2019103_212952_Gerenciamento+dos+recursos+humanos

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Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos
PROCESSOS QUE ORGANIZAM E 
GERENCIAM A EQUIPE DO PROJETO.
Gerenciamento 
dos Recursos 
Humanos
9.2 Mobilizar a 
equipe do 
projeto
9.3 Desenvolver 
a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a 
equipe do 
projeto
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
Etapas do gerenciamento dos Recursos Humanos
É o processo de identificar e documentar
papéis, responsabilidades, habilidades
necessárias e relações hierárquicas do
projeto e criar um plano de gerenciamento
de recursos humanos para o projeto.
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
 Requisitos de recursos das atividades:
• Determinação das necessidades de recursos
humanos do projeto;
 Fatores ambientais:
• Cultura e estrutura organizacional, recursos humanos
existentes, políticas de administração de pessoal e
condições de mercado.
 Ativos de processos organizacionais:
• Processos e políticas da organização e descrições de
papéis padronizados; Modelos para organogramas e
descrições de cargo e Informações históricas sobre
estruturas organizacionais que funcionaram em
projetos anteriores.
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
 Organogramas e descrições de cargos
• Existem diversos formatos para documentar os
papéis e responsabilidades dos membros da
equipe;
• A maioria dos formatos correspondem a um de
três tipos: hierárquico, matricial e em formatos de
texto.
• Independentemente do método utilizado, o objetivo é garantir que
cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, e que todos
os membros da equipe entendam seus papéis e responsabilidades.
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
 Organogramas e descrições de cargos
* Formatos e definições dos papéis e responsabilidades.
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
 Organogramas e descrições de cargos
GRÁFICOS HIERÁRQUICOS:
• A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para
mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para
baixo;
• Enquanto a EAP mostra um desdobramento das entregas do
projeto, a estrutura analítica organizacional (EAO) é organizada de
acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da
organização, com as atividades ou os pacotes de trabalho do
projeto listados sob cada departamento;
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
 Organogramas e descrições de cargos
GRÁFICO MATRICIAL:
• Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões
entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do
projeto;
• O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa
e todas as pessoas associadas a uma atividade;
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
EM FORMATOS DE TEXTO:
• As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas
podem ser especificadas em formatos texto;
• Normalmente em forma de uma lista organizada ou formulário, esses documentos
fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e
qualificações;
• Os documentos são conhecidos por diversos nomes, incluindo descrições de cargos e
formulários de papel-responsabilidade-autoridade;
• Esses documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos,
especialmente quando as informações são atualizadas no projeto atual com a
aplicação das lições aprendidas.
 Organogramas e descrições de cargos
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
 Organogramas e descrições de cargos
OUTRAS SEÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO:
• Algumas responsabilidades relacionadas a gerenciar o
projeto são listadas e explicadas em outras seções do
plano de gerenciamento do projeto;
• Por exemplo, o registro dos riscos inclui os donos dos
riscos, o plano de comunicações inclui os membros da
equipe responsáveis pelas atividades de comunicação e
o plano de qualidade designa os responsáveis por
realizar as atividades de garantia e controle da
qualidade;
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
 Rede de relacionamentos
• Uma rede de relacionamentos (networking) envolve a
interação formal e informal com outras pessoas na
organização, no setor ou no ambiente profissional
(Exemplo: Reuniões de almoço, conversas informais
durante reuniões e eventos);
 Teoria organizacional
• Fornece informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades
organizacionais se comportam;
• O uso eficaz dessas informações pode reduzir o tempo, o custo e o esforço
necessários para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e
aumentar a probabilidade de que o planejamento seja eficaz.
• Pode ser um método eficaz para aprimorar o
desenvolvimento do profissional de gerenciamento de
projetos durante o projeto e após o encerramento.
9.1 Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
 É o processo de confirmação da disponibilidade dos 
recursos humanos e obtenção da equipe necessária 
para concluir as designações do projeto;
 Influenciam a mobilização da equipe do projeto:
• Acordos de negociação coletiva;
• Uso de pessoal subcontratado;
• Ambiente de projeto em estrutura matricial;
• Relações hierárquicas internas ou externas.
 Esta etapa se encerra quando as pessoas apropriadas tiverem sido 
designadas para os seus efetivos cargos.
9.2 Mobilizar a 
equipe do 
projeto
Mobilizar a equipe do projeto
 Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários pode
afetar os cronogramas e orçamentos, a satisfação do
cliente, a qualidade e os riscos, reduzindo a probabilidade
de êxito e eventualmente levando ao cancelamento do
projeto;
9.2 Mobilizar a 
equipe do 
projeto
FATORES A CONSIDERAR NA MOBILIZAÇÃO 
DA EQUIPE DO PROJETO
9.3 Desenvolver 
a equipe do 
projeto
 Para o desenvolvimento da equipe, técnicas como treinamento,
reconhecimento e recompensas são utilizadas;
 Gera-se como saída do processo a avaliação do desempenho da
equipe
 É o processo de melhoria de competências, da
interação e do ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto;
 Os gerentes de projetos devem adquirir
habilidades para identificar, construir, manter,
motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos
a alcançar um alto desempenho da equipe e
cumprir os objetivos do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DA 
EQUIPE DE PROJETO
 Aprimoramento dos conhecimentos e das habilidades
dos membros da equipe para aumentar a capacidade
de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos,
reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade;
 Aprimoramento dos sentimentos de confiança e
consenso entre os membros da equipe para melhorar
a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho
em equipe;
 Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para
aumentar a produtividade individual e da equipe.
