PCP1

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
JOSÉ GERALDO DE MENDONÇA
josegmendonca@hotmail.com
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PROGRAMA
Uma visão geral do sistema de produção;
Planejamento estratégico da produção;
Planejamento mestre da produção – PMP;
Noções de administração dos estoques;
Sequenciamento e emissão de ordens;
Acompanhamento e controle da produção.
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UMA VISÃO GERAL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Introdução;
Função do sistema de produção;
Planejamento e controle da produção;
Classificação dos sistemas de produção.
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INTRODUÇÃO
Capitalismo vem-se moldando ao longo do tempo: 
Onde antes havia o confronto entre capital e trabalho, hoje desponta a administração participativa;
Onde antes havia a pressão por altas barreiras alfandegárias, hoje há a necessidade de se atingir maior número de mercados;
Onde antes havia decisões localizadas, hoje há intercâmbio de informações e globalização de produtos e consumidores.
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Dentro deste contexto, as empresas de bens ou serviços que não adaptarem seus sistemas produtivos para a melhora contínua da produtividade não terão espaço nesse processo de globalização.
Hoje, devem possuir um sistema flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com baixos lead times e estoques no atendimento aos clientes. A forma como se planeja, programam e controlam esses sistemas produtivos tem função primordial nesse contexto.
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Vamos tratar especificamente da problemática do planejamento, programação e controle dos sistemas produtivos.
Originalmente os conceitos e técnicas de planejamento, programação e controle veio de aplicações em fábricas, porém recentemente estas migraram para a área de serviços.
A eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como os problemas (planejar a produção, sequenciar as atividades, motivar e treinar a mão-de-obra, administrar os estoques, manter padrões de qualidade, etc.) são resolvidos, quer dizer do planejamento, programação e controle.
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FUNÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (n1)
Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc.
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Funções básicas de um sistema de produção
O sucesso do sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam.
Como exemplo: O MKT não pode promover a venda de bens ou serviços que a Produção não consiga executar.
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Atualmente, as empresas sabem que as barreiras funcionais devem ser quebradas, o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões é fundamental para o eficiente desempenho de todo o sistema.
Como exemplo: Ao se projetar novos produtos, MKT, Produção e Finanças, junto com fornecedores e clientes, devem trabalhar em conjunto na definição, projeto e produção dos novos produtos que atendam as necessidades dos clientes.
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A medida que os sistemas produtivos crescem, as funções básicas vão sendo desmembradas em suas atividades (ex: manutenção, controladoria, engenharia, distribuição, etc).
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Produção
Consiste em todas as atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços. Não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas também as atividades de armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de serviços.
A essência da função produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação.
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Exemplos de operações produtivas
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Marketing (MKT)
Está encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos. Além disso, está encarregado de contactar com os clientes e sentir o mercado, visando abastecer a PRODUÇÃO com informações sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programação da produção,e buscar informações sobre potenciais necessidades dos clientes, visando ao projeto de novos bens ou serviços a serem desenvolvidos.
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Finanças
Está encarregada em administrar os recursos financeiros e alocá-los onde forem necessários. Ela deve providenciar a orçamentação e o acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos para atender a esse orçamento, e a análise econômica dos investimentos produtivos.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) (m1)
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios.
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Setor de PCP
É o responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo.
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Atividades do PCP
No nível estratégico: formulação do Planejamento Estratégico da Produção;
No nível tático: desenvolve o Planejamento-mestre da Produção;
No nível operacional: prepara a Programação da Produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.
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CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Por grau de padronização dos produtos;
Por tipo de operações;
Pela natureza do produto
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Por grau de padronização dos produtos
Pode-se classificá-los como:
sistemas que produzem produtos padronizados e
 sistemas que produzem produtos sob medida.
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Produtos padronizados
São bens e serviços que apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-los a sua disposição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
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Produtos sob medida
São bens e serviços desenvolvidos para um cliente específico. Como o sistema produtivos espera a manifestação dos clientes para definir os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente são unitários. Há dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros. A automação dos processos é menos aplicável, visto que a quantidade produzida não justifica os investimentos.
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Por tipo de operações
Os sistemas de produção podem ser classificados em dois grandes grupos:
Processos contínuos;
Processos discretos.
Processos repetitivos em massa;
Processos repetitivos em lote;
Processos por projeto.
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Processos contínuos
Produção de bens e serviços que não podem ser identificados individualmente.
São empregados quando existe alta uniformidade na produção e demanda.
Os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatização.
Não há flexibilidade no sistema.
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Processos contínuos
São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações.
Mão-de-obra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos.
Ex: Energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral.
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Processos discretos
Produção de bens e serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relação aos demais.
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Processos repetitivos
em massa
Empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados.
Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração a curto prazo.
Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado etc. e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas etc.
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Processos repetitivos em lote
Produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes.
Cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem realizadas.
O sistema produtivo deve ser relativamente flexível.
Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos industrializados, ferragens etc., e a prestação de serviços, como oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análises químicas, restaurantes etc.
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Processos por projeto
Atendimento de uma necessidade específica dos clientes.
O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto.
Alta flexibilidade dos recursos produtivos.
Ex: Navios, aviões, usinas hidroelétricas etc., e na prestação de serviços específicos como agência de propaganda, escritório de advocacia, arquitetura etc.
