APS - FINALIZADAA

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES 
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UMA 
EMPRESA DE PEQUENO PORTE 
 
 
 
 
 
 
GRUPO 3 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2019 
 
Beatriz Speranza Ramiro – RA N370467 
Bruno Fenólio – RA D813129 
Bruno Silva de Lima – RA N303360 
Felipe Pereira - RA D81GCF4 
Natalia Viaro Pontes - RA D78IIG2 
Paulo César dos Reis Júnior – RA T7247E4 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES 
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UMA 
EMPRESA DE PEQUENO PORTE 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
APS II - 
trabalho apresentado como exigência 
para avaliação do 2º bimestre, em 
disciplinas do 2º semestre do curso de 
Administração da Universidade Paulista 
(UNIP), sob orientação de professores do 
semestre. 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2019 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – ORGANOGRAMA ENCONTRADO NA ORGANIZAÇÃO ......................................... 16 
Figura 2 - ORGANOGRAMA DE SUGESTÃO PARA MELHORIA ............................................ 19 
Figura 3 - VISITA À BRESSANI - FOTO COM O DIRETOR ....................................................... 22 
Figura 4 - VISITA À BRESSANI - FOTO DO GRUPO ................................................................. 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 5 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................................6 
3. ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 12 
3.1.1. Apresentação da empresa ......................................................................................... 12 
3.1.2 Força de trabalho ........................................................................................................ 12 
3.1.3. Principais equipamentos, principais processos .......................................................... 13 
3.1.4. Produtos e clientes .................................................................................................... 13 
3.1.5. Principais concorrentes da organização ..................................................................... 14 
3.2. Estrutura Organizacional ............................................................................................... 14 
3.2.1. Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa ................................. 14 
3.2.2. Descrição das condições ambientais encontradas na empresa ................................. 14 
3.2.3. Organograma ............................................................................................................. 16 
3.2.4. Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da 
estrutura organizacional. ...................................................................................................... 16 
3.2.5. Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da 
organização. ........................................................................................................................ 16 
4. ANÁLISE E SUGESTÃO DE MELHORIAS .................................................................. 17 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 20 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 21 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é um estudo realizado 
pelos alunos do curso de graduação em Administração, da Universidade 
Paulista (UNIP) e tem por objetivo proporcionar aos mesmos a aplicação da 
teoria da disciplina Estruturas Organizacionais com o tema: Ambiente 
Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como 
Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de 
(pequeno ou médio) porte. 
A metodologia do estudo é a pesquisa de campo, onde o grupo 
realizou uma entrevista com o diretor e os colaboradores da empresa Bressani 
Indução e Tratamento Térmico Eireli (pequeno porte), para coleta de dados e 
informações necessárias. A partir de então o grupo iniciou uma análise sob a 
perspectiva de como a empresa está estruturada, desde a hierarquia até o 
processo final da prestação de serviço. Após a análise da estrutura 
organizacional encontrada e com base na bibliografia os participantes puderam 
fazer sugestões de melhoria, visando a melhor maneira de estruturar a 
organização, permitindo melhores resultados de desempenho. 
 
 
 
