Assistente de Recursos Humanos- PI

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL 
DEPARTAMENTO REGIONAL RORAIMA 
CENTRO DE ENSINO PROFISSIONAL ANTONIO PEREIRA DA SILVA 
UNIDADE RORAINÓPOLIS 
 
 
 
 
ALEXANDRA FEITOSA DE SOUSA 
AMANDA DA CRUZ SALDANHA 
GABRIEL FLORÊNCIO LOPES DOS SANTOS 
TATIANA RODRIGUES CORRÊA 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR: REDUÇÃO TURNOVER NA EMPRESA COMÉRCIO DE 
ALIMENTOS AZEVEDO LTDA-ME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rorainópolis/RR 
2018 
2 
 
 
ALEXANDRA FEITOSA DE SOUSA 
AMANDA DA CRUZ SALDANHA 
GABRIEL FLORÊNCIO LOPES DOS SANTOS 
TATIANA RODRIGUES CORRÊA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR: REDUÇÃO DE TURNOVER NA EMPRESA COMÉRCIO 
DE ALIMENTOS AZEVEDO LTDA-ME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rorainópolis/RR 
2018 
 
Projeto Integrador apresentado ao Centro de 
Ensino Profissional Antônio Pereira da Silva- 
SENAC, como requisito parcial para obtenção 
da certificação do Curso Assistente de 
Gestão de pessoas. 
Professora Orientadora: Daniely Emerique e 
Supervisor Pedagógico: Ivis Rodrigues. 
3 
 
RESUMO 
Nos dias atuais a procura por emprego se encontra cada dia mais constante, devido 
à baixa vagas em aberto. Entra em uma empresa não significa instabilidade e como 
buscar isso, identificação com a organização é de essencial importância. Já 
empresa não deve “errar” com o colaborador escolhido. Pessoa na qual a empresa 
vista tanto no ambiente interno quanto externo. A escolha acontece com um 
recrutamento e seleção bem elaborado, na qual a empresa buscará o futuro 
colaborador com o perfil que mais se identifique com a cultura organizacional da 
dela. 
Palavra-chave: rotatividade, gestão de pessoas, turnover, recrutamento e seleção. 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
En los días actuales la demanda de empleo se encuentra cada día más constante, 
debido a la baja vacante abierta. Entra en una empresa no significa inestabilidad y 
cómo buscar eso, identificación con la organización es de esencial importancia. La 
empresa no debe "equivocarse" con el colaborador elegido. Persona en la cual la 
empresa vista tanto en el ambiente interno como externo. La elección ocurre con un 
reclutamiento y selección bien elaborada, en la cual la empresa buscará al futuro 
colaborador con el perfil que más se identifique con la cultura organizacional de la 
suya. 
Palabra clave: rotatividad, gestión de personas, turnover, reclutamiento y selección. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 5 
1.1 HISTÓRICO DA EMPRESA EM PESQUISA ........................................................ 6 
2 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................. 9 
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 10 
4 OBJETIVOS............................................................................................................11 
4.1 OBJETIVO GERAL...............................................................................................11 
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................11 
5 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 12 
5.1 ROTATIVIDADE DE PESSOAL NO RAMO VAREJISTA .................................... 12 
5.2 GESTÃO DE PESSOAS X RETENÇÃO DE TALENTOS ................................... 13 
5.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ......................................................................... 13 
6 METODOLOGIA ................................................................................................... 16 
7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 18 
7.1 ABERTURA DE VAGA ........................................................................................ 20 
7.2 RECRUTAMENTO .............................................................................................. 21 
7.3 SELEÇÃO ........................................................................................................... 21 
7.4 ENTREVISTA ...................................................................................................... 22 
8 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 21 
REFERÊNCIAS..........................................................................................................28 
ANEXOS....................................................................................................................32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 Com a globalização a integração entre pessoas de países distante ficou 
dinâmica, pois, o acesso a informação avança a cada dia, proporcionando a 
qualquer pessoa ter mais conhecimento, como também compartilhar o saber. Mas 
quem corre atrás de conhecimentos se diferencia das demais, e dentro de uma 
empresa é considerado um capital ativo, qual ela investirá ainda mais na gestão de 
pessoas para mantê-lo, sabendo então que seus colaboradores têm habilidades, 
comportamentos e competências. 
Com a competitividade do mercado acirrada, as empresas buscam reter os 
seus talentos humanos, procurando assim evitar a rotatividade de pessoal ou o 
chamado turnover, a origem do nome vem do inglês que significa algo como 
“renovação” e/ou “virada”. 
Quando se trata de gestão empresarial, o turnover é um indicador que faz a 
conjuntura da rotatividade dos colaboradores de uma determinada empresa, é o que 
afirma SOUZA (2013), rotatividade de pessoal refere-se à relação entre as 
admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou 
involuntária, em um determinado período. 
Segundo CHIAVENATO (2010, apud SOUZA, 2013), pode-se afirmar que a 
rotatividade de pessoal influencia significativamente os processos e resultados das 
empresas, pois é um aspecto muito importante na dinâmica organizacional. Então 
pode-se se dizer a troca constante de colaboradores gera custos adicionais, como 
também afeta a rentabilidade de seus colaboradores. 
Para MOBLEY (1992, p.30 apud SOUZA, 2013) indica que a alta rotatividade 
reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento interpessoal. O 
mesmo autor ainda afirma: 
“Que o índice de rotatividade muito baixo não é sadio para as organizações, 
pois indica que a organização está parada e não revitaliza ou modifica a sua 
mão de obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e 
consequentemente, novos talentos entrem na organização, portanto, deve-
6 
 
se verificar o equilíbrio de entrada e saídas de colaboradores de uma 
determinada empresa. ” (MOBLEY 1992, p.30 apud SOUZA) 
 
