ARTIGO ESTACIO - COOPERATIVA DE CRÉDITO E SEU MODELO DE GESTÃO

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COOPERATIVA DE CRÉDITO E SEU MODELO DE GESTÃO
Dayana Amorim Florentino dos Santos¹
Maria Adelaide Maio Rodrigues²
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Aluno concludente do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá.
2Professor Orientador do artigo da Universidade Estácio de Sá
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo analisar o quanto uma gestão com um perfil conservador pode impactar diretamente nas estratégias de expansão e nos resultados de uma instituição financeira cooperativa. Para o desenvolvimento da pesquisa bem como para os resultados pretendidos, utilizou-se como metodologia um estudo de caso, realizado em uma cooperativa de crédito localizada no estado de Alagoas. Os dados foram coletados por meio de entrevistas, realizadas de forma presencial, e por meio da pesquisa de campo, buscando através da observação presencial, um melhor entendimento a respeito das principais características do perfil dos dirigentes que administram a empresa estudada. Ao final do estudo foi identificado que a cooperativa possui uma gestão resistente às mudanças, impactando diretamente nos números, crescimento da empresa e na tomada de decisão. Com isso e atrelado a necessidade de modificação no modelo de gestão, foi proposto um conjunto de medidas, em que alguns setores passarão a ter mais autonomia na elaboração e execução das estratégias, adequando a cooperativa ao o mercado financeiro atual.
Palavras-Chave: Gestão conservadora; instituição financeira cooperativa; tomada de decisão.
 INTRODUÇÃO
Cooperativa de crédito é um tipo de sociedade de pessoas, sem fins lucrativos regulada por lei especial que se destina unicamente à prestação direta de serviços financeiros aos associados, onde o cooperado é ao mesmo tempo dono e usuário do ´´ empreendimento``.
Existem modelos de cooperativas que têm seguido de forma fiel o princípio do cooperativismo cuja gestão participativa apresenta uma estrutura funcional enxuta de funcionários e unidade, que valoriza e fortalece o associado e não a estrutura física, pois na visão destes modelos é importante ter sócios fortalecidos e sua estrutura deve ser simples e ágil a serviço dos associados.
Hoje, as cooperativas principalmente as de grande porte tem sistema de funcionamento semelhante ao de uma sociedade comercial, cuja gestão é centralizada em poucas pessoas (diretoria), não mais exercendo o princípio de gestão democrática, com uma visão de que a cooperativa deva ser grande, pouco importando se estão seguindo o princípio de servir aos associados.
	Os objetivos das atividades profissionais em uma cooperativa de crédito são complexas, em uma posição gerencial, é preciso ter conhecimento e visão do mercado financeiro, organizar a execução dos planos e programas de vendas, auxiliar o trabalho com as equipes de negócios, projetar e executar campanhas, acompanhar a evolução dos resultados, a fim de atender as solicitações comerciais e operacionais objetivando ampliar a produtividade, qualidade dos serviços prestados e a satisfação do associado.
	No entanto, a gestão impacta diretamente na fluidez dos negócios, dependendo do perfil do administrador, os negócios podem evoluir ou estagnar de acordo com a tomada de decisão. A pesquisa foi formulada a um estudo teórico, na busca de uma melhor aproximação com o objeto de investigação. Estudo este buscou compreender a dinâmica e o funcionamento de uma cooperativa financeira. Buscou-se também, nessa fase levantar informações sobre o cooperativismo na região do Nordeste, bem como um estudo sobre a metodologia de pesquisa.
	Tendo em vista as diferenças apresentadas, buscou-se através da pesquisa bibliográfica, conhecer e estudar o rumo do cooperativismo financeiro no brasil, o perfil da gestão desta instituição estudada e sua cultura organizacional, assim como seus princípios de cooperativismo, comparando com os casos de sucesso de outras cooperativas da região do Nordeste. Para tal, realizou-se um estudo de caso na Cooperativa de crédito mútuo dos servidores dos estados de Alagoas, Sergipe, Bahia e empresários do agreste alagoano - Sicoob Leste, visando comparar o estudo teórico com o modelo de gestão utilizado. 
