ORÇAMENTO EMPRESARIAL - Unidade II

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Unidade II
Vamos conhecer as várias etapas e fazer exemplos práticos de sua elaboração.
3 ORÇAMENTO DE VENDAS 
É a primeira etapa do processo de orçamento, todas as outras etapas dependem dessa. Carneiro 
e Matias (2008) fazem uma analogia interessante: “Se o orçamento empresarial fosse um ‘trem’ o 
orçamento de vendas seria a locomotiva”.
Todos os outros departamentos só poderão fazer seus orçamentos após o departamento comercial 
tiver produzido seu orçamento de vendas.
Para conceituar melhor, podemos dizer que o orçamento de vendas são as previsões de vendas para 
um determinado período orçamentário. Como foi dito, todo o processo de planejamento de outros 
setores de uma organização vai depender das informações das previsões de vendas.
Nessa etapa, estimam-se as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender 
ou prestar, define-se o preço a ser praticado, os impostos incidentes e a receita a ser gerada, como 
também pode-se pensar na quantidade de clientes a serem atendidos, nas condições básicas dessa 
venda, à vista ou a prazo, entre outras informações. Geralmente, ele serve de base para as outras peças 
orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas, pode haver inviabilização do controle 
orçamentário como um todo.
Uma maneira simples de iniciar esse orçamento é buscar a receita total de vendas:
Preço de venda x quantidade a ser vendida
Assim, podemos obter a receita bruta para cada um dos itens que a empresa comercializa. O mesmo 
pode ser praticado para serviços.
Uma pergunta, entretanto, pode ficar no ar: como chegar ao preço de venda e qual a quantidade 
mínima a ser vendida?
Devem ser relacionados os custos variáveis, os fixos e as despesas gerais. Com essas informações, 
conhece-se o ponto de equilíbrio da empresa (aquele no qual a empresa paga seus custos e não sobra 
nenhum centavo) e, a partir desse ponto, o que se vender a mais é ganho. Se ficar abaixo desse valor, não 
será possível pagar as contas. Dessa forma, prever volume de vendas é essencial para o planejamento de 
outras áreas da empresa.
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Assim, podemos saber as necessidades de vendas em quantidade e em faturamento. 
Quanto ao preço de venda, a formação de custos fixos e variáveis é importante, mas não podemos 
desprezar os preços de vendas do mercado. 
Vejamos alguns exemplos:
• Um time de futebol profissional precisa prever o número de torcedores que assiste aos jogos no 
estádio ou pela televisão a cada campeonato.
• As empresas aéreas precisam prever o número de passageiros que voarão em cada rota.
• Hotéis precisam prever a taxa de ocupação durante os diferentes dias e meses.
• Empresas comerciais como Carrefour, Americanas, Casas Bahia etc. devem prever vendas de varejo 
de milhares de produtos em diferentes locais.
• Empresas industriais como VW, Fiat, GM, Ford, Renault etc. devem prever a demanda de clientes 
para cada modelo diferente de carro ou caminhão que vendem.
Essas previsões de vendas têm algumas condicionantes que podem impossibilitar que sejam 
alcançados. Vejamos alguns.
Internamente
• Capacidade produtiva insuficiente
Caso se criem políticas de vendas ousadas e com volume de vendas considerável, devemos verificar 
se há capacidade produtiva para se assumirem essas vendas, porque, se não houve, poderão ocorrer 
problemas sérios de atendimento ao mercado, ranhura na imagem da empresa etc. Como remédio para 
essa situação, o mercado observa a lei de oferta e demanda.
 Lembrete
No excesso de oferta, percebe que se pode produzir bem acima do que 
o mercado pode consumir; nessa situação, o preço diminui. Já no excesso 
de demanda, muitas pessoas procuram um item e nem todas podem ser 
atendidas; nessa situação, os preços sobem.
 Observação
Se a empresa estiver iniciando suas operações, deve utilizar as 
informações de previsão de vendas, ou o quanto pretende atender de 
um mercado, para estruturar a capacidade produtiva com todos os seus 
recursos.
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• Estrutura administrativa inadequada
Uma empresa deve funcionar de maneira sistêmica, havendo perfeita sintonia entre vendas, 
produção, compras, estoque, distribuição etc. Quando a empresa está iniciando ou cresce de 
forma inesperada, a incapacidade administrativa pode comprometer as previsões. Por exemplo, 
se as vendas ocorrerem, mas a produção, quando for iniciar suas operações, perceber não ter os 
insumos, isso certamente paralisaria a linha de produção; ou se houver planejamento de férias dos 
funcionários sem se observarem as necessidades de produção; ou se se criam critérios que mexem 
com a motivação dos funcionários; ou se simplesmente não houver planejamento de manutenção 
preventiva. Todos esses exemplos são critérios administrativos.
Estudo de caso ilustrativo
A empresa X atuava como representante de vendas de serviços voltados para funcionários 
públicos. O escritório de representação funcionava com aproximadamente 30 representantes, que 
atuavam como prestadores de serviço. Eles atuavam de segunda a sexta-feira visitando todo e 
qualquer tipo de repartição pública. Pelas vendas que ocorriam numa semana, os representantes 
recebiam a remuneração na semana seguinte; assim, toda sexta-feira era dia de pagamento. 
Quanto à remuneração, não havia reclamação, pois recebiam por vendas realizadas.
A sexta-feira era um dia de descontração, todos iam ao escritório entregar as vendas da semana, 
recebiam o pagamento e ficavam conversando. Na hora do almoço, iam para a padaria na rua de trás, 
onde bebiam cervejas e comiam durante horas de conversas. 
Na troca do responsável do escritório de representação, o sr. Alvim Verdies, sem muita visão do 
jeito de ser do grupo, achou que estavam matando tempo, que era um dia sem trabalho. Então, 
chamou o sr. Timião e disse que, a partir daquele momento, isso não mais se repetiria, na sexta-feira, os 
representantes entregariam as vendas e voltariam a trabalhar. Além disso, determinou que o dinheiro 
deles seria depositado em conta-corrente. 
Os dias se passaram e, como resultado, foi verificado uma redução de 20% nas vendas. O 
sr. Alvim não entendeu o motivo, porém, em conversa com o sr. Timião, este explicou o que 
estaria acontecendo: a sexta-feira era um dia de descontração, de tirar o estresse, um momento 
confraternização em que os representantes recuperavam as energias perdidas na semana. Quando 
esse aspecto foi tirado deles, restaram somente as cobranças, não havia mais o clima amistoso de 
antes.
Exemplos de Aplicação
Uma postura como essa interfere na projeção de vendas? 
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• Pessoal interno inabilitado
Atender a um público maior, diferente, mais exigente, pode trazer desagradáveis surpresas, exigindo 
qualificação do quadro de funcionários.
Exemplo 
Uma pizzaria em São Paulo, com grande movimento, tem como padrão de funcionamento o dono 
ficar no caixa, que justifica tal postura como algo para evitar ser roubado. 
Assim, os garçons no salão de atendimento não têm supervisão adequada. E nesse cenário, uma cena 
que chamou a atenção foi a seguinte: uma família senta-se, o garçom atende-os com um “boa noite” 
e lhes oferece o cardápio. A família faz o pedido e o garçom começa a arrumar a mesa. A seguir, traz os 
talheres preparados da seguinte maneira:
 
Figura 12 - Talheres sem proteção
Veja as folhas dos talheres sobrea mesa sem nenhuma proteção.
E ainda os copos da seguinte maneira:
Vejam as taças molhadas. Nem todos os clientes reclamarão, mas formarão um conceito sobre.
 
Figura 13 - Taças molhadas 
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O garçom, colocando os copos na mesa:
 
Figura 14
Vejam os dedos dentro das taças.
Não precisamos nos estender muito, uma pizzaria que atue dessa maneira vai sofrer dificuldades 
para concretizar as previsões de vendas. Os clientes vão fugir aos poucos.
Para completar a cena, abriu na região um restaurante da rede Habib’s, o famoso Ragazzo. O que isso 
significa para essa pizzaria no que se refere ao planejamento de vendas?