Trazer a problemática para dentro da empresa é de essencial importância, 
podendo a mesma através desse estudo conhecer e verificar o que geram os seus 
custos e desgastes, detectando os fatores determinantes causadores da rotatividade 
de pessoal. Sendo que em cálculos muita das vezes, a empresa ou instituição 
desconhece o valor real desses gastos. 
O presente Projeto Integrador dos discentes do Curso de Assistente de 
Gestão de pessoas do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC - 
Departamento Regional Roraima - Centro de Ensino Profissional Antônio Pereira da 
Silva- Unidade Rorainópolis- Roraima, venha para integrar o discente ao mercado de 
trabalho, para que vivenciema função do Assistente de Recursos Humanos ou 
Gestão de pessoas, bem como, deve agir em seu futuro ambiente de trabalho, e 
quais as funções que a profissão exige. Fazendo com que o mesmo pôr em prática 
na empresa de aplicação do projeto a teoria pontuada em sala de aula. 
Todo a pesquisa desenvolvida deste trabalho foi baseada em uma empresa 
real com estrutura física e presente no município de Rorainópolis, aqui colocado o 
nome fantasia Super Tropical, resguardando assim a sua identidade. 
1.1 Histórico da empresa em pesquisa 
O projeto foi baseado na empresa Comércio de Alimentos Azevedo LTDA-
ME, do Sr. André Henrique Azevedo Santos, Sócio administrador, que atua no 
mercado do município de Rorainópolis deste de 30 de Novembro de 2015, após uma 
negociação com a empresa Supermercado Tropical LTDA, adquirindo a logomarca, 
alugando o ponto comercial, equipamentos e contratando alguns funcionários da 
empresa que possuíam 12 anos no mercado de comércio varejista no município de 
Rorainópolis. Sua atividade principal é comércio varejista de mercadorias em geral, 
com predominância de produtos alimentícios - supermercados. 
O Super Tropical, fundado há 02 anos e oito meses, tem como objetivo estar 
entre as melhores empresas do comércio varejista e atacado do município e região. 
7 
 
Almejando o reconhecimento de melhor empresa do ramo, com Qualidade dos seus 
Produtos e Efetividade no Atendimento com Satisfação dos seus Clientes. 
O Super Tropical, com endereço na Avenida Airton Senna, nº 3505, Bairro 
Cidade Nova. Com o propósito de aumentar a área do mercado, ampliou e 
inaugurou em 06 de Janeiro de 2018 o setor da Padaria, que fica dentro do ambiente 
da empresa, barganhando uma maior clientela e aumentando o mix de produtos 
para os clientes. 
Com ótima localização, sendo de esquina, com grande área comercial ao 
redor, como farmácias, lojas de peças de automóveis e armarinhos e fluxo constante 
de carros e motos na avenida. A empresa então conta com açougue, padaria, loja 
autorizada Vivo, Caixa Aqui e com uma variedade de produtos light/diet, produtos 
naturais para os clientes que seguem o estilo vida saudável. 
Tem como seu público alvo todas as classes sociais que apreciam produtos 
de qualidade e atendimento efetivo. Bem como participação em todos os processos 
de licitações e ações públicas a que vier acontecer. 
ORGANOGRAMA DA EMPRESA 
 
DIREÇÃO GERAL 
ADMINISTRADOR 
SETOR 
FISCAL 
FINANCEIRO 
RECURSOS 
HUMANOS 
DEPÓSITO 
RECEBIMENTO 
CONFERÊNCIA 
REPOSIÇÃO 
(FLV) 
FRUTAS, 
LEGUMES E 
VERDURAS 
CONFEITARIA 
PADARIA 
AÇOUGUE 
ATENDIMENTO 
PDV 
GERENTE 
LOJA 
8 
 
Missão: Atender as necessidade e expectativas dos clientes, com produtos e 
serviços de qualidade, tecnologias modernas, gestão de pessoas capacitados e bem 
treinados. Com atendimento diferenciado excelência em alimentação, higiene e 
limpeza. Proporcionando aos seus clientes um ambiente agradável, fazendo assim o 
melhor supermercado para você e sua família. 
Visão: Servir como referência na rede de comercialização no varejo de 
produtos do Município de Rorainópolis, com uma loja moderna priorizando a 
qualidade no atendimento. 
Valores: 
 Honestidade 
 Solidariedade 
 Respeito 
 Responsabilidade 
 Confiança 
 Flexibilidade 
 Integridade 
 Progresso 
 Organização 
 Atuou-se então com o tema gerador: Análise e melhoria nos processos de 
Gestão de pessoas. Com a problemática: Rotatividade constante de colaboradores, 
na qual buscou-se melhorias e/ou eliminação da problemática para a empresa. 
Desta forma o discente pôde vivenciar quais as funções do Assistente de 
Gestão de pessoas, e podendo desenvolver e posicionar-se no seu futuro emprego. 
 
 
9 
 
2 PROBLEMÁTICA 
 
Feitas observações na primeira visita de campo, identificamos a problemática: 
Rotatividade constante dos colaboradores, fazendo os seguintes questionamentos: 
Quais os requisitos básicos para a função? Como é feita a Seleção e Recrutamentos 
dos colaboradores? Passam por treinamento? São expostos ao futuro colaboradores 
a missão, visão e valores da empresa? São os clientes que aprovam ou desaprovam 
o atendimento feito por eles? 
Com essas questões foi feita o projeto, pensando na melhor formar tanto de 
ensino/aprendizagem, quanto ajudar o empresário a minimizar e/ou eliminar a 
problemática de estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 JUSTIFICATIVA 
 
Diante dos grandes problemas expostos com a crise econômica na brasileira, 
as empresas de todos os ramos, sendo elas do comércio, da indústria ou até mesmo 
da construção, vêm passando por situações difíceis, chegando a redução de seus 
colaboradores, fazendo assim constantes demissões. Com isso a grande sacada do 
colaborador é se identificar ainda mais com a empresa ou organização que trabalha. 
Pois, as empresas dependem das pessoas e podem recolher os profissionais que 
nela atuam, podendo recompensá-las, mais sabendo que o mesmo só será um 
profissional no quadro fixo da empresa cumprindo a missão, visão e valores, para 
assim ser reconhecido como uma marca dela. Para a cidade de Rorainópolis, com o 
quadro de classificados de emprego sempre em baixa, poder estabilizar-se no 
emprego é essencial, sendo reconhecido pela mesma dentro ou fora dela. Portanto, 
como futuros profissionais da Gestão de Pessoas, temos que estimular a construção 
de um ambiente profissional estável e confiável, tendo conhecimento suficiente 
sobre a empresa e dos seus setores estando sempre engajado nos relacionamentos 
dentro da empresa, retendo assim os melhores talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 OBJETIVOS 
 
4.1 OBJETIVO GERAL: 
 Fazer com que os discentes apliquem a teoria passada em sala de 
aula, com ensino/aprendizagem e refletindo a prática profissional. 
 
