Gestão de processos - Aula 10 - Padrões para gestão de processos

Gestão de pr ocessos Aula 10 - Padr ões par a gestão de pr ocessos INTRODUÇÃO Nesta aula, você obterá conhecimentos sobr e a implantação da Gestão de Processos nas organizações e os aspectos da hier arquia por processos. Em seguida, você aprenderá a capacitar os colabor adores a assimilarem o conteúdo dessa importante técnica de trabalho. Este trecho do \ue0a6lme Ratatouille exempli\ue0a6ca a importância do conhecimento por parte dos funcionários quanto à estrutura hier árquica da empresa. OBJETIVOS Identi\ue0a6car as técnicas de implantação da Gestão de Processos nas organizações; Reconhecer os princípios da capacitação de pessoas. Fonte da Imagem: Para dar início a esta aula, responda: v ocê conhece os padrões que devem ser seguidos par a obter uma Gestão de Processos bem-sucedida? Se a resposta for negativa, aqui vai uma dica: Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as pessoas env olvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente! T odos os envolvidos no processo devem estar compr ometidos e ter conhecimento de suas atividades. Sendo assim, eles precisam conhecer o produto, os fornecedor es e cada cliente, atuando em constante cooperação e integração com seus colegas e gest ores. Para De Sordi, nas or ganizações que adotam a Administração por Processos, as pessoas são v alorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades. Fonte: DE SORDI, J. O . Gestão por processos. 2. ed. r ev . São Paulo: Sar aiva, 2008. p. 28. Quando as organizações estão estruturadas por pr ocessos, surgem algumas dúvidas. Vamos r e\ue0a7etir sobre cada uma delas? Como o desempenho dos funcionários é avaliado? Como gerir a carreira do pr o\ue0a6ssional? Como os funcionários desenvolvem suas atividades? A quem se devem reportar? Qual a prática de coordenação da equipe? IMPOR T ÂNCIA DO CAPIT AL INTELECTU AL Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço maior para que os funcionários sejam mantidos na empr esa. Quando falamos de organização gerenciada por processos, entendemos as pessoas como uma espécie de \u201c capital intelectual\u201d. Muitas vezes, a perda desse capital é difícil de ser resposta, o que atrasa o desenvolvimento da equipe e reduz o nível do serviço prestado. Sordi defende que a Gestão de Processos dev e assegurar que todos os ativ os estejam em sincronia, a \ue0a6m de garantir sua e\ue0a6ciência. Fonte: DE SORDI, J. O . Gestão por processos. 2. ed. rev . São Paulo: Saraiv a, 2008. HIERARQUIA DOS CONTROLES DE PROCESSOS A identi\ue0a6cação de como os processos podem ser organizados e \ue0a6sicamente estrutur ados \u2013 através de uma hier arquia \u2013 contribui par a sua melhor compreensão. Consequentemente, isso facilita a gestão da organização com foco nos processos. Vamos entender como isso funciona na pr ática? EMPRESA Controles de \ue0a6m de processo (interno) - Atitude que contempla as\ue0bdnecessidades do cliente e da empresa. Controles de subprocesso - Atitude que comanda as saídas dos subprocessos ou das funções. Controle das fases críticas - Atitude que dirige as saídas de fases especí\ue0a6cas. Controles das necessidades dos clientes (externo) - Atitude que se relaciona diretamente às necessidades do cliente. CLIENTE MACROPROCESSO E SUBPROCESSO Além da hierarquia apr esentada anteriormente, podemos classi\ue0a6car o controle dos processos pela condição de macroprocesso ou subpr ocesso. Veja: Atenção , Um dos principais problemas para identi\ue0a6car a estrutur a hierárquica dos pr ocessos é sua fragmentação dentro da organização, o que t orna difícil determinar o início e o \ue0a6m do macroprocesso., , Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macropr ocessos, devemos estabelecer , claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa., , Essa é uma atividade inter ativa, já que tal escolha pode ser modi\ue0a6cada ou negociada! O COMITÊ DE ANÁLISE E CONTROLE DOS PROCESSOS O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se r eunir com frequência e conforme a necessidade da empresa, a \ue0a6m de assegur ar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna. \ue0bdA equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade con\ue0a6á vel para a resolução de pr oblemas que podem travar o pr ogresso do projeto. As reuniões de controle devem conv ocar a participação dos vários atores dos processos. O objetivo é obter todos os dados necessários para a construção do sistema desejado ou mesmo das melhorias contínuas. Essa junção de pessoas precisa-se manter dentro de uma agenda previamente conhecida por t odos. Além disso, seu resultado \ue0a6nal