APS 2° SEMESTRE UNIP

Prévia do material em texto

1 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 CAMPUS PARAISO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um estudo sobre a aplicação de conceitos da escola clássica de 
administração na empresa/organização “JM Comércio e Lapidação de 
Pedras Preciosas Ltda.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EDERSON FERNANDO - N804EE-1 
RAFAELA FERREIRA - D0786F-5 
SUELLEN CONDE - C81827-5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2016 
2 
 
EDERSON FERNANDO - N804EE-1 
RAFAELA FERREIRA - D0786F-5 
SUELLEN CONDE - C81827-5 
 
 
 
 
CAMPUS PARAÍSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um estudo sobre a aplicação de conceitos da escola clássica de 
administração na empresa/organização “JM Comércio e Lapidação de 
Pedras Preciosas Ltda.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) 
apresentada como exigência para a 
avaliação dos 2º. e 1º semestres, dos cursos 
de Administração e Ciências Contábeis da 
Universidade Paulista, sob orientação dos 
professores do semestre. 
 
Orientador: Prof. Ms. José Benedito Regina 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2016 
 
3 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 4 
1 Revisão Conceitual ................................................................................................ 5 
 1.1 Organização e administração ....................................................................... 5 
 O que é uma de organização .......................................................................... 5 
 O que é administrar (definições) ................................................................................. 5 
 Como se realiza o processo de administração (P-O-D-C) .......................................... 5 
 1.2 A Escola Clássica de Administração .......................................................... 13 
 1.2.1 Administração Científica ................................................................................. 15 
 1.2.2 Gestão Administrativa e as áreas funcionais da administração ..................... 16 
2 Estudo de Caso ...................................................................................................... 23 
 2.1 Perfil da Organização .................................................................................... 23 
  Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da 
organização, natureza e ramo de atuação............................................................. 
23 
  Tipo......................................................................................................................... 23 
  Atividade principal ................................................................................................. 24 
  Porte...................................................................................................................... 24 
  Composição da força de trabalho –TABELAS....................................................... 25 
  Principais produtos e Clientes-alvo................................. ...................................... 26 
  Principais concorrentes da organização................................................................. 26 
  Principais insumos (principais produtos e matérias-primas adquiridos) ................ 26 
 2.2 Descrição e Identificação de Práticas na Empresa/Organização 27 
 2.2.1 Como a organização estrutura-se em níveis organizacionais e áreas 
funcionais = ORGANOGRAMA.................................................................... 
27 
 2.2.2 Desafios da administração em relação à implantação das áreas funcionais 28 
 2.2.3 Como a organização racionaliza o trabalho de seu processo produtivo 
(Princípios da Administração Científica) ........................................................ 
28 
 2.2.4 Desafios em relação à racionalização do trabalho em seu processo 
produtivo visando à eficiência e produtividade............................................... 
28 
 2.3 Análise e Interpretação dos Dados .............................................................. 29 
 2.4 Sugestões de melhoria ................................................................................. 29 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 30 
Referências .................................................................................................................... 31 
Apêndice - Questões da pesquisa ............................................................................... 31 
Anexo 1 - Fichas individuais ....................................................................................... 32 
Anexo 2 - Declaração da empresa............................................................................... 35 
 
 
4 
 
INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou 
instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via 
interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas 
que compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e prática por 
meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade. 
 
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas acima, tem 
como objetivo apresentar o tema Evidências de aplicação das teorias da 
Administração Científica e da Gestão Administrativa Clássica: um estudo sobre 
as práticas administrativas em uma organização de pequeno porte. 
 
 
 
5 
 
1 Revisão Conceitual 
 
 1.1 Organização e administração 
 O que é uma de organização 
 O que é administrar (definições). 
Como se realiza o processo de administração (P-O-D-C). 
 
 
As organizações são uma realidade do mundo contemporâneo, e quase 
tudo o que acontece no mundo depende delas. Para alcançarem seus 
objetivos, as organizações devem ser capazes de utilizar corretamente seus 
recursos e, para isso, precisam de administração. 
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o 
insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São 
os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma 
a alcançá-los 
Para uma organização ser bem-sucedida, ela depende de seus 
administradores. 
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam 
para alcançar objetivos comuns. Podem ser organizações formais, como no 
caso de um exército ou de uma empresa, ou informais, como um grupo de 
amigos que se junta para jogar vôlei na praia. Todas as organizações têm um 
propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros, desde produzir um 
produto a defender um país. Todas as organizações são compostas por 
pessoas. Além disso, as organizações possuem uma estrutura que define e 
delimita qual é o comportamento e quais são as responsabilidades de cada um 
dos seus membros. Assim, uma organização é uma entidade que possui um 
propósito, é composta por pessoas ou membros, e tem uma estrutura 
organizacional. 
As empresas distinguem-se das demais organizações, uma vez que 
atuam na lógica das leis do mercado e são condicionadas por variáveis 
ambientais que interagem com seu desenvolvimento. Além disso, as empresas 
não procuram apenas a satisfação das necessidades de seus clientes, mas 
também a de seus trabalhadores, administradores, Estado e fornecedores, 
necessitando gerar excedente ou lucro que permita remunerar os seus 
proprietários ou acionistas, bem como investir na sua auto sustentação. 
Com o aparecimento das organizações, surge a necessidade de 
administrá-las. A administração foi definida por Mary Parket Follet como a arte 
de produzir bens ou serviços por intermédio das pessoas. Apesar de realçarque o termo significa que os objetivos da organização por meio de outros que 
executam tarefas específicas, a administração é muito mais do que isso. “A 
administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos 
membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para 
alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente”. 
Quatro elementos podem ser destacados nessa definição são eles: 
processo, coordenação, eficiência e eficácia. Primeiro: processo é um modo 
sistemático de fazer algo. A administração é um processo na medida em que 
consiste em um conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim de atingir 
6 
 
um objetivo em comum. O segundo: consiste na coordenação do trabalho e 
dos recursos organizacionais para garantir que partes interdependentes 
funcionem como um todo. Por último, administração significa realizar as tarefas 
e os objetivos organizacionais de forma eficaz e eficiente. 
A eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, 
é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. Quanto maior a 
produtividade da organização, mais eficiente ela será. Uma vez que os 
recursos são escassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos, etc.), a 
administração tem como função a utilização desses recursos. A eficácia é a 
capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os 
objetivos estabelecidos. Sua principal preocupação é com os fins. A eficácia é 
a chave para o sucesso de uma organização. 
Apesar das diferenças entre os conceitos de eficiência e eficácia, eles 
estão correlacionados. Sem eficácia, a eficiência é inútil, pois a organização 
não consegue realizar o seu propósito. Por outro lado, é fácil ser eficaz quando 
se é ineficiente, visto que muitos recursos são desperdiçados. Uma 
administração de sucesso consiste em obter simultaneamente eficácia e 
eficiência na utilização dos recursos organizacionais. 
São os administradores que decidem onde e como aplicar os recursos 
da organização de forma a assegurar que esta atinja seus objetivos. As 
atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou 
aos diretores da organização. Muitas outras pessoas na estrutura hierárquica 
têm igualmente funções da administração. O administrador é também 
responsável pela execução de algumas tarefas, não limitando sua atuação ao 
planejamento, organização, direção e controle do trabalho dos outros. 
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na 
organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis – 
administradores gerais ou funcionais. É possível distinguir três níveis 
hierárquicos: os níveis estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é o 
mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos administradores 
de topo, são eles: o presidente, os vice-presidentes, os membros do Conselho 
de Administração, o diretor executivo, bem como outros executivos que 
pertençam à alta administração. O nível tático é constituído por um conjunto de 
executivos que é responsável pela articulação interna entre o nível estratégico 
e o operacional, são eles: gerentes ou diretores de unidade de negócio, de 
departamento, de área ou de divisão. O nível operacional é constituído pelos 
administradores de primeira linha. Os administradores, nesse nível 
organizacional, têm atuação operacional e de curto prazo. Os administradores 
de primeira linha são os supervisores, os líderes de equipe, os coordenadores 
de projeto, entre outros gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de 
trabalhadores ou de tarefas. Existem administradores em todos os níveis 
organizacionais. No entanto, é a coordenação entre estes que garante o 
sucesso da organização como um todo. 
A administração foi definida por Henri Fayol, administrador francês do 
início do século XX, como um processo dinâmico que compreenderia cinco 
funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As 
funções comandar e coordenar foram agregadas para formar uma nova função: 
dirigir. 
O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem 
atingidos. A organização é a função da administração que faz a distribuição das 
7 
 
tarefas e dos recursos entre os membros da organização. O resultado do 
processo de organizar é a estrutura organizacional. Dirigir significa liderar, 
motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e 
atividades. Dirigir também significa selecionar o canal de comunicação mais 
adequado e resolver conflitos entre os subordinados. Controle consiste na 
monitoração e na avaliação do desempenho na organização. A função de 
controle envolve: a definição de medidas de desempenho, a verificação 
sistemática do desempenho efetivo, a comparação entre os padrões e objetivos 
planejados e o desempenho efetivamente observado, e, finalmente, o 
estabelecimento de medidas corretivas, no caso de se verificarem desvios 
significativos. Na pratica, todas as funções da administração são executadas 
de uma forma inter-relacionada e não sequencial. Na realidade, o que se 
verifica é uma interação dessas quatro funções, sequência, planejamento, 
organização, direção e controle é meramente estabelecida em nível teórico 
para melhor compreensão do processo de administração. 
Como referido anteriormente, o nível hierárquico influencia o trabalho e 
as atividades de um administrador. A medida que sobe na hierarquia 
organizacional, os administradores planejam mais e dirigem menos. Isso 
porque suas atividades estão mais relacionadas com o estabelecimento de 
objetivos e estratégias, e menos com a liderança e a motivação dos 
subordinados na execução de alguma tarefa. Todos os administradores 
desempenham as quatro funções da administração, porem o tempo que 
dedicam a cada uma dela é variável. 
O tipo de organização também influencia o trabalho de um 
administrador. Existem algumas diferenças entre o trabalho desempenhado por 
um gestor público e o de um administrador de uma empresa privada com fins 
lucrativos. A principal diferença é a forma como medem e avaliam o 
desempenho da organização. Independentemente do tamanho da organização, 
os administradores realizam as quatro funções da administração, variando o 
tempo que dedicam a cada uma e o seu conteúdo. 
As organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais. 
Essas áreas representam atividades e tarefas especializadas que são 
desempenhadas por unidades ou departamentos da organização. As mais 
comuns são: a área de produção ou de operações, a área comercial e de 
marketing, a área de finanças e a área de recursos humanos. 
A principal razão de ser uma organização é a produção de bens ou a 
prestação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma 
organização é o centro ou ‘coração’ de sua atividade. A administração de 
operações é uma atividade complexa de administração que envolve: 
planejamento do produto, instalações, processo produtivo, organização do 
trabalho, planejamento da produção, administração de estoque, controle e 
compras. A área comercial e de marketing está relacionada com as atividades 
cujo objetivo é captar e manter os clientes da organização. Seu principal foco é 
a satisfação do cliente, procurando influenciar seu comportamento e, assim, 
alcançar o propósito da organização. A área comercial e de marketing é 
responsável por diversas funções e atividades organizacionais, entre as quais 
estão: pesquisa de mercado, produto, preço, distribuição, comunicação e 
vendas. 
Se a área de produção e operações é o ‘coração’ da organização, a área 
financeira é o ‘sangue’, e lida com todos os aspectos que envolvem recursos 
8 
 
