Tipos e Atributos de Indicadores

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Tipos de Indicadores
Indicadores Simples - Representam um valor numérico (uma unidade de medida) atribuível a uma variável. Normalmente, são utilizados para medir eficácia, ou seja, a quantidade de determinado produto ou serviços entregue ao beneficiário.
Não expressa a relação entre duas ou mais variáveis.
Ex: Números de alunos matriculados no ensino médio; Número de alunos aprovados no ensino fundamental; Número de novos postos de trabalhos criados 
Indicadores Compostos - Os indicadores compostos expressam a relação entre duas ou mais variáveis. De acordo com as relações entre as variáveis que os constituem e a forma como são calculadas, são denominados de maneiras específicas.
 Assim têm-se quatro tipos de indicadores compostos:
I) Proporção ou Coeficiente: É o quociente entre o número de casos pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados.
Esse quociente é também chamado de coeficiente, representando a razão entre o número de ocorrências e o número total (número de ocorrências mais o número de não ocorrências).
Ex: Coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total; Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;
II) Porcentagem: Obtida a partir do cálculo das proporções, simplesmente multiplicando o quociente obtido por 100. As porcentagens e proporções têm por objetivo principal criar comparações relativas destacando a participação de determinada parte no todo.
Ex: Porcentagem de alunos matriculados na 1ª série do ensino médio = (nº de alunos matriculados na primeira série do ensino médio / nº total de alunos matriculados no ensino médio) x 100.
III) Razão ou Índice: A razão de um número A em relação a outro número B se define como A dividido por B. As proporções representam um tipo particular de razão. Entretanto, o termo razão é usado normalmente quando A e B representam categorias separadas e distintas. Este quociente é também chamado de índice, indicando tratar-se de razão entre duas grandezas tais que uma não inclui a outra.
Ex: Densidade demográfica = População / superfície; e Renda per capita = Renda / população.
IV) Taxa: São coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus múltiplos para melhorar a compreensão do indicador.
Ex: Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;
 
Atributos dos Indicadores
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios centrais para um indicador são:
 Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série histórica;
Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.
Eficiência é a relação entre custos e resultados. Maximiano corrobora isto: “O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício”. Sendo assim, indicadores de eficiência são aqueles que retratam a relação entre os custos de uma atividade e os resultados alcançados. Eficiência é a medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padrões estabelecido.
Eficácia é a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto. 
Ora o mesmo programa de vacinação citado no conceito de Eficiência terá sido eficaz se atingir as metas traçadas de vacinação. Por exemplo, em um programa de vacinação estabeleceu-se a meta de vacinação de 90% das crianças brasileiras até 5 anos. O programa será eficaz se atingir esta meta.
Efetividade é a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituição de um determinado programa, expressa pela sua contribuição à variação alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. Efetividade se refere então ao grau de mudança realizada pelo programa ou política púbica. Por exemplo, um programa de vacinação terá sido efetivo se o número de infectados por aquela doença que se quer prevenir for reduzido em função deste programa de vacinação.
Instrumentos de Avaliação de Reconhecimento de curso do INEP
Instrumento de Avaliação
Eixos ou dimensões - Objetos gerais de avaliação estabelecidos por lei do Sinaes.
Indicadores - Dentro de cada eixo ou dimensão, indica um objeto de avaliação específico
.
Conceitos - Valor numérico que representa um nível crescente de qualidade (1 a 5)
Critérios de análise - Conjunto de atributos que caracterizam a qualidade do objeto de avaliação, associação a um conceito
Atributos - Menor parte de um critério de análise, representado elemento que deve ser verificado in loco 
Elementos de entrada associados ao plano estratégico
É importante definir quais serão os parâmetros que irão orientar as ações da organização e de seus colaboradores para que a saída (output) satisfaça os critérios de necessidades do mercado
Planejamento estratégico,
Valores,
Visão,
Estratégias,
Plano de ação
O nível estratégico que irá orientar os esforços da organização na direção mais correta
Planejamento estratégico - Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) o planejamento estratégico envolve um conjunto de ações e decisões necessárias, em longo prazo, para que a organização alcance vantagem competitiva e retornos acima da média.
É fundamental realizar um alinhamento do ambiente interno e externo
Componentes do ambiente interno:
Conhecer a visão de futuro;
Conhecer a missão do negócio;
Conhecer os princípios de valores;
Conhecer o clima e a cultura;
Conhecer as ações desenvolvidas ou os fluxos das ações – pontos fortes ou fracos;
Conhecer os manuais de procedimentos.
Componentes do ambiente externo:
Os clientes;
Os fornecedores;
Os concorrentes;
Os órgãos regulamentadores;
As tendências do mercado que atua (oportunidades e ameaças).
Valores - Robbins (2005, p. 54) “os valores representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de existência”.
São incorporados nas ações do dia a dia,
Tem impacto direto na imagem da organização,
Promovem a uniformidade na atitude dos seus colaboradores,
São importantes no relacionamento com os seus clientes, parceiros e fornecedores.
Os valores devem ser traduzidos em comportamentos para que possam ser percebidos e avaliados.
Visão - Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p. 17) “a visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, doque pretende realizar”.
A visão deve estar relacionada com as condições internas e externas da empresa, assim é primordial a realização de um diagnóstico estratégico.
Diagnóstico estratégico
Seleção Ambiental - As empresas selecionam seus ambientes e passam a visualizar seu mundo apenas nas partes selecionadas. Somente uma pequena porção de todas as inúmeras variáveis ambientais possíveis participa do conhecimento, da compreensão e da experiência da empresa.
 