deve ser apresentado em r elatório escrito par a o conhecimento e a crítica dos participantes. Uma das vantagens dessas reuniões é o envolvimento e o compr ometimento das pessoas, mas elas também podem gerar certos prejuízos à or ganização. São eles: A dispersão do grupo; O custo de aplicação; O fato de estarmos diante de um grupo formado por pessoas com diferentes cultur as. Conseguimos obter melhores resultados quando a reunião é lider ada por uma pessoa neutra e as decisões são de consenso. Podemos realizar vários tipos de reunião, desde que tenham SEMPRE um motiv o especí\ue0a6co a ser tratado, como, por exemplo: Estratégia; Dados e processos; Relatórios; Comunicação; Normas; Consultoria; Deliberação. O facilitador desempenha um papel muito importante, pois suas habilidades de interação e sua preparação são fundamentais ao sucesso da sessão.\ue0bdEsse pr o\ue0a6ssional precisa: Ser comunicativo; Pensar rápido; Ser capaz de ouvir e perceber o que as pessoas estão querendo dizer . A\ue0a6nal, existe muito trabalho AN TES, DURANTE e DEPOIS da reunião. CAP ACI TA ÇÃO DA EQUIPE Devemos dedicar uma atenção especial ao treinamento de t oda a equipe da organização para lidar com as diversas etapas da Gestão de Pr ocessos, principalmente pela mudança de características em relação aos modelos tradicionais. Muitos colaborador es vão sentir essa mudança como uma ameaça. Para evitar isso, eles pr ecisam estar bem informados e capacitados diante das propostas desse outro modelo. O objetivo é que todos se sintam segur os e produtivos dentro de seu no vo papel. A estrutura ao lado em forma de pir âmide apresenta como realizar o processo de capacitação da equipe. Clique nos botões a seguir: NÍVEL 1\ue0bd\ue0bd\ue0bd\ue0bdManutenção do conhecimento (glossário) NÍVEL 2\ue0bd\ue0bd\ue0bd\ue0bdAvaliação (glossário) NÍVEL 3\ue0bd\ue0bd\ue0bd\ue0bdExecução prática (glossário) NÍVEL 4\ue0bd\ue0bd\ue0bd\ue0bdApresentação de conceito (glossário) A capacitação de pessoal é uma das etapas que oferece um gr ande desa\ue0a6o à empresa, pois a resistência ao NOVO bloqueia seu entendiment o e os benefícios que pode trazer à or ganização. Seu objetivo é garantir a correta utilização da met odologia de gerenciamento de processos e a per cepção de sua maturidade. Para dar conta dessa capacitação, podemos utilizar diversos r ecursos, tais como: Sala de aula para pr aticar o novo sistema Ensino a Distância (EAD) Workshop Tr einamento \ue0bdno Local de T rabalho (TL T) Suporte online pós-treinamento Devemos nos conscientizar de que as pessoas e as etapas dos processos precisam estar alinhados, unidos e integr ados. Isso demonstra a maturidade da organização em relação à Gestão de Processos! A TIVIDADE PROPOST A Este é o momento de testar seus conhecimentos! Vamos pensar em uma situação do cotidiano de um ambiente organizacional. Determinada empresa do ramo de publicidade está passando por um pr oblema interno de pessoal que acabou afetando o resultado de sua atuação no mercado. A organização vem perdendo seus clientes, porque o pr oduto oferecido por ela não se compar a à modernidade apresentada pela concorrência. Isso se deve ao fato de que os funcionários da empresa não se atualizam periodicamente, em termos de aperfeiçoament o pro\ue0a6ssional, e deixam a desejar no momento da realização de suas atividades. Na tentativa de solucionar a questão, os gestores da organização começar am a realizar uma série de reuniões semanais com seus colaboradores, a \ue0a6m de promover em um momento de capacitação pro\ue0a6ssional. Nessas ocasiões, os gestores se colocavam à fr ente de seus subordinados, apresentando tabelas compar ativas e grá\ue0a6cos cujo teor er a puramente estatístico. Eles acredita vam que poderiam estimular os funcionários a competirem com as empresas rivais par a obter um resultado superior ao apresentado pelos concorrentes. Avaliando a situação e diante do que estudamos nesta aula, r esponda: Os gestores tomar am a atitude correta? É possível controlar os pr ocessos de uma empresa dessa forma? Justi\ue0a6que sua resposta. Resposta Correta Glossário MANUTENÇÃO DO CONHECIMENT O Tr ata-se de possibilitar, atra vés de ferramentas de suporte, o reforço do conteúdo apr endido após o treinamento. A V ALIAÇÃO Tr ata-se de garantir o nível mínimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema. EXECUÇÃO PRÁ TICA Tr ata-se de simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores. APRESENT AÇÃO DE CONCEI TO Tr ata-se de contextualizar a prática do sistema, através da apresentação de novos pr ocessos, políticas, procedimentos e conceitos.

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