financeiros. Seu principal objetivo consiste em captar e utilizar, de maneira 
eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos 
organizacionais.A área financeira é responsável pelas seguintes funções: 
informação de gestão analise, investimento, financiamento e distribuição de 
dividendos. 
Um dos recursos mais importantes em todas as organizações são as 
pessoas. A área de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como 
objetivo a administração de comportamentos individuais em função dos 
objetivos coletivos. A área de recursos humanos é responsável pelas seguintes 
funções: implementação de políticas e procedimentos, planejamento dos 
recursos humanos, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, remuneração e compensação, melhoria das 
condições e gestão administrativa pessoal. As áreas funcionais representam 
uma forma de estruturação das atividades, permitindo à organização de ganhos 
com a especialização de seus membros em tarefas e funções especificas. 
Para compreender a essência do trabalho de um administrador, é 
necessário conhecer quais papeis desempenha na organização, quais aptidões 
e habilidades necessita possuir, e quais competências especificas estão 
relacionadas com a eficácia e a eficiência de seu desempenho. 
Os administradores desempenham uma variedade de papeis para 
alcançar os objetivos organizacionais. Uma das pesquisas mais interessantes 
sobre esse assunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg. Ao contrário do que 
se pensava, os gestores não fazem reflexões metódicas antes de tomar 
decisões nem obedecem à seqüência teórica das funções da administração. 
Ele também concluiu que o trabalho dos administradores é muito similar e 
propôs uma nova categorização para o trabalho gerencial. Mintzber argumenta 
que os administradores possuem formal pelo cargo que ocupam. De acordo 
com Mintzberg, todos os administradores desempenham papeis interpessoais, 
informacionais e decisórios. 
Os papeis interpessoais envolvem as relações dos administradores com 
outras pessoas, sejam membros da organização ou indivíduos e grupos 
externos a esta. Os papeis informacionais envolvem a coleta, o processamento 
e a comunicação de informações e representam um dos aspectos mais 
importantes no trabalho de um administrador. Os papeis decisórios envolvem 
todos os eventos que implicam a tomada de decisão, considerada a essência 
do trabalho de um administrador. 
Diversos fatores condicionam a importância que um administrador atribui 
a cada um desses papeis gerenciais, tais como o nível hierárquico, a área 
funcional, as habilidades e as competências individuais, o tipo e o tamanho da 
organização e as características do ambiente organizacional. O nível 
hierárquico ocupado pelo administrador também influencia os papeis que ele 
desempenha. À medida que o administrador sobe na hierarquia, a importância 
do papel de líder, dirigindo e supervisionando o trabalho de seus subordinados, 
diminui, ao passo que a importância do papel do monitor aumenta, uma vez 
que o administrador passa a estar mais atento ao ambiente organizacional para 
detectar tendências, ameaças ou oportunidades para a sua organização. 
Para desempenharem os diferentes papeis pelos quais são 
responsáveis, os administradores devem possuir certas habilidades. Robert 
Katz identificou três tipos básicos de habilidades necessárias para o 
desempenho de um administrador: habilidades conceituais, humanas e 
9 
 
técnicas. As habilidades conceituais estão relacionadas com a capacidade do 
administrador para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de 
uma organização ou grupo. São as que permitem ao administrador analisar e 
interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes 
influenciam o todo. Desse modo, permitem a definição de uma visão e de uma 
estratégia de sucesso para a organização e possibilitam a identificação de 
oportunidades que nem sempre são percebidas pelos outros. As habilidades 
humanas dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com 
outras pessoas ou grupos. Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar 
com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as. As 
habilidades técnicas estão relacionadas com a capacidade do administrador 
para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos 
especializados relativos à sua área de atuação especifica. Quanto maior a 
facilidade em desempenhar uma tarefa especifica, maiores as habilidades 
técnicas do administrador. Para Katz, os administradores no nível estratégico, 
as habilidades conceituais são mais preponderantes, uma vez que os papeis 
que desempenham dependem de sua capacidade para formular planos e tomar 
decisões para a organização como um todo. Em contrapartida, as habilidades 
técnicas são mais importantes nos níveis hierárquicos mais baixos, pois os 
administradores estão envolvidos com processos e atividades específicos. Por 
sua vez, as habilidades humanas são igualmente importantes em todos os 
níveis hierárquicos, já que o trabalho de um administrador envolve, 
invariavelmente, outras pessoas. 
Além de habilidades genéricas, os administradores necessitam de certas 
competências especificas para o desempenho de seus cargos. As 
competências são definidas como o conjunto de conhecimentos, aptidões e 
atitudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador. A maior 
e mais detalhada pesquisa sobre competências gerenciais foi iniciada no Reino 
Unido pelo Management Charter Initiative (MCI), em 1997, e concluída pelo 
Management Standards Centre (MSC), em 2004. Como resultado dessa 
pesquisa, foram identificadas as competências que um administrador deve 
possuir para desempenhar sua atividade de maneira eficaz. Essas 
competências variam de acordo com o nível organizacional. Para cada área de 
competência, são desenvolvidos os elementos que definem o desempenho 
eficaz do administrador. O interesse pelas competências gerenciais do MSC 
tem crescido, e cada vez mais as organizações usam esses padrões para 
definir as qualificações necessárias de um administrador, assim como para 
avaliar corretamente seu desempenho. 
A administração é uma pratica universal. Nos Estados Unidos, no Japão, 
na Europa ou no Brasil, as organizações precisam ser administradas, e o 
trabalho do administrador é basicamente o mesmo: guiar as organizações de 
forma a alcançar os objetivos. No entanto, as características distintivas das 
culturas nacionais condicionam o modelo de gestão adotado. Por exemplo, o 
individualismo e o pragmatismo norte-americanos fazem com que seu estilo de 
gestão seja caracterizado pelo empreendedor e pela competitividade. Por outro 
lado, a cultura japonesa é caracterizada por valores coletivistas que se refletem 
em métodos de gestão baseados no consenso e na ênfase no planejamento. 
A cultura brasileira apresenta alguns traços que lhe permitem distinguir-
se de outras culturas nacionais. Uma das principais pesquisas sobre o estilo 
brasileiro de administrar foi realizada por Betânia Barros e Marco Aurélio Prates 
10 
 
com 2.500 administradores brasileiros. Esses pesquisadores desenvolveram 
um modelo de interpretação da cultura brasileira segundo quatro grandes 
subsistemas: o institucional, o pessoal, o dos líderes e o dos liderados. A 
interseção dos subsistemas resulta em nove traços culturais característicos dos 
administradores brasileiros. A concentração de poder representa o lado 
institucional da relação líder-liderado e reflete a tendência das organizações 
brasileiras para centralizar o poder e a autoridade no líder. O personalismo 
representa o lado pessoal da relação entre líder e liderado e reflete a tendência 
para cultivar a proximidade e o afeto nas relações interpessoais. A postura de 
espectador reflete a passividade e a conformação dos liderados perante o líder. 
A aversão ao conflito reflete a tendência para evitar situações de confronto, 
normalmente como uma forma de lidar com a concentração de poder,sem pôr 
em causa as relações pessoais. O formalismo é um traço cultural que resulta 
da intolerância à incerteza e é caracterizado pela necessidade de construir e 
instituir praticas por meio de leis e regulamentos que prevejam e impeçam 
desvios comportamentais. A lealdade às pessoas representa a contrapartida do 
subsistema pessoal ao formalismo do subsistema institucional e configura-se 
como um mecanismo de integração e coesão interna dos grupos sociais e de 
mediação da relação entre líder e liderados. O paternalismo é o traço cultural 
que permite a articulação entre a concentração de poder e o personalismo do 
líder perante os liderados, manifestando-se no patriarcalismo e no 
patrimonialismo. A flexibilidade é um dos traços mais marcantes da cultura 
brasileira e caracteriza-se pela facilidade de adaptação a novas situações – o 
‘famoso jeitinho brasileiro’. A impunidade é um traço que marca profundamente 
o comportamento gerencial brasileiro e deve ser considerada no contexto da 
complexa rede de relações pessoais e institucionais que caracterizam o 
sistema cultural do Brasil. Alguns desses traços conferem aos administradores 
brasileiros uma vantagem sobre os administradores de outras nacionalidades, 
porem a maioria tem um impacto negativo no dia-a-dia das organizações 
brasileiras. 
De forma complementar, outros estudos têm procurado identificar quais 
são os comportamentos e atitudes característicos dos administradores 
brasileiros. As fragilidades e limitações apontadas no modelo de gestão 
brasileiro, como a impunidade e o paternalismo, podem induzir à idéia errônea 
de que a administração brasileira será sempre ‘refém’ desses condicionantes 
culturais e, portanto, fadada à mera réplica e sustentação do status quo. No 
entanto, a administração é, por excelência, uma pratica voltada para a 
mudança e para a transformação. Cabe à administração, na condição de 
disciplina acadêmica e por meio dessa ação transformadora, forma pessoas 
que sejam capazes de superar as adversidades culturais, auxiliando os 
administradores no desenvolvimento de estilos de gestão únicos que 
incorporem o melhor da cultura brasileira, por exemplo, a flexibilidade e a 
informalidade, ao mesmo tempo que combatem seus traços negativos. 
Para entender a atividade empresarial no Brasil, é importante conhecer o 
contexto no qual as organizações atuam e não apenas as características do 
sistema cultural. O ambiente organizacional brasileiro é muito peculiar e 
apresenta diversos obstáculos à criação e sustentação de negócios, dentre os 
quais se destacam: elevada carga tributária, elevados custos de financiamento, 
burocracia ineficaz e produtividade reduzida. Todos esses fatores têm como 
conseqüências uma forte diminuição na competitividade das organizações 
11 
 
