Estilos de Administração de Conflitos no Setor Público

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ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS - ESTUDO DOS NÍVEIS DE 
CONFLITO A PARTIR DA VISÃO 
INTERACIONISTA. 
 
Arcelo Luis Pereira (UTFPR) 
arcelolp@gmail.com 
Marcelo Guelbert (UTFPR) 
guelbert@bol.com.br 
Tanatiana Ferreira Guelbert (UTFPR) 
guelbert@utfpr.edu.br 
Jorge Carlos C. Guerra (UTFPR) 
jccguerra@yahoo.com.br 
Sonia Ana Charchut Leszczynski (UTFPR) 
soniana@utfpr.edu.br 
 
 
 
Com a finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas 
no setor público, o presente artigo teve por objetivo analisar o nível de 
conflito existente dentro de uma organização pública a partir de uma 
visão interacionista. A pesquuisa caracteriza-se como sendo um estudo 
de caso de natureza exploratória dentro de uma abordagem 
quantitativa. Foram aplicados questionários com 59 servidores 
administrativos de um órgão público pertencente ao Poder Executivo, 
sendo uma Autarquia Federal de regime especial, vinculada ao 
Ministério da Educação, com representatividade em toda a Federação. 
Os resultados evidenciaram que as relações entre os servidores 
propiciam conflitos funcionais e disfuncionais. Conclui-se, 
preliminarmente, que há necessidade dos gestores buscarem 
estratégias para controlar e até eliminar determinados modelos de 
conflitos considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima 
organizacional, a produtividade e, conseqüentemente, à gestão eficaz 
do setor público. 
 
Palavras-chaves: Conflito, Estratégia de Controle, Gestão de Pessoas, 
Setor Público. 
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. 
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 
 
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1. Introdução 
As mudanças verificadas nas últimas décadas têm levado as organizações – sejam elas 
públicas ou privadas – a buscarem novos e inovadores modelos de gestão que objetivam 
otimizar o desempenho, maximizar resultados, atingir a missão institucional e, especialmente, 
obter vantagens competitivas, no intuito de atender as necessidades e superar as expectativas 
dos clientes (KOTTER, 1986; PORTER, 1989). 
Todavia, dentre os diversos agentes prejudicadores e estimuladores desses processos de 
inovação, encontram-se os conflitos organizacionais, que são fenômenos inevitáveis na vida 
das organizações. Emergem principalmente nas relações entre indivíduos, grupos e/ou 
organizações. 
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em sua 
vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais, todavia, o interesse crescente pelo 
estudo dos conflitos em meio as Ciências Organizacionais surgiu a partir de 1950, quando 
diversos autores realizaram pesquisas sobre o assunto, tais como Coser em 1956, Simmel em 
1955 (apud ARAÚJO et. al., 2005), Blake e Mouton em 1964 (BLAKE; MOUTON, 1981), 
Thompson em 1967, Katz Kahn em 1971 e Mayo em 1975. As conclusões da época, em geral, 
apontaram o conflito como indesejado e maléfico à organização, todavia sendo alterados os 
pontos de vista conforme os modelos de teorias das organizações, assumindo caráter funcional 
para as atividades organizacionais (RONDEAU, 1996). 
Os conceitos e opiniões sobre o conflito evoluíram nas últimas décadas, modificando-se 
conforme as diferentes perspectivas dos estudos das organizações. De modo geral, estas 
análises adotam uma perspectiva funcionalista da organização, que coloca em relevo a 
contribuição particular de cada escola de pensamento administrativo sobre o modo de 
conceber a organização e, portanto, de considerar o conflito (CHANLAT, 1996). 
Nessa perspectiva, sabendo que a Administração Pública é um organismo ativo direcionado 
ao interesse público e, tem por função exercer atividades de gestão e serviço para o 
atendimento de necessidades sociais (JÚNIOR, 2003), constata-se a necessidade emergente de 
uma maior atenção quanto à gestão de pessoas do setor público. Paralelamente, visualiza-se 
que a satisfação no trabalho é essencial para o bom desempenho dos servidores e 
colaboradores públicos. Conforme Spector (2003), satisfação no trabalho é uma variável de 
atitude que reflete como uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em 
seus vários aspectos. Bem como, Goedert et al. (2008) afirmam que a qualidade do 
relacionamento interpessoal é a base do sucesso de qualquer empreendimento que envolva 
pessoas. 
Diante deste cenário, procurando contribuir para o desenvolvimento dos estudos em gestão de 
pessoas no setor público e desejando promover a excelência das organizações públicas, o 
artigo tem por finalidade analisar o nível de conflito em um órgão público pertencente ao 
Poder Executivo. Em que níveis e como acontecem esses conflitos, se são benéficos ou não. 
Essas são algumas das perguntas que a pesquisa buscou responder e observar a fim de 
fornecer subsídios que possam contribuir com o planejamento da área de gestão de pessoas no 
setor público, vislumbrando uma gestão mais eficaz do Capital Intelectual. 
2. Gestão de Pessoas no Setor Público 
Contemporaneamente nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do 
 
