FORMULARIO DE FICHAMENTO DO ESTUDO DE CASO - BRASIL FOODS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Princípio de Finanças
 		Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Fortaleza - CE 
2019
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Estudo de Caso de Harvard: Brasil Foods
Referência: David E. Bell e Natalie 
Texto do Fichamento:
BRASIL FOODS
Após dois anos sem nada definido, o órgão antitruste brasileiro aprovou no dia 13 de julho de 2011 a união entre Sadia e Perdigão, duas das maiores marcas de alimentos do Brasil. Assim, surgia a Brasil Foods (BRF), que é a combinação entre a Sadia e Perdigão. A BRF começou com 110.000 empregados e faturamento líquido em torno de R$22.7 bilhões em 2010 e com a venda de mis de 3.000 produtos diferentes como aves, bovinos, suínos, laticínios, massas etc. A empresa controlava 9% do mercado global de proteínas e tinha grau de participação de 60% a 80% em várias categorias de alimentos processados no Brasil.
José Antonio do Prado Fay (Diretor Executivo da Brasil Foods) tinha a ambição de duplicar as vendas da BRF em cinco anos por meio de expansão doméstica e internacional, onde pretendia sair do título de exportadora para uma multinacional. Fay acreditava que a BRF tinha o conhecimento processual necessário para criar uma variada carteira de produtos, de consumidores e marcas, mas também tinha ciência que a BRF era apenas uma empresa brasileira com habilidade específica no mercado doméstico e que precisava de uma equipe global para se tornar uma multinacional. Outro ponto que deveria ser trabalhado era a integração entre os funcionários da Sadia e Perdigão, pois antes da união das duas empresas, havia uma rivalidade entre as mesmas. Segundo a estimativa, a produção de carne teria que dobrar de 2010 até 2050 para conseguir suprir a demanda mundial.
Histórico da Brasil Foods
 A perdigão foi fundada em Santa Catarina em 1934 e começou como uma mercearia. Em 1960 já criava seus próprios rebanhos e era uma produtora de suínos e aves com instalações próprias para abate, processamento e instalações de rações. Nas décadas de 1970 e 1980 ampliou seu negócio para as áreas de soja, vegetais enlatados e outros produtos à base de carne. A perdigão foi pioneira na exportação de aves e em utilizar equipamentos de processamento automático de aves.
	As famílias fundadoras da empresa tiveram que vender sua participação controladora em 1990 a um grupo de fundo de pensão devido a dificuldades financeiras. A Perdigão se reestruturou com uma nova administração, modernizou suas instalações e passou a comercializar também refeições congeladas e prontas para consumo, laticínios, carne bovina e margarina. Em 2008 a Perdigão tinha 59 mil funcionários e valor de US$ 3,9 bilhões, segundo cotação da Bovespa.
	A Sadia também foi fundada em Santa Catarina pouco tempo depois da Perdição, em 1940. Iniciou como processadora e vendedora de produtos de grãos e suínos, depois entrou para o mercado de aves e posteriormente na produção de carne bovina, refeições processadas e congeladas contendo sua marca. Em 1980, a Sadia já exportava frango e carnes bovinas e suínas. Em 1990, já abrangia mais de 20 empresas. Em 2008 a Sadia tinha 47 mil funcionários e valor de US$ 2,4 bilhões, segundo cotação da Bovespa.
	Sadia e Perdigão chegaram a fazer parceria em 2001 para exportar para África, Caribe e Rússia, porém essa parceria acabou após a Perdigão comprar parte da Sadia em 2002 e as empresas continuaram “rivais”. No segundo semestre de 2009, a Sadia registrou mais de R$3 bilhões em despesas referentes a derivados. Esse foi seu primeiro prejuízo anual desde sua fundação. Devido a problemas financeiros, a Sadia estava sendo obrigada a procurar um comprador. Foi aí que Fay, que era diretor executivo da Perdigão viu a possibilidade da compra da Sadia e em junho de 2009, ocorreram as negociações de fusão das duas empresas, surgindo a BRF. A Perdigão ficou com 68% e a Sadia de 32% de ações na nova empresa.
	A BRF enfrentou problemas quando o CADE (Conselho administrativo de defesa econômica) colocou oposição ao negócio, pois em muitos supermercados, os produtos da Sadia e Perdigão ocupavam maior espaço nas prateleiras e essa junção das duas empresas poderia prejudicar o mercado competitivo, porém o próprio governo havia auxiliado nessa fusão. As áreas de exportação da BRF podiam se integrar, mas o mercado nacional doméstico, que era a maior área de atuação da BRF teve suas atividades impedidas e isso durou dois anos. Em julho de 2011, o CADE aprovou a fusão das duas empresas, porém com a condição de que a BRF vendesse ou suspendesse bens responsáveis por cerca de 13% de suas receitas, como por exemplo, fábricas, granjas, matadouros e 12 marcas de alimentos. Teria também que suspender a venda de alguns produtos com a marca Perdigão durante 3 a 5 anos. A maioria desses ativos seriam vendidos para um único comprador, gerando um novo concorrente. A união entre a Perdigão e a Sadia gerou vários empregos. A BRF se tornou a segunda maior empregadora no Brasil e a terceira maior exportadora. A BRF era a maior exportadora de aves do mundo e a segunda maior de carne. No Brasil, a BRF atingia 98% da população.
