Resenha Crítica Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Marco Aurélio Laudelino Junior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Pessoas 
Tutor: Prof. Marcelino Tadeu de Assis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jaraguá do Sul - SC 
2019 
 
 
 
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MARY CAROLINE TILLMAN NA EGON ZEHNDER: CAÇANDO TALENTOS 
NO SÉCULO XXI 
 
REFERÊNCIA: GINO, Franccesca. STAATS, Bradley. Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: 
caçando talentos no século XX I. Harvard Business School. Boston. 
 
 No estudo de caso podemos observar a importância do processo de seletivo e recrutamento de pessoas 
juntamente com os métodos utilizados pela Egon Zehnder, empresa de recrutamento executivo fundada por 
Egon P.S. Zehnder, no ano de 1964. 
 Em 1978, visando a evolução e o crescimento, Zehnder fez uma mudança significativa na estrutura 
societária da empresa. Antes ele era o sócio majoritário, mas após a estruturação para sociedade, ele 
igualmente as ações entre todos os sócios, onde cada sócio recebeu peso de voto igual. Com isso, a empresa 
acabou se tornado uma das cinco maiores do seguimento. No ano 2014 a empresa possuía mais de 400 
consultores e mais de 400 pesquisadores trabalhando em 68 escritórios distribuídos em 41 países em todo o 
mundo. 
 A empresa de Zehnder estava cuidando do processo seletivo para o cargo de sucessão de CEO na 
Dunnock Bank, uma empresa que presta de serviços financeiros a nível mundial, sediada no Reino Unido. A 
sócia e líder dos serviços financeiros da EZ (Egon Zehnder), Mary Caroline Tillman, não estava satisfeita com o 
planejamento para o cargo de sucessão de CEO que a EZ estava fazendo para Dunnock Bank, portanto iria 
questionar na próxima reunião. Ela sabia que ambos os candidatos, Andrew Jennings e Catherine Schuyler, 
haviam muito potencial, mas as informações sobre eles eram bastante controversas, mesmo sabendo que 
haveria o apoio do conselho. 
 Dunnock Bank estava em busca de 3 candidatos para as vagas de sucessões. Os candidatos 
assumiriam seus cargos dentro de um período de 3 a 5 anos. Mary suspeitava de que o conselho da 
Dunnock a questionaria sobre a possibilidade de a EZ assumir o trabalho de desenvolvimento e 
aperfeiçoamento destes candidatos de grande potencial. Portanto ela precisava planejar suas respostas 
para a reunião. 
Na trajetória da EZ é possível citar 7 valores que sempre foram defendidos por seus gestores: 
ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a 
diversidade/inclusão e orgulhosa do seu legado. Já, com relação a contratação de seus consultores, a EZ 
 
 
 
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procurava pessoas profissionalmente bem-sucedidas e com uma boa formação, tal como, MBA e/ou 
PhD. A EZ alegava que desta forma seus consultores poderiam ter reuniões produtivas com os CEOs. A 
contratação da Mary Caroline Tillman, por exemplo, seguiu esses critérios. Ela trabalhou 13 anos na JP 
Morgan, passando pelos cargos de diretora executiva e diretora operacional da divisão de bancos de 
investimentos, em seguida foi contratada pela EZ. 
A EZ utilizava como critérios de avaliação os seguintes pontos: boa cognição para resolver 
problemas, bom raciocínio lógico, boa capacidade analítica, capacidade de relacionamento, trabalho em 
equipe, ser autoconfiante, ter presença, estilo, ter empatia, proatividade, capacidade de ser bom ouvinte, 
saber vender ideias, ser uma pessoa com maturidade, integridade, juízo, senso comum, independente, 
empreendedor, ter boa imaginação, ter perfil de liderança, ter aptidão pessoal, honestidade, motivado, 
vida pessoal plena, bom senso de humor, modesto e compreender a empresa e seus valores. 
Das indicações feitas pela EZ, aproximadamente 90% delas foram selecionadas. Seus 
concorrentes, constantemente tentam recrutar seus consultores e parceiros, mas raramente eles saem da 
empresa. De acordo com o relato de um funcionário, a maioria deles tem os mesmo princípios e 
pensamentos. Não consideram trabalho na EZ como transicional. É um lugar motivador, onde eles 
nunca param de aprender. 
A forma de trabalho da EZ ramificado em diversas áreas, mas basicamente era compreendido 
em duas principais categorias, sendo elas, recrutamento de executivos e avaliação/desenvolvimento, de 
modo que a primeira categoria seria responsável pela principal demanda de trabalho. No ano 2014 ela 
foi responsável por 80% da receita gerada na EZ. O sistema recrutamento utilizado pela EZ consistia 
em cinco etapas, sendo elas, 1- definição e avaliação das necessidades; 2- identificação dos candidatos; 
3- avaliação dos candidatos; 4- conclusão e 5- integração. 
Quando um cliente contrata os serviços da EZ, o passo inicial é entender os seus objetivos no 
recrutamento e em seguida estabelecer uma especificação inicial. Após a primeira etapa concluída, os 
consultores determinam uma estratégia de pesquisa para garantir que seu cliente identifique os 
melhores candidatos. Eram feitas entrevistas com os candidatos e avaliações dos históricos de 
referências. Para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do seu modelo de competências, a empresa 
investiu muito tempo, dinheiro e capital intelectual. Com o passar do tempo e adquirindo experiência, 
foi possível identificar 9 competências-chave, assim como protocolos de avaliação para cada uma delas. 
Das quais podemos destacar a orientação estratégica, introspecção de mercado, liderança durante 
mudanças, impacto do cliente, orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e 
influência, liderança de equipes e construção de competências organizacionais. Conforme o tipo de 
 
