicos da empresa. Algumas são as vantagens dessa estrutura, tanto interna, quanto externa. Interna pois os colaboradores sabem com quem se retratar e externo para os clientes resolverem problemas pontuais. Bastante utilizado para apontar falhas na organização, como na estrutura dos cargos e nas funções iguais ocupadas sem necessidade.
 
Estrutura Hierárquica
CHIAVENATO (2000). Afirmo que o organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. 
Segundo ALVAREZ (2006) na sua opinião existe 4 estilos de organograma:
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Organograma por linha 
É o mais simples e mais utilizado nas empresas com uma estrutura resistente.
A comunicação é realizada de cima para baixo, isto é, da autoridade superior para mais baixa.
Organograma de acessória 
Parecido com o organograma de linha, entretanto a mudança determinante está nas relações; nesse programaa comunicação é horizontal, composta por especialistas para auxiliar e dar suporte para os colaboradores, mas também auxiliar a gerência só que não possuem poder para dar ordens. 
Organograma Funcional 
Estão representados por chefes e subordinados que espelham a organização. Possuem vantagens e desvantagens a empresa é composta por setores especializados, porém pode deixar os colaboradores concentrados e experientes em apenas uma única função.
Organograma material 
O mais complexo, composto por duas maneiras de organização, lida com pessoas de diversas especializações, porém com o objetivo de realizar tarefas em curto prazo. 
Para MINTZBERG (1995), de modo qual o organograma é a representação seguindo a hierarquia, mesmo não revelando ligações informais, traduz a segmentação das atividades e as posições ocupadas na organização.
 
Níveis Organizacionais 
Segundo SILVA (2008), Dentro de uma organização os colaboradores trabalhar em um mesmo objetivo, porém na organização existe 3 níveis de administradores, sendo instituídos como, alta administração no topo da hierarquia, média administração em um nível intermediário e administração operacional que é composta por líderes, chefes e supervisores. Cada nível está ligado inteiramente com as suas funções exercidas na organização: 
 
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Alta administração: É composta pela diretoria que são responsáveis em criar políticas, táticas e impor metas. Nela estão presentes o presidente, vice-presidente e os diretores da organização. Segundo BATEMAN (1998) é composto por executivos que lideram os objetivos e planos da empresa, tomando decisões de longo prazo. CHIAVENATO diz que a alta administração é formada por todo o planejamento e estragar a serem tomadas.
Média administração: Segundo SILVA (2008) é um nível bastante utilizado nas organizações nos setores de gerência, são eles que planejam as atitudes, organizam, dirigem e controlam essas e o outras funções gerenciais. Esse nível tem como função observar o público-alvo, analisar o produto ou serviço oferecido no mercado e cumprimento de metas. Responsável por mensurar todas as ideias e absorve-las da melhor maneira possível, alocando grupos e recursos se necessário. CHIAVENATO (2015) O nível tático é feito para distinguir as metas exigidas no nível estratégico. BATEMAN (1998).
Administração Operacional: SILVA (2008) enfatiza que este nível é inteiramente responsável pela produção de bens ou serviços. Compostas pelo departamento de vendas e produção onde sua maior tarefa é supervisionar os colaboradores. Nesse nível para BATEMAN (1998) o importante é trabalhar junto para realizar da melhor forma a implantação das orientações do nível tático. Já para CHIAVENATO (2015) o nível operacional é o suporte para envolver todas as tarefas e atividades.
 
2.5 Elementos do processo de organização. 
O novo conceito utilizado atualmente pelos estudiosos afirma que as empresas são sistemas abertos. O autor VECCHI o (2008) diz que as organizações não podem e não devem trabalhar sozinhas ou seja está fora de cogitação ter um sistema fechado. É importante dizer que as características externas estão diretamente ligadas na extensão do ambiente organizacional e por toda a organização que são denominadas dimensões estruturais, composta por padrões, níveis de hierarquia, nas dificuldades e descentralizações também é utilizada para comparar e medir resultados. Já as características da organização e ambiente em modo geral, são denominadas como dimensões contextuais que se referem ao porte da organização, clientes, fornecedores e o governo. Buscando sempre cumprir as metas já projetadas. Segundo DAFT (2002) é preciso analisar de modo geral as dimensões que formam o projeto organizacional. Ele afirma que as dimensões descrevem uma empresa da mesma forma como a personalidade de uma pessoa á descreve.