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
 Analisar a rotatividade dos colaboradores; 
 Desenvolver a habilidade profissional nos colaboradores; 
 Fazer um plano de Recrutamento e Seleção eficaz, efetivando assim 
os colaboradores com treinamento de integração, adaptação e 
ambientação do colaborador iniciante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
5 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
5.1 Rotatividade de pessoal no ramo varejista 
O setor varejista na qual consideram-se os supermercados e hipermercados, 
é sempre atingido pela alta rotatividade de colaboradores, o então turnover, embora 
este setor é o que mais gera emprego no Brasil 1,8 milhão, é o que afirma a 
Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), com reportagem anual no 9º 
Estudo Capital Humano em Supermercados- 2017, publicado pela revista 
SuperHiper. 
O comércio varejista tem seu formato na economia na qual segundo TERRA 
(2003, p.9 apud MARIOTI; PEREIRA; PAVÃO; 2013) se aplica na “distribuição de 
produtos ou serviços em locais específicos que garantam ao cliente um mix de 
produto mais adequado às suas necessidades”. 
Na pesquisa realizada pela ABRAS (2012) retrata onde está rotatividade de 
pessoal, verificando assim os seguimentos mais atingidos: 
 
“...perfil das áreas responsáveis pela evasão da mão de obra nos 
supermercados, sendo à frente de caixa a mais preocupante, representando 
47,2% da rotatividade, seguida pelo açougue e entregas, que registram 
respectivamente margens de 25,5% e 13%. Em seguida, estão os setores 
de frios/laticínios e padaria/confeitaria, ambos com 10,6%, hortifrúti, 9,3% e 
limpeza/manutenção com 8,7%. As demais áreas somam 9,3% de 
rotatividade.” 
 
 O autor CHIAVENATO (2006, apud SOLIDEZ) cita que a rotatividade advém 
de fatores internos e externos. No setor supermercadista, esses fatores são 
evidenciados, por exemplo: na carga horária de trabalho, na falta de qualificação por 
parte dos colaboradores, baixa remuneração e falta de perspectiva profissional. 
 Para tanto, fixar o quadro de colaboradores é essencial, pois quando a 
demissão de um colaborador, ele leva consigo muitas das vezes os valores e clima 
organizacional da empresa. Assim é o que afirma DALL`INHA (2006, apud MARIOTI; 
PEREIRA; PAVÃO; 2013) “a perda de pessoas implica em diversos agravantes 
como a perda de conhecimento, de inteligência, de capital intelectual, do domínio 
13 
 
dos processos, da conexão com os clientes, dos negócios e do mercado”. Estando 
está perdas relacionas aos seguintes fatores, como explica POMI (2007, apud 
MARIOTI; PEREIRA; PAVÃO; 2013), “má gestão administrativa que relacionados 
aos fatores externos e/ou internos, condicionam as atitudes e os comportamentos 
dos funcionários. ” 
5.2 Gestão de Pessoas x Retenção de talentos. 
Segundo CHIAVENATO (2002, p.178 apud MARIOTI, PEREIRA, PAVÃO) 
rotatividade de pessoal é empregado para “definir a flutuação de pessoal entre uma 
organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a 
organização”. 
Com a modificação do perfil do colaborador no decorrer dos anos, o ideal de 
permanecer em uma única empresa até a aposentaria não se aplica mais nos dias 
atuais. Segundo MOREIRA (2014, apud JONOS; MACHADO, p.3): 
 
 “...aumento da rotatividade de pessoal nas empresas, que está relacionado 
com as admissões e demissões de colaboradores, ou a taxa de substituição 
de funcionários antigos por novos, normalmente expressados por uma 
função apresentada em percentuais. ” MOREIRA (2014, apud JONOS; 
MACHADO, p.3) 
 
Prova disso é que as empresas sempre estão atualizando o seu quadro de 
colaboradores, procurando assim está sempre à frente das concorrentes. 
 
5.3 Recrutamento e Seleção 
O setor de Gestão de Pessoas vem ganhando cada vez mais espaço, 
mostrando que através de uma aplicação efetiva tem sim como demonstrar os 
resultados em sua gestão dentro da empresa, tendo seus colaboradores capacitados 
e atuais conforme a movimentação do mercado, é que afirma o site SOLIDEZ (2015) 
“as empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas comprometidas 
com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em constante mudança, como 
a globalização a revolução tecnológica e a complexidade das estruturas 
organizacionais. ” 
14 
 
O R & S sendo bem estruturado, não só fomenta o clima organizacional da 
empresa como e plano de estratégia ajudando os líderes a reconhecer as deficientes 
de sua equipe, como também pode fortalecer-se a imagem institucional, sendo um 
marketing a mais e sem despesas. A Comissão Técnica Nacional de Gestão de 
pessoas e Comissão Técnica Regional Sudeste de Gestão de Pessoas (2015), 
afirma que: “sua correta utilização pode gerar diversas vantagens, como adequação 
de seus colaboradores a seus cargos, facilitando a motivação e a produtividade, 
redução da necessidade de treinamento, redução da rotatividade de pessoal, entre 
outros. ” Sendo então o R & S, um processo vantajoso para a empresa, minimizando 
assim os riscos de perdas de talentos profissionais. 
O recrutamento e seleção de pessoal busca, avaliar a seleção dos 
profissionais para cada cargo, na qual em análise do perfil do candidato é de 
estrema importância como: requisitos para o cargo, conhecimentos técnicas e 
competências, como também comparação em relação aos demais candidatos ao 
cargo em questão. 
Segundo CHIAVENATO (2006, apud SOLIDEZ) cada vez mais, a empresa 
tem necessidade de se adaptar às mudanças do ambiente externo em pouco tempo, 
e isso acaba exigindo que o setor de Gestão de pessoas trabalhe dobrado, 
buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles como recrutamento 
interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das 
organizações terem que estar sempre revendo suas carências de recurso humano 
há curto, médio e longo prazo. 
Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas, na qual 
afirma PONTES (2010, apud SOLIDEZ, 2015), o início deste desafio está em 
identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas. 
Segundo LACOMBE e TONELLI (2001, apud SOLIDEZ, 2015), o RH começa 
a repensar o seu papel estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, 
encontrar uma forma de integrar os objetivos de longo prazo da empresa, as 
variáveis do ambiente e as necessidades que se tem de pessoas. O RH que será o 
responsável por todo o processo de adaptação da cultura organizacional, mais o 
15 
 
recrutamento e seleção devem ser eficazes garantindo assim a solidez de 
colaboradores, como afirma CHIAVENATO (2006, apud SOLIDEZ) é um conjunto de 
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
6 METODOLOGIA 
 