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Características da classificação dos sistemas de produção por tipos de operação
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Pela natureza do produto
Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços;
Quando o produto é algo tangível, como um carro, uma geladeira, diz-se que o sistema de produção é uma MANUFATURA DE BENS;
Quando o produto gerado é intangível, como uma consulta médica, um filme, diz-se que o sistema de produção é um PRESTADOR DE SERVIÇOS.
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Tanto manufatura de bens, como a prestação de serviços são similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes por meio da aplicação de um sistema de produção;
Existem grandes diferenças em como essas atividades são executadas. Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a ação;
Apresentaremos a seguir, algumas características que se diferenciam conforme a abordagem dada ao sistemas de produção
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Orientação do produto
Os serviços são INTANGÍVEIS, ou seja, são experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são TANGÍVEIS, ou seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes;
Os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens. Há a necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente,
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Contato com o cliente
Os serviços envolvem um maior contato com o cliente, ou um bem de sua propriedade, com o sistema produtivo;
A manufatura de bens separa claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes;
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Uniformidade dos fatores produtivos
Os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de entrada do que a manufatura, em que as matérias-primas e peças componentes são padronizadas;
O processo produtivo na prestação de serviços também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua gestão mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de tratamento, apresenta facilidade na mecanização e no controle dos trabalhos.
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Avaliação do sistema
Em decorrências dos itens anteriores, na prestação de serviços é mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na manufatura de bens esses fatores podem ser predeterminados e avaliados, com base nos padrões, uma vez concluída a operação.
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Manufatura # serviços
Não obstante haja diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de bens, na prática a maioria das empresas está situada entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e serviços.
Um restaurante (considerado prestador de serviços) ao produzir a refeição atua como se fosse uma manufatura.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO 
Busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisão;
Impacto de suas decisões são de longo prazo;
Deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação a concorrência.
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INTRODUÇÃO
Com base na missão corporativa, existem 3 níveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento:
O nível corporativo;
O nível da unidade de negócios;
O nível funcional.
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Nível corporativo
Define estratégias globais;
Aponta as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas;
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Nível da unidade de negócios
Subdivisão do nível corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas;
Cada unidade de negócios tem uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva;
Define como o seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição.
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Nível da estratégia funcional
Estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativas e competitiva;
Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de ação dentro das áreas básicas da empresa: o plano Financeiro, o plano de MKT e o plano de Produção.
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O PCP atua dentro dos 3 níveis de decisões
No nível estratégico – colabora com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o Plano de MKT e Financeiro;
No nível tático – desmembra o Plano de Produção em um Plano-mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão executados;
No nível operacional – programa e acompanha cada implementação desse plano-mestre.
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MISSÃO CORPORATIVA
É a base de uma empresa;
É a razão de sua existência;
Fazem parte dessa questão a definição clara de qual o negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-la;
Uma vez definida, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.
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É desenvolvida pela alta administração da empresa;
Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la;
Ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser levantadas, entre elas:
Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços?
Qual a essência do negócio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
Como atender às necessidades dos clientes?
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Como a missão corporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser operacionalizada por meio da definição e implementação das estratégias corporativa, competitiva e funcional.
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Estratégia Corporativa
Define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de negócios;
Faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais;
Deverá especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação.
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Direcionamento da Estratégia Corporativa
A MISSÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
B
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
C
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
A
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das
Unidades de Negócios,a estratégia corporativa
busca 
apenas consolidar as várias estratégias competitivas
na direção da missão em que a empresa se propõe
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Estratégia Competitiva
Propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas.
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Dinâmica da estratégia competitiva
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado;
A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado.
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
CUSTOS PARA
EMPRESA
BENEFÍCIOS
P/ CLIENTES
MARGEM DE
LUCRO
VOLUME DE
VENDAS
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PORTER, Michael E.
Define 3 estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado:
Liderança de custos;
Diferenciação;
Focalização.
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Liderança de Custos
A empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível;
Podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas;
A produção em grande escala, a experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para competir dentro desta estratégia
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Diferenciação
Busca-se exclusividade em alguma característica do produto que seja valorizada pelos clientes;
Não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência técnica, a entrega imediata e pontual, etc., procurando diferenciar seus produtos e como isso obter uma margem maior de lucro.
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Focalização
A empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência;
Deverá focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e com isso atendê-los melhor do que os demais competidores do mercado.
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5 forças de PORTER
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito a luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as 5 forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos;
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis à empresa.
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Estratégias de Produção
Consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa.
A estratégia produtiva deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.
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Estratégias de Produção
Baseia-se em 2 pontos chaves:
As prioridades relativas dos critérios de desempenho, e
A política para as diferentes áreas de decisões da produção.
Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
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Definição de uma Estratégia Produtiva
PRIORIDADES
DOS CRITÉRIOS
DE DESEMPENHO
ESTRATÉGIA
DE
PRODUÇÃO
ÁREAS DE
DECISÕES
POLÍTICAS
DA
PRODUÇÃO
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Critérios estratégicos da produção
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo.
O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles. 
Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.
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Descrição - critérios de desempenho
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente.
Uma vez definidos os critérios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles, o passo seguinte, dentro da estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo.
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Áreas de decisão na produção
Descrição das áreas de decisão
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As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de uma estratégia de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto das decisões.
Por exemplo, ao se priorizar o critério de flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido e os pequenos lotes, com focalização da produção, e a política de recursos humanos deve privilegiar a polivalência.