	A BRF tinha contrato exclusivo com 20 mil produtores para adquirir seus insumos de produção. Esses produtores tinham que se adequar a rígidos padrões de segurança e qualidade. Tinha 60 pontos de industrialização, 42 unidades de abate e processamento de suínos, bovinos e aves. Possuía também 1 unidade para produtos a base de soja, 2 de produção de margarina e outra para produção de pizzas, sobremesas, massas etc. Ela também tinha três indústrias fora do Brasil, uma de laticínios na Argentina e as fábricas da Plusfood do Reino Unido e Holanda.
	A BRF tinha um grande fluxo de transporte de rações para sua produção e de animais para os abatedouros. Fazia cera de 500 mil entregas por mês a cerca de 150 mil varejistas do ramo alimentício. Os pedidos eram entregues rapidamente a esses varejistas e 3 deles era CBD (Companhia Brasileira de Distribuição), Carrefour e Wal-Mart. Trabalhava com ótimos sistemas de tecnologia da informação e através dele conseguia estudar constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Alguns dos sistemas foram desenvolvidos exclusivamente para a BRF.
	Uma pesquisa classificou a Sadia e Perdigão como as marcas mais valiosas do setor de alimentos no Brasil. No ramo de foodservice, a BRF fazia a distribuição de suprimento e na sua carteira de clientes continha as maiores redes e franquias desse ramo, como por exemplo, McDonald’s, Burger King, entre outras.
	As vendas em 2010 atingiram R$13,5 bilhões. Durante o tempo que o CADE impediu a distribuição interna, a BRF vinha se mantendo forte no mercado internacional e já estava colhendo os resultados. Operava com 24 escritórios comerciais fora do Brasil e seus produtos eram encontrados em mais de 140 países. Todos os produtos exportados eram congelados. O maior lucro da exportação vinha de carnes não processadas e 30% a 50% eram de marca. As principais marcas exportadas era a Sadia, conhecida internacionalmente como premium e a Perdigão, conhecida como Perdix. A BRF só tinha sistemas próprios de distribuição na Argentina, Chile e em parte do Oriente médio, por isso tinha relacionamento direto com os varejistas.
Visão
 A visão da empresa tinha como plano estratégico dobrar a receita entre 2011 e 2015, querendo chegar a cerca de R$50 bilhões. Fay acreditava que essas receitas viriam através do crescimento orgânico das vendas internas, exportações e aquisições no exterior. Sobre a visão doméstica, Fay pretendia fidelizar a marca no varejo e focar no ramo de FoodService, mas sem infringir as regras do CADE. Esse plano estratégico foi intitulado de “BRF 2015”.
	Nas três fazes da BRF 2015, na primeira entre 2011 e 2012, iria consolidar sua vantagem doméstica e ampliar a presença global através de parcerias estratégicas. Na segundafase entre 2013 e 2014, iria dar continuidade ao processo de internacionalização. Na terceira fase, de 2015 a diante, se tornaria uma multinacional mundial. 
Oportunidade interna
 Ao longo do tempo, no Brasil surgia uma combinação de tendências que criava oportunidades para alimentos refrigerados, congelados e processados. Com o aumento das cidades, de trabalho e da renda, as pessoas procuravam cada vez mais praticidade e a procura pelos pratos prontos aumentava cada vez mais. Milhões de pessoas estavam entrando para a classe média e previa-se que os gastos com alimentação aumentassem de R$316 bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 2015. O ramo de foodservice também estava se privilegiando com esse aumento de classe social, pois à procura por refeições fora de casa também estava aumentando. A procura por comida fora de cada já tinha aumentado de 24,1% em 2002 para 31,1% em 2009. 
	Segundo estudos, até 2015 o consumo de aves deveria crescer 22%, o de suínos 14% e o de bovinos 11%. Devido a isso, as empresas do ramo estavam mais produtos à base de carne. Apesar de a demanda por laticínios ser baixa, espera também um crescimento à medida que a renda pessoal fosse aumentando. E nessa procura pelos alimentos mais práticos a marca era muito importante e valorizada pelos consumidores.
A oportunidade internacional
	Com a restrição dada pelo CADE ao crescimento doméstico da BRF, surgia a procura mais acirrada pelo desenvolvimento da empresa internacionalmente através da venda de produtos à base de proteína e processados, principalmente em países de desenvolvimento com classes médias grandes crescentes.
	Fay estudava como seria seu plano de ação em cada país, pois cada país tinha suas próprias característica. Fay e sua equipe acreditava que seu pessoal tinha qualidade e sua capacidade de trabalhar unidos seria o caminho para o sucesso. O primeiro desafio era fazer com que os funcionários da Sadia e da Perdigão interagissem. Outro ponto era formar uma equipe de capacidade Global.Para conseguir dobrar a receita até 2015, a BRF precisava se concentrar internacionalmente e permanecer firme no mercado interno.
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