A presente pesquisa tem caráter exploratório-descritivo, com abordagem 
qualitativa, tendo como objetivo analisar as causas e efeitos da rotatividade de 
pessoal em uma microempresa do segmento varejista. 
De caráter exploratório, para investigação das causas e efeitos, a pesquisa foi 
realizada pelos discentes do curso de Assistente Recursos Humanos/ Gestão de 
Pessoas do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, Unidade Rorainópolis- 
RR. Visando buscar informações essenciais para a realização desse projeto, 
também se fez o uso do método de pesquisa exploratória, como confirma GIL (2010, 
p.43 apud PIANA, p. 169) “que as pesquisas exploratórias têm como principal 
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a 
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos 
posteriores”, ou seja, possibilita ao pesquisador obter maiores informações sobre a 
pesquisa. E de caráter descritivo, conforme explica GIL (2010, apud PIANA), decorre 
do fato de permitir a descrição da unidade de estudo, constituída por uma empresa, 
cujo âmbito foi estudado o fenômeno. 
 A pesquisa de campo foi realizada, segundo Marconi e Lakatos (2005), 
consiste na procura de resposta para uma hipótese que se queira comprovar, ou a 
descoberta de novos fenômenos, objetivando conseguir informações e/ou 
conhecimentos acerca de um problema. Para tanto, realizou-se entrevistas com o 
gestor da área responsável pelas contratações, funcionários e ex funcionários 
(Anexo l- Entrevista de desligamento). A pesquisa foi realizada na empresa de nome 
fantasia Super Tropical, que está na cidade de Rorainópolis desde 2015. Tratando-
se de uma empresa que possui 35 funcionários. 
A visita foi realizada no final do mês de junho/2018, indo até a empresa para a 
aceitação da proposta do projeto. De primeiro momento o gestor aceitou a proposta, 
pois já tinha participado do projeto integrador na turma de Assistente Administrativo, 
reconhecendo assim o trabalho desenvolvido anteriormente pelos discentes desta 
instituição. 
A cidade de Rorainópolis com 24. 279 habitantes segundo Censo/IBGE 2010, 
não é difícil de saber quem e onde se está trabalhando. De primeiro momento foi 
17 
 
fácil identificar a problemática Turnover. Considerando então a pesquisa embasou-
se nos principais fatores que contribuem para a rotatividade, conforme desta 
CHIAVENATO (2006, apud SOLIDEZ): 
 Política Salarial; 
 Política de Benefícios; Supervisão exercida sobre o pessoal; 
 Oportunidades de crescimento profissional; 
 Condições físicas ambientais de trabalho; 
 Relacionamento humano; 
 Cultura organizacional; 
 Política de recrutamento e Seleção de Gestão de pessoas 
 
Abrangendo também a pesquisa a Motivação, Clima Organizacional e 
Liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
7. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 
 
Com os dados da pesquisa exploratória, discorreremos os motivos que 
podem gerar a saída do colaborador: 
 Carga horária: a exposição de imediato surpreende o novo colaborador na 
qual tem que se expor a uma carga horária muita das vezes de 10 horas 
diárias, entregando o cargo que lhe foi proposto. 
 Funcionalismo público: muitos buscam a instabilidade do emprego no setor 
público municipal, é o que afirma um levantamento produzido pela FGV/DAPP 
mostra que os funcionários públicos vinculados à esfera municipal mais que 
duplicaram nos últimos 16 anos, um crescimento muito acima das instâncias 
estaduais e federal. Entre 1998 e 2014, o contingente de servidores 
municipais cresceu de 1,85 milhão para 4,87 milhão, o que indica um 
aumento da carga de responsabilidade sobre os municípios para atender 
serviços básicos, como saúde, saneamento e habitação. 
 Primeiro emprego: o supermercado é a porta de entrada para o 1º emprego, 
quando, pois, muita das vezes é somente por este meio que as portas da 
oportunidade de inserção ao mercado de trabalho, sabendo assim que não 
são exigidas questões de qualificação profissional ou escolaridade. 
 São jovens: esses jovens iniciam a carreira nesse setor, sabendo que a 
procura por instabilidade financeira é o que lhe é almejado, sendo assim que 
no primeiro momento de um salário mais alto, deixaram a empresa. 
 Estudos: como muito são jovens, começam a trabalhar para ajudar os pais ou 
por responsabilidade com a própria família que já constitui, sendo assim na 
oportunidade que tiverem de voltar aos estudos, eles deixaram o emprego, 
mesmo que venha trabalhar ganhando menos, mais priorizando os estudos. 
 Instabilidade no emprego: ao mesmo tempo que o trabalho no funcionalismo 
público pode fazer- ló deixar o emprego, a instabilidade na empresa também 
os preocupa, alguns relatam que quando há a saída de um colaborador e o 
desligamento dele não ficou claro para os demais, se sentem insatisfeitos 
consigo mesmos, supondo que podem não estar desempenhado o seu 
trabalho, assim como o colega foi demitido. 
19 
 
 Liderança: O SEBRAE explica que “os líderes atuam em territórios, em 
setores, em empresas e em comunidades onde existem grupos minimamente 
organizados... Além disso, incentivam as pessoas a adotarem novas posturas 
na convergência de ideias, na convivência com opiniões divergentes e nos 
seus atos, buscando o atendimento das necessidades e objetivos comuns. 
Com isso, os integrantes das organizações coletivas sabem que podem 
contestar e validar opiniões livremente, sem qualquer possibilidade de 
rejeição e retaliação. A nova postura tem como resultados sinérgicos a 
valorização do ser humano, o exercício pleno da cidadania e a consecução 
dos resultados pretendidos pelo grupo ou comunidade. ” Assim podemos 
dizer que a postura do líder minimiza ou desequilibra qualquer equipe, sendo 
que o ambiente de trabalho em que a liderança consegue desenvolver a sua 
um diálogo amistoso, o trabalho segue harmonioso e resulta em rapidez e 
eficiência. 
 Comportamento: por mais que seja contratado por suas qualidades técnicas, 
as suas habilidades comportamentais no trabalho também são avaliadas. Em 
2014 o DIEESE publicou uma pesquisa sobre a rotatividade no Brasil que 
constatou uma taxa global de 63,7% (em 2013), sendo que, 43,4% dos 
desligamentos teriam ocorrido por iniciativa do contratante. Na mesma época, 
outra pesquisa realizada concluiu que 34% dos desligamentos ocorriam por 
“baixo desempenho”, 26% por “falta de adequação à cultura da empresa”, 
16% por “problemas de relacionamento com a equipe”, 12% por “atrasos e 
faltas”, 10% por “relacionamento ruim com o superior”, e 2% por “outros 
motivos”. Um profissional pode ter “baixo desempenho” porque está 
desmotivado e não se empenha o suficiente na busca por resultados, ou 
porque tem dificuldade para relacionar-se com as pessoas que podem auxiliá-
lo, ou, até mesmo, porque tem algum déficit cognitivo que faz com que tenha 
dificuldades para assimilar os conhecimentos necessários para atingir seus 
objetivos. Treinamentos comportamentais são grandes trunfos corporativos, 
mas é indiscutível que a solução para este problema começa em um processo 
de Recrutamento e Seleção muito bem elaborado. Fatores técnicos devem 
ser explorados sim, mas competências comportamentais e compatibilidade de 
valores, ainda são fatores decisivos, não somente para a permanência de um 
20 
 