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CONCEITOS ESTRATÉGICOS DE PRODUÇÃO
Filosofia JIT/TQC
Surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na indústria automobilística (Toyota) e voltada para a otimização da produção
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Conceitos e técnicas JIT/TQC
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Satisfazer as necessidades dos clientes
Entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado.
Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna, como os da cadeia externa à empresa.
Maneiras:
Reduzir custos internos dos clientes;
Produzir pequenos lotes com qualidade;
Ser flexível;
Reduzir os estoques do cliente;
Projetar em conjunto com o cliente, etc.
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Eliminar os desperdícios
Analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto.
Categorias de desperdício:
Desperdício de superprodução;
Desperdício de espera;
Desperdício de movimentação e transporte;
Desperdício da função processamento;
Desperdício de estoques;
Desperdício de movimentos improdutivos;
Desperdício de produtos defeituosos.
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Melhorar continuamente
Conhecido como KAISEN;
Significa que nenhum dia deve passar-se sem que a empresa melhore sua posição competitiva.
As metas:
ZERO defeito;
ZERO de estoque;
ZERO de movimentação;
ZERO de lead time;
ZERO de tempos de setups;
Lotes unitários, etc.
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Envolver totalmente as pessoas
Mudanças de atitude em termos humanos são solicitados por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais.
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Organização e visibilidade
É o início da luta contra os desperdícios e a base para a motivação das pessoas.
A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança.
A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.
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Sistema CIM
A manufatura integrada por computador (Computer Integrated Manufacturing – CIM), surgiu como conceito na década de 50, associado ao controle numérico de máquinas ferramentas.
Somente em meados da década de 80, com desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM tornou-se viável.
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Sistema CIM
Visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por computadores, softwares, banco de dados e controladores programáveis.
Usando as informações contidas nesse banco de dados, conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades técnicas
e operacionais necessárias ao sistema de produção, e manter registros acurados de dados.
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Planejamento e controle da produção
Controle da
expedição
Controle de
qualidades
tempos e custos
Coleta de dados
operacionais
Controle da
produção
Garantia da
qualidade
Controle da
manutenção
Controle da
 montagem
Controle dos
 estoques
Controle do
 transporte
Controle das
 máquinas
Programação
CNC
Planejamento
do processo
Projeto 
Pré-projeto
Liberação
 de ordens
Ajuste da
capacidade
Planejamento
de capacidade
Gerenciamento de
materiais
Plano mestre
de produção
Estimativas de
custo
Controle dos
pedidos
CAM
CAPP
CAD
CAE
 Planejamento ! Implementação 
BANCO DE DADOS
Funções organizacionais de
Planejamento e Logística
Funções técnicas de
Engenharia e fabricação
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CAE – Engenharia Auxiliada por Computador: Sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificações funcionais de produtos, peças componentes e processos de fabricação.
CAD – Projeto Auxiliado por Computador: Sistema computacional para elaboração de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instruções para atividades de produção, como uma base de dados gráfica de peças, desenhos, simulação gráfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edição de documentos técnicos etc.
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CAPP – Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: Sistema computacional encarregado de gerar o fluxo produtivo das peças e componentes dentro do sistema de produção, conhecido como roteiro de produção. Normalmente, as peças são catalogadas em famílias, agrupadas por suas características similares de fabricação, permitindo o desenvolvimento de planos padrões de processo para cada família.
CAM – Manufatura Auxiliada por Computador: Desenvolve as atividades de geração, transmissão e controle de execução de programas de comando numéricos aplicados a máquinas-ferramenta e robôs, sistemas de manipulação de materiais, inspeção e teste da produção.
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Plano de Produção
Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de longo prazo, aqui chamado de plano de produção, que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.
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Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários para atender à demanda prevista de bens e serviços.
Na realidade, o planejamento estratégico da produção e o plano de produção resultante são realizados em consonância com finanças e marketing, envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros e esforços de mkt necessários para implementá-lo.
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Origem do planejamento-mestre da produção
Em nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produção, em que as informações serão desmembradas.
Estratégias funcionais
Planejamento-mestre da produção
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Entradas para o plano de produção
Os recursos produtivos para o período de planejamento analisado devem ser conhecidos, e a possibilidade de alterações potenciais na capacidade de produção, inclusive a possibilidade de alterar a política de mão-de-obra.
O fluxo da demanda esperada para o mesmo período deve ser também avaliado, visto que o plano de produção busca equilibrar vendas e produção.
Além disso, as informações de custos que permitirão analisar as várias alternativas devem fazer parte do conjunto de informações em mãos na elaboração do plano.
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Informações necessárias a um plano de produção
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Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, decidindo com base nas variáveis que influenciam as taxas de demanda e de produção, temos três grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas:
Manter uma taxa de produção constante;
Manter uma taxa de produção casada com a demanda;
Variar a taxa de produção em patamares.
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Taxa de produção constante
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Produção casada com vendas
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Produção em patamares
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Preparação do plano de produção
Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de produção.
Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da experiência e do bom senso dos planejadores.
Em geral, podemos dividi-las em duas categorias: as técnicas matemáticas e as técnicas informais de tentativa e erro.
As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos para buscar a melhor alternativa.
As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável.
Nos dois casos, o objetivo é gerar um plano de produção que atenda aos objetivos estratégicos da empresa ao menor custo.
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Os passos básicos para gerar um plano de produção são:
Agrupar os produtos em famílias afins;
Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planejamento;
Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.)