	Antes disto, buscou-se conhecer a importância do cooperativismo para sociedade, estudar os princípios que instituiu o cooperativismo no Brasil e no mundo, estudar diferentes modelos de gestão, finalidades e de legislação das cooperativas. No primeiro momento fez-se um estudo da história, a origem e os princípios do cooperativismo. Num segundo momento pesquisou-se sobre os modelos de gestão nas sociedades cooperativas. Após, realizou-se um estudo de caso na Cooperativa Sicoob Leste, sua forma de funcionamento, seus objetivos e finalidades. 
	Através da realização deste trabalho será possível proporcionar à sociedade cooperativa, uma percepção mais ampla a respeito das características dos diferentes tipos de gestão existentes nessas instituições e o quanto ela pode influenciar diretamente nos objetivos do negócio. Mostrando por sua vez, que é necessário realizar aprimoramentos nas práticas gerenciais e na postura daqueles que estão no comando, para que possam se adaptar e atender as reais necessidades do mercado e de seus associados.
	 
Desenvolvimento
Gestão conservadora e sua resistência às mudanças
Nas culturas organizacionais conservadoras, os gestores tendem a comporta-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não mudam suas estratégias evitando assumir riscos, geram rigidez nos processos de melhorias e inovações, com isso acabam perdendo competitividade e mercado. Por isso, empresas muito engessadas e padronizadas pelo uso excessivo de paradigmas, enfrentam problemas para sobreviver frente a concorrentes que optam pela gestão adaptativa. 
	Muitos gestores até possuem um discurso inovador, porém suas ações não condizem com suas palavras, conforme Thirv-Cherques (1995) ao afirmar que há um agir em direções opostas: aceita-se a lógica, reproduz-se o discurso modernizante e resiste-se à sua implantação. Sair de sua zona de conforto, significa encarar novos desafios e explorar novas experiências, mas o medo de ter que lidar com possíveis fracassos pode levar um negócio a perder competitividade, por não acompanhar as novas tendências e necessidade do mercado. Os gostos dos consumidores mudam constantemente, eles se tornam cada vez mais exigentes e detalhistas ao adquirir um produto ou serviço, obrigando os gestores a mudar sua postura e se adequar perante as novas mudanças.
	Contudo, ainda há empresas que são resistentes a qualquer tipo de mudança, mesmo atuando em uma sociedade tão modernizada em que nos encontramos. A mudança organizacional pode ser abordada sob uma perspectiva de política interna. Ela também pode ser vista como uma perspectiva história ou desenvolvimentista, com a entrada em mercados. 
A mudança organizacional pode ser definida como “a alteração e a transformação da forma, a fim de sobreviver melhor no ambiente” (Hage, 1980).
Child e Kiesee (1981) afirmam: 
“As organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições externas, como concorrência, inovação, exigências do público e política governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e produtos sejam criados para uma organização continuar em seu nível atual de operações. Fatores internos também promovem a mudança, pois os gerentes e os demais membros de uma organização podem almejar não apenas sua manutenção, mais também seu crescimento, a fim de assegurar melhores benefícios e maior satisfação para eles mesmos”. 
	Alguns autores, como Caldas e Hernandes (2001), sugere que a resistência é de alguma forma inata à natureza humana. A lógica desse pressuposto é a seguinte: a mudança é uma ameaça a um equilíbrio preexistente e, portanto, provocaria incerteza. Assim, os indivíduos. Naturalmente. resistiriam à ameaça por meio da adoção de comportamentos resistentes, da mesma forma que o corpo reage a intrusos produzindo defesas naturais. 