Percepção Ambiental - A percepção ambiental é a maneira pela qual uma empresa percebe e interpreta seu ambiente. Um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas empresas, logo, cada empresa possui uma percepção ambiental. A percepção ambiental depende do que a empresa considera relevante no ambiente.
 
Limites ou Fronteiras - São linhas imaginárias que delimitam o que é empresa e o que é ambiente.
Podem ser definidos em termos de:
Espaço físico prédios, terrenos, instalações etc.) Tempo (horário de trabalho, turnos etc.), valores e atitudes de seus empregados, Termos fiscais, Termos legais, etc.
Estratégias - Representam o meio ou o caminho escolhido pela organização para atingir seus objetivos. 
Planos de ação 
WHAT - O que será feito?
WHY - Por que será feito? Quais são os resultados esperados?
WHERE - Onde? Local que será implantado.
WHEN - Quando? Definição do prazo inicial e final.
WHO - Por quem? Quem serão os responsáveis
HOW - Como? Quais serão a etapas
HOW MUCH – Quanto vai custar?
Qual a importância do planejamento estratégico?
Como se realiza um diagnóstico estratégico?
Elementos de entrada associados a estrutura
A forma como a organização se estrutura irá impactar diretamente no seu desempenho. 
Sendo assim, os indicadores que irão mensurar o desempenho da organização devem ser compatíveis com a estrutura organizacional
Estrutura linear
Autoridade única
Linhas formais de comunicação
Centralização das decisões
Aspecto piramidal
Definição de cargo
Para Fischer (2002) o cargo representa a posição que o indivíduo ocupa na organização, ou seja, o papel desempenhado pelo indivíduo. 
O cargo deve ser avaliado sob três aspectos:
Análise da Atividade: O que deve ser feito.
Análise das Decisões: Autoridade e responsabilidade necessárias.
Análise das Relações: As relações devem ser analisadas em todos os sentidos. 
Estruturas organizacionais por função
autoridade dividida, 
linhas diretas de comunicação,
descentralização das decisões,
o agrupamento das atividades da mesma natureza. 
Quando deve ser utilizada:
Quando a organização for pequena,
Tiver uma equipe de especialistas bem entrosada,
Quando deseja implantar alguma rotina ou procedimento a fim de avaliar ou controlar alguma atividade.
Gestão por Processos
Um processo é definido pela ação de transformar entradas (inputs) em saída (outputs) tendo como objetivo a satisfação da demanda externa.
É basicamente utilizada pelas indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos, como por exemplo, na área de operações ou produção
Entradas e saídas claramente identificadas, que busca fornecer valor a um cliente.
Segundo Sordi (2015) os processos podem ser caracterizados em três tipos: 
processos meio: são considerados como apoio e suporte aos processos fim. 
processos fim: estão diretamente ligados ao desenvolvimento do produto final. 
processos gerenciais: monitoram tanto os processos meio como os processos fim.
=Produto Final
Qual a relação da estrutura organizacional com o desempenho da organização?
Qual é melhor estrutura organizacional a ser adotada: função, linear ou processos?
Como identificar qual estrutura adotar?
Cultura Organizacional
Segundo Edgar Schein (2009, p. 16), cultura organizacional é:
[...] o padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que têm funcionado suficientemente bem para se- rem considerados válidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correto de compreender, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Componentes da Cultura Organizacional
VÍCIOS DA AVALIAÇÃO
SUBJETIVISMO- Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que são próprios do avaliador
UNILATERALIDADE- Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante
TENDÊNCIA CENTRAL :Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes 
EFEITO HALO: Contaminação de julgamentos, generalização
FALTA DE MEMÓRIA: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos
SUPERVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa
DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Pouca credibilidade nos benefícios da avaliação
FALTA DE TÉCNICA: Agir pelo bom senso
FORÇA DE HÁBITO: Não perceber as variações e continuar avaliando da mesma forma anterior
POSIÇÕES CONTRÁRIAS :Distorções sobre a finalidade da avaliação. Ex. para redução de pessoal
ARH DE HOJE: O Que Medir?
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais:
 
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.
 
2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prática.
 
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
 
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. 
Questões fundamentais na Avaliação do Desempenho.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (4):
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
Benefícios da avaliação do desempenho
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6):
 
1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
 
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
 
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
 
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (7).
As fragilidades da avaliação do desempenho
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são (8):
 
 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
 
 2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
 
 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação. 
 4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. 
 