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investimento nas pessoas, da identificação, aproveitamento e desenvolvimento do Capital 
Intelectual (ANDRADE; SANTOS, 2007). Segundo Chiavenato (2006), preocupações com a 
qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima organizacional, formação de uma cultura 
organizacional saudável e a preocupação com relacionamento interpessoal, são exemplos de 
responsabilidades da área de Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas. É isto que 
permite a consecução do objetivo de se promover a integração do homem à organização. 
Torna-se notório que a evolução na área de Recursos Humanos é percebida até mesmo nos 
conceitos, salientando que, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na Gestão de 
Pessoas, indo além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos. Mais do que 
selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e folha de pagamentos, a Gestão de Pessoas 
considera os indivíduos, não apenas como empregados, mas sim como colaboradores e 
parceiros, precisa ter uma visão ampla do negócio, participar do planejamento estratégico, 
atender às necessidades de quem contrata e de quem é contratado, trabalhar pelo crescimento, 
desenvolvimento e sustentabilidade da organização (OLIVEIRA, 1998; GIL, 2001). 
Todavia, de acordo com Ferreira et. al. (2008), a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos 
possui algumas peculiaridades que são derivadas da própria natureza das organizações que 
compõem esse setor em comparação com a iniciativa privada. Dentre as divergências entre 
esses dois tipos de organizações elenca-se os meios utilizados para recrutamento, triagem e 
contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, dentre 
outras. 
O autor ainda destaca a finalidade como uma dessas diferenças. Quando uma empresa do 
setor privado contrata um funcionário, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os 
lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma 
pessoa, ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não 
necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestaçãode serviços à sociedade. 
Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela 
específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor 
público o recrutamento é regido pelo principio da isonomia, onde aqueles indivíduos que 
satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear 
igualmente aquela oportunidade. 
Consequentemente, essas diferenças deixam clara a estagnação do setor público. Pois segundo 
Oliver (2001, apud GOEDERT et al., 2008) o que se percebe é uma grande dificuldade em se 
adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à 
evolução do mercado e às mudanças de paradigmas relacionadas à Gestão de Pessoas. 
3. Conflito Organizacional: uma perspectiva esquecida no setor público 
Inicialmente faz-se necessário definir a palavra conflito com objetivo de entender os 
diferentes conceitos e suas dimensões, abordando os pontos fortes e fracos para a organização, 
as possíveis causas fomentadoras de desacordos, e configurando as estratégias para tratamento 
de conflitos adotadas pelos colaboradores quando inseridos em desacordos. Os caminhos para 
solucionar e gerenciar os conflitos organizacionais finalizam o tema. 
3.1 Conflito 
O conflito adota uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o 
dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem, 
pendência, choque, embate, luta, oposição e disputa, ou seja, ligado subjetivamente e 
intimamente ao ser humano. 
 