9.3 Desenvolver 
a equipe do 
projeto
PRINCIPAIS INDICADORES DA AVALIAÇÃO DA 
EFICÁCIA DE UMA EQUIPE
 Melhorias em habilidades que permitam que as
pessoas realizem as tarefas com mais eficácia;
 Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter
melhor desempenho como equipe;
 Redução na taxa de rotatividade de pessoal;
 Aumento dos membros da equipe que compartilham
informações e experiências abertamente e se ajudam
para melhorar o desempenho geral do projeto.
9.3 Desenvolver 
a equipe do 
projeto
 É o processo de acompanhar o desempenho de membros 
da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar 
mudanças relacionadas a equipe;
9.4 Gerenciar a 
equipe do 
projeto
 Como resultado do gerenciamentoda equipe:
• Solicitações de mudanças, principalmente do plano de gerenciamento de
recursos humanos são encaminhadas;
• O plano de gerenciamento de recursos humanos é atualizado;
• Questões relacionadas aos recursos humanos do projeto são resolvidas;
• Comentários para as avaliações de desempenho são fornecidos;
• Lições aprendidas são documentadas.
Gerenciar a equipe do projeto
HABILIDADES PARA O GERENCIAMENTO DA EQUIPE 
DO PROJETO
 Gerenciar a equipe do projeto requer diversas
habilidades de gerenciamento para estimular o
trabalho em equipe e a integração dos esforços dos
membros da equipe, com ênfase nas seguintes
habilidades:
• Comunicação;
• Gerenciamento de conflitos;
• Negociação;
• Liderança;
• Reconhecimento.
9.4 Gerenciar a 
equipe do 
projeto
 Gerenciar e liderar a equipe do projeto;
 Delegação e motivação (lidando com pessoas);
 Formação de equipe, administração de conflitos
(lidando com grupos);
 Avaliação de desempenho.
O QUE PRECISA UM GERENTE DE PROJETO?
 Poder é a capacidade de influenciar outras pessoas a fazerem
o que você deseja. É importante para o gerente de projetos
saber “o que” pode fazer para que as pessoas realizem seu
trabalho.
 O Tipo de Poder que os líderes, gerentes e gerentes de
projeto usam depende da personalidade de cada um, dos
valores pessoais e da cultura da empresa.
PODERES DO GERENTE DE PROJETOS
 Formal (Legítimo): Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica da
empresa.
“Faça esse trabalho porque sou o responsável.”
 Recompensa: Baseado na capacidade que o líder tem de oferecer recompensa
financeira, psicológica, política ou social. (fundamental posição do líder).
“Eu entendo que você está querendo participar do teste de aceite para
este projeto. Pela sua performance, eu o indicarei como parte do time.”
 Penalidade (Punição): Baseado na aptidão do líder em penalizar o liderado.
“Se isto não for feito a tempo, eu o retirarei do grupo que vai para o
Hawaii para a reunião com o cliente”
 Especialista: Baseado nas habilidades e conhecimentos especiais do líder.
“Nós devemos ouvir o que o gerente de projetos sugere. Ele é a
autoridade mundial nesta tecnologia”
 Referência: Baseado na influência do líder para com os subordinados, acesso a
informações, ou relações com pessoas importantes ou influentes.
“O vice-presidente me colocou no comando deste projeto. Então
faremos desta maneira”
TIPOS DE PODER
LIDANDO COM PESSOAS – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
 Hierarquia de Necessidades de Maslow: A mensagem de Maslow é
que as pessoas não trabalham por segurança ou dinheiro, trabalham
para ter a chance de contribuir e usar suas habilidades. Maslow
chama isto de “Auto realização”(self-actualization). Ele criou uma
pirâmide para mostrar como as pessoas são motivadas e disse que
ninguém pode ascender na pirâmide para o próximo nível sem ter
atendido ao nível anterior.
LIDANDO COM PESSOAS – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
 ORIENTAÇÃO (COACHING): Significa ajudar as pessoas a
desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico
para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e
competências necessárias para sua realização, mas sempre
deixando a cargo do outro a execução das atividades para que, ao
final possa dar feedback, quer de reconhecimento, quer de
aperfeiçoamento.