	Ainda segundoCaldas e Hernandes (2001), baseado na literatura gerencial, enfatizam o quanto a resistência à mudança pode ser prejudicial a uma organização. Pois segundo dos autores “ela é frequentemente apontada como uma das maiores barreiras a processos bem-sucedidos de transformação organizacional, bem como à introdução de inovações na empresa moderna”.
	
A cultura organizacional e sua influência no perfil de um gestor 
	O perfil de um gestor ou de qualquer indivíduo, reflete também ao tipo de cultura existente dentro de uma empresa, ou seja, uma organização que possui uma cultura conservadora, consequentemente seus dirigentes tomarão decisões de forma mais cautelosa de modo que não traga riscos para o negócio. A cultura organizacional são crenças e valores que são percebidos ou criados pelos indivíduos dentro das empresas. A cultura é uma espécie de identidade de uma empresa, mostra a forma como ela trabalha e sua postura diante de determinadas situações. São um conjunto de costumes, rituais, práticas e características próprias que as distinguem de outras empresas, e são criadas e moldadas por grupos de pessoas que atuam dentro delas. Sendo assim, o comportamento de uma empresa vai de acordo com as normas e procedimentos por elas aplicadas. 
A cultura organizacional pode influenciar os indivíduos, os grupos e até os processos organizacionais, uma vez que os valores e atitudes são compartilhados. “Os membros de uma organização podem ser influenciados a se tornarem bons cidadãos e assim permanecerem” (Gibson, Ivancevich, Donnely e Konopaske, 2006, p.33). Esse comportamento pode fazer parte da cultura de empresas que trabalham com atendimento ao público, espera-se uma postura semelhante. 
No quadro a abaixo podemos ver as tipologias de culturas existentes de acordo com o perfil da empresa e de seus indivíduos. 
Tipos de Cultura Existentes no Ambiente Organizacional
 
 
Fonte: adaptado de (Gibson, Ivancevich, Donnely e Konopaske, 2006)
	Nota-se que há uma relação entre os diferentes tipos de culturas e o perfil dos colaboradores dentro das organizações. Isso remete ao fato de que, talvez, seja necessário mudar alguns aspectos culturais para que a organização se adapte as mudanças do mercado, consequentemente passa a ter uma gestão com foco mais voltado para expansão que requer correr riscos, mas que são necessários se quiser acompanhar e atender as novas demandas da economia.
	Contudo, fazer mudanças na cultura de uma empresa não é simples. Conforme Salles, Wood e Caldas (2018), há cinco grandes obstáculos que dificultam as mudanças culturais em uma empresa, são elas: 
resiliência da cultura existente: decorre do sucesso recente de uma empresa, e mudar pessoas nesse caso é muito difícil, devido ao fato de não haver perspectivas insatisfatórias. Ou seja, não se muda o que está dando resultado. Porém vale ressaltar que o sucesso de hoje não garante o do futuro;
descompasso entre soluções padronizadas e o gigantismo de algumas organizações: quando uma organização é de um porte grande, possui subcultura devido ao grande número de setores. Gerando resistência entre alguns deles;
traços da cultura nacional: Introduzir mudanças no comportamento e traços de uma cultura local não é tarefa fácil;
implantar métodos e práticas utilizados por empresas icônicas: gestores acabam implantando práticas que supostamente deram certo em outras empresas, mas muitas vezes tais práticas são maquiadas pela mídia e nem sempre o que deu certo em uma empresa pode dar certo em outra; e
onipotência dos líderes da mudança: alguns gestores acreditam que mudando o discurso e alguns artefatos, estarão interferindo nas atitudes, nos comportamentos e nos valores de seus funcionários. 
O processo de tomada de decisão de um gestor
Outro fator importante que deve ser levado em consideração com relação ao perfil dos gestores de uma organização, é sua influência direta no processo decisório do negócio. Conforme Hall (2004), a tomada de decisão é o processo pelo qual as organizações são estruturas e restruturadas. As decisões estratégicas são tomadas pelo alto escalão das organizações. A tomada de decisão não é fácil, as variáveis a serem consideradas são, muitas vezes, incertas e as decisões são limitadas por informações incompletas ou faltantes. As tomadas de decisões podem ser entendidas como sendo, ao mesmo tempo, objetivas, lidando com os problemas do momento, e políticas lidando com os arranjos de poder que participam do processo.