• Insuficiência de capital de giro
Um aumento de vendas pode exigir da empresa nova forma de compra, nova política de formação 
de estoque, e seu capital de giro pode ser insuficiente. Essa insuficiência vai fazer com que faltem 
recursos para a compra de matéria-prima, contratação de mão de obra e muitas outras coisas. E tudo 
isso, enfim, pode interferir nos planos de vendas.
Externamente
• Política de comércio exterior desfavorável
Investir no mercado externo não é certeza de vendas, pois há fatores macroeconômicos que 
interferem no processo, como o câmbio, por exemplo. Conhecer os pontos que podem trazer problemas 
é essencial.
Nesse sentido, podemos ter como exemplo a crise americana de 2008, que rapidamente se alastrou 
às grandes economias do mundo, fazendo cair drasticamente as exportações mundiais. As economias 
que dependem de exportação sofreram muito com a crise.
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• Política monetária (crédito e taxa de juros) desfavorável
Captar recursos para ampliação dos negócios é muito comum. Poucas empresas crescem com capital 
próprio, porém o custo do dinheiro é um fator que independe da empresa, como a taxa Selic. Na era 
pré-Lula, ela ultrapassava os 20% ao ano, situação que dificultava o crescimento econômico e que era 
justificada pela necessidade de equilibrar a inflação, uma vez que o governo de Fernando Henrique 
Cardoso sucedeu um período de economia hiperinflacionária. 
• Mercado fornecedor precário
Alguns setores da economia não conseguem se desenvolver para dar apoio suficiente para seus 
clientes, o que obriga as empresas a se prevenirem, comprando quantidades maiores, ou menores 
volumes de vários fornecedores. Mas, ainda assim, isso pode interferir no volume de vendas.
• Restrição de mão de obra externa
Mão de obra qualificada é outro problema que, dependendo do setor, pode interferir 
no crescimento do negócio. Por exemplo, o setor de instalação de som automotivo enfrenta 
dificuldades de pessoas qualificadas, chegando ao ponto de limitar a expansão do negócio por 
falta desses profissionais.
Todos esses pontos que podem interferir na projeção de vendas, tanto fatores internos como externos, 
são importantes de ser observados para que a previsão seja a mais adequada possível. Entretanto, 
devemos observar ainda que, para uma previsão de vendas eficiente, devem-se observar os seguintes 
pontos:
• dados históricos;
• tendências de vendas da empresa;
• os competidores e a indústria (se disponíveis);
• tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias;
• taxas de juros;
• crescimento da população;
• gasto pessoal;
• fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• mudanças de preço previstas em custos de compras e de vendas;
• planos de marketing previstos;
• impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira;
• fatores como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
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Vejamos um exemplo.
Tabela 4
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de vendas (Unidades) 3.000 3.500 4.000
Preço unitário — R$ X 80 X 80 X 80
Total de vendas — R$ (Receita 
bruta) 240.000 280.000 320.000
Impostos (20%) 48.000 56.000 64.000
Receita líquida 192.000 224.000 256.000
A partir desses dados, a empresa consegue responder às seguintes perguntas:
• Com essa receita líquida, é possível cobrir seus custos?
• Com essa receita líquida, haverá a margem esperada?
• Com esse volume de vendas, quanto será necessário produzir?
• Com essa produção, quanto deverá ser comprado?
• Com essa quantidade de compra, quantas pessoas devem estar envolvidas no processo?
• Com essa produção, quantas máquinas serão necessárias?
• Quantas pessoas?
• Para essas operações, quanto se deve manter em caixa por período?
Tudo o que foi dito aqui, o aluno pode observar na figura a seguir:
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Orçamento de vendas
Orçamento do 
estoque final
Orçamento de 
fabricação
Orçamento dos 
custos da MP
Orçamento dos 
custos da MOD
Orçamento do 
CIF
Orçamento custos de venda aceitáveis
Orçamento dos custos de projeto / P&D
Orçamento dos custos de marketing
Orçamento dos custos de distribuição
Orçamento dos custos-serviços cliente
Orçamento dos custos administrativos
Projeção do demonstrativo de resultado
Orçamento 
operacional
Orçamento 
financeiro Orçamento de capital
Orçamento 
de caixa
Projeção do balanço 
patrimonial
Projeção do fluxo 
de caixa
Figura 15 - Orçamento empresarial
 Saiba mais
Para entender mais sobre orçamento beyond budgeting, leia o volume 
45, número 2, da Revista de Administração de Empresas (ISSN 0034-7590), 
do período abril/junho de 2005.
3.1 Orçamento de estoque
O orçamento de estoque está diretamente ligado às políticas de estoques definidas pela empresa. 
A política de estoque de uma empresa deve propor: gestão por categorias, estoques mínimos e 
máximos, custos de estoques, giro de estoque e tempo de durabilidade. Cada um desses pontos está 
ligado diretamente a custos. Essas definições devem possibilitar atender as necessidades de vendas, 
administrativas e de produção. 
Os estoques de uma empresa, diante da competitividade, deixaram de ser um centro de custos e 
passaram a ser encarados como um centro de lucro. Isso porque as decisões de política de estoque podem 
reduzir os volumes e, por consequência, melhorar o giro, reduzir custo, diminuir o volume investido em 
estoque, e isso pode ser o diferencial para ser competitivo.
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 Observação
O orçamento em estoque é estabelecido a partir das políticas de compras 
e estocagem de matérias-primas e do estabelecimento das políticas de 
estocagem de produtos acabados.
Envolvendo de forma direta:
• Orçamento de matéria-prima.
• Giro de estoque.
3.2 Orçamento dos custos da matéria-prima
• Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da fabricação e 
fornecimento das informações à área de compras.
• Elaboração do programa de suprimentos, além de informações sobre qualidade, desperdício, entre 
outras.
• Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à fabricação, incluindo o plano 
de investimentos e informações à área financeira.
Exemplo
Imagine duas empresas que atuam no mesmo segmento, porém uma possui um giro de 24 vezes ano 
(empresa A), e a outra de 12 vezes ano (empresa B). 
Para que haja entendimento pleno, vamos introduzir conceitos de giro de estoque.
A empresa soma os valores que entraram em estoque em cada um dos meses em determinado 
período e divide pelo número de meses noperíodo, encontrando assim o estoque médio mensal.
Tabela 5
Meses Quantidade em estoque
Jan. 1.000 unidades 
Fev. 800 unidades 
Mar. 1.200 unidades 
Abr. 1.400 unidades 
Mai. 2.000 unidades 
Jun. 1.200 unidades 
Total ∑ 7.600 unidades 
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Estoque médio mensal 
7.600/6 = 1.266,66 unidades 
Valores de vendas no período:
Vamos imaginar que buscamos as informações nos sistemas da empresa e verificou-se que ela 
vendeu 3.200 unidades no período.
Então, teríamos:
Giro de estoque 
Vendas / estoque médio mensal
GE = 3.200 / 1.266,66 = 2,52 vezes em seis meses 
Isso significa que, em seis meses, o estoque médio teve que ser renovado, em média, 2,52 vezes. Essa 
informação nos dá margem para encontrarmos o tempo de duração em estoque:
Tempo de duração = dias do período / GE
TD = 180 dias (seis meses) / 2,52 = 71,42 dias parados no estoque aguardando para ser vendido.
Então, o que isso tem a ver com orçamento?
Vamos supor que cada unidade desse estoque custe R$ 20. Em 71,42 dias, terão ficado paradas no 
estoque 1.266,66 unidades, o que proporcionaria um total de R$ 25.233,20 investidos em estoque e que 
estaria parado, esperando ser vendido.
Se essa mesma empresa tivesse um giro de cinco vezes, qual seria a diferença? Veja:
180/5 = 36 dias parados em estoque.
Se se vendem 3.200 unidades em seis meses, resultaria em 17,77 unidades por dia; em 36 dias, 
seriam necessárias 640 unidades estocadas. Se cada unidade custa R$ 20, isso resultaria num total 
investido em estoque de R$ 12.800. Bem diferente dos R$ 25.233,20 hipotéticos da primeira situação. 
Esses valores são importantes, pois os itens em estoque sofrem vários outros custos, como: 
desvalorização em estoque, custo de perda, de armazenagem etc. Quanto menor os estoques, menores 
serão esses custos. 