 5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliaçãoque não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
RECOMENDAÇÕES AOS AVALIADORES
É importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais, etc.
É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si; que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos.
Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados, pois eles é que constituem o padrão de avaliação.
Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho dos subordinados.
É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação.
O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do período de avaliação.
A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador deve se esforçar para ser o mais imparcial possível.
O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliação, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado.
É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira.
O avaliador precisa estar atento ao efeito “ Halo ”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa, o avaliador tende a lhe atribuir boas notas, mesmo em relação a características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa.
O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente os valores médios para julgar os subordinados.
De quem é a responsabilidade pela avaliação do desempenho
PNCIPAIS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS
MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO
MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS
MÉTODO FEEDBACK 360º
APPO (Avaliação Participativa Por Objetivos)
Que Nota Você Daria?
Critérios para avaliação do desempenho
Método da escala gráfica Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.
Prós:
 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
 
Contras:
 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho passado.
Método da escolha forçada
Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada
Prós:
 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
 
Contras:
 1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
5. Nenhuma participação ativa do avaliado.
Método da pesquisa de campo
Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo
Prós:
 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho.
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
 
Contras:
 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
2. Processo de avaliação lento e demorado.
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Método dos incidentes críticos
Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos.
Prós:
 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
3. Método de fácil montagem e fácil utilização.
 
Contras:
 4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.
Método das listas de verificação
Método da APPO
O processo de APPO
Comparação entre os métodos de avaliação.
Avaliação do desempenho como integradora das práticas de ARH.
Estabelecimento de padrões e registro de resultados.
Comentários sobre desempenho.
A gestão do desempenho e o coaching: importância
Dinâmica ambiental exige aprendizado, adaptação, resultados
Equipe de alta performance: capital mais precioso da organização
Competências de interação são fundamentais
As organizações demandam liderança de alto nível
“Nos dias de hoje, todo líder deve ser um coach” (Welch)
Coaching desenvolve padrões éticos, comportamentais e de excelência
A abordagem do coaching requer ferramentas apropriadas e ...
Estilos de gestão do desempenho
Esclarecendo
Coach (facilitador do processo)
Coaches (plural)
Coaching (o processo)
Coachee (pessoa que passa pelo processo)
Benefícios do coaching
Lidando com a gestão do desempenho: pontos estimulantes e dificuldades
Gestão do desempenho envolve gestão de resultados e gestão de comportamentos
Gestão do desempenho: “gestão” de ingredientes
Reconhecimento
Clareza
Competência
Comprometimento
Coaching
Influência
Ótimo desempenho
Desenvolvimento de relações
Coaching p/ um ótimo desempenho: visão geral da abordagem
Engajamento: os empregados estão dispostos a irem além do planejado
O que é coaching?
É uma conversa individual entre um gerente e um servidor, com foco no desempenho deste último. 
É um processo de interação em que o gerente identifica as necessidades de seus subordinados e oferece informações, orientações, entendimento e recursos para satisfazê-las. (Kinlaw).
... Coach se tornou uma palavra internacional. Tentar criar um termo em português irá descaracterizar o trabalho de coaching. (Rhandy Di Stéfano)
O que é coaching?
É uma relação de parceria que desenvolve o potencial das pessoas e maximiza o seu desempenho.
 É ajudar as pessoas a aprenderem ao invés de ensinar algo a elas.
Mitos e verdades do coaching
Tipos de coaching: focos distintos
Coaching de skills & competências – foca um projeto atual: método, estratégia ou comportamento p/ atingir objetivo do projeto
Coaching de performance – efetividade no cargo ou papel atual
Coaching de desenvolvimento – desafios de cargo futuro ou futuro da carreira
Coaching de vida – foco no equilíbrio, bem-estar e qualidade de vida
Coaching para negócios – foco estratégico de macro-situações e competências para resultados de negócios
Diferenciando: consulting, mentoring, counseling e coaching
Consulting – apóia o diagnóstico e a solução de problemas organizacionais
Mentoring – orienta, aponta caminhos e diretrizes para o assessorado
Counseling – aconselha para resolver evento pontual, de carreira ou emocional
Coaching –avalia e orienta o desenvolvimento contínuo das competências para atingir metas e desejos
Um ótimo desempenho organizacional exige alinhamento entre os objetivos em todos os níveis
	Contrato de desempenho: primeira etapa do processo de gestão do desempenho
	Contrato de desempenho: etapa necessária no processo de gestão do desempenho 
Contrato de desempenho: exemplo
As cinco funções do coaching do desempenho 
O que é feedback?
“Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas e os resultados do seu trabalho. 
Feedback eficaz ajuda o indivíduo/grupo a melhorar o seu desempenho e assim alcançar os seus objetivos
O espectro de perguntar / dizer 
Matriz de competência / vontade
Objetivo das conversas de coaching: Desenvolver competências e vontade 
Modelo DESC para dar um feedback corretivo
modelo dos sinais de trânsito 
O processo da gestão do desempenho
Armadilhas do coaching
Querer fazer tudo
Não pensar estrategicamente
Perder a visibilidade
Comprometer(*) as oportunidades de promoção
Perder bons talentos por falta de tempo
(*) Assumir compromisso, obrigar-se