Tomar decisões, seja em qualquer área das nossas vidas, não são tão simples como muitas vezes podem aparentar. Sempre haverá incertezas sobre as escolhas devemos tomar. Escolhas essas que determinarão o caminho que iremos trilhar. O medo é uma consequência da incerteza, que por sua vez acaba travando uma possível mudança ou transformação, necessária para o crescimento, seja ele pessoal ou profissional. O fato é que o processo decisório é essencial para que uma empresa possa atingir seus objetivos. E que como já foi dito, os responsáveis por tomar as decisões são os indivíduos que estão à frente do negócio.
No que diz respeito sobre uma decisão tomada e as incertezas dos resultados, Terra e Goudard (2018), afirmam que:
“A incerteza sobre os resultados futuros de uma decisão de investimento é inexorável. Por mais informações de curto prazo que o empresário conheça com mais ou menos certeza, há sempre uma parte da decisão baseada em expectativas sobre uma demanda futura. Sob tais esperanças de longo prazo o empresário não pode ter nenhuma certeza, pois o futuro ainda está por ser criado.”
Vale ressaltar que muitas vezes os gestores nem sempre estão cientes do que de fato acontece nos níveis inferiores da organização ou a comunicação entre eles não ocorre de forma ágil e eficaz. São nesses níveis onde justamente ocorre o contato direto com o cliente. Ou seja, muita das informações essenciais para uma tomada de decisão que atenda as reais necessidades dos clientes, são obtidas nos níveis mais baixos de uma organização. Necessitando em muitos casos que a tomada de decisão seja imediata. Mas devido à falta de autonomia de determinado setor, o processo decisório se torna lento e burocrático, o que gera insatisfação por parte do consumidor. 
Isso mostra o quanto a centralização do poder impacta no desenvolvimento das atividades de uma empresa. Pois, nem sempre são os gestores ao mais qualificados para tomar uma determinada decisão, uma vez que as pessoas que de fato compreendem o que o mercado exige são as lidam diretamente com ele, que são os indivíduos que não possuem um cargo de poder dentro da organização. Mas que por sua vez possui uma visão mais ampla e tem a capacidade de enxergar as melhores oportunidade que ajudarão no crescimento do negócio. 
Análise dos dados
3.1. O Sicoob - Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil
	Cooperativa financeira que possui mais de 4,4 milhões de cooperados em todo o país e está presente em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. É composto por 450 cooperativas singulares, 16 cooperativas centrais e a Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob (Sicoob Confederação). Ainda fazem parte deste sistema, o Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob) e suas subsidiárias (empresas/entidades de: meios eletrônicos de pagamento, consórcios, DTVM, seguradora e previdência) provedoras de produtos e serviços especializados para cooperativas financeiras. Sendo a quinta maior instituição financeira do país, oferecendo aos cooperados serviços de conta corrente, crédito, investimento, cartões, previdência, consórcio, seguros, cobrança bancária, adquirência de meios eletrônicos de pagamento, dentre outras soluções financeiras. Tendo como sua missão, "gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do cooperativismo, aos associados e às suas comunidades". E visão, "ser reconhecido como a principal instituição financeira propulsora do desenvolvimento econômico e social dos associados".
	Porém,para alcançar este ultimo objetivo citado na visão da empresa, será preciso rever a forma como algumas de suas cooperativas estão sendo geridas por seus determinados gestores. Para tanto, será analisado o perfil dos diretores de uma de suas cooperativas, sendo sediada na capital alagoana.