brasileiras e o crescimento da chamada ‘economia informal’. Atualmente, há 
mais de 10 milhões de pequenas empresas ou negócios informais no Brasil, 
que são responsáveis por 13,9 milhões de postos de trabalho. Quanto à 
dimensão, 99% dessas empresas são de micro e pequeno portes, empregando 
15,8 milhões de pessoas. Por essa razão, as empresas de grande porte 
representam apenas 0,3% do total de empresas formais, mas em contrapartida 
empregam 9,1 milhões de pessoas. Outro fato característico do tecido 
empresarial brasileiro é a concentração das maiores empresas na Região 
Sudeste, principalmente em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Minas Gerais e 
no Espírito Santo. Estes quatro estados concentram 613 das mil maiores 
empresas brasileiras. Por ano, são formalmente constituídas em torno de 470 
mil empresas, e encerraram sua atividade cerca de 220 mil empresas, o que 
representa um aumento anual liquido do número de empresas em atividade e 
dos empregos gerados. 
Para tentar compreender as causas do sucesso e da mortalidade 
precoce das empresas brasileiras, o SEBRAE tem conduzido diversos estudos 
em nível nacional, particularmente com micro e pequenas empresas. Conforme 
se observa encontram-se, em primeiro lugar, entre as causas de fracasso, 
falhas gerenciais na condução dos negócios, a saber: falta de capital de giro, 
problemas financeiros, localização inadequada e falta de conhecimento 
gerenciais dos empresários. Em segundo lugar, predominam as causas 
econômicas conjunturais, como falta de clientes, dívida e recessão econômica 
do país, sendo que o fator ‘falta de clientes’ pressupõe, também, falhas no 
planejamento inicial da empresa. A falta de credito bancário é mencionada 
como um fator condicionador do insucesso por 14% dos empresários 
entrevistados. Quanto aos fatores condicionantes do sucesso das empresas 
que permaneceram em atividade, eles podem ser agrupados em três 
categorias: habilidades gerenciais, capacidade empreendedora e logística 
operacional. 
As constantes mudanças no ambiente organizacional alteraram 
profundamente o trabalho dos administradores. A globalização ampliou os 
mercados, mas também aumentou a concorrência. Os clientes tornaram-se 
mais exigentes. Novas tecnologias surgem e tornam-se obsoletas a um ritmo 
cada vez maior. As sociedades passaram a exigir um comprometimento das 
organizações com a responsabilidade social e a ética. O novo ambiente 
organizacional coloca grandes desafios aos administradores. 
As organizações sevem à sociedade, permitem a realização de objetivos 
que, individualmente, não poderiam ser alcançados e proporcionam carreiras e 
a possibilidade de realização para os membros organizacionais. No entanto, 
para que as organizações atinjam esses propósitos, é necessária uma 
administração correta de seus recursos. Como referido anteriormente, no 
Brasil, 50% dos novos negócios falham nos dois primeiros anos de atividade, e 
as principais razões apontadas para essa elevada mortalidade empresarial são 
falhas gerenciais. Os custos de uma administração ruim não se limitam a um 
desperdício de recursos financeiros e de materiais, mas também acarretam 
elevados custos para a sociedade. Uma vez que quase todas as pessoas 
trabalham em organizações, em algum momento de sua vida elas serão 
administradas ou administrarão o trabalho de outros. Mesmo aqueles que não 
tem o objetivo de se tornar administradores, em algum momento de suas 
12 
 
carreiras assumirão algumas responsabilidades de administração, nem que 
seja de pequenos projetos, equipes ou grupos. 
O sucesso e a eficácia de um administrador dependem do desempenho 
de outros, o que pode ser estressante e, por vezes, ingrato. Os bons 
administradores são uma ‘mercadoria rara’, e os pacotes de remuneração 
refletem o valor que o mercado lhe atribui. É claro que nenhum administrador 
começa com um salário de seus dígitos, mas, à medida que sobe na hierarquia 
e, por conseguinte, sua autoridade e responsabilidade aumentam, também sua 
remuneração se eleva. Os benefícios da carreira de administrador não se 
limitam a recompensas materiais. A administração é uma atividade que oferece 
outros incentivos, uma vez que os administradores desempenham o papel mais 
importante para a organização. Os administradores têm a chance de inovar, de 
encontrar formas criativas de aproveitar oportunidades ou resolver problemas. 
Igualmente, têm a oportunidade de lidar com uma diversidade de pessoas e 
experiências, enriquecendo assim sua visão do mundo, além dessas 
recompensas, há o reconhecimento e o status social, conferidos à profissão 
tanto na organização como na comunidade onde ela está inserida, decorrentes 
do poder atribuído ao papel do administrador para a sociedade. 
Uma das mudanças que mais tem afetado a forma como as 
organizações fazem negócios está relacionada com a globalização. Os 
administradores precisam desenvolver uma visão global do mundo de 
negócios, que leve em consideração essa nova realidade e não se limite ao 
mercado em que tradicionalmente os produtos ou serviços são consumidos. Osclientes, os trabalhadores, os fornecedores e os competidores de hoje são 
globais e esperam que as organizações atuem globalmente. No entanto, 
apesar de a globalização proporcionar diversas oportunidades às 
organizações, como o acesso a novas tecnologias ou capital, ou o alargamento 
dos mercados onde possam escoar seus produtos ou serviços, ela também 
apresenta algumas ameaças. 
A diversidade cultural é outra realidade do futuro da administração com 
que os administradores têm de aprender a lidar. Eles necessitam entender 
diferentes modelos culturais, de modo a não ferir os princípios e a respeitar os 
costumes e tradições das pessoas e grupos com quem interagem. No que diz 
respeito às mudanças estruturais nas organizações, o foco principal de uma 
organização passou a ser conhecimento e a capacidade de se adaptar a novas 
situações, ou seja, a flexibilidade de sua estrutura organizacional e a rapidez 
de suas decisões. As estruturas tendem a ser cada vez mais enxutas e 
flexíveis, e o relacionamento interfuncional se torna mais relevante. As redes e 
o trabalho em equipe tendem a substituir a tradicional hierarquia rígida que 
separava aqueles que decidiam daqueles que executavam. As principais fontes 
de diferenciação e de sustentação da estratégia de uma organização também 
mudaram. E uma economia globalizada, todas as organizações tem acesso 
aos mesmos meios tecnológicos, aos mesmos processos industriais e às 
mesmas informações. O que torna as organizações mais competitivas e 
diferenciadas são seu processo de gestão e as pessoas que dele fazem parte. 
Assiste-se a uma valorização cada vez maior do capital humano das 
organizações a fim de aproveitar sua criatividade, propondo-se novas formas 
de trabalho, mais flexíveis e enriquecedoras. A mão-de-obra barata já não é 
uma fonte de vantagem competitiva. O exemplo da indústria alemã é 
elucidativo: possui uma das mãos-de-obra mais caras do mundo e, no entanto, 
13 
 
tem algumas das indústrias mais competitivas do planeta. Verifica-se também o 
reconhecimento da importância da satisfação e da construção de 
relacionamentos com os clientes como o principal objetivo das organizações. 
Em vez de enfatizar os lucros, os administradores precisam estabelecer 
conexões com seus clientes, respondendo com rapidez e flexibilidade às suas 
demandas. Evidentemente, os lucros são uma prioridade, mas não devem ser 
superestimados, uma vez que são a conseqüência natural da satisfação dos 
clientes. Para satisfazer consumidores cada vez mais exigentes e com 
características especificas e diversificadas, a organização deve estar apta a 
oferecer produtos ou serviços diferenciados, quase por medida, devendo, para 
isso, investir em sistemas de produção flexíveis. A cooperação é outra 
tendência que tem sido acentuada. As organizações necessitam desenvolver 
redes de relacionamento com clientes e fornecedores, mas também formas 
mais sofisticadas de colaboração com a sociedade e até com os concorrentes. 
A ética nos negócios assume papel determinante no sucesso da relação entre 
as organizações e o ambiente. Cada vez mais, a questão relacionada com a 
ética e o moralmente aceitável das práticas empresariais tem ganhado 
importância como elementos determinantes na tomada de decisão dos 
administradores. As organizações contemporâneas vivem em um ambiente de 
grande turbulência e dinamismo. As transformações tecnológicas e as 
exigências ambientais obrigam os administradores a desenvolver uma visão 
para as organizações. O aumento da concorrência levou à procura de novos 
métodos e processos de produção, a fim de possibilitar melhorias de 
produtividade. As estruturas organizacionais adotaram modelos mais orgânicos 
e flexíveis, capazes de responder com eficácia e rapidez às exigências dos 
clientes e dos concorrentes. A necessidade de treinamento dos recursos 
humanos, a satisfação dos clientes e a flexibilização do processo de fabricação 
passaram a ser uma condição necessária para a sobrevivência da organização. 
 
1.2 A Escola Clássica de Administração 
 1.2.1 Administração Científica 
 1.2.2 Gestão Administrativa e as áreas funcionais da administração 
 
 
No final dos anos 90, a Lucent Technologies – fornecedora de 
equipamentos de telecomunicações – reorganizou suas três divisões 
operativas em 11 unidades ‘quentes’ de negócio. No entanto, quando a 
empresa seguiu a estratégia de descentralização (altamente em moda naquele 
momento) em unidades ‘quentes’ de negócios visando tornar-se mais enxuta, 
flexível e ágil, alguns problemas surgiram: os custos aumentaram, os serviços 
pioraram e os consumidores reclamaram. 
 A estratégia de descentralização recomendada à Lucent foi um dos 
modismos gerenciais da década de 1990. Muitas empresas apresentaram 
resultados positivos adotando essa estratégia em seus negócios. Todavia, esse 
sucesso não se replicou na Lucent; ao contrário, a adoção dessa estratégia 
levantou uma série de problemas para a empresa. Em termos práticos, o 
‘consumo’ de teorias administrativas e organizacionais justifica-se pela 
necessidade de adotar as melhores práticas que possam contribuir para a 
melhoria do desempenho de dada organização, considerando-se as 
14 
 