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Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes sentidos que o 
termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interação 
social e, que após a primeira frustração o conflito é desencadeado, assim tomando corpo. 
Logo, são inevitáveis o desacordo e o conflito em uma sociedade na qual as pessoas têm 
diferentes pontos de vista e os expressam prontamente (BLAKE; MOUTON, 1981). 
Já no ambiente organizacional, conflitos e diferenças de opinião sempre existiram, pois é 
usualmente de tais diferenças que emergem novos e melhores objetivos e métodos (LIKERT, 
1971). Assim, conflito é definido por Montana e Charnov (2003) como a divergência entre 
duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da 
organização. Bem como, de acordo com Rondeau (1996), dir-se-á que existe um conflito em 
uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber a outra como um 
obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de 
frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte. 
Também Dubrin (2003), traz uma definição detalhada do que significa conflito ao afirmar que 
é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas 
organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos 
valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. O que é facilmente percebido nas 
organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos. 
De acordo com Daft (2002), o conflito pode ser intergrupal, trata-se do comportamento que 
ocorre entre grupos organizacionais quando os participantes se identificam com um grupo e 
percebem que outros grupos podem bloquear a realização da meta ou expectativas de seu 
grupo. Outra definição de conflito apropriada para o presente estudo é a de Robbins (2002) 
tratando-o como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte 
afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. O 
autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das 
organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões: 
a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o 
conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo; 
b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma 
conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, 
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do 
grupo; 
c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a 
mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de 
conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo, 
não necessitando evitá-los. 
Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão interacionalista como sendo a 
mais adequada, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud 
FERREIRA et. al., 2008) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um 
estímulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. 
3.2 Conflito: vantagem ou desvantagem para a organização? 
Como deliberado por Rondeau (1996), os pontos de vista sobre conceitos e efeitos dos 
conflitos foram se alterando com o passar do tempo e conforme as teorias organizacionais, 
logo, conforme enfatiza Moscovici (2001) e Muchinsky (2004), os conflitos podem ser 
classificados como funcionais (aqueles que apóiam e melhoram o desempenho dos objetivos) 
 
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ou disfuncionais (aqueles que estão dentro de uma perspectiva destrutiva), ou seja, são 
essenciais para o progresso ou podem paralisar uma organização (LIKERT, 1971). Assim, o 
desafio do gestor não é reduzir ou suprimir conflitos, mas descobrir como lidar com eles 
construtivamente. Robbins (2003), dentro dessas categorizações, classifica os conflitos em 
três tipos: 
 Conflito de Tarefa: relacionado com o conteúdo e objetivos do trabalho; 
 Conflito de Relacionamento: relações interpessoais; 
 Conflito de Processo: refere-se ao trabalho em si. 
Para Robbins (2002) níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos e moderados de 
conflitos de tarefas são funcionais, demonstrando um efeito positivo no desempenho 
organizacional por estimular a discussão de idéias que ajudam o trabalho. Sugere assim 
manter em patamares aceitáveis os conflitos de tarefa e processo que são construtivos, e 
controlar os conflitos de relacionamento, procurando extingui-los. 
Em pesquisa desenvolvida nessa vertente por Ferreira et al. (2008), em uma instituição do 
setor público do poder Judiciário, o autor constatou altos níveis de conflito de relacionamento, 
indicando que 21,1% da população pesquisada, já sofreu com esse tipo de desacordo. 
3.3 Fontes Fomentadoras de Conflito 
Conforme Daft (2002), algumas características organizacionais peculiares podem gerar 
conflitos, essas sendo definidas pelos fatores contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia, 
estratégia, metas e estrutura organizacional da empresa. 
Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expõem algumas potenciais fontes geradoras 
de conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional é fomentado principalmente 
pelas seguintes variáveis: 
 Diferenças/Incompatibilidade de metas; 
 Competição por recursos limitados; 
 Interdependência de tarefas; 
 Falha na comunicação e má interpretação de informações; 
 Diferenciação/Incongruência da estrutura organizacional; 
 MudançaOrganizacional; 
 Fatores externos. 
Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicação, acaba por 
fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua 
mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma 
não correta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da 
maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis 
organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as 
comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estarão 
presentes. 
Em sua pesquisa, Ferreira et al. (2008), verificou que o maior causador de conflitos 
organizacionais é a estrutura de divisão do trabalho, seguida de processo de comunicação e 
divergências pessoais. Verificando também que o volume de conflitos gerados está 
intimamente relacionado ao sexo masculino. 
 