3.1.1. Sicoob Leste
	O Sicoob Leste é uma Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores Públicos nos Estados de Alagoas, Sergipe e Bahia e Empresários da Região Metropolitana do Agreste Alagoano. Trata-se de uma cooperativa de crédito singular, instituição financeira não bancária, fundada em 23/04/1998, filiada a Central das Cooperativas de Crédito do Nordeste – SICOOB CENTRAL NE e componente da Confederação Nacional das Cooperativas do SICOOB – SICOOB CONFEDERAÇÃO. Sua constituição e funcionamento é regulamentada pela Lei nº 4.595/1964, que dispõe sobre a Política e as Instituições Monetárias, Bancárias e Creditícias, pela Lei nº 5.764/1971, que define a Política Nacional do Cooperativismo, pela Lei Complementar nº 130/2009, que dispõe sobre o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo e pela Resolução CMN nº 4.434/2015, do Conselho Monetário Nacional, que dispõe sobre a constituição e funcionamento de cooperativas de crédito. A cooperativa possui 4 pontos de atendimento, os chamados “PAs”, localizados em Aracaju – SE, Salvador – BA, Arapiraca – AL, Maceió – AL. Tendo como atividade preponderante a operação na área creditícia, com a finalidade:
Proporcionar, através da mutualidade, assistência financeira aos associados;
A formação educacional de seus associados, no sentido de fomentar o cooperativismo, através da ajuda mútua da economia sistemática e do uso adequado do crédito; e
Praticar, nos termos dos normativos vigentes, as seguintes operações dentre outras: captação de recursos, concessão de créditos, prestação de garantias, prestação de serviços, formalização de convênios com outras instituições financeiras e aplicação de recursos no mercado financeiro, inclusive depósitos a prazo com ou sem emissão de certificados, visando o poder de compra da moeda e remunerar os recursos. 
	Desde o ano de sua fundação, o Sicoob Leste é administrado pela mesma diretoria executiva, tendo mudado, ao longo dos seus vinte e um anos, apenas o quadro de conselheiros fiscais. A imagem 02 mostra o organograma deste de tipo de instituição financeira, onde é possível observar no topo a “assembleia geral”, representada pelos associados. Pois, trata-se de uma cooperativa onde todos os associados são "donos” do negócio, tendo inclusive poder de voto nos principais temas debatidos nas assembleias. 
Organograma do Sicoob Leste
Fonte: SICOOB LESTE
Os impactos da gestão nos principais produtos e serviços
	No início das suas atividades, o Sicoob Leste admitia apenas associados pessoa física e que fossem exclusivamente do setor público federal, sendo que a partir do ano 2015 foi alterado seu estatuto que permitiu por sua vez a livre admissão de novos associados, tanto pessoa física independente de sua profissão (não mais apenas servidores públicos), quanto pessoa jurídica com ou sem fins lucrativas. 
	Apesar da mudança para livre admissão, observa-se que o número de associados não teve uma evolução considerável, quando comparados a uma outra cooperativa do Sistema Sicoob filiada a mesma central, o Sicoob Piauí, que teve que abriu sua carteira para a livre admissão de associados somente em 2016. No quadro abaixo mostra o percentual do aumento do número de associados nos últimos dois anos dessas duas cooperativas: 
Número de associados entre 2017 e 2018 – Sicoob Leste e Sicoo Piauí
	Sicoob Leste
	Sicoob Piauí
	Ano
	Nº Associados
	Ano
	Nº Associados
	2017
	2.921
	2017
	1.459
	2018
	3.127
	2018
	2.249
	 
	 
	 
	 
	Crescimento:
	7,05%
	Crescimento
	54,14%
Fonte: elaborado por Dayana Amorim Florentino dos Santos
	Percebe-se que, mesmo apresentando um número maior de associados, o Sicoob Leste está bem atrás quando analisamos o numero de contas novas abertas (PF e PJ), no período apresentado. Enquanto o Sicoob Leste teve um aumento de 206 novos associados, correspondentes à 7,05% de crescimento, o Sicoob Piauí teve um aumento de 790 novos associados, correspondentes à 54,14%. Vale ressaltar que que a cooperativa do Piauí tem menos tempo de existência e aderiu a livre admissão um ano após o Sicoob Leste ter aderido. 