ORIENTAÇÃO É ENTÃO, UM PROCESSO BEM DEFINIDO, COM PONTOS DE 
INÍCIO E FIM PARA CADA TAREFA, CUJO CENTRO ESTÁ NO POTENCIAL DA 
PESSOA A SER ORIENTADA.
COMO É APLICADO A PROJETOS...
 Projetos têm natureza temporária, as relações pessoais e
organizacionais serão geralmente temporárias e novas.
A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO DEVE SELECIONAR TÉCNICAS 
APROPRIADAS PARA TAIS RELAÇÕES TRANSITÓRIAS.
 A natureza e número de interessados do projeto varia
conforme muda a fase do seu ciclo de vida (técnicas efetivas
em uma fase podem não ser em outra).
A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO DEVE UTILIZAR TÉCNICAS 
APROPRIADAS ÀS NECESSIDADES DE CADA FASE DO PROJETO.
 Atividades administrativas de RH raramente são
responsabilidade direta da equipe de gerenciamento do
projeto.
A EQUIPE DEVE ESTAR SUFICIENTEMENTE POR DENTRO DOS REQUISITOS 
ADMINISTRATIVOS PARA GARANTIR CONFORMIDADE.
GERENTE DO PROJETO
 Apesar de muitos de nós acharmos conflito algo ruim, na verdade
apresenta oportunidade de crescimento para o projeto. Esta é outra
situação onde o entendimento de vários gerentes de projeto difere.
Atenção ao quadro abaixo se certifique que seus pensamentos
básicos estão no “lado novo” e não no “velho”.:
LIDANDO COM GRUPOS – RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
 CONFLITO PODE SER
AMENIZADO ATRAVÉS DAS
SEGUINTES TÉCNICAS:
• Informando o time:
- Exatamente para onde o
projeto está sendo conduzido;
- Metas e objetivos do projeto;
- Todas as decisões chave;
- Mudanças.
• Determinando claramente as
tarefas sem ambiguidade ou
sobreposição de
responsabilidades;
• Fazendo as designações de
trabalho interessantes,
desafiantes.
LIDANDO COM GRUPOS – RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
 SETE FONTES DE CONFLITO
•Muitos gerentes de projeto pensam
que a principal fonte de conflito é a
diferença entre as personalidades.
Eles podem se surpreender ao saber
que isso raramente é o caso. O
conflito só se torna pessoal se a raiz
do problema não for resolvida. Abaixo
as sete categorias de conflito, em
ordem de frequência:
1. Cronogramas;
2. Prioridades;
3. Recursos;
4. Opiniões técnicas;
5. Procedimento administrativos;
6. Custo;
7. Personalidade.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Vantagens: 
- Facilita o trabalho em 
equipe;
- O especialista sente-se 
mais valorizado
Desvantagens: 
- Muitas chefias pode causar 
confusão;
- A coordenação é mais fácil;
- Confusão quanto aos objetivos
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
CONCLUSÃO
 Os gerentes de projeto precisam usar vários chapéus. Esse é
um dos aspectos que torna esse cargo tão interessante.
Você precisa de habilidades organizacionais e de
planejamento para planejar o projeto. Precisa de motivação
e, às vezes, de habilidades disciplinares para executar os
planos de projeto. É necessário exercer a liderança e o
poder, quando adequado. E a todo momento, há muitas
relações a serem gerenciadas, incluindo os integrantes da
equipe, interessados, gerentes e clientes.
NA PRÁTICA!!!
 Na prática o que pode-se perceber é que muitas pessoas já nascem com
estilos e culturas diferentes, uma das outras. Quando convivemos em
família, ou em casal, ou em irmãos sempre surgem discussões, ou seja,
mesmo que a cultura e a criação seja a mesma, as pessoas são diferentes
uma das outras. E é esta diferença, esses jeitos de pensarem que tornam a
convivência muitas vezes boa ou ruim.
 Quando várias pessoas trabalham juntas em um projeto ou em uma
empresa, é normal estas terem um grande tempo de convivência
diariamente e cada uma tentar alcançar os seus objetivos individuais. E são
estes fatores que muitas vezes acabam atrapalhando a “equipe” em um
projeto (por exemplo).
 Qual será realmente o melhor método para resolver esses problemas?
 Será que o gerente de projetos deve ser uma pessoa que conhece mais do
projeto em si, ou uma pessoa que conhece mais a área de humanas?
 Será que seria necessário ter os dois tipos de gerentes (exatas e
humanas), gerenciando um mesmo projeto?
 Precisamos de pessoas com os mesmos perfis?
CINCO PRINCIPAIS PROBLEMAS DE PROJETOS (RICARDO 
VARGAS)
 Falta de liderança no projeto, ou seja quem esta liderando o projeto
não tem habilidade, competência;
 Falta de entendimento de todo o ambiente, ou de todo o cenário do
projeto (só conhecer a sua atividade);
 Humanos qualificados e motivados;
 Falta de patrocínio, projeto sem patrocinador;
 Lidar com o poder (gerentes com prepotênciae arrogância);