características únicas de sua inserção no mercado. As teorias podem ser vistas 
como um conjunto coerente de suposições elaboradas para explicar a relação 
entre dois ou mais fatos observáveis e prover uma base sólida para prever 
eventos futuros. São afirmações que predizem quais ações vão levar a quais 
resultados e por quê. As teorias nos permitem fazer previsões acerca do futuro, 
assim como interpretar o presente. É objetivo das teorias administrativas e 
organizacionais compreender as organizações como um fenômeno social, mas 
também, como toda teoria, o caráter normativo e prescritivo está presente na 
idealização ou proposta de modelos que sugerem o melhor modo de se 
organizar, traduzindo em instrumentos úteis para a pratica organizacional. 
Atualmente, é cada vez mais aceito o fato de que a concretização da 
administração como ciência com capacidade de previsão e de controle está 
longe de ser alcançada. Vários fatores, como instabilidade e complexidade do 
contexto onde a organização se insere, bem como das características internas 
dessa última, impossibilitam o alcance da tão desejada previsibilidade. 
Mesmo que o pensamento sistemático acerca da administração possa 
ser considerado um empreendimento histórico recente, organizar e administrar 
são práticas humanas seculares. É por meio da organização dos indivíduos em 
grupos e da adoção de práticas administrativas que os seres humanos 
superam os limites de uma ação isolada, na busca de maior sinergia para o 
alcance de objetivos mais complexos. A própria palavra ‘administração’ vem do 
latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e 
designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É 
pela aplicação cotidiana, no decorrer dessa longa trajetória histórica, que 
práticas administrativas se institucionalizaram, isto é, ganharam durabilidade e 
persistência, servindo como modelos a serem adotados por novas gerações. 
O pensamento administrativo surge como conseqüência da consolidação 
do capitalismo e, ao mesmo tempo, do processo de modernização das 
sociedades ocidentais. 
É com a Revolução Industrial, no decorrer do século XVIII, que se 
consolidam as condições para o estudo da administração como uma nova 
disciplina, com fronteiras distintas de outras disciplinas. De fato, o surgimento 
da administração está estreitamente relacionado com o processo de 
consolidação do capitalismo – um novo modo de produção e organização do 
trabalho. Podem-se distinguir diversas etapas no decorrer desse processo de 
consolidação do capitalismo. As mudanças marcavam a consolidação de novos 
princípios relativos à forma deorganização e racionalização do trabalho. Adam 
Smith (1723-1790), na obra A riqueza das nações, destaca o princípio de 
divisão do trabalho e sua importância para o desenvolvimento eficiente do 
capitalismo. Ele é conhecido como um dos principais expoentes da escola 
clássica de economia, na defesa dos princípios do liberalismo econômico. 
Henri de Saint-Simon (1760-1825) e Proudhon (1809-1865) são alguns 
representantes entre as quais podemos destacar a escola de relações 
humanas e o movimento da democracia participativa. Esses autores 
acreditavam que o capitalismo constituía um sistema irracional, gerador de 
desigualdades, advogando medidas que variavam desde a intervenção do 
Estado na economia até a própria extinção desse último e das relações 
capitalistas baseadas na propriedade privada. Entre os pensadores que mais 
marcaram o pensamento crítico ao capitalismo destaca-se Karl Marx (1818-
15 
 
1883), que baseava sua análise da sociedade capitalista em uma abordagem 
conhecida como materialismo dialético. 
As modificações estruturais das formas de autoridade que serviam de 
alicerce às sociedades – em um claro movimento de modernização – também 
influenciaram o surgimento do pensamento administrativo, porque criaram as 
bases para o fortalecimento e a consolidação de uma forma de organização do 
trabalho humano – a burocracia. De modo geral pode-se afirmar que a 
consolidação do capitalismo coincidiu com o movimento de modernização das 
sociedades ocidentais. Quem mais contribuiu para a elucidação desse 
processo de modernização da sociedade e das formas de autoridade que lhes 
servem de base foi Max Weber (1864-1920). O autor tem como principal 
objetivo descrever as mudanças nos tipos de autoridade que caracterizam as 
sociedades modernas – considerando a burocracia como expressão da 
autoridade racional-legal. Weber diferenciava os vários tipos de sociedade que 
existiam com base nos tipos de autoridade que lhe serviam de alicerce. Mesmo 
que os tipos de autoridade possam coexistir em dada sociedade, eles são 
essencialmente diferentes entre si. 
O primeiro período que marcou o estabelecimento do capitalismo foi 
caracterizado pela resposta não sistemática aos desafios colocados pelos 
novos espaços e relações de trabalho, presentes, principalmente, na fábrica. 
Uma das razões de adoção das contribuições da escola clássica de 
administração é a entrada do capitalismo na fase monopolista, com a 
conseqüente adoção de um padrão tecnológico que levava à concentração 
técnica e financeira e à necessidade de desenvolver novas formas de gestão 
de trabalho. Em países como os Estados Unidos, a produção em massa, a 
redução de custos de transporte e a falta de regulação governamental 
propiciaram o desenvolvimento de grandes organizações monopolistas. Em 
termos intelectuais, os principais representantes dessa escola foram fortemente 
influenciados pela concepção mecanicista e empirista da natureza que 
caracterizava o estágio de desenvolvimento das ciências naturais e físicas, 
bem como pela filosofia individualista e liberal representada por autores como 
Hobbes, Locke e Bentham. Max Weber demonstra também a influência que a 
ética protestante tem sobre a consolidação do capitalismo. As principais 
contribuições da escola clássica de administração foram desenvolvidas por um 
grupo de autores diretamente envolvidos com a prática gerencial, os quais 
buscaram desenvolver princípios racionais que tornariam a administração mais 
eficiente. No entanto, também se inclui nessa escola a contribuição de Max 
Weber relativa ao conceito de burocracia, considerada pelo autor como a forma 
organizacional predominante da sociedade industrial. A escola clássica de 
administração pede ser dividida em três correntes: administração cientifica, 
gestão administrativa e teoria da burocracia. 
A aplicação dos princípios da administração cientifica é condicionada 
pela existência de uma nova força de trabalho, desqualificada e barata. Nos 
Estados Unidos, essa força é representada pelos emigrantes que ocupam um 
número cada vez maior de vagas na indústria desde o final do século XIX. Na 
França e em outros países europeus, a mobilização dos homens na guerra faz 
com que se abram frentes de trabalho para mulheres e mão-de-obra 
desqualificada. O principal representante do movimento de administração 
científica foi o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Sua 
principal obra, Princípios de administração científica, de 1911, sintetiza um 
16 
 
conjunto de princípios em busca da gestão eficiente do trabalho, direcionado ao 
chamado ‘homem comum’, que por meio de um treinamento rápido e 
adequado, poderia executar a tarefa ‘taylorista’, na qual “é especificado o que 
deve ser feito e também como deve ser feito, além do tempo exato concebido 
para a execução”. Para ele, há uma única maneira certa de desempenhar cada 
tarefa, visando maximizar sua eficiência, assegurando o máximo rendimento ou 
produtividade. Taylor é também um dos primeiros a reconhecer a importância 
de um processo de seleção cientifica do trabalhador, que adapte suas 
capacidades e aptidões às características de cada função a ser 
desempenhada. Taylor chega a propor uma definição operacional da ciência da 
administração sob a designação de elementos essenciais da administração 
cientifica. E ele vai adiante, destacando outros aspectos que a administração 
cientifica objetivava: eficiência nacional e cientificidade da administração. 
Enquanto a administração cientifica procurava leis universalmente 
válidas para a administrar de forma eficiente os processos operacionais de 
trabalho, a gestão administrativa abordou os princípios gerais de 
administração. Henri Fayol (1841-1925) foi o principal representante dessa 
corrente. O livro Administração industrial e geral resume suas principais ideias 
acerca da administração, e que, segundo o autor, foram a base de seu sucesso 
gerencial. Fayol também acreditava em princípios gerais e únicos de uma boa 
administração e no papel que a previsão cientifica e os métodos adequados de 
administração desempenhariam na melhoria dos resultados empresariais. Com 
base em sua experiência, divide as operações empresariais em seis grupos 
inter-relacionados: 1) operações técnicas; 2) operações comerciais; 3) 
operações financeiras; 4) operações de segurança; 5) operações de 
contabilidade; 6) operações de administração. 
Fayol define as funções de administração da seguinte maneira: prever é 
perscrutar o futuro e traçar o programa de ação; organizar é constituir o duplo 
organismo, material e social, da empresa; comandar é dirigir o pessoal; 
coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços; 
controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e 
as ordens dadas. Fayol elaborou o que ele cuidadosamente denominou 
princípios de administração. Eles são: 1) Divisão do trabalho: consiste na 
especialização das tarefas e das pessoas para aumenta a eficiência; 2) 
Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder 
de esperar obediência, responsabilidade é uma consequência natural da 
autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si; 3) Disciplina: depende da 
obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos; 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens 
de apenas um superior. É o princípio da autoridade única; 5) Unidade de 
direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o 
mesmo objetivo; 6) Subordinação dos interesses individuais gerais: os 
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; 7) 
Remuneração pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição; 8) Centralização: 
refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;9) Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais auto ao 
mais baixo. É o princípio de comando; 10) Ordem: um lugar para cada coisa e 
cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana; 11) Equidade: 
amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal; 12) Estabilidade do 
17 
 
pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. 
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo tanto melhor; 13) 
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso; 14) 
Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para 
a organização. 
A atualidade desses princípios de administração, formulados há quase 
um século, é ainda surpreendente. Fayol foi também um dos primeiros a propor 
o ensino formal da administração. Outros autores que contribuíram para a 
escola de gestão administrativa são Gulick, Urwick e Mooney. Eles 
conceberam a estrutura organizacional como uma rede interna de 
relacionamentos entre órgãos e pessoas. 
O termo ‘burocracia’ é uma conjunção do termo francês bureau, que 
significa ‘escritório’ ou ‘espaço de trabalho’, com o sufixo grego kratia, que se 
refere ao poder, à regra. Logo, burocracia significa ‘ poder do escritório’. Max 
Weber considera que um dos traços distintivos das modernas sociedades é seu 
caráter burocrático. Mesmo reconhecendo que a burocracia não é uma nova 
forma organizacional, uma vez que já existiram estruturas burocráticas no 
antigo Egito, na China e no Império Romano, Weber encontra no capitalismo 
(naquele estágio de desenvolvimento) fatores fomentadores do 
desenvolvimento da burocracia. Para Weber, a burocracia busca organizar, de 
forma estável e douradora, a cooperação de grande número de indivíduos, 
cada qual detendo uma função especializada. Weber considerava que, em uma 
perspectiva puramente técnica, a burocracia é capaz de atingir o mais alto grau 
de eficiência e é, nesse sentido, o mais racional e conhecido meio de exercer 
dominação sobre os seres humanos. Talvez a maior vantagem da burocracia 
resida em sua componente democrática, uma vez que, por causa da 
impessoalidade e da imposição de regras legais, possibilita condições iguais de 
acesso e manutenção ao cargo. No entanto, em vez de ser reconhecido pela 
sua vertente democrática, o uso da palavra ‘burocracia’ na atualidade é 
sinônimo de ineficiência, lentidão e rigidez. Entre as limitações do modelo 
burocrático, tal como é adotado na pratica, é possível destacar: incapacidade 
de resposta e adaptação organizacional, perda da visão do conjunto dos 
objetivos organizacionais, processo decisório lento, limites de formalização e 
manutenção do status quo. 
Um conjunto de autores que coexistiu com os principais pensadores da 
escola clássica de administração apresentou várias ideias e conceitos que 
precederam muitas das escolas de administração desenvolvidas 
posteriormente. Entre estes destacam-se principalmente Mary Parker Follet 
(1868-1933) e Chester Barnard (1886-1961). Mary Parker Follet partia do 
pressuposto de que ninguém poderia se realizar como pessoa se não fizesse 
parte de um grupo. Focou, especialmente, o conflito, que não percebia como 
algo negativo em si, mas um simples reflexo das diferenças entre os indivíduos. 
Distingue três métodos de resolução de conflitos: 1) o método da força; 2) o 
método da barganha; 3) o método da integração. A visão do poder, para Follet, 
não se limitava à autoridade hierárquica, mas era também uma capacidade que 
podia ser desenvolvida e incentivada pelos gestores, por meio da delegação. 
Assim, ela antecipa as práticas contemporâneas de empowerment. Para 
Chester Barnard, a relação entre as limitações humanas e a necessidade de 
recorrer à cooperação organizada é enfatizada em seu livro As funções do 
executivo, publicado em 1938. Barnard é um dos primeiros a ser influenciado 
18 
 