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Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (ex: manter estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos seis meses etc.)
Determinar os custos de cada alternativas de produção disponível;
Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes;
Analisar as restrições de capacidade produtiva;
Eleger o plano mais viável estrategicamente.
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Análise da capacidade de produção
Um bom planejamento estratégico da produção deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.
Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido.
Por outro lado, se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados em capital.
De qualquer forma é importante analisar a necessidade futura de capacidade e confrontá-la com a capacidade atual e a previsão de expansão pretendida.
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PREVISÃO DA DEMANDA
As empresas, de uma ou de outra maneira, direcionam suas atividades para o rumo em que acreditam que seu negócio andará.
O rumo é normalmente traçado com base em previsões, sendo a previsão da demanda a principal delas.
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
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Partindo deste ponto, as empresas podem desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de vendas, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras etc.
As previsões têm uma função muito importante nos processos de planejamento dos sistemas de produção, pois permitem que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.
Neste sentido, as previsões são usadas pelo planejamento e controle da produção (PCP) em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.
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Apesar da evolução dos recursos computacionais e da sofisticação matemática das técnicas de projeção, a previsão da demanda dos produtos não é uma ciência exata, envolve uma boa dose de experiência e julgamento pessoal do planejador.
A única coisa que podemos garantir é que o valor previsto será sempre uma aproximação do valor real.
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PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
O Planejamento Mestre da Produção está encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais de empresa
(montagem, fabricação e compras).
A partir do Planejamento Mestre da Produção, a empresa passa a assumir compromissos de montagem dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e da compra dos itens e matérias primas produzidos pelos fornecedores externos.
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Como resultado do Planejamento Mestre da Produção temos um plano, chamado de Plano Mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado.
O PMP faz a conexão entre o Planejamento Estratégico e as atividades operacionais da produção.
Ele é obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execução. Caso ele seja viável, autoriza-se o plano, se forem encontrados problemas, deve-se refazer o PMP, podendo-se inclusive chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas.
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Elaboração do Plano Mestre da Produção
Na preparação do PMP, algumas questões devem ser discutidas, dentre as quais a determinação de que itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para estoque e os sob encomenda etc.
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Arquivo do plano-mestre de produção
Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, informatizar o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, empregamos um arquivo com as informações detalhadas por item que será planejado.
Neste arquivo, constam informações sobre a demanda prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do item.
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Vamos demonstrar, por meio de um exemplo, como se apresenta este arquivo de dados e como podemos operacionalizá-lo. A tabela mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os próximos dois meses, divididos em períodos semanais. Vamos admitir que este item é produzido em lotes de 100 unidades.
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Conforme podemos notar no exemplo mencionado, os estoques projetados influenciam na forma como o PMP se desenrolará. As empresas, ao fazerem seu PMP aplicam políticas de estoques que visam amortecer os erros de previsões e nivelar o ritmo de produção. Como o PMP deriva do plano de produção, muitas destas políticas já foram traçadas para um horizonte de planejamento maior, e devem agora serem colocadas em prática pelo PMP.
No exemplo, os estoques variam livremente e a produção é mantida num ritmo constante de 100 unidades a cada duas semanas. Uma outra alternativa poderia ser a de manter um estoque mínimo de 50 unidades. Neste caso, os lotes de produção planejados para agosto teriam que ser adiantados em uma semana, de forma a não deixar que o nível de estoque projetado caia abaixo destas 50 unidades. A tabela a seguir exemplifica.
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Os exemplos apresentados são para um item produzido para estoque. 
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Exercício
A partir dos dados abaixo, monte um Arquivo do Plano-Mestre de Produção, calculando os estoques projetados e o PMP. Ao final diga se é viável ou não, justificando sua resposta.
- Item produzido para estoque para os próximos 2 meses (abril de 2011 a maio de 2011) divididos em períodos semanais;
- Item produzido em lotes de 1.000 unidades, considerando que a linha de produção só poderá produzir uma semana sim e outra não e que o limite de produção é de 1 lote por semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de abril de 2011 = 500 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de abril de 2011 = 600 unidades/semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de maio de 2011 = 500 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de maio de 2011 = 600 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de abril de 2011 = 600 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de abril de 2011 = 500 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de maio de 2011 = 400 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de maio de 2011 = 300 unidades/semana;
- Recebimentos programados na primeira semana de abril de 2011 = 1000 unidades; 
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Exercício
A partir dos dados abaixo, monte um Arquivo do Plano-Mestre de Produção, calculando os estoques projetados e o PMP. Ao final diga se é viável ou não, justificando sua resposta.
- Item produzido para estoque para os próximos 2 meses (maio de 2011 a junho de 2011) divididos em períodos semanais;
- Item produzido em lotes de 2.000 unidades, considerando que a linha de produção só poderá produzir uma semana sim e outra não e que o limite de produção é de 1 lote por semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de maio de 2011 = 900 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de maio de 2011= 1200 unidades/semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de junho de 2011 = 1300 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de junho de 2011= 900 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de maio de 2011 = 1100 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de maio de 2011 = 800 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de junho de 2011 = 1200 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de junho de 2011 = 1500 unidades/semana;
- Recebimentos programados na primeira semana de maio de 2011 = 2000 unidades;
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A partir dos dados abaixo, monte um Arquivo do Plano-Mestre de Produção, calculando os estoques projetados e o PMP. Ao final diga se é viável ou não, justificando sua resposta.