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3.4 Estratégias de Tratamento de Conflitos 
Para Robbins (2002) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada de decisões a partir 
do momento que está inserido em um conflito é chamada de intenções, essas ficam entre as 
percepções e emoções e, o comportamento explícito das pessoas. De acordo com o autor 
existem cinco intenções e/ou perfis de conduta distintos: 
 Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do 
impacto sobre a outra parte em conflito; 
 Colaborar: situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de 
todos os envolvidos; 
 Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimí-lo; 
 Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do 
oponente antes dos seus próprios; 
 Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de 
alguma coisa. 
Em contrapartida, Daft (2002) sugere a metodologia How do you handle conflict? para o 
delineamento do perfil dos colaboradores de uma organização no tratamento de conflitos. 
Metodologia essa que descreve três perfis distintos de conduta dos indivíduos envolvidos em 
desacordos, utilizando uma maneira mais compacta e genérica para classificar as estratégias 
de tratamento de conflitos. Como segue: 
 Estratégias orientadas para a solução: concentram-se nos problemas mais do que nos 
indivíduos envolvidos. As soluções muitas vezes são mutuamente benéficas, sem deixar 
nenhuma das partes caracterizada como vencedora ou perdedora. 
 Estratégias não confrontativas: concentram-se em evitar os conflitos, evitando a outra parte 
ou permitindo que a mesma tome as ações que achar melhor. 
 Estratégias de controle: concentram-se na vitória ou em conseguir realizar as próprias 
metas sem consideração com a outra parte envolvida. São indivíduos que para conseguir o 
que querem se embasam em leis, normas e regulamentos. 
O perfil dos envolvidos em conflitos (DAFT, 2002), o comportamento (ROBBINS, 2002) e o 
potencial motivo determinante dos mesmos (MONTANA; CHARMOV, 2003), são grandes 
argumentos e subsídios no momento da tomada de decisões de como diagnosticar um 
problema entre indivíduos, grupos ou organizações. 
3.5 Gerenciamento e Resolução de Conflitos 
Para o gerenciamento de conflitos, segundo Moscovici (2001), o diagnóstico da situação de 
conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente. Robbins (2002) denota que “[...] as evidências 
sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que 
todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco 
usuais ou difundidos por minorias”. Ainda de acordo com Schmidt e Tannenbaum (1972, 
apud MOSCOVICI, 2001), na diagnose do conflito, três conjuntos de variáveis precisam ser 
levadas em consideração, conforme Tabela 1. 
 
Natureza das diferenças Fatores subjacentes Estágio de evolução 
Relaciona-se aos fatos, objetivos e 
valores que cada indivíduo 
considera. 
Abrangem as informações, as 
percepções e o papel social, onde 
informações diferentes produzem 
pontos de vista incomuns, o 
Geralmente é composto por cinco 
etapas: 
a) antecipação; 
b) conscientização; 
 
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mesmo podendo acontecer com as 
percepções. 
c) discussão; 
d) disputa e 
d) conflito. 
Tabela 1: Diagnose de conflitos 
Fonte: Elaborado a partir de Moscovici (2001). 
Na ótica de Moscovici (2001) não existe uma maneira apropriada para a resolução de conflito. 
Delibera que antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é importante e conveniente 
procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico 
razoável da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação. Já Robbins 
(2002) embasado nas propriedades interacionistas sugere técnicas para administrar os 
conflitos, conforme Tabela 2. Após delineamento e mapeamento do tipo e gravidade dos 
conflitos, o autor recomenda o emprego de técnicas na resolução e, no estímulo a novos 
conflitos, com fito de manter níveis aceitáveis de desenvolvimento organizacional. 
 
Técnicas de Resolução de Conflitos 
Resolução de problemas Encontro entre as partes conflitantes, para identificar o problema e revê-
lo por meio de discussão aberta. 
Metas superordenadas Criar uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a 
cooperação entre as partes conflitantes. 
Expansão de recursos Quando causado pela escassez de recursos (dinheiro, promoções, etc.) a 
expansão dos mesmos pode criar uma solução ganha-ganha. 
Não enfrentamento Suprimir o conflito ou evitá-lo. 
Suavização Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus 
interesses comuns. 
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso para si. 
Comando autoritário/Intervenção do 
Superior 
A administração utiliza sua autoridade formal para resolver e depois 
comunica seu desejo para as partes envolvidas. 
Alteração de variáveis humanas Técnicas de mudança comportamental (treinamentos), para modificar 
comportamentos que geram conflitos. 
Alteração de variáveis estruturais Mudanças na estrutura formal da organização e no padrão de interação 
entre os conflitantes, por meio do redesenho de atribuições, 
remanejamentos, etc. 
Técnicas de Estímulo de Conflitos 
Comunicação Utilizar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis 
de conflito. 
Inclusão de Estranhos Incluir nos grupos indivíduos com culturas, valores, atitudes ou estilos 
gerenciais diferentes dos predominantes do grupo. 
Reestruturação da organização Aumentar a interdependência através de novas regras e regulamentos. 
Promover um maior relacionamento entre os indivíduos. 
Nomear um advogado do diabo Designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições definidas 
pela maioria do grupo. 
Tabela 2: Técnicas de Administração de Conflitos 
Fonte: Adaptado de Robbins (2002, p.282) 
A falta de treinamento e inaptidão em técnicas de resolução de conflitos, construtiva e 
criativamente, tem contribuído com a falta de habilidade e competência para solução dos 
mesmos, conduzindo ao desrespeito ou, muitas vezes, ao aumento da hostilidade e 
antagonismo, assim devendo-se buscar suprir essa deficiência (MOSCOVICI, 2001; BLAKE; 
MOUTON, 1981).4. Métodos e Técnicas de Pesquisa 
A pesquisa foi desenvolvida junto a um órgão público pertencente ao Poder Executivo, sendo 
 