Assim, pelo que foi discutido, será melhor quanto maior o giro de estoque e quanto menor o tempo 
de duração em estoque menor melhor, já que implicariam menos custos. 
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Exemplos de Aplicação
Qual das duas empresas está melhor no que se refere a custos?
Quais as vantagens em competição?
3.3 Orçamento de fabricação
A organização do processo produtivo deve buscar atender as necessidades assumidas pela empresa 
perante o mercado ou atender às políticas adotadas. Essa etapa entra em ação após o plano de vendas 
ter sido construído. O objetivo é assegurar que o nível de produção seja suficiente para suprir a previsão 
de demanda de vendas.
O planejamento orçamentário da produção deve levar em consideração todo o processo produtivo, 
preocupando-se com o antes, o durante e o depois, buscando, utilizando e levando informações para 
outros setores da empresa, tais como:
• plano de vendas;
• características relativas à armazenagem dos materiais;
• escala econômica de fabricação;
• capacidade máxima de fabricação;
• duração e etapas do processo industrial;
• lotes econômicos de fabricação;
• utilização de mão de obra direta, face à variação da fabricação;
• arranjos entre os programas de fabricação de produtos de diferentes sazonalidades.
Exemplo de orçamento de produção
Tabela 6
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de vendas (Un.) 3.000 3.500 4.000
(+) Estoque final 350 400 450
Total previsão necessária 3.350 3.900 4.450
(-) Estoque inicial 300 350 400
Previsão de produção (Un.) 3.050 3.550 4.050
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Observe que as informações são casadas. Na célula em que temos estoque final, vamos entender 
como o estoque de segurança que a empresa considera ser suficiente.
Então, se vamos consumir 3.000 unidades em vendas e queremos ter 350 unidades em estoque 
(como segurança), o total necessário é de 3.350 unidades; porém, há no estoque 300 unidades (estoque 
inicial), então nossa necessidade a ser produzida será de 3.050 unidades. O estoque final de um período 
é o estoque inicial do período seguinte.
Produção (3.050) + estoque inicial (300) = 3.350 – entrega para clientes (3.000) unidades, sobram 
350 unidades em estoque.
Para fazer um cálculo de necessidade de produção, adote a fórmula:
P = V – EI + EF
Então, teremos:
Janeiro
P = 3.000 – 300 + 350 = 3.050
Fevereiro
P = 3.500 – 350 + 400 = 3.550
Março 
P= 4.000 – 400 + 450 = 4.050
Veja que o processo de planejamento de produção envolveu planejar:
• os estoques de acabados como estoque de segurança;
• o estoque de matéria-prima, para que a produção planejada aconteça;
• o volume a ser produzido por período;
• a necessidade de pessoas;
• a necessidade de espaço;
• a necessidade de maquinários;
• a necessidade de transporte;
• a necessidade de capital;
• o tempo de entrega.
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Exemplo de orçamento de custo de matéria-prima
Tabela 7
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de produção (Un.) 3.050 3.550 4.050
MP un. (Kg) X 2 X 2 X 2
Total MP neces. 6.100 7.100 8.100
(+) Est. MP final 710 810 910
Total prev. MP 6.810 7.910 9.010
(-) Est. MP inic. 610 710 810
Previsão MP — Kg 6.200 7.200 8.200
Preço MP — R$ X 5 X 5 X 5
Total custo MP 31.000 36.000 41.000
Considerando o que já foi planejado no mês de janeiro para produzir 3.050 unidades, fica definido 
agora que, para produzir um produto, consomem-se dois quilos de matéria-prima. 
Então, é possível observar que a necessidade total de matéria-prima será de 6.100 quilos; porém, 
para segurança, a empresa decide deixar 710 quilos como estoque final ou estoque de segurança (10% 
da necessidade do período futuro), que gera uma necessidade de matéria-prima de 6.810 quilos. Como a 
empresa tem em estoque 610 quilos, a necessidade de matéria-prima será de 6.200 quilos. Sabe-se ainda 
que cada quilo custa R$ 5; isso se traduz num custo de matéria-prima de R$ 31.000.
Esse custo é somente o valor pago aos fornecedores, que é apenas parte dos custos de estoque.
Para melhor entendimento, explica-se agora cada uma das linhas da tabela:
• Previsão de produção – volume tido como base para calcular a necessidade de matéria-prima. 
Não se esqueça de que esse valor de produção foi obtido a partir da previsão de vendas (janeiro: 
3.050 unidades; fevereiro: 3.550; março: 4.050).
• MP – Un. (kg) – matéria-prima utilizada para produzir cada unidade; X2 significa que cada unidade 
consome dois quilos de matéria-prima.
• Total de MP necessária – é a multiplicação do consumo unitário pelo total a ser produzido. 
No caso, temos: janeiro – 3.050 x 2 = 6.100 kg; fevereiro – 3.550 x 2 = 7.100 kg; março – 
4050 x 2 = 8.100 kg.
• Estoque de MP final – é o estoque final de matéria-prima. Aqui, estamos aceitando ser uma 
política de estoque definida pela empresa, política segundo a qual o estoque final de um mês será 
igual a 10% das necessidades do mês seguinte. Então, janeiro teve estoque final de 710 quilos; 
fevereiro, de 810 quilos; em março, seria necessário ter a previsão de abril, assim, vamos assumir 
que será de 9.100 quilos, o que daria em março um estoque final de 910 quilos.
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• Total de previsão de matéria-prima – é a soma das necessidades de material para produção 
mais o estoque de segurança. Então, em janeiro seria: 6.100 + 710 = 6.810 quilos; em fevereiro: 
7.100 + 810 = 7.910 quilos; em março:8.100 + 910 = 9.010 quilos. 
• Estoque de MP inicial – é o estoque final do período anterior. Quando lemos que, em janeiro, o 
estoque inicial era de 610 quilos de matéria-prima, isso significa que dezembro tinha esse valor 
no estoque inicial, que o estoque final de janeiro foi o estoque inicial de fevereiro, que o estoque 
final de fevereiro será estoque inicial de março. Assim, fevereiro tem estoque inicial de 710 quilos 
e março, de 810 quilos.
• Previsão de MP em kg – é a necessidade de matéria-prima abatendo-se os valores que já 
há em estoque. Assim, em janeiro, temos uma necessidade bruta de 6.810 quilos, mas como 
já existem 610 quilos em estoque, necessita-se apenas de 6.810 – 610 = 6.200 quilos; em 
fevereiro, há necessidade bruta de 7.910, mas como já existem 710 quilos, precisa-se apenas 
de 7.910 – 710 = 7.200 quilos; em março, necessita-se de 9.010 – 810 = 8.200 quilos.
• Preço MP – é o preço de cada quilo de matéria-prima. No caso, R$ 5 o quilo.
• Total de custo – é a multiplicação do custo unitário pelo total necessário.
3.4 Orçamento – custos da mão de obra direta 
Orçamento de mão de obra é orçar as necessidades de pessoas para realizar as atividades programadas. 
É uma função de responsabilidade dos encarregados pela atividade de produção. É necessário, para 
ter um orçamento mais detalhado, enxergar os diferentes níveis de complexidade existente e orçá-los 
separadamente. 
Podemos observar que o objetivo central do orçamento de mão de obra é estimar todos os 
custos de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção, treinamento e integração de 
funcionários, acompanhamento nas avaliações de desempenho e suas negociações sindicais, e 
gestão salarial. 
A partir das informações anteriores, é possível agora saber quais os gastos com pessoas para 
atender determinada demanda, pois a deficiência dessa informação pode resultar em mão de 
obra mais cara e menos eficiente, e para atingir essa eficiência, devem-se procurar as seguintes 
informações:
• Determinação do número de horas necessárias.
• Valorização em termos monetários.
• Obtenção do custo total de mão de obra.
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Tabela 8
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de produção (Un.) 3.050 3.550 4.050
MOD por un. (horas) X 2 X 2 X 2
Total de MOD (horas) 6.100 7.100 8.100
Previsão valor hora MOD — R$ X 10 X 10 X 10
Total custo MOD 61.000 71.000 81.000
Conhecendo o produto, é possível saber quanto tempo é preciso para produzi-lo. Nesse exemplo, 
gastam-se duas horas para produzir uma unidade, então, observe que serão necessárias 6.100 horas de 
trabalho, sendo que cada hora custa R$ 10. Logo, o total de gasto com mão de obra será de R$ 61.000.