- Item produzido para estoque para os próximos 2 meses (maio de 2011 a junho de 2011) divididos em períodos semanais;
- Item produzido em lotes de 2.000 unidades, o limite de produção é de 1 lote por semana e o estoque mínimo deve ser de 1000 unidades ao final de cada semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de maio de 2011 = 900 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de maio de 2011= 1200 unidades/semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de junho de 2011 = 1300 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de junho de 2011= 900 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de maio de 2011 = 1100 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de maio de 2011 = 800 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de junho de 2011 = 1200 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de junho de 2011 = 1500 unidades/semana;
- Recebimentos programados na primeira semana de maio de 2011 = 2000 unidades;
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A partir dos dados abaixo, monte um Arquivo do Plano-Mestre de Produção, calculando os estoques projetados e o PMP. Ao final diga se é viável ou não, justificando sua resposta.
- Item produzido para estoque para os próximos 2 meses (maio de 2011 a junho de 2011) divididos em períodos semanais;
- Item produzido em lotes de 2.000 unidades, o limite de produção é de 1 lote por semana, devendo ser produzido uma semana sim e outra não e com estoque mínimo de 400 unidades;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de maio de 2011 = 900 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de maio de 2011= 1200 unidades/semana;
- Demanda prevista para a primeira quinzena de junho de 2011 = 1300 unidades/semana;
- Demanda prevista para a segunda quinzena de junho de 2011= 900 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de maio de 2011 = 1100 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de maio de 2011 = 800 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a primeira quinzena de junho de 2011 = 1200 unidades/semana;
- Demanda confirmada para a segunda quinzena de junho de 2011 = 1000 unidades/semana;
- Recebimentos programados na primeira semana de maio de 2011 = 2000 unidades;
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Itens que entram no plano-mestre
de produção
O PMP deve referir-se aos produtos acabados da empresa que serão remetidos aos clientes. Porém, certas situações exigem um estudo mais detalhado em função do número de produtos acabados que temos que planejar.
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Vamos analisar um exemplo onde o número de produtos acabados seja grande, algo como 1.000 ou 2.000 produtos. Esta quantidade de produtos acabados deriva, normalmente, da gama de combinações de opções que podem ser escolhidas pelo cliente para compor um produto acabado.
Geralmente, não se planeja a formatação de estoques para todas as combinações possíveis.
A próxima figura ajuda a ilustrar esta situação.
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O produto acabado em questão é montado a partir de 3 componentes. O comp. A possui 3 opções de especificações, o comp. B 2 e o comp. C 3. se formos planejar a produção de todas as alternativas do produto acabado teríamos 18 produtos diferentes (3x2x3). Se tivéssemos mais 2 componentes com 5 opções cada um, o número de produtos acabados subiria para 450 alternativas (3x2x3x5x5). Com vários produtos acabados facilmente chegaríamos a números difíceis de serem administrados, mesmo empregando computadores.
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A idéia para reduzir este crescimento exponencial consiste em descermos um nível de nosso planejamento-mestre da produção.
Ao invés de elaborarmos um PMP para cada produto acabado, passaríamos a elaborar um PMP para cada opção de componente, transformando a multiplicação de alternativas em uma soma de alternativas.
O produto acabado seria controlado por fora, com um programa de montagem final que representaria as opções escolhidas pelo cliente.
Neste caso, o planejamento-mestre da produção se encarregaria de 8 componentes (3+2+3) em vez de 18 produtos acabados, ou ainda, de 18 (3+2+3+5+5) em vez de 450.
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Ao se empregar esta alternativa de simplificação do sistema de PMP, deparamo-nos com um problema adicional referente à previsão da demanda, pois as previsões são obtidas em cima dos produtos acabados, e não em cima dos componentes que pretendemos planejar.
A solução consiste em guardar junto com a estrutura do produto o percentual de demanda do produto acabado para cada opção de componentes que compõem este produto.
Sendo assim, ao termos a previsão do produto acabado para o período de planejamento, podemos transformá-la em previsões para componentes do PMP, multiplicando o percentual de cada opção de cada componente pela previsão da demanda do produto.
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Exemplificando, digamos que para o produto da Figura 4.2 tenhamos uma previsão de demanda de 500 unidades para as próximas semanas. A previsão de demanda para os componentes que farão parte do PMP seria:
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Tempo no PMP
O PMP da produção trabalha com a variável tempo em duas dimensões.
Uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano. Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger em sua análise. Estas duas variáveis do tempo são diferentes de empresa para empresa.
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A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano.
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabilizaria a operacionalização diária do PMP.
Com processos que tenham lead times altos, por exemplo, um estaleiro, pode-se empregar intervalos de meses e até trimestres.
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Além disso, não há necessidade de usar-se o mesmo intervalo de tempo para todo o plano.
Pode-se começar com semanas e, à medida que se afastar da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres, em que são geradas informações apenas para planejamento.
A segunda questão relacionada ao tempo refere-se ao horizonte de planejamento que este plano deve incluir. O Planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em 2 níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: no nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades.
No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano.
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Conforme podemos ver, o produto é montado a partir dos componentes A e B, gastando-se um tempo padrão de 2 horas por unidade na montagem. O componente A é fabricado a partir da matéria-prima A, com tempo padrão de 1 hora por unidade na usinagem,e a matéria-prima A é comprada de fornecedores, gastando-se no processo de compra 4 dias.