pelo progressivo declínio do individualismo utilitarístico (darwinismo social), a 
favor de uma filosofia que considera a sociedade como uma entidade 
cooperativa regulada por princípios morais. A ação cooperativa de membros 
(sejam eles funcionários, gerentes ou proprietários) está na base da análise de 
Barnard. Ele concluiu que uma empresa só pode operar com eficiência e 
sobreviver quando os objetivos da organização forem mantidos em equilíbrio 
com os objetivos e as necessidades dos indivíduos que trabalham para ela. É 
pela comunicação que o executivo pode reconciliar forças, instintos, interesses, 
condições, posições e ideias conflitantes que se fazem presentes em uma 
organização. Barnard é um dos primeiros a reconhecer a relação de 
cooperação com elementos externos da organização (investidores, 
fornecedores, clientes e outros stakeholders), antecipando, assim, a 
valorização do ambiente externo, bem como algumas das ideias do que 
atualmente é reconhecido como responsabilidade social. 
Incorporando as características do período no qual surge, a principal 
característica da escola é a busca contínua de métodos e técnicas cientificas e 
racionais, de caráter universal, isto é, passíveis de serem aplicados em todas 
as situações com dado rigor. Não é de se estranhar, então, que o resultado 
imediato dessa escola seja a busca contínua da melhor forma de administrar e 
organizar, uma busca que o posterior desenvolvimento das teorias 
administrativas mostrou ser inviável. No entanto, as teorias incluídas sob a 
denominação ‘escola clássica de administração’ também apresentam 
importantes diferenças entre si. 
Mesmo encontrando expressão nas idéias de alguns dos autores 
citados, a incorporação das dimensões humanas no estudo da administração 
não foi algo imediato. Apenas nos anos 30, os estudiosos organizacionais 
reconheceram o papel que o ser humano desempenha nas organizações. 
Desde essa época, várias correntes e teorias abordaram diversos aspectos de 
comportamento humano nas organizações. O enfoque comportamental é uma 
denominação que se refere ao conjunto das contribuições teóricas e empíricas 
que buscam analisar o comportamento humano nas organizações. Dentro do 
enfoque comportamental, é possível identificar várias escolas e correntes de 
pensamento, assim como pesquisas empíricas, desenvolvidas no decorrer do 
tempo e abrangendo desde a escola de relações humanas nos anos 30, a 
dinâmica de grupos e relações industriais nos anos 40 e 50, o humanismo 
organizacional representado por autores como McGregor, Herzberg e Argyris 
que marcaram os anos 60 e 70, até as preocupações com o 
empreendedorismo presente nos anos 90. O que vai diferenciar uma escola da 
outra é o crescimento da complexidade nas abordagens acerca do ser humano 
e que vão orientar as pesquisas. 
A abordagem clássica, voltada para estruturas e processos de trabalho, 
negligenciava o fator humano ou considerava-o totalmente controlável ou 
previsível. A prática da administração, contudo, estava mostrando, cada vez 
mais, que há sempre um considerável grau de incerteza associado à gestão de 
pessoas e que deveria se lidar de modo mais eficaz com o ‘lado humano’ nas 
organizações. De fato, o enfoque comportamental nasce a partir de dados de 
pesquisas inseridos no quadro da administração cientifica e implementados no 
decorrer dos anos 30. Vários dos pesquisadores envolvidos com pesquisas na 
área de administração eram cientistas sociais, influenciados pelos 
desenvolvimentos nas disciplinas de sociologia e psicologia. Mesmo que os 
19 
 
cientistas inicialmente envolvidos no movimento de relações humanas 
privilegiassem o grupo primário (e não o indivíduo) como unidade básica da 
sociedade, a preocupação com o indivíduo aguça-se com a consolidação e 
crescente aceitação das contribuições da área da psicologia. Os períodos de 
grande expansão econômica, típicos das primeiras fases monopolistas de 
consolidação do capitalismo, foram seguidospor crises que colocaram em 
dúvida os preceitos do capitalismo liberal. Os conflitos das idéias socialistas 
contrapostas ao utilitarismo e darwinismo social no campo das ciências sociais, 
influenciam o surgimento da escola de relações humanas. 
A escola de relações humanas encontra sua fundamentação nas 
pesquisas de campo desenvolvidas no decorrer dos experimentos de 
Hawthorne. Elton Mayo (1880-1949), professor da Universidade de Harvard, 
percebeu o impacto que a atitude do pesquisador tinha nos resultados da 
pesquisa e reorientou essa última forma a seguir uma abordagem mais 
cooperativa: os supervisores deveriam mostrar uma atitude aberta e amigável 
perante os trabalhadores, e os pesquisadores deveriam ser não diretivos em 
suas entrevistas. Os resultados foram imediatos: o moral dos trabalhadores 
aumentou e a produtividade também. Com o tempo, Mayo muda as 
interpretações, retirando e eficiência da equação. Para ele, os gerentes 
pensavam que as respostas aos problemas industriais eram decorrentes da 
eficiência, técnica, quando, na verdade, os problemas eram de ordem humana 
e social. 
Abraham Maslow (1908-1970) foi um dos primeiros representantes das 
teorias motivacionais. Em um artigo publicado em 1943, ele sugere que os 
seres humanos têm cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança, 
de pertencimento ao grupo social, de auto-estima e de auto realização. 
Segundo o autor, as necessidades seguem uma hierarquia, não sendo possível 
satisfazer as necessidades de escalas mais altas, tais como de auto--estima e 
de auto realização, sem antes satisfazer as necessidades mais básicas, como 
as de ordem fisiológica e de segurança. Mais tarde, surgiram outros autores 
que contribuíram para consolidar as teorias motivacionais. Entre eles, 
destacam-se McGregor, Herzberg e Argyris. A visão acerca da liderança passa 
por várias modificações, partindo de mera questão de responsabilidade e 
caráter de quem seria responsável para a administração (teoria dos traços) 
para uma questão de atitudes e comportamentos que definiria os estilos de 
liderança. As teorias mais recentes privilegiam a necessidade de considerar 
variáveis contingenciais, como as características da tarefa ou a maturidade dos 
subordinados e sua relação com os estilos de liderança adequados. 
O campo de estudos administrativos e organizacionais não é alheio nem 
fechado a desenvolvimentos de outras disciplinas. A abordagem 
comportamental ilustra bem esse fato, uma vez que surge principalmente como 
influência de disciplinas como psicologia e sociologia, marcando, assim, a 
primeira abordagem multidisciplinar da administração. 
Entre as variáveis contextuais que influenciaram o surgimento da 
abordagem quantitativa, é possível destacar o impacto da Segunda Guerra 
Mundial e o das associações de disseminação da informação para gerentes. 
Investimentos governamentais em pesquisas voltadas para soluções 
matemáticas e quantitativas dos problemas militares serviram de base para 
esse desenvolvimento. Nas organizações foram criadas com objetivo de 
20 
 
disseminar informações sobre as técnicas quantitativas desenvolvidas no 
campo de administração. 
A abordagem quantitativa, também chamada pesquisa operacional, 
refere-se ao uso das técnicas matemáticas e quantitativas para a criação e a 
análise de modelos complexos, que possam facilitar a solução de problemas da 
administração. A aplicabilidade da pesquisa operacional na indústria tornou-se 
mais evidente, visto que esse tipo de pesquisa era voltado à busca de soluções 
complexas. Em termos práticos, a abordagem quantitativa consiste na criação 
de equipes mistas, formadas por especialistas de diferentes disciplinas para 
analisar determinados problemas e propor estratégias de ação à administração. 
As técnicas da pesquisa operacional não são rescritas às aplicações no campo 
da administração, mas podem ser aplicada nas administrações pública, militar, 
médica, de grupos políticos etc. Em geral, é possível afirmar que existe uma 
distância ainda considerável entre a teoria dos modelos e a complexidade dos 
problemas de fato enfrentados pelos administradores. 
A Segunda Guerra Mundial influenciou o desenvolvimento da área de 
administração em vários sentidos, sendo a abordagem quantitativa um 
resultado imediato da transposição de técnicas de pesquisa operacional, muito 
usadas no decorrer desse período, para o campo da administração. 
Entre as variáveis do contexto histórico que influenciaram o surgimento 
do pensamento sistêmico, podem-se destacar três: conscientização acerca de 
interdependência global pós-Segunda Guerra Mundial, contra movimento 
relacionado com a excessiva especialização das disciplinas e influência da 
obra de Von Bertalanfy. 
Paralelamente, todas as teorias analisadas consideram a organização a 
partir de uma visão simplificada que não consegue perceber a complexidade e 
o pluralismo que podem existir dentro da mesma organização. A teoria dos 
sistemas fornece um meio para interpretar as organizações e vai contribuir para 
uma abertura das visões interna e externa. Essa abordagem vê a organização 
como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Assim, 
os administradores podem perceber a organização como um todo, composto 
por partes cuja atividade afeta, de forma inter-relacionada, a atividade de toda 
a organização e, paralelamente, como parte de um sistema maior que é o 
ambiente externo. Destacam-se alguns conceitos-chave utilizados no âmbito da 
teoria dos sistemas que vão influenciar os avanços teóricos e empíricos na 
administração. Os termos mais utilizados na teoria dos sistemas são: 
subsistemas, fronteiras, fluxos, feedback, sinergia, holismo e homeostase. Na 
teoria organizacional estudada, os subsistemas organizacionais eram 
analisados separadamente: a administração cientifica enfocava os processos 
de trabalho, enquanto as teorias de motivação e liderança lidavam com o 
subsistema psicossocial. Na verdade, cada uma dessas teorias trouxe 
importantes contribuições em termos de ‘partes’ da organização, perdendo de 
vista seu funcionamento como um todo. Para a teoria dos sistemas, a 
organização é um sistema composto por diversos subsistemas em contínua 
interação. Subsistemas de natureza técnica, estrutural, psicossocial, de valores 
etc. interagem e compõem a organização. Essa perspectiva ajuda a integrar as 
diversas abordagens de administração estudadas. Paralelamente, a teoria dos 
sistemas ajuda a compreender a organização em uma contínua relação com o 
ambiente em que está inserida. Outra importante implicação conceitual da 
teoria dos sistemas tem a ver com o conceito de equifinalidade, uma 
21 
 