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uma Autarquia Federal de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação, com 
representatividade em toda a Federação. A aplicação delimitou-se a cidade de Campo Mourão 
e os colaboradores que ocupam cargos administrativos, esses representados quantitativamente 
na ordem de 59. Os envolvidos na pesquisa se enquadram nas classes funcionais C (exigência 
primeiro grau completo, população: 1 servidor), D (exigência segundo grau completo, 
população: 39 servidores) e E (exigência terceiro grau completo, população:19 servidores). Os 
servidores trabalham diretamente com outros colegas (clientes internos), bem como atendendo 
clientes externos. 
A pesquisa é caracterizada como um estudo de caso descritivo, de natureza quantitativa e as 
fontes de informações foram obtidas em campo utilizando questionários como instrumento 
para coleta de dados. Para Ruiz (2002) pesquisa descritiva tem como objetivo fundamental a 
descrição das características de determinada população ou fenômeno. Para Marconi e Lakatos 
(1999), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos 
objetos, de maneira que permita a investigação de seu amplo e detalhado conhecimento. 
O instrumento para a coleta de dados (questionário) foi elaborado contendo perguntas 
fechadas, suportadas por questões de múltipla escolha e também que utilizam a escala do tipo 
Likert de sete variáveis. O questionário foi dividido em quatro partes, sendo a primeira 
relacionada à caracterização pessoal e funcional; a segunda investiga o envolvimento do 
servidor em algum tipo de desacordo; a terceira refere-se às potenciais fontes geradoras de 
conflitos e, a quarta e última parte está relacionada à conduta e estratégias de gerenciamento 
de um conflito, subsidiada pela metodologia How do you handle conflict?, sugerida por Quinn 
et al. (1990, apud DAFT, 2002). Essa metodologia avalia três estilos de administração de 
conflitos através de 30 itens, sendo onze orientados para a solução, doze para não 
confrontativas e sete para controle. 
Delineou-se um nível de confiança de 95%, com um erro amostral aceitável de +/- 4%, com 
split 80/20. Verificou-se a necessidade da aplicação do questionário para 51 servidores. Para 
auxiliar a validação e qualidade dos dados a serem coletados, foi realizado um teste piloto 
com 5 indivíduos (8,5%) da amostra a ser coletada, caracterizando, segundo Rosa (1999), a 
validade de face que aprova a linguagem e questionamentos existentes no formulário. Para 
medir a confiabilidade e consistência interna da escala utilizada no questionário (How do you 
handle conflict?) foi utilizado o coeficiente Alfa de Cronbach (1951, apud ROSA, 1999). 
Segundo o autor esse coeficiente pode variar de 0 a 1, onde 1 demonstra consistência interna 
de 100% e zero significa a ausência total de consistência entre os itens. Para pesquisas de 
natureza exploratória, a confiabilidade satisfatória é verificada para valores de Alfa de 
Cronbach acima de 0,55. A Tabela 3 apresenta os valores de alfa para cada estratégia. 
 
Fatores Alfa de Cronbach 
Estratégias Orientadas para Solução 0,55 
Estratégias Não Confrontativas 0,74 
Estratégias de Controle 0,58 
FORM How do you handle conflict? 0,72 
Tabela 3: Alfa de Cronbach para cada estratégia 
Para todas as dimensões verificou-se boa consistência interna com valores de Alfa de 
Cronbach iguais ou superiores a 0,55. Ainda foram calculados os índices de discriminação e o 
coeficiente de correlação item – total, para verificar se alguma variável do questionário estava 
inconsistente, devendo ser eliminada ou alterada. 
 
