Resenha critica caso EZ

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA em Gestão de Projetos 
 
 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
 
 
 
 
Rodrigo Gomes da Costa 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Pessoas, 
 Tutor: Prof. Marcelino Tadeu de Assis 
 
 
 
 
 
 
 
Rio das Ostras-RJ 
2019 
 
 
 
 
 
Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI 
Gerenciamento de Pessoas 
 
GINO, Francesca; STAATS, Bradley. Mary Caroline Tillman Egon Zehnder: caçando 
talentos no século XXI, Harvard Business School. 2016. 
 
 Os autores descrevem neste caso a investiga questões em torno do 
desenvolvimento estratégico de capital humano. Eles exploram como a Egon Zehnder, 
uma empresa líder global em consultoria que avalia talentos nas empresas para as quais 
trabalha. O caso discute a implantação de um modelo potencial único que muda 
substancialmente a maneira de como a empresa vê os indivíduos. No estudo Mary 
Caroline Tillman, a protagonista do caso, se depara com uma decisão de avaliação entre 
dois candidatos que têm competências, potenciais e experiências diferentes. O caso 
também explora as questões da administração de uma empresa de serviços profissionais 
apresentando uma oportunidade para examinar como e se a organização pode mudar seu 
foco para incluir mais oportunidades de avaliação. 
 Os autores iniciam o texto descrevendo como a companhia foi fundada em 1964 
em Zurique, por Egon P.S. Zehnder que trabalhou três anos com publicidade e depois 5 
anos com recrutamento de executivos na Spencer Stuart, decidiu criar uma companhia 
com o foco de parceria estratégica e confiança na assessoria dos clientes. A empresa 
cobrava o pagamento de um salário aos consultores e parceiros da empresa. A empresa 
tinha sete valores que a movia: ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, 
focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e orgulhosa de seu 
legado. Durante os anos seguintes a empresa expandiu o negócio abrindo novos 
escritórios no mundo todo e aumentando suas atividades. A EZ em 2014 tinha mais de 
400 Consultores e 400 pesquisadores que atuavam em 68 escritórios em 41 países. Em 
1978, a empresa foi reestruturada e foi decidido que a empresa seria dividida em partes 
iguais entre os sócios, tornando-se em pouco tempo uma das maiores companhias de 
recrutamento de executivos do mundo. A empresa costumava contratar consultores que 
tinham um bom desempenho em outros campos relacionados e procurava pessoas de alto 
nível com boa formação acadêmica, MBA ou PhD. Justificando que consultores deviam 
ter condições de dialogar com os CEO’s das Companhias. Uma das Grandes contratações 
da EZ foi Mary Tillman com experiência de 13 anos na J.P. Morgan trabalhando como 
diretora executiva e operacional da divisão de banco de investimentos. A EZ estava 
sempre a procura de novos talentos de alta qualidade, e um candidato após ser identificado 
passava por um processo árduo de entrevistas e avaliações. Dentre os critérios de 
avaliação utilizados pela EZ eram: ter habilidades cognitivas para solução de problemas, 
raciocínio lógico e capacidade analítica; construção de relações de trabalho para saber 
trabalhar em equipe, ter autoconfiança, presença e estilo, ser empático e um bom ouvinte, 
saber vender uma ideia, ter maturidade e integridade; método Getting Things Done, que 
significa ser proativo, com ímpeto, energia e um senso de urgência que traz resultados, 
apresentar juízo e senso comum, ser independente, empreendedor e imaginativo, ter 
potencial de liderança; aptidão pessoal, para ter as qualidades de um amigo, colega de 
trabalho e parceiro, ser honesto, aderir aos valores de alguém, ser motivado, sociável, 
ter um “brilho” e senso de humor, ser modesto, ter uma vida pessoal plena e interesses 
pessoais, entender a empresa e seus valores. 90% das pessoas aproximadamente que a 
EZ indicou, foram selecionadas. AS empresas concorrentes tentavam contratar os 
consultores da EZ, mas raramente eles deixavam a empresa. Os consultores da EZ 
pensam no seu trabalho e não o consideram transacional, pensam que é um lugar onde 
nunca param de aprender, segundo um próprio funcionário da empresa. A EZ era uma 
empresa diferenciada, em relação à remuneração, para os sócios e consultores, os bônus 
se baseavam no desempenho geral da empresa, e não na contribuição individual, sendo 
esta remuneração composta por quatro componentes: salário base, bônus, dividendo e 
participação na E Z. Os sócios ao se aposentar tinham que vender as participações 
novamente para a empresa no valor de mercado. O trabalho na EZ podia ser dividido em 
recrutamento de executivos e avaliação e desenvolvimento. O recrutamento era a 
principal atividade da empresa, em 2014 por exemplo foi responsável por 80% da receita. 
O processo de recrutamento na EZ tinham 5 etapas: Definição e avaliação de 
necessidades; identificação dos candidatos; avaliação dos candidatos; conclusão; e 
interação. A empresa investiu muitos recursos no desenvolvimento do seu modelo de 
competência e com o passar dos anos ela identificou nove competências chaves, bem 
como protocolos de avaliação. Estas competências incluíram orientação estratégica, 
introspecção do mercado, liderança durante mudanças, impacto do cliente, orientação 
comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, liderança de equipes e 
construção de competências organizacionais. A EZ costumava focar em quatro ou cinco 
competências dependendo do tipo de recrutamento ou avaliação. Apesar do sucesso 
algumas pessoas sentiam que faltava algo no modelo de avaliação. Karena Strella e outro 
consultor especialista abordaram Mark Byford, administrador do departamento de 
inovação para IP, o laboratório de liderança da EZ, e Ashley Stephenson, líder do grupo 
de atividades para avaliação da gestão, para criar um modelo potencial e conseguir o 
apoio e financiamento para tal. Strella e sua equipe começaram a utilizar o modelo assim 
que sentiram que ele estava pronto. Em recrutamento de seniores o potencial era avaliado 
por meio de entrevista com o candidato e também com pessoas que trabalhavam com ele. 
Os consultores da EZ foram treinados para a realização das entrevistas com o intuito de 
obter informações sobre cada dimensão. 
Outros membros da empresa destacaram como entender e avaliar candidatos exigiam um 
equilíbrio delicado entre análise e intuição. Embora o modelo baseado em entrevistas 
fosse prático para a avaliação de executivos, a empresa também queria usar o modelo 
para outras funções, onde o tempo das entrevistas eram impraticáveis. Os clientes pediam 
ajuda na liderança e desenvolvimento de pessoas , para que essas dimensões pudessem 
ser melhoradas, o processo focava internamente. Os executivos e outras pessoas que 
conheciam dos candidatos eram entrevistados pelos consultores, com o objetivo de 
avaliar o desempenho passado, disponibilidade atual e potencial futuro, bem como a 
avaliação de personalidade. Com as informações em mãos, relatórios eram elaborados, 
não só com seus pontos fortes e fracos, mas também os pontos onde a pessoa poderia 
evoluir. Um dos consultores refletiu sobre o futuro da EZ, dizendo “ O recrutamento é 
vital para o que fazemos e sempre será. Tudo vai mudar na profissão de recrutamento, 
exceto a necessidade de potencial”. 
 Com a analise do texto pude concluir e entender que há uma evolução dos 
processos de recrutamento e seleção dentro de uma dinâmica, assim como perceber que 
para a identificação do candidato adequado, devemos levar em consideração muitas 
variáveis, como o tempodisponível para a escolha e desenvolvimento, pois em alguns 
casos, competências formadas e experiências anteriores podem com certeza ter influencia 
na escolha final. 
 
 
 
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