profissional na empresa, mas também, para que o desempenho do mesmo 
realmente agregue para os resultados corporativos. 
 Motivação: um dos grandes desafios que a maioria dos profissionais 
enfrentam em sua rotina diária é manter a motivação no trabalho em alta. 
Segundo um levantamento feito pela Hay Group, 31% dos trabalhadores 
brasileiros estão acomodados com o emprego atual e não possuem incentivo 
para mudar. Esse problema não é só do funcionário, mas principalmente do 
empregador. A falta de motivação está totalmente ligada ao rendimento do 
colaborador, e isso pode gerar consequências negativas para a empresa, 
como altos prejuízos. Existem diversas maneiras de realizar um diagnóstico 
para saber sobre o desempenho da equipe ou um colaborador em especial 
está desmotivado, são os seguintes: uso repetido de palavras negativas; 
espera impaciente pelo horário do término do expediente; afastamento dos 
outros integrantes da organização; realizar somente as tarefas necessárias, 
não ir além do esperado; não atingir as metas estipuladas; discordar de 
mudanças , sugestões ou críticas construtivas; não demonstrar interesse em 
participar de atividades ou treinamentos; entre outras. O desempenho de um 
indivíduo depende muitas vezes de algo que o inspire para manter um 
sentimento de motivação ao desempenhar tarefas rotineiras. Por isso, é 
fundamental procurar sempre novas maneiras de motivar uma organização e 
suas equipes para garantir uma boa performance de um negócio como um 
todo e, consequentemente, uma vantagem competitiva diante dos demais 
concorrentes. 
Porém diante de alguns fatores indicados, ressaltamos que estudo identificou 
falhas que ocasionam turnover está no recrutamento e seleção, pois na maioria das 
vezes a indicação é usado de ponto chave para a inserção no emprego, sem levar 
em conta a qualificação para o cargo ocupado, mais somente a confiança que o 
empregador tem pelo futuro colaborador. 
Foi então elaborado o passo-a-passo do R & S, para minimizar a problemática, 
conforme exposto no Guia de Recrutamento e Seleção de Pessoal da Abrapp - 
Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar: 
 
7.1 Abertura de Vaga 
21 
 
 
De início no processo tem-se a abertura de vaga, que devem estar expostos 
as seguintes solicitações como: cargo, remuneração, área destino, atividades, pré-
requisitos (experiência, escolaridade, conhecimentos técnicos e específicos, entre 
outros), tipo de contrato de trabalho (efetivo, temporário, prestação de serviço, etc.) 
e motivo da contratação. Quem deve preencher as solicitações citadas é o líder de 
equipe ou chefe de setor, pois ele sabe o melhor profissional que se encaixará no 
cargo pretendido.7.2 Recrutamento 
 
a. Preparação: A partir da abertura da vaga tem que ser fazer um cronograma 
junto ao líder ou chefe que solicitou a vaga, proporcionando ao mesmo fazer 
entrevista no seu passo a passo. 
b. Divulgação da vaga: Consiste na divulgação da vaga, interna e/ou 
externamente, contendo os requisitos, podendo ser feita: cartazes, panfletos, 
anúncios em jornais, rádio ou outros meios que a empresa queira utilizar. 
c. Triagem dos currículos: Averiguar os currículos que atendem ao perfil 
solicitado, que depois serão repassados ao chefe de setor, para posterior 
agendamento de entrevista. 
 
7.3 Seleção 
 
a. Preparação: Conforme cronograma as etapas de seleção consistem em: 
aplicação de provas, dinâmicas, avaliação de habilidade e psicológicas, 
entrevistas e outras. 
b. Avaliação dos candidatos: Características dos aspectos comportamentais, 
habilidades e conhecimentos específicos (ANEXO lll- AVALIAÇÃO DE 
PERFIL – Exemplos de perguntas com orientação nas respostas.). 
c. Ferramentas aplicadas: As provas ou testes podem ser de assuntos gerais 
e/ou específicos, tendo por objetivo medir o grau de conhecimento técnico e 
prático dos candidatos. Exemplos: informática, cálculos, utilização de 
equipamentos/máquinas, redação, português, entre outros. 
22 
 
d. Dinâmica de grupo: É utilizada para identificar comportamentos tais como 
liderança, capacidade para atuar em equipe, dinamismo, comunicação e 
outras competências comportamentais. 
 
7.4 Entrevista 
 
Busca contribuir na escolha do candidato através de perguntas que objetivam 
avaliar o perfil profissional, investigar competências, esclarecer fatos e impressões 
que surgem ao longo do processo seletivo. 
a. Preparação: Elaboração prévia das perguntas (ANEXO Il – Sugestões de 
Perguntas para a Entrevista). Levando em conta o tempo de duração e local 
apropriado. 
b. Abertura: Pontualidade, mostrando respeito pelo candidato. Com um clima de 
positividade, sendo simpático e cordial na recepção, iniciando sempre uma 
conversa com todos os candidatos. 
c. Desenvolvimento: Clareza ao fazer as perguntas e objetividade nas respostas 
ao candidato. Condução da entrevista de modo que o candidato se sinta com 
liberdade para expressar os fatos a seu modo, evitando prejulgamentos, 
suposições ou conclusões precipitadas. 
d. Encerramento: Disponibilidade para esclarecer dúvidas do candidato; 
Explicação dos próximos passos do processo de seleção; Agradecimento ao 
candidato pelo tempo dedicado à entrevista. 
e. Emissão do Parecer: Elaboração pela área de RH de parecer sobre os 
candidatos, consolidando as informações obtidas no processo seletivo, 
subsidiando o gestor para a escolha do candidato (Anexo Ill- Avaliação de 
Entrevista de Candidato). 
f. Finalização do Processo: A comunicação ao candidato aprovado deve conter 
a remuneração definida e possível data de admissão. Se aceito, deve-se 
comunicar ao gestor o encerramento do processo. Se o processo tiver sido 
conduzido por empresa externa especializada, o feedback formal aos 
candidatos não aprovados deve ser feito pela mesma e acompanhado pelo 
RH. 
23 
 