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4.1 Apreciação e Discussão dos Resultados 
A pesquisa foi aplicada para toda população institucional do enquadramento administrativo, 
ou seja, 59 questionários. Desses 56 pessoas participaram da pesquisa e apenas 3 recusaram-
se a responder, ou seja 94,9% e 5,1% respectivamente. Valores que validam a pesquisa 
estatisticamente. 
4.1.1 Caracterização Pessoal e Funcional 
Os dados coletados na primeira parte do questionário estão relacionados à caracterização 
pessoal e funcional dos indivíduos, como sexo, idade, escolaridade, classe funcional e tempo 
de serviço na instituição. Para o delineamento da idade dos entrevistados, foram estipuladas 3 
faixas etárias, de 18 até 26 anos, 27 até 36 anos e acima dos 36 anos, obtendo a distribuição 
de 30,4%, 42,9% e 26,8% respectivamente, evidenciando a distribuição homogênea da 
amostra. No entanto, observou-se que 57,1% dos entrevistados são homens. 
Quanto ao nível de escolaridade, 14,3% possuem ensino médio concluído, 57,1% graduação, 
25% são pós-graduados em nível lato sensu e 3,6% possuem stricto sensu. Em relação às 
classes funcionais, 1,8% fazem parte da classe funcional C, 67,9% da classe D e, 30,4% da 
classe E. Paralelamente verifica-se que apesar dos cargos com classe D exigirem apenas o 
ensino médio para sua posse, 57,9% dos entrevistados, da respectiva classe, possuem o ensino 
superior completo e, 19,4% alguma especialização. 
Em relação ao tempo de serviço institucional dos pesquisados, 37,5% possuem entre 0 e 1 ano 
de serviço, 39,3% entre 1,1 e 3 anos, 12,5% entre 3,1 e 5 anos e, apenas 10,7% dos 
entrevistados acima de 5 anos de serviço. Estes dados evidenciam um crescimento da 
população de servidores acentuada nos últimos 3 anos, crescimento na ordem de 330,8% em 
relação aos recursos humanos existentes anteriormente. 
4.1.2 Envolvimento em Desacordos 
A segunda parte do questionário verifica se o servidor já vivenciou um desacordo, onde 
80,4% dos respondentes dizem que sim. Cruzando com a variável gênero, 84,4% dos homens 
e 75% das mulheres já participaram de conflitos. 
Torna-se importante ressaltar que 93,3% dos indivíduos com mais de 37 anos de idade se 
envolveram em alguma situação de conflito. Considerando a variável tempo de serviço, 
85,7% dos colaboradores com tempo de trabalho entre 3 e 5 anos e, 100% dos com mais de 
cinco anos, se envolveram em desacordos. Em contrapartida 90,9% dos colaboradores que 
não se envolveram em desacordos têm menos que 3 anos de trabalho institucional. Assim, se 
verifica que o tempo de trabalho na instituição é fator natural para o envolvimento em 
conflitos organizacionais. 
Segundo as classes funcionais dos servidores, 86,8% da população que compõe a classe D e, 
64,7% da classe E já participaram de desacordos. Cruzando essas informações com a variável 
gênero, 66,7% dos servidores da classe D são homens e, 63,6% da classe E são mulheres, 
evidenciando que a participação do gênero feminino com maior classe funcional se envolveu 
mais representativa em conflitos. 
Destaca-se ainda que 93,8% dos pós-graduados participaram de conflitos, por outro lado 75% 
dos titulados com ensino médio e superior se envolveram em algum tipo de conflito, 
demonstrando que a capacitação e formação educacional dos colaboradores pode influenciar 
no envolvimento em discussões. 
 