propriedade dos sistemas abertos que se refere às diversas formas possíveis 
de alcance do mesmo objetivo, contrariando, assim, ‘a única melhor forma de 
administrar’ da administração científica. 
O enfoque contingencial consolida-se a partir dos principais conceitos da 
teoria dos sistemas. Baseados na concepção da organização como um sistema 
aberto, em contínua interação com o ambiente onde está inserida, refutam os 
princípios universais de administração e defendem que uma variedade de 
fatores, tanto internos quanto externos à empresa, pode influenciar seus 
resultados. Autores como Taylor e Fayol especificaram princípios de 
administração baseados no pressuposto de que estes seriam universalmente 
aplicáveis. Até os teóricos da escola de relações humanas privilegiaram a 
universidade de seus achados empíricos, supervalorizando algumas 
características de gestão de pessoas que não influenciaram positivamente os 
resultados organizacionais em todas as condições. 
A teoria dos sistemas e o enfoque contingencial mudaram 
substancialmente a forma de ver as organizações e a administração. O 
conceito-chave para a compreensão dessa mudança é o de abertura; afinal,trata-se da abertura das fronteiras da organização no ambiente em que atua, 
assim como de sua abertura interna, enfocando o impacto que os diversos 
subsistemas técnicos, sociais, culturais etc. que compõem a organização 
desempenham em termos de alcance de seus objetivos. Com base nessa nova 
perspectiva, a busca da melhor forma de administrar perde sua razão de ser. O 
gestor encontra-se diante de uma pluralidade de caminhos que podem ser 
utilizados para alcançar os desejados objetivos organizacionais. Nenhum 
desses caminhos é o melhor. A otimização encontra seu substituto em um 
conjunto de alternativas satisfatórias de administração, e cada uma delas 
podem levar ao encontro dos mesmos objetivos. Cabe ao administrador tomar 
uma decisão, considerando as características da organização e seu contexto. 
Pela primeira vez, a área administrativa e organizacional encontra-se perante o 
relativismo que lhe é inerente, recorrendo cada vez mais à frase ‘tudo 
depende’. O que pode parecer o fim da ciência de administração, na verdade, 
abre caminho para a retomada do papel do administrador e de sua formação. 
Em 1961, Harold Koontz publicou um artigo no qual analisava a 
diversidade de perspectivas utilizadas para estudar a administração e as 
organizações, e concluiu que existia uma ‘selva’ de teoria administrativa. Para 
o autor, cada uma das perspectivas tinha algo a oferecer para a teoria 
administrativa, mas ele chega à conclusão de que uma perspectiva de 
processo (segundo qual a administração desempenha as funções de 
planejamento, organização, comando, coordenação e controle), tal como 
definida por Fayol, era a mais abrangente e adequada para o estudo da 
administração. 
Entre os fatores que vão influenciar o estágio atual de desenvolvimentos 
teóricos em administração é possível destacar a influência do pós-modernismo 
e o pluralismo paradigmático no campo das idéias. 
A teoria do custo das transações origina-se na economia. Com base no 
pressuposto do homem racional, que se age em função de seus próprios 
interesses, o principal representante dessa teoria, Oliver Williamson, 
desenvolve um corpo teórico que aproxima os campos de economia e 
sociologia, focando nos custos das transações. A transação refere-se ao 
intercâmbio de bens e serviços. O custo de transação ocorre no decorrer de um 
22 
 
intercâmbio econômico. Por exemplo, a maioria das pessoas que compra 
ações deve pagar também o custo do agente que vai intermediar o processo 
(broker). As transações podem ocorrer sob a égide do mercado ou da 
hierarquia (isto é, da organização). A teoria levanta uma hipótese interessante 
acerca das origens das organizações (hierarquias), vendo-as como resposta 
aos ambientes incertos, como uma evolução natural das transações que 
ocorrem livremente no mercado para transações que se realizam sob a 
hierarquia das organizações. A ecologia populacional (ou teoria da seleção 
natural) é a utilização mais extrema do ponto de vista ambiental para explicar o 
fenômeno organizacional. O foco da analise dessa teoria na área de 
administração são as populações organizacionais, não as unidades 
organizacionais especificas. Os fatores ambientais selecionam aquelas 
características organizacionais que melhor se adaptam ao ambiente. O 
processo de seleção natural segue três fases: 1) ocorrência de variações 
(planejadas ou não) nas formas organizacionais; 2) a seleção (ou não-seleção) 
das formas organizacionais mais adaptadas com o ambiente; 3) a retenção, 
que tem a ver com preservação, difusão ou reprodução das formas 
organizacionais mais adaptadas ao ambiente. As pesquisas empíricas 
construídas com base nesse modelo oferecem estudos históricos que têm 
como objetivo analisar o processo de aparecimento até o desaparecimento (ou 
mortalidade) organizacional. Atualmente, a teoria institucional representa uma 
das correntes mais dominantes na área de estudos organizacionais. Trata-se 
de um conjunto de teorias e pesquisas empíricas que busca explicar por que as 
organizações assumem determinadas formas, que representam relativa 
semelhança entre si. A principal unidade de análise dessas pesquisas são os 
chamados ‘campos organizacionais’, compostos por organizações que, em sua 
totalidade, constituem uma área reconhecida da vida institucional. Outra 
contribuição da teoria institucional é a importância atribuída a uma análise 
simbólica do ambiente onde a organização se insere. Atualmente, é possível 
dizer que a teoria institucional ‘se institucionalizou’, na medida em que 
absorveu essencialmente a teoria organizacional durante a década de 1990. 
O movimento de estudo crítico é uma corrente pouco articulada, mas 
cada vez mais presente no campo da administração. A perspectiva crítica se 
consolida no movimento anglo-saxão, nos anos 90, com a criação e o 
desenvolvimento do movimento denominado ‘Critical management studies’, 
uma rearticulação original entre os termos ‘crítica’ e ‘administração’. Expondo 
as fases ocultas, as estruturas de controle e de dominação e as desigualdades 
nas organizações, a abordagem crítica busca questionar a racionalidade das 
teorias tradicionais e mostrar que as coisas não são necessariamente aquilo 
que aparentam no âmbito da administração. Ironicamente, um dos 
desenvolvimentos mais importantes que impulsionou os estudos críticos em 
administração tem a ver com a expansão de escolas de administração, de 
inspiração norte-americana, no contexto europeu. De qualquer forma, é 
importante não levar em conta o movimento de estudos críticos apenas como 
um movimento de exclusiva inspiração de esquerda, na busca de consideração 
de outros autores ‘negligenciados’ pelas teorias administrativas tradicionais. 
Uma importante contribuição desse movimento é a abertura intelectual e 
paradigmática que proporciona, uma vez que representam uma abordagem 
multidisciplinar da problemática da administração e das organizações. 
23 
 
O que caracteriza as novas teorias administrativas e organizacionais 
analisadas, é um processo reverso daquele que se deu nos primeiros anos de 
desenvolvimento do campo da administração: em vez de buscar a delimitação 
de fronteiras que os separem de outras disciplinas, os estudos administrativos 
e organizacionais abrem-se para a influência dessas últimas, contando com as 
contribuições advindas da economia, sociologia, psicologia, biologia e assim 
por diante. A administração nasceu como uma ciência social voltada para a 
prática, porém os recentes desenvolvimentos teóricos do campo a separam, 
cada vez mais, disso. 
 
 
2 Estudo de Caso 
 
 2.1 Perfil da Organização 
 
 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da 
organização, natureza e ramo de atuação. 
 Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição de 
fins lucrativos etc.) 
 Atividade principal 
 Porte (pequeno ou médio) – segundo os critérios do BNDES. 
 Composição da força de trabalho, incluindo: gênero, a quantidade de 
pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e 
regime jurídico de vínculo. 
 Produtos e Clientes (principais produtos e clientes-alvo). 
 Principais concorrentes da organização. 
 Principais insumos (citar os principais produtos e matérias-primas adquiridos 
de fornecedores). 
 
 
A JM Comércio e Lapidações de Pedras Preciosas Ltda., é uma 
empresa de médio porte que atua no seguimento de pedras preciosas (gemas) 
naturais, sintéticas e pérolas. Em 1981 os irmãos Jurandir Gomes Pêgo e 
Sebastião Maurílio Gomes Pêgo se uniram para fundar a JM. Com tradição no 
seguimento de gemas e estando presente no mercado há mais de três 
décadas, a marca é reconhecida por seu público devido à alta qualidade e 
variedade de produtos que oferece. 
A empresa tem sua sede administrativa e comercial localizada na cidade 
de São Paulo, emuma vizinhança com tradição no comércio de pedras 
preciosas naturais. A JM oferece em seus catálogos uma variedade de mais de 
dez mil produtos, que são segmentados em três áreas de atuação: Pedras 
Naturais, Pedras Sintéticas e Pérolas. Para manter seus processos operantes, 
a empresa conta com a ajuda de cerca de 42 colaboradores, estruturados da 
seguinte forma hierárquica: diretoria, cobrança, departamento pessoal, 
departamento fiscal, departamento financeiro, oficina, recepção, vendas e 
caixa. 
Aliando a expressividade que apresenta no mercado que atua com seus 
mais de trinta anos de experiência e seu reconhecido padrão de qualidade nos 
produtos vendidos, a marca foi capaz de realizar prosperas parcerias com 
24 
 
refinadas grifes joalheiras e conceituados designers de pedras e jóias. Seu 
catálogo de clientes conta com renomados nomes, tais como H.Stern, Vivara, 
Carla Amorim, Romanel, entre outras, para as quais a JM customiza a 
lapidação das pedras de acordo com as necessidades específicas de cada 
cliente. 
Devido à sua maturidade no mercado, a gestão da JM foi capaz de 
identificar com clareza e com certa facilidade seu público-alvo. Feito isso, a 
marca estudou quais seriam as necessidades e desejos de seus clientes e 
trabalhou de forma a supri-los. Com um portfólio completo como o da JM, é 
possível atingir quase todos os tipos de público. Abaixo estão os principais 
produtos oferecidos pela empresa: 
 
 
 