Caso o processo tenha sido conduzido internamente, deve-se proceder a 
comunicação aos candidatos não aprovados, através de envio de e-mail de 
agradecimento pela participação e informar o encerramento do processo. 
Recomenda-se que para os finalistas não aprovados, a comunicação pode 
ser mais detalhada, explicitando os aspectos analisados e os pontos a desenvolver, 
enfatizando que o mesmo continua no banco de dados de candidatos para futuras 
vagas. Algumas empresas utilizam o “cadastro reserva” válido por um determinado 
tempo, em que caso haja outra vaga em que o candidato se encaixe perfeitamente, 
não há a necessidade de passar por todo processo seletivo novamente. 
Após o contato com todos os envolvidos no processo, é importante que a 
entidade também receba pelos canais de comunicação existentes a informação de 
que a vaga foi preenchida, explicitando o nome do novo colaborador, a área destino 
e um breve resumo sobre a pessoa e seu histórico profissional. 
Mais ressaltamos que a rotatividade de pessoal não seja somente uma 
situação negativa é o que afirma LUZ (2008, apud JONOS; MACHADO, p.3): 
“...a presença da rotatividade traz benefícios no momento em que a 
chegada de novos profissionais insere novas ideias e novos modelos de se 
desenvolver o trabalho, evita-se assim o imobilismo, ou seja, a acomodação 
e a falta de inovação dos funcionários antigos, pois é imprescindível que a 
empresa esteja aberta para receber novas opiniões e experiências, 
agregando cada vez mais valor nos seus processos. Já o excesso de 
rotatividade implica na perda de profissionais que possuem uma parcela 
importante nas atividades cotidianas da organização, assim o profissional 
deixa a empresa e vai executar suas habilidades na concorrência. ” LUZ 
(2008, apud JONOS; MACHADO, p.3) 
 
Então como reter os bons talentos? Como deve trabalhar a gestão de 
pessoas? Quando os talentos são escassos, a vantagem competitiva está em saber 
retê-los. 
Em entrevista à revista Exame 2011, o especialista Dorival Donadão, 
retratada da seguinte forma a retenção de talentos dizendo que: “Estamos vivendo 
um momento de apagão de mão de obra. Não se trata nem de talentos. É 
fundamental manter os profissionais minimante qualificados”. Na qual o mesmo 
aborda as seguintes dicas: 
24 
 
I. Invista em treinamento: Para o especialista, o déficit de capacitação é um dos 
principais gargalos do mercado de trabalho hoje. Para resolvê-lo, é preciso 
investir em treinamento dentro de casa. “É preciso desmistificar a palavra 
talento. Talento é alguém capaz de dar conta do recado. Isso pode ser 
alcançado com foco, objetividade, disciplina e treinamento”, diz. 
II. Multiplique a competência: Aproxime os profissionais com potencial daqueles 
que já apresentam um bom desempenho. “Use o conteúdo do competente 
como um objeto de aprendizado para os outros. Assim, quando você for 
embora, ele não fica na mão”, destaca. 
III. Desenvolva os talentos: “Quem é talentoso não quer ser ‘retido’, ele quer ser 
desenvolvido, desafiado, provocado”, diz Donadão. Cabe ao gestor criar um 
ambiente propício para que os funcionários talentosos se sintam motivados a 
explorar seu potencial. 
IV. Exija produtividade em troca de aumento: Na hora de negociar com um 
funcionário que recebeu uma proposta para sair da empresa, exija 
contrapartidas para o aumento proposto. “Se você entrar no leilão e subir o 
salário sem exigir o aumento de produtividade, a empresa sai perdendo”, 
aconselha. 
V. Reconheça os funcionários: Saiba reconhecer os funcionários pela sua 
participação no sucesso do negócio. “O reconhecimento não é só monetário. 
É deixar claro que a pessoa é útil, necessária, imprescindível”, diz o 
especialista. “O feedback deve ser dado sistematicamente por meio de 
instrumentos definidos de avaliação da performance do funcionário”, destaca. 
VI. Envolva os colaboradores em uma causa: “As pessoas se engajam não em 
tarefas cotidianas, mas em uma causa”, alerta Donadão. Por isso, é 
importante compartilhar com os funcionários uma visão de futuro, 
estabelecendo os desafios de cada um para que ela seja alcançada. 
VII. Defina bem os papéis: “Parece óbvio, mas o profissional deve saber 
exatamente o que é esperado dele”, diz o especialista. Segundo ele, é 
importante definir claramente as funções e responsabilidades de cada cargo 
para que o profissional saiba o que deve fazer, em que prazo e com qual nível 
de qualidade. 
25 
 
VIII. Ofereça oportunidades de crescimento: Mostre aos funcionáriosque eles 
terão oportunidades de crescer dentro da empresa. “Não é crescer só pelo 
bolso, mas também pelo aprendizado”, aponta Donadão. “O próprio ambiente 
de trabalho é um laboratório”, ele destaca. 
IX. Tenha coerência ao definir cargos e salários: “É um importante manter um 
mínimo de racionalidade na hora de definir salários para não ficar vulnerável a 
críticas”, recomenda o especialista. A dica é criar uma escala com patamares 
pré-definidos para evitar discrepâncias. 
X. Institua a meritocracia: “Remunere os funcionários pelo mérito, pelos 
resultados e não pelo tempo de casa ou por critérios subjetivos”, conclui o 
especialista. 
Portanto o principal desafio da gestão de pessoas é entender o custo 
benefícios e identificar e manter profissionais com competências diferenciadas. 
Como resultados preliminares da pesquisa, pode-se destacar um 
levantamento dos custos que envolvem o processo de recrutamento e seleção, 
admissão, integração e desligamento da empresa, sendo listados a seguir: 
 
Custo de recrutamento e seleção: 
 Despesas com o setor de recrutamento e seleção (Salários, Encargos, 
Materiais, etc.); 
 Despesas com exames ocupacionais. 
 