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104.1.3 Circunstâncias Fomentadoras de Conflito 
A terceira parte tem como fito o mapeamento das potenciais fontes geradoras de conflitos. Os 
colabores que se envolveram em conflitos indicam que 29,4% são relacionadas a orientações 
cognitivas e emocionais divergentes, incompatibilidade de habilidades, cultura e 
personalidades. Motivo esse, relacionado a conflitos de relacionamento, ou seja, conflitos 
disfuncionais, que prejudicam e comprometem o desenvolvimento organizacional. Devendo 
assim, receber atenção especial dos gestores de Recursos Humanos da instituição. Cruzando 
esses dados com a variável gênero, constatou-se que 51,4% dos participantes nesse tipo de 
conflito são homens. 
A incompatibilidade de metas organizacionais e departamentais também responde por 20,2% 
das fontes fomentadoras de conflitos, problema esse relacionado aos conflitos de tarefa e 
processo. Devendo também receber atenção dos gestores estratégicos, com fulcro de manter 
esses níveis de conflitos controláveis, agregando assim experiência, desenvolvendo os 
modelos de gestão e otimizando processos da organização (MUCHINSKY, 2004). 
Outro fator representativo na consecução de conflitos foram às exigências abusivas, com 
15,1% dos apontamentos. Isso devido à estrutura organizacional obsoleta, rígida e altamente 
burocratizada de instituições de ensino superior, com muitos espaços de poder, onde alguns 
funcionários assumem acúmulos de cargos, podendo gerar problemas relacionados a 
sofrimento, medo e ansiedade nas relações de trabalho (BUENDÍA, 2003 apud 
LAZZAROTTO et al., 2009; DEJOURS, 1992). 
Como última característica representativa na criação de conflitos, com 13,4% estão os 
problemas advindos do ambiente externo. Segundo Dejours (1992), esses problemas são 
manifestados por influência do trabalho, sendo uma contaminação involuntária do tempo fora 
da organização. 
4.1.4 O Colaborador Administrando Conflitos 
Ao fim da coleta de dados do primeiro questionário, verificou-se que dos 56 servidores que 
participaram da pesquisa, 91,1% adotam estratégias orientadas para a solução no trato de seus 
conflitos, outros 7,1% estratégias não confrontativas e apenas 1,8% estratégias de controle. 
Nota-se que a amostra de indivíduos que procuram diagnosticar os problemas sem se 
preocupar em demasia com as outras pessoas envolvidas no conflito é extremamente 
representativa, fator esse que se torna facilitador na gestão e diagnose dos conflitos 
organizacionais (DAFT, 2002). Após o tratamento estatístico dos dados obtidos na coleta 
realizada, pode se verificar na Figura 1, que as dispersões com maior valor em cada elemento, 
caracteriza a estratégia de administração de conflitos adotada pelo servidor. 
 
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11 
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1,00
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6,00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55
colaborador
índ
ice
s
Orientados para Solução Não Confrontativas Controle
 
Figura 1: Índices das estratégias de administração de conflitos 
Dentre os 51 colaboradores que adotam estratégias orientadas para a solução, vale salientar 
que 60,8% apresentam características emergentes de controle, ou seja, em alguns desacordos, 
dependendo de sua natureza, se concentram na vitória ou em conseguir realizar as próprias 
metas com pouca ou nenhuma consideração com a outra parte envolvida no desacordo. Os 
outros 39,2% denotam características não confrontativas. 
Também se verifica que 78,4% dos colaboradores vivenciaram desacordos. Diante da variável 
gênero, 56,9% são homens e, considerando as suas populações totais, os homens em sua 
maioria, 90,6%, têm perfis orientados para solução, bem como as mulheres com 91,7%. 
Paralelamente, quanto à variável escolaridade, 86,3% dos colaboradores com esse perfil 
possuem ensino superior ou alguma especialização. Ou seja, os adeptos dessa estratégia 
possuem níveis de instrução significativos. Também se pode verificar que 74,5% dos 
indivíduos tem entre 0 e 3 anos de tempo de trabalho, são mais flexíveis e aptos a acordos 
ganha x ganha e perde x ganha. Uma das fontes dessa maleabilidade pode estar vinculada ao 
período de seus estágios probatórios, ou seja, os três primeiros anos. 
Em relação às classes funcionais, a análise refere-se à população total de cada uma das 
classes, constatando assim que 100% dos colaboradores classe C, 92,1% dos colaboradores 
classe D, bem como 88,2% dos lotados na classe E estão nesse perfil de administração de 
conflitos. Ou seja, em sua grande maioria os colaboradores independentes de suas classes 
funcionais têm perfis orientados para solução de problemas. 
Dentre os que adotam estratégias não confrontativas, estão 7,1%, ou seja, aqueles que 
concentram-se em evitar os conflitos. 
Apenas 1,8% da amostra adota tendências de controle quando inserido em um conflito, ou 
seja, concentra-se na vitória ou em conseguir realizar as próprias metas sem consideração com 
a outra parte envolvida. 
5 Considerações finais 
Este artigo teve por objetivo colaborar com a área de Gestão de Pessoas em organizações 
públicas, procurando fornecer subsídios que possam contribuir com o planejamento e 
 