	Um dos motivos para que o Sicoob Piauí apresente números de crescimento tão positivos, é devido ao fato de sua diretoria ter aderido um modelo de gestão mais flexível e menos burocratizada. Facilitando a abertura de novas contas e fidelizando seus associados de modo que possam usufruir de todos os produtos e serviços que a cooperativa oferece. Desta forma faz com que o associado não busque soluções em outras instituições financeiras. 
	Com a livre admissão, esperava-se que o Sicoob Leste tivesse um crescimento considerável de contas abertas junto com a aquisição dos seus principais produtos e serviços. Contudo, o que se vê é uma gestão que é avessa a correr riscos. Trata-se de uma gestão burocratizada, fator que tem influenciado muito em algumas transações desta cooperativa, que em outras instituições financeiras, ou até mesmo em outras cooperativas seriam bem mais flexíveis.
 	Através de entrevistas realizadas com especialistas em determinados produtos e serviços da cooperativa estudada, foi possível identificar os principais gargalos que tem dificultado para que determinadas operações tenham um desfecho favorável para ambas as partes. É possível observar as principais dificuldades na tabela abaixo, assim como as medidas sugestivas de melhorias, desenvolvidas com o intuito alavancar os negócios. 
Principais produtos/serviços que apresentam gargalos em suas transações e as soluções propostas para se obter um desfecho positivo
	Produto/Serviço
	Problemas
	Solução proposta
	Concessão de Crédito
	Dificuldades nas liberações de crédito para pessoa física e principalmente pessoa jurídica
	1. Análises menos burocráticas; 
2. Evitar morosidade nas análises de créditos;
3. Diminuir os níveis de alçadas. 
	Taxas
	Taxas praticadas acima do nível do mercado em que atua (equiparando-se a um banco convencional)
	1. Flexibilização das taxas mediante apresentação de evidências dos concorrentes; 
2. Ofertar taxas diferenciadas para empresas de médio e grande porte; 
3. Realizar campanhas promocionais de taxas para os associados.
	Cartões de Crédito
	Dificuldade de liberação de limite no cartão de crédito, devido ao risco de possíveis inadimplências.
	1. Estudar o perfil do associado para implantação de limites de acordo com os resultados da análise;
2. Aumento gradual do limite de acordo com sua faixa de utilização e adimplência;
3. Facilitar implantação de limites conforme evidências apresentadas pelo associado.
 
	Cheque Especial
	Dificuldade de liberação do cheque especial, uma vez que o produto é semelhante a um empréstimo, e que por sua vez possui risco de inadimplência.
	1. Implantar cheque especial mediante análise prévia do perfil do associado, limitando percentuais em cima da sua renda bruta;
2. Realizar manutenção das contas que já possuem cheque especial, objetivando mitigar inadimplências;
3. Facilitar a implantação de cheque especial mediante comprovação do produto/serviço da outra instituição.
Fonte: elaborado por Dayana Amorim Florentino dos Santos
	Após análise dos problemas descritos na tabela acima, nota-se que a cooperativa é bastante criteriosa quanto a concessão de algumas operações de crédito que possuem riscos de inadimplência. Porém, todo e qualquer negócio possui riscos de perdas. Principalmente em instituições financeiras. Há um foco muito grande em fazer com que o associado busque todas as soluções financeiras na cooperativa. Porém, alcançar este objetivo tem se tornado um grande desafio, devido da falta de flexibilidade e o alto de nível de burocracia exercidos pelos gestores, já mencionado anteriormente.Como exemplo podemos citar a solicitação de abertura de contas, que passa por uma série de processos, até chegar na ultima etapa para aprovação final, que acontece em assembleias mensais. Enquanto que, em bancos comuns, uma análise para aprovação de conta corrente dura no máximo cinco dias dependendo da instituição. 