Caso haja necessidade de hora extra, esse valor será majorado; caso seja preciso retrabalho, também 
haverá interferência nos valores.
Explicando a tabela:
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de produção (Un.) 3.050 3.550 4.050
Como nas etapas anteriores, aqui temos a programação de produção nos três meses iniciais do ano. 
Será base para sabermos a necessidade de mão de obra. 
Janeiro Fevereiro Março
MOD por un. (horas) X 2 X 2 X 2
Aqui é uma referência ao número de horas necessárias para produzir uma unidade, cada uma desta 
consome duas horas.
Janeiro Fevereiro Março
Total de MOD (horas) 6.100 7.100 8.100
É o total de horas necessárias para produzir os volumes planejados.
Janeiro Fevereiro Março
Previsão valor hora MOD — R$ X 10 X 10 X 10
É o custo de cada hora trabalhada. Deve levar em consideração todos os valores envolvidos, encargos 
sociais, benefícios etc. 
Janeiro Fevereiro Março
Total custo MOD 61.000 71.000 81.000
É o total geral dos gastos com mão de obra.
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3.5 Orçamento — custos indiretos de fabricação
Também são custos de produção e de responsabilidade dos encarregados pela produção. Sanvicente 
e Santos (2000) afirmam que podemos aceitar como custos indiretos de fabricação tudo aquilo que 
não seja custo direto de fabricação ou matéria-prima, e citam como exemplo: depreciação, material de 
escritório etc. 
De forma geral, podemos enxergar como sendo:
• mão de obra indireta;
• depreciação;
• outros materiais;
• seguros;
• aluguéis;
• serviços de terceiros;
• energia elétrica;
• água etc.
Exemplo
Tabela 9
Janeiro Fevereiro Março
Custos variáveis R$ R$ R$
Material indireto 6.100 7.100 8.100
Mão de obra indireta 9.150 10.650 12.150
Energia elétrica 3.050 3.550 4.050
Manutenção 1.220 1.420 1.620
Total variável 19.520 22.720 25.920
Esses custos aumentam conforme o volume de produção e vendas, pois são custos atrelados à 
produção unitária. Faz-se necessário aqui conhecer cada um dos itens relacionados.
Material indireto: são itens necessários para a produção, mas que não fazem parte diretamente 
do produto fabricado, por exemplo: graxas, lubrificantes, lixas, carvão para aquecimento em fornos etc. 
Mão de obra indireta: são os gastos de trabalhadores que não estão diretamente mensurados no 
processo produtivo, como a supervisão e controle de qualidade.
Energia elétrica: é o consumo de energia elétrica na fábrica.
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Manutenção: é o custo de regulagem das máquinas; deve ser preventiva, mas também ocorrer 
sempre que necessário.
Todos são classificados como variáveis, pois, se o volume de produção aumentar, os custos aqui 
relacionados irão subir também. 
Para buscarmos os custos indiretos de fabricação, devemos encontrar os custos indiretos variáveis 
e fixos.
Exemplo
Tabela 10
Custos fixos Janeiro Fevereiro Março
Salários supervisão 20.000 20.000 20.000
Depreciação 4.500 4.500 4.500
Taxas / seguros 3.000 3.000 3.000
Manutenção 5.700 5.700 5.700
Total fixos 33.200 33.200 33.200
Total CIF 52.720 55.920 59.120
Horas MOD 6.100 7.100 8.100
Taxa de rateio dos CIF Total CIF / Total horas MOD (167.760 / 21.300) = 7,88
Os custos fixos, mesmo os indiretos, são aqueles que, independentemente do volume de produção 
ou vendas, a empresa terá que pagar.
Foi feito nesse exemplo um rateio do custo indireto de fabricação, em que se buscou trazer quanto 
custa cada hora de trabalho de custo indireto, tanto fixo como variável.
Observe que a soma dos custos fixos é igual a R$ 33.200, que, somando com os custos variáveis 
(R$ 19.520), apresentará um resultado de R$ 52.720 no mês de janeiro. O mesmo foi feito nos meses 
seguintes. Como o objetivo é fazer um rateio, vamos trabalhar com média dos valores.
Soma do CIF = 52.720 + 55.920 + 59.120 = 167.760
Mão de obra necessária = 6.100 horas em janeiro + 7.100 horas em fevereiro + 8.100 horas em 
março = 21.300 horas.
Então, 167.760/21.300 = R$ 7,88 de CIF por hora.
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 Saiba mais
Para ter uma visão mais ampla dos conceitos de orçamento, leia o livro 
Orçamento empresarial: teoria, prática e novas técnicas, de Murilo Carneiro 
e Alberto Borges Matias (Ed. Atlas, 1. ed., 2011).
3.6 Orçamento dos custos dos produtos vendidos
Antes de tudo, é necessário abrir uma discussão sobre conceitos de CMV (Custo da Mercadoria 
Vendida) e de CPV (Custo do Produto Vendido). 
O CMV apura os custos das mercadorias comercializadas no período fiscal. O valor dele está 
diretamente ligado à lucratividade da empresa, e na gestão financeira é fundamental projetar a ideia de 
lucro, saber quantas unidades devem servendidas para cobrir os custos da operação. É o que chamamos 
de ponto de equilíbrio.
Para se obter o ponto de equilíbrio, é necessário conhecer a margem de contribuição de cada 
produto,e/ou serviço, o que será abordado a seguir.
Nessa etapa, os orçamentos de matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação 
são reunidos para formar o orçamento do custo dos produtos vendidos.
Uma empresa com margem baixa pode ter como origem CMV ou CPV muito alto.
Observe dois exemplos.
Tabela 11
DRE 2006 empresa X1
Vendas líquidas 50.000
(-) Custo da mercadoria vendida 14.000
(-) Depreciação 3.000
= Lucro antes de juros e impostos 33.000
(-) Despesas de juros 5.000
(-) Impostos 1.000
= Lucro líquido 27.000
Veja o valor CMV, é um custo e, como tal, irá abater para formar os lucros.
Agora, o outro exemplo.
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Tabela 12
DRE 2006 empresa X2
Vendas líquidas 50.000
(-) Custo da mercadoria vendida 4.000
(-) Depreciação 3.000
= Lucro antes de juros e impostos 43.000
(-) Despesas de juros 5.000
(-) Impostos 1.000
= Lucro líquido 38.000
Veja que o CMV é maior.
 Lembrete
O CMV é o valor gasto para que o produto seja vendido. Pode 
ser calculado sob a ótica de controle dos custos de estoque, em que, 
dependendo da metodologia utilizada, pode ter resultado diferente. Essas 
metodologias são: Peps (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair); Ueps (Último a 
Entrar, Primeiro a Sair) e MPM (Média ponderada móvel). 
Voltando à discussão de formação do CMV, lembramos que é um custo, assim, quanto menor, maior 
será o lucro da empresa.
Como exemplo, vamos considerar que a empresa JCC LTDA. comercializa a sandália Pésdacor e teve 
o seguinte movimento no mês: iniciou o período com estoque inicial de 50 pares, sendo que cada par 
foi adquirido por R$ 17, totalizando R$ 850. Depois, comprou mais 250 pares a R$ 20 cada, totalizando 
compras no valor de R$ 5.000. Vendeu 150 pares a R$ 28 cada, totalizando R$ 4.200. Comprou 80 pares 
a R$ 21,80 cada, totalizando R$ 1.744. Por fim, vendeu 200 pares a R$ 29,50 cada, totalizando R$ 5.900.
Como regra, vamos adotar uma fórmula para apurar o custo da mercadoria vendida em empresa 
comercial:
Custo da mercadoria vendida
(+) Estoque inicial 
(+) Compras brutas 
(-) Devolução de compras
(-) ICMS sobre compras*
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(+) Fretes e seguros
(=) Compras líquidas* 
(-) Estoque final
= CMV
Vamos entender cada um dos itens.
Estoque inicial: é o volume em estoque com o qual a empresa inicia um período, volume em 
estoque antes de iniciar as operações. Imagine que, no dia 31/12, a empresa fechou o mês com 20 
unidades de um item no estoque. Quando reabrir no dia 1/1, quantas unidades haverá no estoque? Veja 
que o estoque final de um período é o estoque inicial do próximo.