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manutenção do capital humano, atualizar e aperfeiçoar os modelos de gestão e desempenho da 
respectiva área, tornando-a mais participativa e eficiente, bem como denotar a importância do 
conhecimento e administração dos conflitos organizacionais. Dessa maneira, de acordo com 
Júnior (2003), colaborando para o alcance dos interesses públicos e necessidades sociais. 
Não há a pretensão de generalizar as conclusões até aqui apresentadas, mas procurar um 
embasamento para o tema proposto, procurando verificar, empiricamente, a teoria adotada em 
face da realidade encontrada na instituição foco desse estudo. 
Portanto, se verifica que a instituição possui altos níveis de conflito organizacional, bem 
como, características que denotam a existência de um ambiente que estimula conflitos 
funcionais e disfuncionais. Apesar da volumosa ocorrência e participação dos colaboradores 
em desacordos, é relevante observar que em relação à totalidade dos conflitos existentes, os 
de caráter funcional representam a maior parte das ocorrências. 
Cabe à instituição buscar controlar os conflitos funcionais, ou seja, os conflitos de tarefa e 
processo. É conveniente salientar que os desacordos funcionais devem ser conservados em 
níveis aceitáveis, já que tendem a proporcionar um melhor desempenho do grupo. Já, a 
organização deve buscar extinguir os desacordos disfuncionais, pois referem-se a conflitos de 
relacionamento, que são prejudiciais ao desenvolvimento organizacional, representando o 
maior motivo desencadeador dos conflitos. A organização deve preparar os servidores e os 
seus superiores para enfrentarem estes conflitos. Caso seja necessário, também utilizar o 
remanejamento dentro da organização para os casos de conflitos de relacionamento que não 
forem sanáveis, objetivando procurar formar grupos que trabalhem com maior afinidade. 
Logo, é importante denotar que apesar de pouco representativa, as exigências abusivas, 
segundo Hirigoyen (1999, apud LAZZAROTTO et al., 2009), são características 
desencadeadoras de grandes e intensos problemas, causando danos à personalidade, à 
dignidade, à integridade física ou psíquicade uma pessoa, colocando em risco o emprego 
desta ou degradando o clima de trabalho. Logo, as ações e tomada de decisões para essa 
disfuncionalidade devem ser ágeis, eficientes e eficazes, com fulcro de extinguí-las 
(DEJOURS, 1992). 
É importante ainda frisar, que de maneira geral os resultados apontaram a necessidade de 
maior atenção aos indivíduos que apresentaram índices consideráveis no que diz respeito ao 
envolvimento em conflitos de relacionamento. A existência de colaboradores com 
características orientadas para solução de desacordos ficou evidente, demonstrando assim, que 
para os gestores a tarefa de diagnóstico e manutenção de conflitos organizacionais se dá com 
maior facilidade, simplicidade e agilidade (DAFT, 2002). 
Ainda constatou-se que os servidores com maior tempo de serviço na instituição, com idade 
mais avançada e com o nível de instrução mais alto, foram os maiores envolvidos em 
conflitos organizacionais. Logo, segundo Dubrin (2003) nas organizações públicas os 
conflitos gerados devem ser diagnosticados para somente posteriormente se definir a melhor 
forma de tratá-los. O trabalho individual com cada colaborador pode ser realizado, para 
fomentar ou racionalizar características pessoais quando verificado o comprometimento do 
trabalho e necessidade de mudanças comportamentais, devido a altos níveis de conflito e 
agressivas condutas de comportamento. Pois, segundo Davis e Oliveira (1994), os 
comportamentos podem ser estimulados e condicionados. 
 Informações que podem ser transformadas em inteligência gerencial, utilizada para delinear 
estratégias de otimização do clima organizacional, com indicadores representativos e válidos, 
 
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melhoria da qualidade de vida no trabalho e maximização dos níveis de satisfação dos 
colaboradores. 
Sumariando, averigua-se a necessidade de se aprofundarem as pesquisas sobre o tema, para 
que a complexidade do indivíduo e seu comportamento no ambiente corporativo continuem 
sendo desvendados rumo ao incremento do conhecimento das melhores práticas 
administrativas que permitam às organizações um eficiente e eficaz gerenciamento deste 
fenômeno. 
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