De acordo com a empresa “confiança e credibilidade são artigos tão 
preciosos quanto suas gemas” e é em virtude desse slogan que a empresa 
trabalha com os mais altos padrões de qualidade, seriedade, honestidade e 
dentro dos limites estabelecidos pela legislação vigente. 
No que se refere à estrutura administrativa, a gestão da empresa optou 
por um quadro enxuto de colaboradores, estrategicamente distribuídos em três 
setores principais: Diretoria, Administrativo e Comercial. 
A diretoria é composta pelos dois sócios fundadores da JM. Cabe a eles 
esquadrinhar as estratégias financeiras e comerciais da empresa, tais como, 
estabelecer metas de venda, negociações de valores com os fornecedores 
externos entre outras. O setor administrativo está compartimentado em quatro 
áreas: Cobrança, que assegura a entrada de dinheiro em caixas; Financeiro, 
25 
 
que controla as despesas e receitas de maneira a garantir um bom lucro; 
Oficina, que lapida e personaliza as gemas de acordo com as necessidades 
dos clientes. As funções de RH, contabilidade e fiscal foram englobadas em um 
só departamento, cabendo a ele fazer o planejamento tributário, manter os 
livros contábeis atualizados, e gerir o resultado das equipes. Para poder manter 
todos os departamentos em pleno funcionamento e garantir a agilidade na 
gestão da empresa, funções e metas foram delegadas a cada setor. Ao 
departamento comercial foi delegada a missão de vender, vender, vender e 
vender. Como a empresa não vincula nenhuma campanha publicitária na mídia 
tampouco possui uma estratégia de marketing e levando em consideração que 
o modela de vendas adotado é o passivo, cabe aos vendedores assegurarem o 
maior número de vendas possíveis. 
Para ampliar seus resultados e manter a satisfação de seus clientes, a 
JM procura manter em seu quadro de colaboradores, pessoas altamente 
capacitadas e eficazes na função para que foram contratados. Visando garantir 
o padrão de atendimento ao cliente e também o ritmo dos processos internos, a 
JM possui uma forte política de retenção de mão de obra. 
 
Escolaridade por departamento 
Departamento Escolaridade Funcionários 
Diretoria Fundamental 2 
Cobrança Superior 1 
Financeiro Superior 1 
Caixa Médio 1 
Caixa Superior 1 
Estoque Médio 1 
Contabilidade Superior 1 
Recepção Médio 1 
Limpeza Fundamental 2 
Office Boy Fundamental 2 
Vendas Médio 7 
Vendas Superior 6 
Oficina Fundamental 10 
Oficina Médio 6 
 
 
Embora ainda atenda no mercado varejista, fazendo pequenas vendas 
para consumidores finais, seus principais clientes são, em sua maioria, 
designers de jóias. Ao comercializar pedras preciosas, sejam naturais ou 
sintéticas, a JM atrai clientes intermediários que atuam no mercado de jóias e 
adereços. Esse grupo de seletos consumidores procura a marca sempre que 
precisam de insumos para seus respectivos negócios. 
Antes de iniciar qualquer negociação, todos os potenciais clientes 
submetem-se ao cadastro obrigatório da loja (uma medida de segurança 
imposta pelos sócios). Por se tratar de produtos de alto valor comercial, o 
acesso à loja é altamente restrito, assim como a possibilidade de integração à 
carteira de clientes. Para se tornar um cliente da JM, é preciso passar por um 
rigoroso procedimento de aprovação de cadastro além de, como pré-requisito, 
ser indicado por outros clientes e ter hora marcada. Se, no momento do 
cadastro, esse possível cliente declarar que recebeu indicação da loja por 
26 
 
intermédio de algum site ou blog, esse passará por uma avaliação mais 
rigorosa de seu perfil financeiro para garantir que não se trata de algum tipo de 
golpe. 
Ao adotarem essa conduta, os diretores da marca acreditam estar 
protegendo seus interesses, clientes e patrimônio de eventuais tentativas de 
assalto. 
A JM possui 11.880 clientes cadastrados em seu diretório local. Desses 
11.880 clientes cadastrados, apenas 1,6% permanecem ativos e com uma 
considerável freqüência de compras. 
A JM orgulha-se em afirmar que todo seu quadro de funcionários está 
apto a atender às demandas de seu público. Para que esse atendimento 
personalizado, seja possível, além de uma forte política de retenção de 
funcionários, a empresa oferece, periodicamente, treinamentos ministrados por 
especialistas no ramo. Além dos treinamentos, esses especialistas contribuem 
com a modernização da marca e aprimora o conhecimento dos sócios, 
administração e dos funcionários. 
Embora atuem em um segmento sujeito à riscos de falsificação, fraudes, 
contrabando, tráfico e comercio ilegal de pedras, o alto padrão de integridade e 
seriedade adotado na condução de seus negócios garante à empresa uma boa 
reputação em seu nicho. A JM até hoje nunca sofreu nenhum tipo de processo, 
seja de clientes ou autoridades regulamentadoras do mercado de gemas. A 
empresa preza pela lealdade e respeito com seus clientes, tratando suas 
negociações sempre de maneira transparente, buscando estabelecer uma 
relação de confiança plena com seus clientes. 
Os grandes concorrentes da JM são: JenStone, que possui basicamente 
tudo que a JM tem, porém não tem oficina de lapidação.A diferenciação está na 
lapidação onde a JM consegue desenvolver a pedra conforme a necessidade 
do cliente. Preço e produtos são bem similares. E a Get Stones, que possui a 
matriz aqui em São Paulo na região do Jardins e uma filial em Curitiba. Eles só 
não vendem as pedras ‘gemas’ mas também oferecem mão de obra de ourives 
abrindo assim ao cliente a possibilidade de ja sair da loja com a joia pronta, 
uma vez que é muito difícil encontrar um bom ourives de confiança nesse nicho 
de mercado. 
A JM não executa nem indica aos seus clientes esse serviço de 
ourivesaria, justamente por conta desse tipo de risco, afinal trata-se de 
mercadorias de valores. 
A JM importa grande quantidade de Zircônias sintéticas. Por questões 
estratégicas, recentemente os sócios optaram por abrir facture na China. 
Nesse ambiente os principais insumos sintéticos são produzidos seguindo os 
mais elevados critérios de fabricação e qualidade. Ao optarem pelas vantagens 
de custo que a fabricação própria traria, os sócios tiveram que lidar com um 
outro GAP, a importação dessa matéria para o Brasil. São vários desafios a 
serem transpostos nesse processo. O lead time é o primeiro deles, visto a 
distância e a burocracia no processo são consideravelmente grandes. Paraevitar a falta de mercadorias na loja, um rigoroso controle de estoque deve ser 
observado. Outro grande problema observado é o controle de mercadoria 
recebida. Visando facilitar essa tarefa, um minucioso trabalho de catalogação 
do conteúdo das embalagens é feito para que seja possível identificar com 
exatidão o conteúdo de cada invólucro. Ainda buscando agilidade e praticidade 
no processo de exportação, o fornecedor, que nesse caso trata-se da própria 
27 
 
subsidiária chinesa da JM, tem por critério, manter toda a mercadoria embalada 
em material transparente. Semelhante processo é aplicado na exportação do 
Cristal colorido (vidro) que o contrário das Zircônias, são pedras de calibres 
grandes também embaladas a vácuo, porém em menor quantidade devido ao 
seu tamanho. Antes de serem remetidas ao Brasil, essa mercadoria passa por 
um processo de separação e são reagrupadas de acordo com o seu tamanho, 
cor e formato e em encaminhadas para a área de exportação. 
Embora boa parte do processo de produção dos insumos tenha sido 
transferida para a facture chinesa, ainda existem alguns materiais sendo 
desenvolvidos no Brasil. Esses produtos são comercializados por peso – 
quilate. Não existe uma embalagem diferenciada, apenas um recipiente 
plástico com os campos destinados as especificações técnicas da pedra, tais 
como tipo de pedra, peso, tamanho, formato, lapidação e código da 
mercadoria. 
 
 
2.2 Descrição e Identificação de Práticas na Empresa/Organização 
 2.2.1 Como a organização estrutura-se em níveis organizacionais e áreas funcionais 
= ORGANOGRAMA 
 2.2.2 Desafios da administração em relação à implantação das áreas funcionais 
 2.2.3 Como a organização racionaliza o trabalho de seu processo produtivo 
(Princípios da Administração Científica) 
 2.2.4 Desafios em relação à racionalização do trabalho em seu processo produtivo 
visando à eficiência e produtividade 
 
 
Presidente
Financeiro Gerente de Produçao
Lapidadores
Gerente 
Comercial
Vendas
Caixa
Dpto 
Pessoal/Fiscal/Contabil
Compras
28 
 
Os irmãos e sócios Jurandir e Maurílio, fundadores da empresa, não 
seguiram nenhuma referência teórica na forma de administrar a empresa. 
Mesmo sem estudos, foram moldando de acordo com sua visão o que hoje é 
denominada a JM. 
O financeiro cobra os clientes que tem conta corrente, onde o 
fechamento é mensal. 
O setor do RH/Contábil é responsável por fazer os pagamentos dos 
colaboradores e gerar as notas fiscais da empresa. 
As compras são realizadas tanto pessoalmente como por e-mail, uma 
vez que as mercadorias são na maioria importadas. 
No setor de produção, o gerente tem a função de supervisionar e dividir 
as tarefas entre os lapidários. Uma vez que são demandadas pela área 
comercial, onde o gerente comercial controla as tarefas dos vendedores que 
são atender clientes por: telefone, whatsapp, e-mail e pessoalmente. 
O caixa exerce o papel de conferir e receber os pedidos enviados por 
sedex e quando o atendimento é no showroom ele recebe. 
Para cada setor existe um gestor responsável. Sim, na área de vendas 
existe uma gerente onde cabe a ela identificar os pontos de melhorias e 
controlar os vendedores para que sejam cumpridas as metas mensais, exigida 
pelos diretores. No setor de produção existe um gestor especializado onde 
planeja e distribui as tarefas dentro da oficina de acordo com as etapas da 
lapidação. 
Na empresa não existe ao certo um critério rígido de contratação. 
Geralmente, a seleção é feita pelo setor de recursos humanos e a entrevista é 
realizada diretamente com um dos sócios. 
A empresa não tem uma política rígida sobre experiência na área 
especifica para o trabalho, pois dão cursos de treinamento para os funcionários 
de período em período. 
Os funcionários que trabalham na venda recebem salário fixo + 
comissão sobre vendas. Os demais funcionários recebem apenas o salário fixo. 
Embora cada funcionário já saiba suas responsabilidades, é necessário 
um primeiro comando a ser seguido e é por isso que se tem um gestor para 
cada área. 
Existem regras de conduto para o cumprimento dos horários e 
premiação por cumprimento de metas. 
Nos departamentos internos existe uma política de interação de 
funcionários pois cada área depende da outra. 
A empresa tem como política o tratamento igual a todos os funcionários. 
Os gerentes têm total responsabilidade por seus subordinados na rotina 
do dia a dia. Para decisões mais radicais, tais como, desligamento ou quebras 
de regras de conduta, é colegiado com os sócios. 
A turn-over da empresa, atualmente é baixa, o que faz com que a 
empresa mantenha seus funcionários satisfeitos e altamente produtivos. 
Os subordinados do setor de produção têm liberdade para planejar e 
executar seus planos, desde que cumpram com o prazo determinado de cada 
serviço. 
Na lapidação existe um controle de prazo para a conclusão das tarefas. 
O gestor controla o prazo dividindo as tarefas, tais como o corte de gema, 
lapidação e polimento, desde o momento em que o pedido tem entrada no 
29 
 
sistema pelos vendedores. Não existe um cargo específico para cada um, 
todos sabem fazer de tudo um pouco. 
 