 
 
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competência ou avaliação, os consultores da EZ focavam em quatro ou cinco competências mais 
relevantes para a posição. 
Apesar de terem diversos trabalhos bem-sucedidos, havia o sentimento de faltava algo, algum 
modelo que complementasse o processo de avaliação. Pois, era percebido através do feedback de 
clientes, que havia a preocupação do quão rápido o profissional selecionado iria conseguir desenvolver 
ainda mais suas competências. Então, uma das sócias, Karena Srella, juntamente com um consultor 
procuraram Mark Byford com um pedido de apoio e financiamento para criarem um novo modelo de 
avaliação. O projeto era chamado de Modelo Potencial, que basicamente era constituído de 4 tópicos, 
eram eles, curiosidade, introspecção, engajamento e determinação. 
Com a conclusão do novo modelo, Strella, percebeu o quanto ele se aproximava do modelo de 
competências, isso acabou gerando uma certa expectativa, haviam conexões fortes entre os traços que 
denotavam potencial e a disposição de desenvolver condutas de competências executivas no mais alto 
nível. Em função disto, Strella e sua equipe começaram a utilizar o modelo de potencial na 
identificação de futuros clientes. 
Com o sucesso do modelo de potencial, a empresa resolveu utiliza-lo em outras situações, 
principalmente naquelas em que o tempo de entrevista era impossível de ser utilizado. Em função disso 
a equipe concentrou esforços para desenvolver métodos de avaliações psicométricas que pudessem 
objetivar as dimensões do modelo de potencial de forma adequada, segura e mais rápida. 
Então, por uma última vez, Mary C. Tillman olhou para o relatório e se perguntava sobre qual 
candidato ela deveria recomendar. E se ela deveria assumir o trabalho para Dunnock. E ainda, se tudo 
isso evitaria que a EZ fizesse um recrutamento externo no futuro. 
O gerenciamento de pessoas é fundamental para qualquer organização, pois o recurso humano é 
um dos bens de maior relevância. Caso não seja possível motiva-los, compreende-los, nos colocarmos 
mais próximos deles, todos os procedimentos ficariam mais complexos e tendendo a não ter êxito. Com 
base no estudo de caso, visivelmente o conceito de gerenciamento depessoas é abordado. A EZ é uma 
empresa que gerencia muito bem seus colaboradores. Assim como na prestação de serviço faz um papel 
excelente, ela se baseia na análise pessoal e profissional de cada candidato. Procurando sempre a 
melhor opção para o cliente. O sistema de avaliação e recrutamento da empresa passou por diversas 
modificações e evoluções, onde todo novo modelo de projeto era avaliado antes de ser implantado. A 
EZ mantinha uma cultura de não limitar seus funcionários, sempre buscando motiva-los, isto refletia na 
qualidade de seus serviços, deixando seus clientes extremamente satisfeitos. 
 
 
 
 
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LOCAL: Biblioteca da disciplina 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
GINO, Franccesca. STAATS, Bradley. Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no 
século XX I. Harvard Business School. Boston.