Custos de admissão: 
 Despesas com Formulários e Documentação; 
 Despesas com Registros e Processamento de dados. 
 
Custo de desligamento: 
 Despesas relativas ao processamento do desligamento do empregado 
(pessoal, registros, comparecimentos à homologação na Justiça do Trabalho 
e/ou Sindicato dos Trabalhadores; 
 Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às 
entrevistas de desligamento); 
 Custo de verbas indenizatórias. 
26 
 
 
Outros custos identificados decorrentes da rotatividade na empresa em estudo 
consistem nos custos relacionados a impactos financeiros, de tempo e de recursos, 
sendo destaque, neste momento a perda de produtividade, de lucratividade, de 
capital intelectual, impactos na motivação dos demais funcionários que acabam por 
interferir no comprometimento, na credibilidade que são repassadas aos clientes e 
principalmente na imagem da organização. 
Os fatores simplificados que mais influenciam a rotatividade na empresa Super 
Tropical são: 
Causas internas: 
 Carga horária; 
 Adequação ao cargo proposto; 
 Habilidades comportamentais do funcionário; 
 Mudança de trabalho (novas oportunidades de trabalho); 
 Mudança de cidade; 
 Aprovação em concursos públicos; 
 Estudar (fazer cursos, faculdade); 
Causas externas: 
 Conjuntura econômica; 
 Instalação de novas empresas; 
 Expansão ou redução dos negócios; 
 Outras oportunidades de emprego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
8 CONCLUSÃO 
 
O objetivo geral do projeto foi observar o elemento rotatividade de pessoal em 
uma microempresa no segmento do comércio e serviços, que não possui o 
departamento de gestão de pessoas estruturada, realizando assim o recrutamento e 
seleção sem critérios técnicos. 
Entretanto, desenvolver um Recurso Humanos efetivo priorizando o 
recrutamento e seleção dos colaboradores. É essencial para que assim se 
identifique as condições reais da realidade de cada desligamento dentro da 
empresa, minimizando assim os custos com o setor. 
Por fim, em empresas que possuem o RH estruturado desenvolvendo 
políticas de retenção de talentos, na qual o colaborador precisa sabe o valor para 
com a empresa e ele assim corresponderá e valorizará que a mesma lhe dá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
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SUPERHIPER. 2017. 
 
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rede de supermercados de campo mourão. Vlll Encontro de Produção Científica e 
Tecnológica. 2013. Disponível em: <yedapavao@gmaill.com 
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CSA/ADM/02-Bmariotitrabalhocompleto.pdfv>. Acessado em 20 de julho de 2018. 
 
30 
 
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rede de supermercados de campo mourão. Vlll Encontro de Produção Científica e 
Tecnológica. 2013. Disponível em: <yedapavao@gmaill.com 
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SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. A 
importância da liderança no trabalho coletivo. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-importancia-da-lideranca-no-
trabalho-coletivo,774a7640b34b6510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acessado 
em 20 de julho de 2018. 
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PARANÁ – 
SEBRAE/PR. Gestão de Gestão de pessoas. Vol. 03. 2008. 
 
SOUZA, Dercia Antunes De. Causas e efeitos da rotatividade de pessoal / 
turnover: Estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. Disponível 
em: <http://www.cpge.aedb.br/seget/artigos13/58618723.pdf>. Acessado em 20 de 
julho de 2018. 
_______________. Causas e efeitos da rotatividade de pessoal / turnover: 
Estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. Disponível em: 
<http://www.cpge.aedb.br/seget/artigos13/58618723.pdf>. Acessado em 20 de julho 
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Estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. Disponível em: 
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31 
 
SOLIDEZ. RH estratégico. Disponível em: <http://www.solides.com.br/rh-
estrategico-como-ter-um/>. Acessado em 20 de julho de 2018. 
PORTAL RH. Motivação no trabalho. Disponível em: 
<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/motivao-no-trabalho-2/>. Acessado em 20 de 
julho de 2018. 
PORTAL RH. 7 etapas para montar uma estratégia de RH. Disponível em: 
<http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/7-etapas-para-montar-uma-estratgia-de-rh/>. 
Acessado em 20 de julho de 2018. 
SBCOACHING. Trabalho em equipe. Disponível em: 
<https://www.sbcoaching.com.br/coaching/trabalho-equipe-liderar>. Acessado em 20 
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SOLIDEZ. RH estratégico segundo Chiavenato. Disponível em: 
<http://www.solides.com.br/rh-estrategico-segundo-chiavenato/>. Acessado em 20 
de julho de 2018. 
______________. RH estratégico segundo Chiavenato. Disponível em: 
<http://www.solides.com.br/rh-estrategico-segundo-chiavenato/>. Acessado em 20 
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<http://www.solides.com.br/rh-estrategico-segundo-chiavenato/>. Acessado em 20 
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SOLIDEZ. Planejamento estratégico como alavancar meu RH. 2015. Disponível 
em: <http://www.solides.com.br/planejamento-estrategico-como-alavancar-meu-rh/>. 
Acessado em 20 de julho de 2018. 
_____________. Planejamento estratégico como alavancar meu RH. 2015. 
Disponível em: <http://www.solides.com.br/planejamento-estrategico-como-
alavancar-meu-rh/>. Acessado em 20 de julho de 2018. 
_____________. Planejamento estratégico como alavancar meu RH. 2015. 
Disponível em: <http://www.solides.com.br/planejamento-estrategico-como-
alavancar-meu-rh/>. Acessado em 20 de julho de 2018. 
 