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Por sua vez, o componente B é montado a partir das peças 1 e 2, gastando-se na sua montagem um tempo de 2 horas por unidade, e a peça 1 é fabricada com matéria-prima 1, consumindo-se 0,5 horas por unidade de usinagem. A matéria-prima 1 é comprada de fornecedores, gastado-se 1 dia para compra. Finalmente, a peça 2 é fabricada na estamparia com matéria-prima 2, consumindo-se 3 horas por unidade, e a matéria-prima 2 é comprada de fornecedores com um prazo de compra de 2 dias.
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Admitindo-se que o nosso lote de produção deste produto é de 20 unidades e que dispomos de 8 horas/dia para trabalhar, 5 dias por semana, em nosso sistema produtivo, podemos calcular o caminho crítico, ou seja, o caminho mais longo, dentro do roteiro de fabricação deste produto,que é o seguinte caminho:
Montagem do produto = 2h/unid. X 20 unid. = 40h/8h/dia = 5 dias
Submontagem do componente B = 2h/unid. X 20 unid. = 40h/8h/dia = 5dias
Fabricação da peça 2 = 3h/unid. X 20unid. = 60h/8h/dia = 7,5 dias
Compra da matéria-prima 2 = 2 dias
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Este caminho nos dá um tempo total de 19,5 dias, ou de aproximadamente 4 semanas.
Isto significa que a decisão de produzir um lote deste produto tem que ser tomada com uma antecedência mínima de 4 semanas para que as providências necessárias sejam realizadas.
Logo, o prazo da parte fixa do PMP, onde não gostaríamos de promover mudanças, deve ser maior ou igual a estas 4 semanas.
Uma forma de reduzirmos os prazos da parte fixa do PMP, e trabalharmos com previsões de curto prazo mais confiáveis, consiste em mantermos estoques dos itens componentes do produto. Isto fará com que os tempos de fabricação e compra possam ser desconsiderados nesta análise, porém o custo dessa política pode ser alto e tornar esta alternativa proibitiva.
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Análise da capacidade de produção do PMP
O objetivo é não prosseguir com um plano que trará problemas futuros para sua operacionalização.
Como o PMP gerado é um desmembramento do plano de produção de longo prazo, que já foi analisado de forma superficial quando de sua elaboração, a princípio não estaremos cometendo erros de grande monta.
Porém, ajustes de médio prazo na capacidade produtiva, que não foram incluídos anteriormente, podem ser necessários.
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A análise da capacidade de produção para o plano de produção considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, como:
alterações nas instalações físicas,
compra de equipamentos,
definição dos turnos de trabalho,
admissão e treinamento da mão-de-obra,
negociações de fornecimento externo, etc.
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Já as decisões relativas ao PMP, envolvem a negociação com variáveis de médio prazo, por exemplo:
a definição do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema,
a necessidade de horas extras,
o remanejamento de funcionários,
a necessidade de espaço na recepção e armazenagem dos itens,
o ritmo de entrega dos itens externos etc.
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A rotina de análise da capacidade produtiva do PMP é:
Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos;
Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade, m³/unidade etc.) de cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso;
Multiplicar
o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
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No plano estratégico de produção, os períodos analisados (meses, trimestres, ou até semestres) são muito maiores do que os lead times dos produtos.
Isto faz com que não haja necessidade de individualizar os padrões de consumo dos recursos. Devem levar em conta em que período este recurso será acionado quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”.
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ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Com base no plano-mestre de produção e nos registros de controle de estoques, a programação da produção está encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário à composição dos produtos acabados propostos pelo plano.
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Neste sentido, como resultado da programação da produção, são emitidas ordens de compra para itens comprados, ordens de fabricação para itens fabricados internamente, e ordens de montagem para submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no plano-mestre de produção.
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Dentro da hierarquia em que estão distribuídas as funções do PCP, a programação da produção é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com que as atividades produtivas sejam disparadas.
A figura a seguir ilustra esta sequência de funções.
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Se o plano de produção de longo prazo providenciou os recursos necessários, e o planejamento-mestre da produção gerou um plano-mestre de produção viável, não deverá ocorrer problemas de capacidade na execução do programa de produção, cabendo à programação da produção sequenciar as ordens emitidas no sentido de minimizar os lead times e estoques do sistema.
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Um conceito muito importante para as atividades de curto prazo do PCP, é o de “puxar” e o de “empurrar” a produção, conforme ilustrado na figura.
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Empurrar a produção
Significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsáveis através da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem. No próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes, programam-se novas ordens para atender a um novo PMP. Esta é a ótica da programação convencional da produção.
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Puxar a produção
Significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. 
Neste caso, a programação da produção usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais setores.
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A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham os estoques.
Esta é a ótica da filosofia Just-in-time, normalmente operacionalizada empregando-se o sistema de programação via Kanbans.
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A atividade de administração de estoques está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.
A atividade de sequenciamento busca gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos.
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A emissão e liberação de ordens implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis.
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Dentro do sistema de empurrar a produção, as atividades da programação da produção, no sentido de atender a um programa-mestre de produção, podem ser divididas para efeito de estudo em 3 grupos:
A administração de estoques;
O sequenciamento; e
A emissão e liberação de ordens.
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Administração de Estoques
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados, centralizados em um almoxarifado, ou distribuídos por vários pontos da empresa.