 
A teoria da administração nasceu com a necessidade das organizações em resolverem seus problemas mais significativos. À vista disso, todas as teorias foram satisfatórias para aquelas de terminadas situações, pois seus
administradores souberam identificar qual atitude tomar. Para SOBRAL (2008) as teorias administrativas vêm da necessidade da organização em ter uma melhor especialização para que possa ter uma melhor produtividade, tendo em vista que o objetivo da administração é buscar um melhor resultado para organização. Segundo SMITH (1996) para uma organização evitar a improdutividade do colaborador é necessária uma divisão de tarefas. 
Para CHIAVENATO (2003) a teoria da administração possui seis aspectos: 
tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
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Em linhas Gerais:
Tarefas
Administração cientifica 
 
1. Estrutura. Foi criada para enfatizar a eficiência organizando a mão - de – obra operária, o foco era aumentar a produção na organização e dividir os cargos e tarefas. Seus maiores percussores foram Taylor, Henry Gantt entre outros.
2. Teoria Clássica: Criada por Henri Fayol seu maior foco era aumentar a eficiência com a distribuição de cargos, definir os colaboradores nas tarefas mais adequadas e estruturar os níveis hierárquicos. 
3. Teoria Neoclássica: É a reestruturação da teoria clássica, baseando nos objetivos a serem alcançados com foco nos processos administrativos com base nos planejamentos de decisões, organização, direção e controle. 
4. Teoria Burocrática: Essa teoria foi inspirada em Max Weber, que definiu vários conceitos sobre a burocracia no alcance dos objetivos com cargos definidos precisamente com operários certos, rápidas decisões, menos atrito entre colaboradores, enfim são inúmeras vantagens para Weber. Porem para outras pessoas essa teoria não é bem vista, pois aparenta ser demorada por vários aspectos dificultando a tomada de decisões rápidas e a eficiência nas tarefas. 
 5. Teoria Estruturalista: A estruturalista surgiu com a análise de outras teorias, nessa teoria buscam - se relacionar o ambiente interno da organização com o ambiente externo. Ou seja, essa teoria enfatiza que as organizações são sistema abertos e estão ligadas a todo o momento com a sociedade
Pessoas 
6. Teoria Das Relações Humanas: Surgiu da experiência de Hawthor, com base nos órgãos dentro da organização, na equipe. Sua experiência mostrou que o salário não é o único fator motivacional dentro da organização, e sim uma junção de fatores como; motivação, liderança, comunicação e organização e dinâmica de grupo. O colaborador passa a ser tratado como peça chave na organização, não mais como máquina. Segundo ELTHON MAYO “O ser humano é motivado não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.” 
8. Teoria Do Comportamento Organizacional: Enfatiza que o administrador deve conhecer as necessidades de sua organização, saber administrar, motivar seus colaboradores e tomar decisões em determinadas situações. 
9. Teoria Do Desenvolvimento Organizacional: Utilizada para a renovação da organização, origina -se da teoria comportamental, porem aumenta sua participação, pois interage e um todo com a organização.
Ambiente 
10. Teoria Estruturalista: Baseasse na pesquisa do ambiente interno e externo. 
11. Teoria Da Contingência: É a mais atual das teorias administrativas, pois ficou claro que a organização depende do que acontece fora dela na sociedade. A análise sistêmica passou a ser de extrema importância na organização para um a maior eficiência e eficácia.
Tecnologia 
12. Teoria da Tecnologia: Para análise do ambiente externo a tecnologia é bastante utilizada nessa teoria, pois é necessário transformar ações em resultados. Sendo assim, essa teoria é bem importante dentro da organização que precisade respostas rápidas e certeiras.
Competitividade 
13. Novas Abordagens da administração: Visa bastante a complexidade e competitividade, em uma organização onde tem um colaborador que possuem mais capital intelectual que se colega de trabalho e mais aprendizado organizacional tem maiores chances de crescimento dentro da organização.
Dimensões Estruturais 
O novo conceito utilizado atualmente pelos estudiosos afirma que as empresas são sistemas abertos. O autor diz que as organizações não podem e não devem trabalhar sozinhas ou seja está fora de cogitação ter um sistema fechado. VECHHIO (2008) É importante dizer que as características externas estão diretamente ligadas na extensão do ambiente organizacional e por toda a organização que são denominadas dimensões estruturais, composta por padrões, níveis de hierarquia, nas dificuldades e descentralizações também é utilizada para comparar e medir resultados. Já as características da organização e ambiente em modo geral, são denominadas como dimensões contextuais que se referem ao porte da organização, clientes, fornecedores e o governo. Buscando sempre cumprir as metas já projetadas. Segundo DAFT (2002) é preciso analisar de modo geral as dimensões que formam o projeto organizacional. Ele afirma que as dimensões descrevem uma empresa da mesma forma como a personalidade de uma pessoa á descreve. Segundo CHIAVENATO (2003) as dimensões estruturais da empresa representam sua organização e estruturas com base em análises internas formalizando os níveis hierárquicos e qual modelo de liderança seguir. Para SOBRAL (2008) a dimensões contextuais são conjuntos de elementos externos que influenciam na organização normalmente indiretamente.