Compras brutas: é o volume adquirido dos fornecedores em reais.
Devoluções de vendas: são os cancelamentos ocorridos, as devoluções. Independentemente do 
motivo, devem ser consideradas, pois o valor devolvido não se concretizou em vendas.
ICMS sobre compras: é o imposto sobre circulação de mercadoria, paga-se quando se compra e 
quando se vende, mas há uma compensação, abatendo-se o valor pago na hora da compra do valor 
pago na hora da venda.
Fretes e seguros: são os valores gastos na movimentação dos itens. Incorrerá toda vez que se fizer 
uma compra. É possível fazer um rateio e saber quanto custou de transporte cada item adquirido. Por 
exemplo, um frete custa R$ 2.000, e foram transportadas 1.000 unidades de um item qualquer. Isso 
traduz que o custo de transporte de cada unidade foi de R$ 2.
Compras líquidas: é o valor ou volume realmente adquirido, os quais, abatendo-se dos estoques 
finais, permitirão que se chegue ao valor do CMV.
Conhecendo o CMV, é possível apurar os resultados das vendas seguindo os passos:
Resultado das vendas ou lucro bruto
(+) Vendas brutas
(-) Devolução de vendas 
(-) ICMS sobre vendas 
(-) Outros impostos sem vendas
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(=) Vendas líquidas
(-) Custo de mercadoria vendida
= Resultado das vendas
É importante que se veja que o CMV vai interferir diretamente nos resultados das vendas, fazendo 
com que a empresa ganhe mais ou menos dinheiro. Vamos ver essas possibilidades nas três formas de 
apuração de custos de estoque, mas, antes, entender o motivo de existirem esses três modelos.
Peps (Primeiro que entra é o primeiro a sair)
Imagine que uma empresa, em seus fluxos de operações diárias, vai comprar as mercadorias com 
oscilações de preço, ou mais cara, que é o mais comum, ou mais barata. Assim, qual preço se deve 
considerar como custo do item? 
No modelo Peps, vão-se considerar os valores das primeiras aquisições, vejamos:
Tabela 13
Histórico 
Entradas Saídas Saldos (R$)
Quantidade
Preço 
unitário 
(R$)
Total
(R$) Quantidade
Preço 
unitário 
(R$)
Total
(R$)
Quantidade
Preço
Unitário 
(R$)
Total
(R$)
Estoque
inicial 50 17 850
Compra 250 20 5.000
50 
250
17 
20
850 
5.000
Venda
50 
100
17 
20
 850 
2.000
0 
150
17 
20
 0 
3.000
Compra 80 21,80 1.744
150 
80
20 
21,80
3.000 
1.744
Venda
150 
 50
20 
21,80 
3.000 
1.090 
0 
30 
20 
21,80 
0 
654 
Totais 330 Compra 6.744 350 CMV 6.940 E.F.
Veja que, na linha cinza (estoque inicial), trouxemos o valor do enunciado anterior, ou seja, iniciaram-
se as operações com 50 unidades, a R$ 17 por unidade, totalizando R$ 850. 
Na linha de compra, compramos 250 unidades, a R$ 20 cada, totalizando R$ 5.000. Observe que, 
nessa linha, acumulamos os valores iniciais. Se fôssemos apurar os custos de estoques nesse momento, 
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teríamos R$ 5.850 e 300 pares, ambos os valores em estoque, sendo que foram adquiridos por preços 
diferentes. Assim, quando vendermos, devemos considerar qual valor?
Na linha de venda, vendemos 150 unidades, a R$ 28 cada, assim, temos que retirar essas 
unidades do estoque. Veja que vamos vender as 50 unidades que tínhamos a R$ 17 e depois 
as outras 100 unidades a R$ 20. Das unidades de R$ 17, ficaremos com zero no estoque, e das 
unidades de R$ 20, teremos 150 unidades em estoque. Nesse momento, o valor em estoque é de 
R$ 3.000.
Posteriormente, compramos mais 80 pares, a R$ 21,80 cada, e ficamos com os saldos anteriores (150 
pares a R$ 20) e mais os 80 pares, o que totaliza R$ 1.744. Ao somar os dois valores, temos um saldo de 
estoque igual a R$ 4.744.
Vendemos mais 200 unidades, e da mesma maneira entregaremos 150 unidades de R$ 20 e as outras 
50 unidades de R$ 21,80. Assim, ficaremos com zero nas unidades de R$ 20 e sobrarão 30 unidades de 
21,80; teremos agora um estoque com valor de R$ 654.
No fim do período, compramos um total de 330 unidades, que custaram R$ 6.744, e vendemos 350 
unidades, que custaram R$ 6.940 – este valor é o CMV. 
Aplicando a fórmula já citada anteriormente, podemos encontrar o CMV:
Custo de mercadoria vendida
(+) Estoque inicial R$ 850 
(+) Compras brutas R$ 6.744
(-) Devolução de compras 0
(-) ICMS sobre compras* 0 
Consideramos zero por 
conveniência, mas na realidade 
devem ser considerados valores 
reais.
(+) Fretes e seguros 0
(=) Compras líquidas* R$ 7.594
(-) Estoque final R$ 654
= CMVR$ 6.940
Resultado das vendas da empresa JCC Ltda. 
Devemos somar as 2 vendas:
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150 unidades por R$ 28 = R$ 4.200 
200 unidades por R$ 29,50 = R$ 5.900 
Total = R$ 10.100
RV (lucro bruto) = Vendas (valor real) – CMV 
Lucro bruto = R$ 10.100 – R$ 6.940 = R$ 3.160
Vamos verificar agora com a metodologia Ueps (Último a Entrar, Primeiro a Sair).
Tabela 14
Histórico 
Entradas Saídas Saldos (R$)
Quantidade 
Preço
unitário 
(R$)
Total
(R$) Quantidade
Preço
Unitário 
(R$)
Total
(R$) Quantidade 
Preço
Unitário 
(R$)
Total
(R$)
Estoque 
Inicial 50 17 850
Compra
250 20 5.000
50 
250
17 
20
 850 
5.000
Venda
 
 150
 
20
 
3.000
50 
100
17 
20
 850 
2.000
Compra
80 21,80 1.744
50 
100
80
17 
20
21,80
850 
2.000
1.744
Venda
80 
100 
20
21,80 
20 
17
1.744 
2.000 
340
0 
0 
30
21,80 
20 
17
0 
 0 
 510
Totais 330 Compra 6.744 350 CMV 7.084 E.F.
Vejamos a maneira de calcular.
Compramos com os mesmos valores, as mesmas quantidades, a diferença foi na forma de apurar os 
custos das mercadorias em estoque. Aqui, vamos começar a abater os estoques pelas últimas mercadorias 
a entrar no estoque. 
Tínhamos 50 unidades a R$ 17 cada e compramos mais 250 unidades a R$ 20 cada. Vendemos 100 
unidades. Para retirá-las do estoque, vamos considerar os valores da última aquisição em primeiro lugar, 
e somente depois que essas se esgotarem é que consideraremos as outras unidades mais antigas em 
estoque. 
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No caso, as 100 unidades saíram do estoque a um custo de R$ 20 cada, restando em estoque 150 
unidades a um preço de R$ 20 cada; as 50 unidades a R$ 17 permanecerão em estoque intactas. 
Quando vendemos 200 unidades, retiramos as últimas 80 unidades que foram adquiridas, depois as 
100 que havia em estoque e, por último, 20 unidades das unidades iniciais. Resta em estoque um saldo 
de R$ 510 e 30 unidades. 
Assim, compramos 330 unidades, pagamos por elas R$ 6.744 e vendemos 350 unidades, que custaram 
R$ 7.084, sendo este o novo CMV.
Aplicando a fórmula para encontrar o CMV:
Custo de mercadoria vendida
(+) Estoque inicial R$ 850 
(+) Compras brutas R$ 6.744
(-) Devolução de compras 0
(-) ICMS sobre compras* 0 
Consideramos zero por 
conveniência, mas na realidade 
devem ser considerados valores 
reais.
(+) Fretes e seguros 0
(=) Compras líquidas* R$ 7.594
(-) Estoque final R$ 510
= CMV R$ 7.084
Resultado das vendas da empresa JCC Ltda. 