Entre os tipos de estoques principais, podemos citar os estoques de matérias-primas, de itens componentes comprados, ou produzidos internamente, de produtos acabados, de produtos em processo, de ferramentas e dispositivos para as máquinas, de peças de manutenção, de materiais indiretos, etc.
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Funções principais para os quais os estoques são criados:
Garantir a independência entre as etapas produtivas;
Permitir uma produção constante;
Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Como fator de segurança;
Para obter vantagens de preço;
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Os estoques são criados para absorver problemas do sistema de produção.
Alguns deles, como a sazonalidade, são insolúveis;
Outros como o atraso na entrega de matérias-primas, podem ser resolvidos;
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
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Outro fator muito importante associado à manutenção de estoques, e de difícil quantificação, é a questão de envolvimento e motivação da mão-de-obra no trabalho quando se está produzindo um item que será estocado.
Como não existe uma ligação direta entre quem produz e quem consome o item, problemas de qualidade, de sincronismo, de identificação de potenciais melhorias nos processos e produtos não são considerados de imediato, e quando o forem, já é tarde de mais para corrigi-los.
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A filosofia JIT/TQC apregoa que os estoques são os principais causadores da deterioração da qualidade total dentro das empresas.
Nesses sentido, um dos melhores indicadores de desempenho da eficiência dos sistemas produtivos e de suas administrações é a análise do giro de estoques.
Por exemplo, o sistema de produção de automóveis da Toyota trabalha com estoques para 4 horas. Se o sistema produtivo dentro deste período não for reabastecido, a fábrica pára.
Este é o padrão de excelência perseguido pelas montadoras de automóveis, pois nos sistemas convencionais, os estoques chegam a cobrir 2 meses de demanda.
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Classificação ABC
É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.
No âmbito da administração dos estoques, a classificação ABC mais utilizada é a obtida pela demanda valorizada (quantidade de demanda X custo unitário do item).
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Pode-se fazer outras classificações dos itens por qualquer parâmetro que se deseje avaliar.
Por exemplo, por peso, volume ou número de movimentações em estoque para solucionar problemas de transporte e armazenagem dos itens.
Ou ainda, por volume financeiro investido em estoques, ou por números de reposições por período, etc.
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O importante para a administração de estoques é que, na maioria das empresas, ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena quantidade de itens, chamada classe A, representa uma grande parcela dos recursos investidos e a grande maioria dos itens (classe C) têm pouca representatividade nestes recursos.
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Pela constatação de que uma pequena parcela dos itens em estoque abrange a maioria dos recursos investidos, devemos dar atenção especial a esses itens, executando um controle mais rígido, que apesar de mais caro recai sobre uma quantidade pequena de itens.
Essa atenção especial deve abranger a determinação exata dos custos envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, uma atualização constante dos dados, inventários periódicos para conciliação dos registros, apuro nos modelos de determinação da demanda e dos estoques de segurança, etc.
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Rotina para elaboração da
classificação ABC por demanda valorizada
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item;
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;
Calculam-se a demanda valorizada total dos itens;
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas;
Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C.
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Exemplo
Admitindo-se uma amostra de 10 itens com as seguintes demandas anuais e custos unitários apresentados na tabela 1, podemos reordenar os dados segundo suas demandas valorizadas, conforme mostrado na tabela 2, e decidir pelo limite das classes.
A representação gráfica representada na figura 1, ajuda nesta decisão.
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Tabela 1
Tabela 2
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Conforme podemos notar na tabela 2, os dois primeiros itens X5 e X8 representam 60% do volume financeiro movimentado pelos itens, sendo que individualmente movimentam acima de 20%, logo serão escolhidos para a classe A.
Já os itens X1, X3 e X6 representam 31,1% do volume financeiro movimentado e estão individualmente na faixa de 10% cada, logo serão considerados itens intermediários da classe B;
Os itens restantes que correspondem a 50% dos totais de itens representam apenas 9,9% do valor financeiro total, e serão considerados como da classe C.
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Exercício
Admitindo-se uma amostra de 10 itens com as seguintes demandas mensais e custos unitários apresentados na tabela 1, podemos reordenar os dados segundo suas demandas valorizadas, e montar uma tabela 2, e decidir pelo limite das classes (utilizando 60% da demanda valorizada acumulada como sendo da classe A, 25% classe B e 15% para a classe C).
Após a elaboração da tabela, monte uma representação gráfica representando o resultado da classificação. 
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Tamanho do lote de reposição
A primeira questão relacionada a administração dos estoques é a identificação da importância relativa dos itens que compõem este estoque.
A segunda questão abrange a definição do tamanho dos lotes de reposição dos itens por compra ou fabricação.
Em seguida, necessitamos estabelecer um sistema de controle de estoques que permita a reposição dos itens dentro deste tamanho de lote.
Por fim, a administração dos estoques precisa estabelecer os estoques de segurança que darão conta das variações aleatórias do sistema de controle.
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A determinação do tamanho dos lotes de compra ou fabricação é obtida através da análise dos custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens.
O melhor lote de reposição, conhecido como LOTE ECONÔMICO, é aquele que consegue minimizar os custos totais.
Inicialmente, vamos dar uma olhada no comportamento destes custos, passando a seguir a determinação de fórmulas para calcular o lote econômico.
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Custos relacionados ao tamanho do lote
Existem 3 componentes de custos associados ao processo de reposição e armazenagem dos itens:
Os custos diretos,
Os custos de manutenção de estoques, e
Os custos de preparação para reposição.