Dimensões Estruturais 
Formalização: É a parte burocrática na organização, procedimentos realizados, definições de cargos, regras no ambiente ou caso não seja formaliza deixa seus colaboradores livres na questão de horários a cumprir, vestimentas, na tomada de decisões e ações de modo geral a formalização é útil para impor comportamentos e atitudes adequadas. 
1. Especialização: É a separação de cargos e tarefas. Em algumas empresas está bem forte pois seus colaboradores realizam apenas sua função, porém, em outras empresas os funcionários foram instruídos para realizarem inúmeras funções. 
2. Hierarquia: É a definição de cargos e quais lugares na estrutura organizacional eles ocupam. Importante para saber para quem se reportar, lembrando que a hierarquia vai depender do tamanho da organização. 
3. Centralização: O nível que tem total autoridade na tomada de decisões. Quanto mais discreta mais centralizada, porem se for dividida para com os colaboradores de outros níveis a empresa já muda para descentralizada. 
4. Profissionalismo: Depende da formação e o tempo de treinamento dos colaboradores. 
Dimensões contextuais 
1. Tamanho: Envolve o atendimento, Números de colaboradores, quantidade de produção e bens disponíveis para recursos. 
2. Tecnologia: Composta por técnicas realizadas para transformar bens matérias ou conhecimento em saídas na produção de bens ou prestações de serviços. 
3. Ambiente: Composta por todas as características da empresa e também por outras organizações, sindicatos. Clientes, fornecedor e assuntos financeiros em geral. 
4. Metas e estratégias: Para a realização das metas desenhadas é necessário um plano de estratégias para alcançar os objetivos.
2.6 Evolução e Desenvolvimento das organizações – LARRY GREINER 
3 Projetos organizacionais e eficiência administrativa
3.1 Estruturas organizacionais tradicionais
Segunda Oliveira 2006, se trata de um mecanismo para administrar o resultado da identificação, analise, ordenação e o conjunto das tarefas e dos recurso que tem a empresa, formação dos níveis de processos decisórias, com visão a alcançar objetivos traçados pela empresa
MINTZBERG 1983 é colocada para ele como uma estrutura de agrupamento geral de todos os meios de trabalho que são divididos em tarefas diferentes, e como é realizada o controle delas
STONER (1985) Para esse autor a definição é a inter-relação entre componentes e cargos em uma organização, ele indica as repartições de atividades demonstrantes como estão ligadas entre si 
Funcional
Em uma estrutura funcional, as tarefas são agrupadas por funções comuns na base focada no topo da organização. Todos os engenheiros são locados no departamento de engenharia e o vice-presidente pesquisa o desenvolvimento e fabricação. Essa estrutura é mais eficaz quando a experiencia em profundidade é decisiva para alcançar metas organizacionais, quando a organização precisa ser controlada e coordenada por meio da hierarquia vertical e quando a eficiência é importante.
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Divisional/Projetos
O termo estrutura divisional é colocado também como um termo genérico para aquilo que as vezes é chamado de estrutura de produto ou unidades empresariais estratégicas. Com essas estruturas, as divisões podem ser organizadas de acordo com cada produto, serviços, grupo de produtos, projetos ou programas principais, divisões negócios ou centros de lucro. Uma característica distintiva de uma estrutura divisional é que o arranjo está baseado nos produtos. 
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Geográfica
É a estrutura mais comum nessa categoria é a geografia. Cada região do país pode ter gostos e necessidades diferentes. As unidades geográficas incluem todas as funções necessárias para produzir e comercializar produtos naquela região. Para empresas multinacionais, são criadas unidades autossuficientes para países diferentes e regiões pelo mundo. 
https://images.slideplayer.com.br/33/10219626/slides/slide_17.jpg
Matricial
Quando a estrutura de uma organização necessita ser multidirecionada no sentido de dar foco ao produto e á função ou ao produto e á geografia ao mesmo tempo, é utilizado e estrutura matriarcal. Ela é utilizada quando tanto a experiencia técnica como a inovação de produto e a mudança forem importantes para alcançar as metas organizações. Muitas vezes a estrutura matricial é a resposta quando as organizações descobrem que nem a estrutura funcional, nem a divisional, nem a geográficas combinadas com mecanismos de ligação horizontais irão funcionar. 