 
 
32 
 
ANEXOS 
 
ANEXO l- ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO 
 
1. As instalações da empresa eram adequadas para o correto desempenho das 
suas atividades? (Ambiente de trabalho) 
2. Você tinha um bom relacionamento com seus colegas? (Ambiente de 
trabalho) 
3. Você tinha um bom relacionamento com seu líder? (Liderança) 
4. Sua experiência era condizente com o cargo ocupado? (Atividades 
executadas) 
5. Quais treinamentos você acha que seria interessante a empresa oferecer? 
(Treinamento e desenvolvimento) 
6. O que falta no pacote de benefícios oferecido pela empresa? (Benefícios) 
7. Que processos você acha que poderiam ser melhorados na empresa? 
(Gestão da empresa) 
8. Como você avaliaria a política salarial da empresa em comparação com o 
mercado? (Remuneração) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
ANEXO II- SUGESTÃO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA 
 
Comprometimento 
 Conte-me sobre alguma vez em que você defendeu a empresa de ataques 
internos e externos. 
 Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as 
expectativas. 
Habilidade Profissional 
 Quais são os motivos do seu sucesso nesta profissão? 
Capacidade de Adaptação 
 Descreva uma situação em que foi criticado o seu trabalho ou uma de suas 
ideias. 
 Você já teve dificuldades para lidar com pessoas? 
 Com que tipo de pessoas você gosta de trabalhar? Com que tipo de pessoas 
você não gosta de trabalhar? 
 Conte-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para 
solucionar um problema de relacionamento entre integrantes da equipe. 
Comunicação 
 Conte-me sobre a negociação mais importante e o melhor resultado que você 
obteve. 
 Conte-me uma situação em que uma comunicação ou informação sua foi 
compreendida de forma errada, gerando consequências desagradáveis. O 
que você fez? 
Iniciativa/Liderança 
 Fale de um acontecimento que foi um desafio real para você. Como você 
venceu o desafio? 
 Em que aspecto o seu procedimento foi diferente de outros colegas? 
 Você é capaz de citar um exemplo que mostra a sua iniciativa e disposição 
para o trabalho? 
Comportamento Ético 
 Com que problemas você se defronta em seu trabalho e o que você faz para 
resolvê-los? 
34 
 
Maturidade Emocional 
 Descreva um problema difícil que você teve que enfrentar. 
 Cite alguns trabalhos que são difíceis para você. Por que eles lhe causam 
dificuldades? 
 Quais são as suas maiores realizações? 
Motivação para o Trabalho 
 Cite algumas das atividades em que você se ocupou durante mais tempo em 
seu último emprego, e explique o porquê disso. 
 Como você agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor? 
 Conte-me uma situação em que você motivou positivamente as pessoas. 
“Geral”: 
 Caso seja necessário, aceita trabalhar estendendo o horário de trabalho e/ou 
nos fins de semana e feriados? 
 Fale um pouco sobre você, cite algumas qualidades. 
 O que você faz no seu tempo livre, tem algum hobby (lazer)? 
 Como é seu convívio familiar? (Mora com quem?) 
 Quais são seus objetivos para o futuro, onde/como deseja estar daqui a 
alguns anos? 
 Quais são suas expectativas ao iniciar um novo emprego? 
 Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje? 
 Considera-se capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos? 
 Como você acredita poder contribuir para a Empresa com a sua contratação? 
 Você considera possuir iniciativa no desempenho de suas atividades? 
 Fale um pouco de seus empregos anteriores, de sua experiência profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
ANEXO lll- AVALIAÇÃO DE PERFIL – Exemplos de perguntas com orientação nas 
respostas. 
 
1. A sua última empresa fazia avaliação de desempenho? 
Se a resposta do candidato for positiva, pergunte, então, o que a última avaliação 
dizia a respeito do potencial do profissional entrevistado. Se a resposta for não, 
solicite para que a pessoa diga o que o seu antigo avaliador diria. 
 
2. Vamos fingir que você conseguiu o emprego, passaram-se três meses e nós 
chegamos à conclusão de que não funcionou. Por que você acha que isso 
aconteceu? 
Nesse momento, o entrevistador deve ficar atento às justificavas apresentadas pelo 
candidato. 
Ele pode revelar alguns defeitos ou até mesmo qualidades importantes que não 
havia mencionadoantes. 
 
3. Pense em um ótimo ex-colega. Me fale sobre essa pessoa e diga por que ela 
te ajudava. 
Descreva também alguém que você respeitava e que era bom no seu trabalho, 
mas que você achava que sugava sua energia e que você tentava evitar no 
trabalho. Por que ela não ajudava seu estado de espírito? 
Em situações como essa, o candidato irá refletir sobre o que ele gosta em um 
ambiente de trabalho e também o que ele não tolera nos colegas. Com essas 
informações, você saberá se encontrou ou não o profissional ideal para a vaga. 
 
4. Que legado você quer deixar nesta empresa? 
Por meio da resposta, os recrutadores avaliam o perfil profissional do candidato e o 
que ele prioriza. "A resposta pode ser: aumentar o faturamento; formar pessoas; 
criar um projeto inovador. Cada uma delas sugere um perfil: analítico, voltado para 
pessoas ou criativo". 
 
5. Entre seus amigos, como você é lembrado? 
36 
 
Por meio dessa pergunta, o candidato é chamado a discorrer sobre suas qualidades 
e defeitos e a mostrar como lida com a visão que outras pessoas têm dele. 
"Podemos avaliar como ele transita entre os demais e sua habilidade nos 
relacionamentos interpessoais, observando, por exemplo, se o candidato fica na 
defensiva quando os outros falam dos defeitos que enxergam nele". 
 
6. O que você sabe sobre si mesmo hoje que não sabia há cinco anos? 
Essa é uma pergunta que apura o grau de autoconhecimento do candidato. Quem 
não tem essa preocupação pode simplesmente dizer que aprendeu inglês, por 
exemplo. Mas aquele que busca o autoconhecimento tende a dar um exemplo de 
decisão que tomou com base em experiências anteriores. Pode ser uma resposta 
como: "Descobri que definitivamente não quero carreira acadêmica porque já 
trabalhei num projeto do tipo na faculdade e vi que não é para mim". 
 
7. Qual a decisão mais difícil que já tomou em sua vida? 
O grau de maturidade do candidato e a forma como faz suas escolhas são 
investigados nessa pergunta. Essa decisão foi difícil mesmo? O que ele levou em 
conta ao tomar essa decisão? Do que precisou abrir mão? Esses são alguns pontos 
que estão por trás da questão e que devem ser observados. 
 
8. Conte uma situação em que precisou trabalhar com uma pessoa difícil. 
Esse tema analisa a capacidade do candidato de trabalhar em equipe, sua 
habilidade de conviver com a diversidade e sua flexibilidade. "Vamos observar, por 
exemplo, se ele tentou entender o ponto de vista da outra pessoa, por que ela agia 
da forma que o incomodava, ou se apenas impôs sua ideia, desconsiderando a 
forma de pensar do outro". 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
LOGOMARCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
FOTOS