2.3 - Análise e Interpretação dos Dados 
 
De acordo com a análise feita na empresa JM Comércio e Lapidações 
de Pedras Preciosas Ltda., a empresa focada em lapidação de pedras 
preciosas está localizada no centro de São Paulo, e conta com mais de dez mil 
produtos diversos com foco no segmento de pérolas, pedras preciosas e 
sintéticas. A empresa preza pelo respeito, lealdade e busca atender com êxito 
os seus clientes para que desta forma a relação do cliente com a JM, seja 
transparente e tenha estabilidade na confiança de seus clientes. Os 
funcionários são instruídos para que de forma clara informe seus clientes e os 
oriente sobre os produtos que estarão comprando, desta forma, obtendo a 
credibilidade e transmitindo confiança. 
Com essas informações poderemos verificar se a forma de administrar 
da empresa se encaixa nos princípios da administração de Henri Fayol, 
Frederick Winslow Taylor e Abraham Maslow. 
 
 
2.4 - Sugestões de Melhoria 
 
Analisando a forma de adminitração da JM Comércio e Lapidações de 
Pedras Preciosas Ltda., podemos dizer que a mesma acompanha alguns dos 
princípios da administração de Fayol, Taylor e Maslow mas que ainda deixa a 
desejar quanto a isto pois há um longo espaço a ser preenchido pela falta da 
administração cientifica e da teoria clássica. Uma das sugestões de melhorias 
a serem feitas é a de que não há um critério de contratação fixo e segundo 
Taylor é de extrema importância o processo de seleção científica do 
trabalhador para que o mesmo possa se adaptar, adaptar suas aptidões e 
capacidades às características da função que a ele será designado para ser 
desempenhado de forma eficiente e eficaz. Em questão a avaliação do 
candidato para o cargo, como podemos perceber a JM não dá devida 
importância para essa tomada de decisão e dependendo do cargo disponível, é 
necessário que a pessoa a ser contratada para designar tal função tenha um 
nível considerável tanto prático como teórico do que será feito. Pois na 
administração científica de Taylor mostra que o principal foco era o de dividir 
corretamente o trabalho, as tarefas e cargos dando ênfase na tarefa. A JM 
deve ter um segmento melhor para o treinamento de seus funcionários e recém 
contratados para que haja uma forma mais efetiva da adaptação e 
conhecimento de regras, produtos e serviços da empresa pois as habilidades 
de um administrador consistem em conceitos relacionados com a capacidade 
do mesmo para integrar, coordenar e melhorar o desempenho e interesse nas 
atividades do grupo e da organização. Conforme pesquisado na empresa é 
30 
 
preciso sempre que o gestor de um primeirocomando para que os funcionários 
possam cumprir seus deveres, mesmo eles já sabendo suas funções, de 
acordo com a pesquisa isto não é necessário em todo caso, pois um comando 
só deve ser seguido antes de suas funções caso os mesmos não sejam de 
rotina. Isso envolve a capacidade do gestor/administrador de se comunicar com 
os funcionários sabendo motivá-los e liderá-los somente quando necessário 
pois desse modo terá uma visão estratégica de sucesso para a JM. De acordo 
com Fayol é a única maneira correta de cada um desempenhar suas tarefas é 
a de maximizar sua eficiência e o rendimento da produtividade. Este é o 
clássico processo, coordenação, eficiência e eficácia. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com a teoria da administração clássica de Fayol e da administração 
científica de Taylor surgiram soluções para diversos problemas administrativos 
nas organizações. A empresa JM segue muitos dos princípios tayloristas e de 
Fayol em determinados ambientes e situações, como por exemplo a divisão 
correta de setores para cada área da empresa tendo em cada uma um gestor 
gerenciando tarefas, produtos e serviços para seus funcionários; a política de 
remuneração e teorias/práticas motivacionais; integração de setores pois como 
se sabe a administração e a organização é como um corpo humano, pois cada 
órgão é responsável por determinada tarefa mas interligado e dependendo da 
função de outro órgão, e na administração não é diferente. 
É preciso ter uma visão mais humana em relação a interação com os 
subordinados e não virar completamente para o lado mecanicista. 
A administração cientifica e clássica nos mostra que até nos dias de hoje há 
uma deficiência quanto a ideologia e ao empirismo apesar das inovadoras e 
diferentes abordagens contemporâneas da administração, a administração de 
Fayol e Taylor deixa claro que os princípios da mesma como estrutura, 
departamentalização e racionalização do trabalho não foram substituídas. 
Ainda é possível identificar os princípios da teoria de Fayol e de Taylor inserida 
nas empresas, mesmo com o avanço e crescimento de empresas e suas 
práticas contemporâneas. 
Com a pesquisa feita na empresa JM podemos perceber os relatos citados a 
cima e que mesmo talvez sem o conhecimento dos administradores da 
empresa sobre as teorias da administração clássica e científica, a mesma 
segue muitos dos princípios, técnicas e teorias abordadas. Seguindo essa linha 
e construindo uma parte mais abrangente e diversa das duas técnicas da 
administração, a empresa pode crescer e desenvolver ainda mais seus 
produtos e serviços dentro do mercado de trabalho. 
 
31 
 
Referências 
 
1- SOBRAL, Felipe. PECI, Alketa. Administração – Teoria e Prática no 
Contexto Brasileiro. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008 
2- Funcionária da empresa JM Flávia Pego, filha do Jurandir Pego um dos 
sócios 
3- http://admsrcj.blogspot.com.br/2011/05/diferenca-das-adms-de-taylor-e-
fayol.html?m=1–visitado em 09/11/2016 
4- http://academiamarketing.blogspot.com.br/2011/11/historia-da-
administracao-de-taylor-e.html?m=1 – visitado em 09/11/2016 
5- http://admsrcj.blogspot.com.br/2011/05/os-14-principios-de-fayol.html 
- visitado em 24/11/2016 
6- https://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/40112/henri-fayol-
e-os-14-principiosgerais-da-administracao - visitado em 24/11/2016 
 
 
Apêndice 
 
Questões sobre a Administração científica 
1 Como é feita a divisão das tarefas na empresa? 
2 Existe um gestor para cada setor? 
 
 
Questões sobre a Gestão administrativa 
1 Qual o critério de contratação? 
2 Existe alguma avaliação para identificar o nível de conhecimento 
prático que o candidato melhor se enquadra para ocupar o quadro? 
3 Após ser contratado, o funcionário passa por um treinamento para a 
adaptação das regras e produtos da empresa? 
4 Qual a política de remuneração da empresa? 
5 É necessário o gestor dar ordem para que o trabalho seja executado? 
6 Cada um sabe da sua responsabilidade? 
7 Existe alguma regra de conduta onde os funcionários estão sujeitos a 
sanções por infrações, ou por premiar ou desempenho superior 
8 Nos departamentos internos da JM existe uma política de integração 
dos funcionários? 
9 Existe um tratamento diferenciado do gestor com cada subordinado? 
10 Até que nível o gerente pode assumir responsabilidade sem consultar 
os superiores 
11 Qual é a taxa de turn-over da empresa? 
12 Os subordinados do setor de produção têm liberdade para planejar e 
executar seus planos? 
13 Na lapidação, existe um controle de tempo ou prazo para a conclusão 
das tarefas? 
 
 
Anexo 1 - Fichas individuais 
 
32 
 
ALUNO 1 
 
 
 
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS 
 
NOME: 
 
ÉDERSON FERNANDO LOPES BARBOSA 
 
TURMA: 02/AD2Q68 RA: N804EE-1 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
CAMPUS: PARAÍSO SEMESTRE de curso 
 1o. sem. TURNO noturno 
X 2o. sem. 
CÓDIGO DA 
ATIVIDADE: 91A2 / 91A3 SEMESTRE: 2016/2 ANO GRADE: 
2o. semestre 2016/1 
1o. semestre 2016/2 
 
 
DATA DA 
ATIVIDADE DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE 
TOTAL DE 
HORAS ASSINATURA DO ALUNO 
HORAS 
ATRIBUÍDAS 
(1) 
ASSINATURA 
DO PROFESSOR 
2o. 
SEM/2016 
 
APS de EPA - Evolução do 
Pensamento Administrativo 
50 50 José Benedito 
Regina 
(1) Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso. 
 
 
 
33 
 
 
 
 
 
ALUNO 2 
 
 
 
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS 
 
NOME: RAFAELA APARECIDA FERREIRA TURMA: 02/AD2P68 RA: D0786F-5 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
CAMPUS: PARAÍSO SEMESTRE de curso 
 1o. sem. TURNO noturno 
X 2o. sem. 
CÓDIGO DA 
ATIVIDADE: 91A2 / 91A3 SEMESTRE: 2016/2 ANO GRADE: 
2o. semestre 2016/1 
1o. semestre 2016/2 
 
 
DATA DA 
ATIVIDADE DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE 
TOTAL DE 
HORAS ASSINATURA DO ALUNO 
HORAS 
ATRIBUÍDAS 
(1) 
ASSINATURA 
DO PROFESSOR 
2o. 
SEM/2016 
 
APS de EPA - Evolução do 
Pensamento Administrativo 
50 50 José Benedito 
Regina 
(1) Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso. 
34 
 
ALUNO 3 
 
 
 
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS 
 
NOME: SUELLEN CONDE DE OLIVEIRA TURMA: 02/AD2Q68 RA: C81827-5 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
CAMPUS: PARAÍSO SEMESTRE de curso 
 1o. sem. TURNO noturno 
X 2o. sem. 
CÓDIGO DA 
ATIVIDADE: 91A2 / 91A3 SEMESTRE: 2016/2 ANO GRADE: 
2o. semestre 2016/1 
1o. semestre 2016/2 
 
 
DATA DA 
ATIVIDADE DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE 
TOTAL DE 
HORAS ASSINATURA DO ALUNO 
HORAS 
ATRIBUÍDAS 
(1) 
ASSINATURA 
DO PROFESSOR 
2o. 
SEM/2016 
 
APS de EPA - Evolução do 
Pensamento Administrativo 
50 50 José Benedito 
Regina 
(1) Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso. 
 
35 
 
Anexo 2 - Declaração da empresa