Devemos somar as 2 vendas:
150 unidades por R$ 28 = R$ 4.200 
200 unidades por R$ 29,50 = R$ 5.900 
Total = R$ 10.100
RV (lucro bruto) = vendas (valor real) – CMV
Lucro bruto = R$ 10.100 – R$ 7.084 = R$ 3.060
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 Perceba que, se compararmos os valores de CMV e os resultados em vendas pelas metodologias Peps 
e Ueps, temos valores diferentes. Entretanto, ainda temos outro método, que é uma média, a Média 
Ponderada Móvel (MPM).
Custo médio móvel 
É conhecido como média ponderada móvel dos vários preços de compras. Nesse modelo, o custo 
médio é obtido com a divisão do estoque financeiro (saldo em reais) pelo estoque físico, ou seja, a 
quantidade.
A cada compra com valores diferentes, teremos variações nos custos médios, e será considerado 
como preço unitário na venda o último custo médio encontrado. Vejamos um exemplo.
Tabela 15
Histórico 
Entradas Saídas Saldos (R$)
Quantidade Preço unitário Total (R$) Quantidade 
Preço 
unitário 
Total 
(R$) Quantidade
Preço 
unitário 
Total 
(R$)
Estoque
inicial 50 17 850
Compra 250 20 5.000 300*
5.850/ 
300 =
19,50
5.850**
Venda 150 19,50 2.925 150 19,50 2.925
Compra 80 21,8 1.744 230 20,30 4.669
Venda 200 20,30 4.060 30 20,30 609
Totais 330 Compra 6.744 350 CMV 6.985 E.F.
* Somamos 50 + 250 = 300 unidades.
** Somamos os valores de compras (5000 + 850) que já estavam no estoque.
Iniciamos com os mesmos valores em estoque, mesmas quantidades e compramos os mesmos 
valores, mas a forma de calcular os custos será diferente.
Na coluna de compra de 250 unidades a R$ 20, totalizando R$ 5.000, como já tínhamos 50 unidades, 
ficamos agora com 300 unidades; em valores, tínhamos R$ 850 e agora, com mais R$ 5.000, temos um 
total em valores de R$ 5.850. Como possuímos 300 unidades, daria uma média de R$ 19,50 por unidade. 
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Na próxima linha, que aborda vendas de 150 unidades, os valores de saída serão de R$ 19,50, que é 
a média encontrada, resultando em um valor de R$ 2.950 de saída de estoque.
Com mais 80 unidades compradas, o total será de 230 unidades, somando-se os valores das compras 
com os valores que se tinha em estoque.
1.744 + 2.925 = 4.669
E como há 230 unidades:
4.669/230 = 20,30 cada unidade.
Assim, quando aconteceu a venda de 200 unidades, o valor de saída terá sido de 20,30 x 200 = R$ 
4.060. Restaram em estoque R$ 609. 
Custo de mercadoria vendida
(+) Estoque inicial R$ 850 
(+) Compras brutas R$ 6.744
(-) Devolução de compras 0
(-) ICMS sobre compras* 0 
Consideramos zero por 
conveniência, mas na realidade 
devem ser considerados valores 
reais.
(+) Fretes e seguros 0
(=) Compras líquidas* R$ 7.594
(-) Estoque final R$ 609
= CMV R$ 6.985
Resultado das vendas da empresa JCC Ltda. 
Devemos somar as 2 vendas:
150 unidades por R$ 28 = R$ 4.200 
200 unidades por R$ 29,50 = R$ 5.900 
Total = R$ 10.100
RV (lucro bruto) = vendas (valor real) – CMV 
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Lucro bruto = R$ 10.100 – R$ 6.985 = R$ 3.115
Comparando os valores, podemos ver as diferenças.
Tabela 16
Método utilizado Estoque final de mercadoria CMV Lucro bruto 
Peps R$ 654 R$ 6.940 R$ 3.160
Ueps R$ 510 R$ 7.084 R$ 3.016
Custo médio R$ 609 R$ 6.985 R$ 3.115
4 ORÇAMENTO DE CUSTOS/DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Nas discussões sobre teorias da administração, Chiavenato (2006) aponta para as diferenças 
entre as visões de Taylor e de Fayol, dois autores que tiveram grandes contribuições nas 
administrações clássicas e científicas. O primeiro tinha como foco as tarefas, já Fayol centrava-
se a estrutura. Na visão de Chiavenato, para que uma empresa seja eficiente, deve ter algumas 
funções básicas:
• Função produção.
• Função comercial.
• Função financeira.
• Função segurança.
• Função contábil.
• Função administrativa.
As funções administrativas organizam todas as outras funções, estão presentes por toda a empresa, 
em níveis diferentes, de acordo com a hierarquia. A boa estrutura deixa bem delineada essas funções, de 
maneira que cumpram seus objetivos dentro de uma estrutura aceitável de custos.
Uma empresa deve ter determinada estrutura de funcionamento, de acordo com os objetivos que 
pretende alcançar. Essa estrutura deve ser gerenciada de forma que o corpo estrutural funcione da 
melhor forma possível. Esse gerenciamento operacional tem um custo de funcionamento, e quantificar 
esses custos é o objetivo desse orçamento.
Então, pode-se dizer que os custos/despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal 
incluem todas as despesasnecessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os 
itens relativos a pessoal, viagens, telefone, correio, fax, material de escritório, depreciação dos bens de 
escritório, seguros, taxas, energia elétrica, entre outros. Vamos ver isso por meio de exemplos.
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4.1 Orçamento das despesas
Tabela 17
Janeiro Fevereiro Março 
Despesas variáveis R$ R$ R$
• Comissão de vendas 9.000 10.500 12.000 
• Frete 3.000 3.500 4.000 
Total variável 12.000 14.000 16.000 
Tabela 18
Despesas Fixas Janeiro Fevereiro Março 
• Propaganda 5.000 5.000 5.000 
• Salários vendas 3.000 3.000 3.000 
• Salários administração 12.500 12.500 12.500 
• Depreciação 1.500 1.500 1.500 
• Taxas e seguros 1.000 1.000 1.000 
Total fixo 23.000 23.000 23.000 
Total despesa 35.000 37.000 39.000 
Essas projeções devem ocorrer com base em informações precisas. Podem servir como base de informação:
• A projeção de comissão de vendas vai depender das estimativas de vendas, das porcentagens de 
vendas estabelecidas, das bonificações dadas aos funcionários que cumprirem ou ultrapassarem 
metas.
• Os fretes devem ter como base, além das previsões de quantidades vendidas, também a informação 
das regiões onde as vendas ocorrerão. Haverá interferências e modificações de acordo com as 
políticas adotadas (se é transporte próprio ou terceirizado, por exemplo).
 Observação
Ambas as despesas citadas são despesas variáveis, pois se alteram de 
acordo com os volumes de vendas.
Quanto às projeções de despesas fixas, devemos considerar as definições com base nas necessidades 
da empresa, uma vez que cada empresa estipula suas despesas fixas olhando para o passado e para as 
perspectivas do futuro.
Podemos ver como exemplo as projeções de propagandas, aqui determinadas como fixo, mas nada 
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impede que estejam associadas ao volume de vendas, por exemplo: investir em propaganda 10% do 
faturamento bruto; assim, seria variável e não fixo, embora o mais comum seja estipular um orçamento 
anual e seguir essa definição.
Os salários de vendas estão associados aos valores fixos que os vendedores recebem e não atrelados 
aos volumes vendidos, ou seja, é um valor já conhecido pela empresa.
Os salários da administração são valores gastos com os funcionários que não estão ligados diretamente 
à produção (gerentes, supervisores, analistas, secretárias etc), quer dizer, também são valores conhecidos 
por determinados períodos.
Quanto à depreciação, podemos chamar de uma despesa não reembolsável. Explicando melhor, a 
depreciação é um valor de desvalorização do item pelo uso no passar do tempo. Imagine, por exemplo, 
um veículo que você acabou de retirar de uma concessionária, mas já quer vendê-lo. Você conseguirá 
vender pelo mesmo preço que comprou? Isso é o que chamamos de desvalorização.