Fluxograma de abertura de conta corrente de bancos comuns 
Fonte: elaborado por Dayana Amorim Florentino dos Santos
	Já na cooperativa em estudo, o processo é bem mais complexo, necessitando uma aprovação final do conselho de administração (CONAD), composto pela diretoria executiva, conselheiros fiscais e gerentes regionais. A conta chega até ser aberta e o associado faz a integralização inicial. Porém caso o concelho não aprove a abertura, a conta é encerra e o valor devolvido. No final, este processo pode demorar até 25 dias, uma vez que a reunião do CONAD só ocorro uma vez no mês.
Fluxo de abertura de uma conta bancária do Sicoob
Fonte: elaborado por Dayana Amorim Florentino dos Santos
	
	Mesmo com a aprovação da abertura da conta corrente, os novos associados encontram dificuldades quando usufruem dos benefícios que uma conta corrente geralmente oferece, como taxas, cartões de créditos, dentre outras. Se tratando de pessoa jurídica, precisa-se em muitos casos de uma conta garantida (espécie de cheque especial), importante para suprir eventuais necessidades de fluxo de caixa. A cooperativa por sua vez, impõe uma série de dificuldades para liberação de determinados limites, entrando em cheque mais uma vez a questão dos riscos que os dirigentes evitam a qualquer custo, mesmo que a empresa comprove rendimentos suficientes. Criando uma grande barreira para as agentes de negócios da cooperativa consigam atrair novos associados, uma vez a instituição não está disposta em cobrir os benefícios que os mesmos já possuem em outros bancos. 
	Fica evidente a falta de reciprocidade no momento em que a cooperativa quer ao mesmo tempo trazer clientes para se associar a ela e tragam todas as suas finanças pessoais ou negócios para serem aplicados e investidos na instituição, mas em contra partida não oferecem os benefícios justos ou simplesmente negam operações simples de baixo risco de inadimplência. O que por sua vez acarreta em pedidos de demissões de associados (encerramento de contas). Como mostra nos dados obtidos no relatório anual do exercício de 2018 da instituição, que teve 188 pedidos de demissões de associados 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Analisando o cenário organizacional é fácil identificar e apontar onde ocorrem falhas durante as atividades, e onde precisam ser corrigidas para se obter uma gestão mais flexível na tomada de decisão.	
	Um dos apontamentos que geram impactos negativos é delimitar o público que a cooperativa deseja ofertar seus produtos e serviços. Com essa postura perdemos competitividade no mercado e oportunidades de expansão, onde outras cooperativas com perfil de gestão flexível trabalham com vários tipos de público, que chamamos de cooperativas de livre admissão. Participação em congresso e Workshops evidenciam onde as cooperativas que em seus cases de sucesso e na maioria dos casos são as que possuem perfil de constantes mudanças e inovação para acompanhar o mercado financeiro. Com público limitado também surge à dificuldade de avanço no volume de vendas e consequentemente na obtenção de receita, já foi sugerido ações de dimensão de novos negócios, abrangência de novos associados e ampliação das regiões de atuação, porém as sugestões sempre soam de forma negativa para os gestores e os projetos não avançam. Com a limitação da forma de gestão, as resistências a mudanças para tomada de decisões geram insatisfação na organização e acabam por desmotivar a equipe de vendas, limitando-se a atender a um público minoritário, que consequentemente também limita a oferta do portfólio de produtos e serviços.
	A sociedade cooperativa necessita de especificações de aprimoramento em sua postura de comando. Deverão também, buscar formas de gestão flexíveis, simples e claras, para que, a tomada de decisão, não seja somente um repasse de informações distante do associado, para que este decida de maneira consciente os rumos da cooperativa, podendo o grupo encontrar soluções em conjunto para os problemas, contribuindo para o desenvolvimento da cooperativa.
REFERENCIAS
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