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Custo Direto
É aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item.
É proporcional a demanda para o período e aos custos unitários do item.
CD=DxC
Onde: 
CD= custo direto
D= demanda do item no período
C= custo unitário de compra ou fabricação do item
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Custo de preparação
São todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens.
Fazem parte destes custos a mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação, materiais e equipamentos utilizados para a confecção das ordens, custos indiretos dos departamentos de compras ou do PCP para a confecção das ordens, como luz, telefone, aluguéis, etc. Quando for o caso de fabricação dos itens, os custos de preparação dos equipamentos produtivos.
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CP=NxA
Como N=D/Q
Tem-se que CP=(D/Q)A
Onde:
CP=custo de preparação do período;
N=número de pedidos de compra ou fabricação durante o período;
Q=tamanho do lote de reposição;
A= custo unitário da preparação.
A determinação do custo unitário de preparação de uma compra pode ser feita de forma simplificada para a grande maioria dos itens comprados (classe C), dividindo-se os custos totais do departamento de compras num período pelo número de ordens emitidas neste período.
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Custo de manutenção de estoque
São aqueles custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter em estoques para seu funcionamento.
São eles: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado, custos de deterioração e obsolescência dos estoques, e o custo do capital investido.
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CM= Qm x C x I
Onde:
CM= custo de manutenção de estoques do período;
Qm= estoque médio durante o período;
I= taxa de encargos financeiros sobre os estoques.
A taxa de encargos financeiros sobre os estoques é quantificada em termos de percentagem, e pode ser obtida dividindo-se os custos totais que incidem sobre a manutenção dos estoques no sistema produtivo pelo valor do estoque médio mantido no período de planejamento.
CT= CD + CP + CM
CT= DxC + (D/Q)xA + Qm x C x I
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Exemplo
Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em Manaus a um custo de R$50,00 cada e vendida aqui. Em cada viagem a Manaus gasta R$1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelas máquinas é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa de 78% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano e qual o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem?
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Quando o comerciante faz 1 viagem por ano ele é obrigado a comprar todas as 600 máquinas de uma vez, ficando com um estoque médio de 300 máquinas (Q/2) em mãos. Neste caso, os custos envolvidos no processo são:
CD=DxC = 600x50 = 30.000
CP=(D/Q)xA=(600/600)x1.300= 1.300
CM=Qm x C x I = (600/2)x50x0,78 = 11.700
CT= 30.000+1.300+11.700 = 43.000
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Podemos desenvolver os custos para todas as demais alternativas de viagens.
O número de viagens que minimiza o custo total é de 3 viagens por ano, equivalente a um lote de 200 unidades por viagem. Este tamanho de lote é conhecido como lote econômico e o período entre as reposições “periodicidade econômica”
preparação
manutenção
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EXERCÍCIO (dia)
Um comerciante trabalha com vinhos comprados em Porto Alegre a um custo de R$30,00 cada garrafa e vendidos aqui em Juiz de Fora. Em cada viagem a Porto Alegre ele gasta R$1.000,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelos vinhos é de 2.000 garrafas, e sobre o capital empatado paga uma taxa de 70% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano e qual o tamanho do lote econômico a ser comprado em cada viagem? 
CD=DxC		CD: custo direto
CP=NxA ; CP=(D/Q)xA	CP: custo de preparação
CM=Qm x C x I		CM: custo manutenção de estoque
CT=CD+CP+CM	CT: custo total
Q=D/N Qm=Q/2
D: demanda; C: custo unitário; N: número de pedidos de compra; Q: tamanho do lote de reposição; A: custo unitário de preparação; Qm: estoque médio no período; I: taxa de encargos financeiros. 
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Modelo de controle de estoques
Um dos modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição é o modelo de controle por ponto de pedido.
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No modelo de controle por ponto de pedido todos os itens são considerados independentes dos demais.
Itens de demanda independente são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item, portanto, sua necessidade de reposição é função apenas da previsão de demanda do item no mercado.
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Controle de estoques por ponto de pedido
Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que, quando atingida, dá
partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida.
*
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A determinação da quantidade de estoque mantida no ponto de pedido deve ser suficiente para atender à demanda pelo item durante seu tempo de ressuprimento, mais um nível de estoque de segurança ou reserva, que serve para absorver variações na demanda durante o tempo de ressuprimento e/ou variações no próprio tempo de ressuprimento.
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PP= d x t + Qs
Onde: PP = ponto de pedido
d = demanda por unidade de tempo
t = tempo de ressuprimento
Qs = estoque de segurança
O tempo de ressuprimento (t) deve ser considerado como o espaço de tempo que transcorre desde o momento da constatação da necessidade de repor o item até a efetiva entrada do item em estoque, e resulta da soma de quatro tempos parciais: o tempo de preparação da ordem de reposição, o tempo de preparação da operação de compra ou fabricação, o prazo de entrega da fabricação interna ou externa e o tempo gasto com o transporte e recepção do lote. Quanto mais demorado for este tempo, maior o nível do ponto de pedido e maiores os estoques médios mantidos pelo sistema.
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Estoque de segurança
Estes estoques são projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.
Quanto maiores forem as variações, maiores deverão ser os estoques de segurança. Na realidade, eles agem como amortecedores para os erros associados ao lead time interno ou externo dos itens.
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Lead times = tempos de avanço
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Exemplo fastfood
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Leasing = arrendando
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