Em uma empresa, os itens patrimoniais vão se desvalorizando pelo uso ou pela descontinuidade 
tecnológica, surgem equipamentos mais desenvolvidos. Com o passar do tempo, uma empresa precisará 
repor esse bem, mas com qual recurso vai fazer isso? Para facilitar e tornar possível essa reposição, 
devemos fazer um aprovisionamento de valores para esse fim, ou seja, uma espécie de reserva de capital, 
com porcentagens específicas para cada item. 
Como exemplo de porcentagens, podemos apontar: para maquinário, móveis e utensílios, considerar 
10% de depreciação ao ano; para veículos e equipamentos de informática, 20% ao ano. 
A Receita Federal do Brasil toma como base o tempo de vida útil dos bens. Os prazos de vida útil 
admissíveis para fins de depreciação dos seguintes veículos automotores, adquiridos novos, foram 
fixados pela Instrução Normativa da Secretaria da Receita Federal (IN SRF) 162, de 1998:
Tabela 19 - Tempo de vida1
Bens Taxa de depreciação Prazo
Tratores 25% ao ano(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, NCM Posição 8701) 4 anos
Veículos automotores para transporte de 
10 pessoas ou mais, incluído o motorista
25% ao ano
(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8702) 4 anos
Veículos de passageiros e outros veículos 
automóveis principalmente concebidos 
para transporte de pessoas (exceto os da 
posição 8702), incluídos os veículos de uso 
misto e os automóveis de corrida
20% ao ano
(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8703) 5 anos
Veículos automóveis para transporte de 
mercadoria
25% ao ano
(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8704) 4 anos
1 Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/ins/Ant2001/1998/in16298ane1.htm. Acesso em 12 
mai. 2011.
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Caminhões fora de estrada 25% ao ano(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, usa expressão 
Veículos Automóveis Especiais abrangindo os 
Caminhões fora de estrada, Posição 8705)
4 anos
Motociclos 25% ao ano(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8711) 4 anos
 Saiba mais
Conheça mais sobre esses valores no site da Receita Federal, acessando 
o link:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/ins/Ant2001/1998/
in16298ane1.htm>
Assim, consideramos a depreciação como um valor aprovisionado, mas que não sai do caixa da 
empresa. Será tido como custo, mas não terá que ser pago. 
Vamos tomar como exemplo a compra de um caminhão por R$ 90.000. A depreciação de 25% 
ao ano corresponde a R$ 22.500 anuais. Se esse valor for dividido por 12, corresponderá a R$ 1.875 
mensais. Se a empresa trabalhar 22 dias por mês, isso corresponderá a R$ 156,25 ao dia, ou seja, R$ 
19,53 por hora. Assim, se esse veículo fizer um trajeto de duas horas, terá somente de depreciação uma 
despesa correspondente a R$ 39,06. 
As taxas e os seguros, por sua vez, são valores estipulados a partir do conhecimento das exigências 
legais regionais e das regras de seguros vigentes.
Ao somarmos as despesas fixas com as variáveis, temos as despesas totais:
Despesas variáveis R$ 12.000 
Despesas fixas R$ 23.000
Total R$ 35.000 
Uma projeção adequada desses valores será fundamental para decisões importantes para a empresa, 
tais como:
• preço de venda;
• margem de lucro;
• volume de vendas;
• tempo de retorno do investimento;
• opção de vender a prazo ou à vista;
• projeção do Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) etc.
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4.2 Projeção do demonstrativo do resultado
Tabela 20
Elemento de custo Quantidade Custo unitário – R$ Total 
• Material direto 2 Kg 5 10 
• Mão de obra direta 2 horas 10 20 
1. CIF 2 horas 7,88 15,76 
45,76 
Esse orçamento é fundamental para apurar os custos de produção. Vamos chamar de material direto 
os insumos ou matérias-primas envolvidos no produto.
Vamos utilizar como exemplo o pastel de feira.
Ingredientes:
• 3 colheres (sopa) de óleo – cada colher de sopa equivale a 5 ml.
• 1 colher (sopa) de cachaça.
• 1 ovo.
• 1/4 colher (chá) de sal – uma colher de sopa de sal equivale a 13 g, sendo 1/4,então, equivalente 
a 3,25 g.
• 3 xícaras (chá) de farinha de trigo – cada xícara equivale a 120 g.
Assim, o custo do material utilizado estaria de acordo com o que está representado na tabela.
Tabela 21
Item Consumo Custo de compra Custo no produto
Óleo 3 colheres de sopa (15 mL) 900 mL (R$ 2,89) R$ 0,05 
Cachaça 1 colher de sopa (5 mL) 1 L (R$ 4) R$ 0,02
Sal 1/4 de colher (3,25 g) 1 kg (R$ 1,50) R$ 0,005
Farinha de trigo 3 xícaras (360 g) 1 kg (R$ 2,20) R$0,79 
Total R$ 0,865
Esse total de R$ 0,86 é o valor da matéria-prima por pastel, isso quer dizer que, se fossem vendidos 
1.000 pastéis, seriam gastos R$ 865 com material.
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Mão de obra direta é o gasto com as pessoas ligadas à produção. Assim como foi definido em tabelas 
anteriores, o tempo de produção é de duas horas e cada hora custa R$ 10, totalizando R$ 20 de mão 
de obra.
Trazendo esse pensamento para o exemplo do pastel, poderíamos proceder da seguinte maneira:
Contrata-se um pasteleiro por R$ 1.000 ao mês, para trabalhar 22 dias ao mês, 8 horas ao dia. Assim, 
ele recebe por dia R$ 45,45, o equivalente a R$ 5,68 por hora. Se, para fazer 1.000 pastéis, ele gasta três 
horas, teríamos um total de gastos com mão de obra de R$ 17,04 (3 x 5,68) para 1.000 pastéis. Então, 
quanto seria o custo de mão de obra de um pastel? R$ 17,04/1000 = R$ 0,017.
O CIF foi calculado anteriormente, sendo desnecessário repetir os conceitos abordados. Lembrando 
que o exemplo dos pastéis é somente para verificarmos outra aplicação do assunto discutido, o foco 
principal, no entanto, é observar a tabela com as despesas de material de produção, mão de obra e CIF, 
que, somados, totalizaram R$ 45,76. 
Com a obtenção de todos os custos estudados até o momento, é possível construir uma tabela como 
essa. Observe que o valor de R$ 45,76 é CPV ou CMV unitário.
Para ampliar a percepção da situação, suponha que foi feita uma pesquisa de mercado e observou-
se que existe uma previsão de demanda desse produto em torno de 30.000 unidades, e que a empresa 
determinou um market share de 10%, o que direciona a empresa a determinar como objetivo de vendas 
3.000 unidades. O preço de venda é igual a R$ 80.
Dessas informações, podemos extrair:
Tabela 22 - Projeção do demonstrativo de resultado
Janeiro Fevereiro Março 
Receita bruta R$ R$ R$
Vendas 240.000 280.000 320.000
(-) Deduções
Impostos 48.000 56.000 64.000
Receita líquida 192.000 224.000 256.000
CPV (137.280) (160.160) (183.040)
Lucro bruto 54.720 63.840 72.960
Despesas operacionais
Desp. vendas adm. (35.000) (37.000) (39.000)
Lucro operacional 19.720 26.840 33.960
Contribuição social (9%) (1.774,80) (2.415,60) (3.056,40)
Imposto de renda (15%) (2.958) (4.026) (5.094)
Lucro líquido 14.987,20 20.398,40 25.809,60
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Como os valores foram obtidos? Vejamos.
Receita: 3.000 unidades vendidas X R$ 80 (preço unitário) = R$ 240.000.
Impostos: 20% da receita = R$ 240.000 X 20% = R$ 48.000 de impostos sobre as vendas.
Receita líquida: receita bruta de vendas subtraída das deduções de vendas.
R$ 240.000 – R$ 48.000 = R$ 192.000
CPV = R$ 45,76 X 3.000 = R$ 137.280
Lucro bruto: receita líquida subtraída do CPV
LB = R$ 192.000 – R$ 137.280 = R$ 54.720 
Despesa administrativa de vendas: custo fixo de R$ 23.000 + custo variável de R$ 12.000 = R$ 35.000
Lucro operacional: corresponde a lucro bruto menos as despesas operacionais aqui citadas.