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3.2 Estruturas organizacionais emergentes 
Horizontal 
A mais recente abordagem para as organizações é a estrutura horizontal, ela organiza os funcionários em torno de processos centrais a organização. Todas as pessoas que trabalham em determinado processo são reunidas de forma que possam facilmente se comunicar e coordenar seus esforços e fornecer valor diretamente para os clientes. A estrutura horizontal praticamente elimina a hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais . 
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Equipes 
Tendem a ser mais forte mecanismo de ligação horizontal, as equipes são forças-tarefas permanentes e muito utilizadas em conjunto com um integrador em tempo integral. Quando as atividades entre departamentos exigem forte coordenação durante a um longo período de tempo, uma equipe interfuncional é, muitas vezes a solução. Equipe especiais de projeto podem ser usadas quando as organizações tem um projeto de grande escala, uma inovação ou uma linha nova de produtos
https://lh3.googleusercontent.com/FYX3g9eqb3S8HOKVpOSd7qEc9_iIUtToWx4Z5AX2WxwA4SB5lsufyWcHZf2pD1bSIat4ow=s108
Rede
Uma estrutura de rede é um amontoado de diferentes organizações cujas ações são coordenadas por contratos e acordos, e não por meio de uma hierarquia formal de autoridade. A aliança resultante de uma rede mais formal do que a aliança resultante de um contrato porque laços conectam membros, organizaçõese existe maior coordenação de atividades
https://emgotas.files.wordpress.com/2016/11/estrutura-em-rede.png
Virtuais
A apropriação das organizações virtuais exige que refletimos sobre o papel das tecnologias de informação nas organizações. O desenvolvimento aceleirado tecnológico dos últimos tempos trouxe mudanças para o mundo empresarial e consequentemente para a sociedade em geral. Ela normalmente é usada quando esta sem recurso a espaço físico. Que trabalhado em rede desenvolve um sistema de atividade coordenadas por pessoas que trabalham para o alcance de um proposito comum
https://slideplayer.com.br/slide/4099159/12/images/35/terceirizados%2C+via+computadores.jpg
Hibrida
Muitas das grandes organizações que possuem muitas divisões utilizam diversas estruturas simultaneamente. Então operam com uma estrutura hibrida. Grandes empresas que operam em varias industrias utilizam uma estrutura multidivisional e criam divisões autônomas, utiliza essa estrutura. 
https://image.slidesharecdn.com/aula4-dimenso1-elementosdaestruturaorganizacional-110924131925-phpapp01/95/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-organizacional-31-728.jpg?cb=1316870488
3.3 Novas perspectivas em estrutura organizacionais 
Rede criativa
Conforme CONKLIN & TAPP, 2003 A ‘’Rede Criativa’’ nasce da obrigação da evolução tecnológica , para ter como bater de frente com demandas organizacionais atuais, trata-se de uma ampliação do conceito da terceirização, mas foca mais no interesse de colaboração ou cooperação.
Bradenbuger e Nalebuff, utiliza como analise uma ideia do setor:
CONKLIN, D. & TAPP, L. A rede criativa. In:
 CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo 
de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
Em conceito geral ela é um tipo de macroestrutura organizacional que é aplicada na lógica de organograma circular ou de forma de estrela, no centro no qual está a organização principal. Em torno desta organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação, etc. Este tipo de organização assente em sistemas modernos informáticos de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos. 
https://www.tjdft.jus.br/informacoes/programas-projetos-e-acoes/anjos/imagens/estrutura-organizacional-em-rede-1
Estrutura circular
Depois da crise em 1970 por conta do petróleo, a (GM) General Motors enfrentou vários obstáculos vindo da recessão que estava acontecendo nos EUA pela concorrência externa de outros veículos principalmente japoneses.
(LeFauve & Hax, 1992) Propos que a única solução de sair desso era criando um carro de nível mundial, mas para fazer isso era preciso fazer uma estrutura organizacional totalmente nova. Então foi criada a Saturno encarregada separadamente para criar uma nova concepção de mercado
Foram apresentadas ideias gerais sobre as ideias do projeto:
-Melhoria contínua.