R$ 54.720 – R$ 35.000 = R$ 19.720
Contribuição social = 9% do lucro operacional
Imposto de renda = 15% do lucro operacional 
4.3 Orçamento de caixa
Até aqui, falamos de vários orçamentos, de materiais, de mão de obra, do custo do produto, de 
despesas etc. Agora, vamos abordar um orçamento que unifica todos eles.
O orçamento de caixa é a peça orçamentária que consolida todas as movimentações de caixa 
relacionadas aos diversos tipos de receitas e despesas, ou seja, é a junção de todos os orçamentos feitos 
até o momento. Podemos ir além e dizer que os objetivos de todas as outras previsões anteriores é a 
construção do orçamento de caixa.
Como definição, podemos afirmar que orçamento de caixa é um demonstrativo dos fluxos de 
entradas e saídas de caixa, e serve para estimar as movimentações de curto e longo prazos, mas com 
grande foco no curto prazo. Costuma ser elaborado por ano, semestre, meses ou semanas. 
Para Gitman (2002), o orçamento de caixa pode ser:
• operacional;
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• de investimento;
• de financiamento.
Vamos conhecer cada um deles.
Operacional 
Resume as entradas e saídas de caixa decorrentes da atividade operacional, como vemos na figura 
a seguir.
Caixa
Salários a 
pagar
Duplicatas a 
pagar
Despesas 
indiretas Produtos em processo
Produtos para vendas
Despesas operacionais e 
financeiras
Imposto de renda
Vendas a vista
Vendas a prazo
Matéria prima
Mão-de-obra
Figura 16
Veja que as setas apontam para quando ocorre entrada e/ou saída dos recursos. Como gestor 
responsável pelo orçamento de uma organização, conhecer o fluxo é parte das necessidades. Devemos 
ainda quantificar e temporizar essas operações, de forma que seja possível saber o quanto de dinheiro 
se precisa e para quando. Caso se perceba que não há nem haverá recursos, é possível procurar meios 
para obtê-los de maneira menos onerosa. 
As atividades operacionais não são as únicas atividades de entrada e saída de caixa, também o são 
as atividades de investimentos. 
Fluxos de investimentos
Vamos considerar como atividades de investimentos aquelas que não são corriqueiras da empresa, 
ou as atividades que não são das operações básicas da empresa, como comprar e vender.
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Fluxo de investimento
Caixa
Compra
Compra
Venda
Venda
Ativos imobilizados
Participações societárias
Figura 17
Investimentos em ativos imobilizados seriam as compras de maquinários, móveis e utensílios, entre 
outros ativos, e podem gerar entrada ou saída conforme indicação dos gráficos. Investimentos em ações 
societárias são direitos que a empresa terá no futuro e podem gerar entrada ou saída. 
Os fluxos de financiamentos são ainda outras atividades que geram entradas e saídas de caixa, são 
atividades dos exigíveis ou das obrigações da empresa. 
Fluxo de financiamento
Caixa
Quitação
Dividendos
Recompra de ações
Aquisição
Venda de ações 
Dívidas de curto e longo 
prazos
Patrimônio líquido 
Figura 18
Por que e para que fazer o orçamento de caixa?
Esse orçamento possibilita saber com antecedência a necessidade de disponibilidade para suprimento 
e aplicações de recursos, pois a falta de recursos pode ocasionar altos custos na captação desses recursos 
emergenciais, ou fazer boas aplicações de recursos disponíveis e maximizar os lucros da organização.
Em resumo, podemos dizer que tem como objetivo:
• indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;
• indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;
• indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento temporário;
• permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a:
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— capital de giro total;
— vendas;
— investimentos;
— capital de terceiros.
• estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
• estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira.
Para sua elaboração, será necessário montar todas as planilhas de custos e despesas que gerem 
saída de caixa. Vamos abordar algumas dessas planilhas para que, posteriormente, sejam transferidos os 
valores para o fluxo de caixa. Essa simulação será feita na próxima unidade.
 Saiba maisPara ampliar seu conhecimento, leia o livro Orçamento empresarial – 
novas técnicas, de Clóvis Luis Padoveze e Fernanda Taranto (editora Prentice 
Hall). O livro aborda novas técnicas de orçamento aplicadas às empresas.
 Resumo
Esta unidade abordou a importância da elaboração de orçamento bem 
estruturado como forma de planejamento das operações da empresa. 
Conhecer os fluxos da empresa é fundamental para fazer o planejamento 
orçamentário. 
Os vários orçamentos devem estar alinhados, pois são sequenciais, 
um leva ao outro. Faz-se o plano de vendas, de produção, de compras, de 
estoque, de mão de obra, de vendas etc. 
Se houver erros no plano de vendas, todo o resto ficará bastante 
prejudicado. Por isso, não se deve subdimensionar nem superestimar nada.
Conhecer as técnicas de orçamento possibilita aplicar os vários tipos de 
orçamento. 
Para apurar o resultado de uma empresa, que é uma forma de projetar 
resultados, é necessário utilizar os conceitos de aplicação de custo de 
estoque: Peps, Ueps e MPM.
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Peps (Primeira que Entra, Primeira a Sair) – considera, para dar baixa de 
estoque, as mercadorias que entraram primeiro e seus respectivos valores.
Ueps (Última a Entrar, Primeira a Sair) – é o oposto do anterior: as 
baixas ocorrem a partir dos últimos valores de aquisições. Não é permitida 
a sua utilização no Brasil.
MPM (Média Ponderada Móvel) – faz uma média entre os valores 
presentes no estoque.
Os três modelos interferem na apuração do Custo da Mercadoria 
Vendida (CMV) e, por consequência, nos lucros obtidos.
Após o estudo desta unidade, o aluno deve conhecer os tipos de 
orçamento, como fazer cada um deles e enxergar que planejar não é 
garantia de alcançar objetivos, devendo-se então acompanhar de perto os 
valores orçados.
 Exercícios
Questão 1
A empresa Alcachofras Indústria e Comércio Ltda. produz e comercializa alcachofra em conserva. 
Elaborando seu orçamento de produção para o ano de 2012, estimou um total de vendas de 2.798.000 
unidades. Seu apuradíssimo controle de estoque informa que, em 31/12/2011, havia um estoque de 
389.432 unidades. A empresa adota como política não manter estoque zero, pois tem receio de não 
atender alguma demanda inesperada e deseja terminar o ano com 265.000 unidades. Com base nas 
informações, indique a alternativa que reflita as unidades que a empresa deverá produzir no ano de 
2012. 
a) 2.408.568 unidades. 
b) 2.673.568 unidades.
c) 3.452.432 unidades. 
d) 2.143.568 unidades.
e) 654.432 unidades.
Resposta correta: alternativa B.
Resolução do exercício
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Com base nas informações fornecidas, observa-se que a empresa deseja determinado volume de 
vendas no ano de 2012, conhece seu estoque de produtos acabados, não quer terminar o ano com o 
estoque zero e deseja determinar quanto deverá produzir no ano 2012.
Ordenando as informações: 
Total de vendas desejado em 2012 2.798.000 unidades 
Estoque de produtos acabados em 31/12/2011 
(que será vendido no ano 2012) 389.432 unidades 
Produção em 2012 para zerar estoque 2.408.568 unidades 
Sobra desejada em estoque no final de 2012 265.000 unidades 
Total de produção a efetuar em 2012 2.673.568 unidades 
Assim:
Estoque inicial em 2012 389.432 unidades (+)
Produção planejada em 2012 2.673.568 unidades (+)
Vendas planejadas para 2012 2.798.000 unidades (-)
Estoque final em 2012 265.000 unidades (=) 
Questão 2
(Enade/2009) Considere os seguintes dados, em reais:
I – Estoques Inicial Final
Produtos em fabricação 520,00 193,00
Produtos acabados 237,00 332,00
II – Outras informações referente ao período
Custo da produção do período 800,00
Lucro bruto nas vendas 1.468,00
O valor do custo das mercadorias vendidas no período foi de:
a) R$ 2.260,00.
b) R$ 1.505,00.
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c) R$ 1.127,00.
d) R$ 1.032,00.
e) R$ 832,00.
Resolução na plataforma.