-Trabalho em equipe;
- Compromisso com o cliente
 -Confiança e respeito pelo indivíduo
 - Compromisso com a excelência;
De forma geral, essa estrutura não tem preocupação de demonstrar a hierarquia da empresa e sugere uma ideia de colaboratividade e participatividade entre as diversas áreas que são representadas por círculos concêntricos. Sua maior autoridade se encontra no circulo central, ele em si é o mais usado em instituições modernas onde se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo e do contato de clientes em determinados setores na empresa. 
http://www.simplessolucoes.com.br/blog/wp-content/uploads/2008/07/figura-21.jpg
Estrutura invertida 
Segundo Mintzberg et alli (2003), na organizações invertidas a pirâmide hierárquica é de cabeça para baixo tornando ela uma estrutura de ‘’suporte’’ interferindo apenas em emergências muito preocupantes. As funções ficam diferentes como o gerenciamento que dar as ordens agora desempenha atividades de suporte ou analíticas.
Alguns desafios foram enfrentados por ele como o trauma dos antigos gerentes de linha por aparente perda de autoridade
As organizações necessitam formar um grupo de funções e qualificações para aprender, distribuir e usar o conhecimento, focando no conhecimento e desenvolvendo modelos alternativos de estrutura organizacionais para facilitar a administração. Ela é utilizada pra o uso intensivo de equipes de trabalho, tentado romper o que é feito em estruturas organizacionais tradicionais
 
 http://grupolapidare.com.br/include.html
Estrutura em teia de aranha
A estrutura está relacionada às aranhas e a construção da teia, ela visa sanar os interesses individuais em direção a um fim comum, desta maneira os projetos propõem mais do que uma renovação de atividades, mas também uma mudança na postura afim de melhorar diversas estratégias e recursos da organização. No livro ‘’Estratégia da teia de aranha’’ é demonstrado um experimentos com alunos para melhorar a situação didática em uma escola em base do estudo das aranhas.
Segundo ledo & Loures (2006), essa organização apresenta vantagens em ambientes completamente competitivos pois proporciona alta especialização , múltiplos locais geográficos atingindos e enfoque em um único problema 
http://www.scielo.br/img/revistas/cebape/v4n2/a09fig03.jpg
Estrutura tríplice
Conforme Borgatti Neto et alli (2003), é um modelo que trás algo inovador porque designa pessoas para o foco na estruturação da organização.
Ela influencia diretamente no comportamento das pessoas e é dividida em três modelos organizacionais: estrutura tradicional, estrutura semifixa e estrutura de projetos. O modelo tem como objetivo deixar as pessoas em foco na estrutura da organização, facilitando a tomar atitudes para a melhoria continua. Além da estrutura fazendo com que as pessoas possam contribuir sem se limitar a cargo funcional 
http://www.scielo.br/img/revistas/ea/v31n90//0103-4014-ea-31-90-0023-gf03.jpg
3.2 Análise e sugestões de melhoria
3.3 Referencia dos conceitos e fundamentos teóricos 
a empresa atua de forma matriarcal, e funciona muito bem proporcionando uma grande expansão, único problema que acontece ultimamente é a falta de comunicação.
3.4 Melhorias relacionadas a empresa
Melhorias para os clientes:
Dificuldades com fornecedores (falha de comunicação na empresa), porém a empresa busca sempre oferecer o melhor tratamento para os seus clientes com base nas novas tecnologias disponíveis no mercado.
Segundo o site reclame aqui (um dos maiores e mais respeitados canais de atendimento ao cliente) o principal problema da empresa é:
Problemas com entrega de produto que são rapidamente resolvidos via e-mail/telefone da loja com o consumidor final.
A empresa PETZ sempre busca fidelizar o cliente, por isso tem a média de resolução de problema de apenas um dia e cerca de 78,9% dos clientes voltariam a fazer negócio com a loja. 
Melhorias para os funcionários:
De acordo com o LoveMondays a empresa PETZ é uma empresa regular pois não fornece vale refeição e não há um treinamento para o funcionário que enfrenta dificuldades do dia a dia.
Também é notável a falta de controle e hierarquia dentro da empresa.
Em contra partida a empresa oferece pagamento em dia e há possibilidades de crescimento interno.
Bibliografia
https://www.petz.com.br/institucional/sobre-a-petz
https://www.ethos.org.br/
https://portalnovarejo.com.br/2017/09/dicas-gestao-varejo-petz/
https://www.otaboanense.com.br/petz-inaugura-megaloja-no-centro-de-taboao-da-serra/
Administração Teoria e pratica no contexto brasileiro FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI pág. 164
Administração Teoria e pratica no contexto brasileiro FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI 2 ° edição pág. 249
Administração nos novos tempos IDALBERTO CHIAVENATO 3°edição pág. 184. 270
Administração Teorias e Processo pág.143, 379 
Teoria da administração: uma visão geral Reinaldo O.da Silva pág. 169, 273
Teoria Geral e Administração avançadapág. 61, 125