 
6 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Organização 
É importante falar sobre o que é a organização antes de falarmos 
sobre sua estrutura. “Organização é um conjunto estruturado de pessoas, que 
atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns” (Sobral, 2013, p 251) 
Organização também é uma das funções da administração, onde por 
sua vez delega-se as funções e os recursos para que o objetivo estipulado seja 
alcançado, ou seja “pelo planejamento se define o que fazer, ao passo que a 
organização estabelece como fazer “(Sobral. 2013, p 251) 
Estrutura organizacional 
“Estrutura organizacional é o resultado do processo de organização” 
(Sobral, 2013, p 253). É a maneira como a organização define os processos, 
recursos e funções de cada área e colaborador e como e por quem deve ser 
executado. 
Organograma 
“É uma representação gráfica da estrutura de uma organização” 
(Sobral 2013, p 254) 
O organograma nos mostra as funções, os departamentos e os 
cargos que essa organização possui e como eles se comunicam. Cada forma 
geométrica vai especificar o departamento, cargos, funções e atividades. 
Quando analisamos o organograma verticalmente, conseguimos identificar a 
hierarquia, quem responde para quem, quem está no nível estratégico, tático e 
operacional e possível identificar o processo chave dessa organização. Pode 
acontecer de encontrarmos linhas pontilhadas, essas linhas indicam algum 
departamento ou função que é terceirizada, isso depende da organização e de 
seu seguimento. 
Especialização do trabalho 
Muitas organizações optam em ter uma divisão de trabalho dividida e 
padronizada, onde um único indivíduo aprende determinada função e a executa 
baseada em seus conhecimentos e treinamentos, isso faz com que a 
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produtividade aumente, pois garante que as atividades sejam executadas de 
forma rápida e eficiente. (Sobral, 2013, p 256). 
Cadeias de comando 
Por haver uma divisão nas tarefas, isso pode gerar muitas funções e 
atividades diferentes dentro de uma organização. Com isso é preciso que 
exista a Cadeia de Comando, ela “especifica que a autoridade deve passar do 
topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e 
ininterrupta, identificando quem deve responder a quem.” (Sobral, 2013, p 257). 
É possível identificar essa linha dentro do organograma, pois ela 
ligará o nível estratégico ao nível operacional. Define quem tem acesso a quem 
e como os departamentos devem se comunicar. 
 
Departamentalização 
Departamentalização é nada mais nada mesmo que organizar, 
setores, tarefas e funcionários. É a forma como a organização pode juntar eintegrar pessoas, tarefas e atividades em unidades, tendo como objetivo, 
facilitar a coordenação da empresa. “É o processo de diferenciação horizontal 
que consiste em agrupar e integrar tarefas, atividades e funcionários em 
unidades organizacionais para melhor coordenaras atividades.” (Sobral, 2013, 
p 260) 
Existem alguns tipos de departamentalização: 
Departamentalização Funcional é a mais usada dentro das 
organizações, “ela ajuda a organizar, cria as tarefas para o seu departamento, 
são tarefas lógicas que aumentam o aproveitamento mais racional dos 
recursos disponíveis” (Sobral, 2013, p 261). Constituindo-se departamentos de 
marketing, finanças, recursos humanos dentre outros. Dentro de cada 
departamento existem funções especificas executadas por pessoas com a 
qualificação necessária para tal fim. Ex. dentro do departamento de RH existem 
o psicólogo, o analista, o diretor de RH etc. 
Departamentalização por produto ou serviços é quando a empresa 
organiza, estrutura sua empresa de acordo com o produto, ou seja, um 
mercado por exemplo tem o setor de laticínios, padaria, açougue e etc. essa 
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maneira de organização aumenta a coordenação entre os diversos tipos de 
departamentos em cada divisão e aumenta a capacidade de flexibilidade e 
inovação. 
Departamentalização por clientes é ter setores ou funcionários 
separados para atender determinados clientes, corporativos ou pessoa física. 
Ela se organiza de acordo coma necessidade do cliente, buscando um 
atendimento personalizado. Ex. um banco oferece determinado tipo de serviço 
de acordo com o cliente, se for um CNPJ, os serviços oferecidos são diferentes 
do que é oferecido para uma pessoa física. 
Departamentalização geográfica ou territorial ocorre no departamento 
de distribuição ou vendas por território, conveniente para uma empresa de 
distribua seus produtos em um amplo mercado. Ela busca diferenciar as 
especidades de cada local. Uma empresa de roupas por exemplo, no inverno o 
frio é mais rigoroso no Sul do que no Nordeste, então essa empresa distribui 
uma coleção diferenciada para cada região, levando em consideração o clima e 
cultura de cada região. 
Departamentalização por processo é mais utilizada em seções fabris, 
quando existem linhas de produção, ela nos remete ao modelo “fordista”, onde 
existe uma sequência no processo de fabricação. Cada processo precisa de 
uma máquina especifica, então a organização mostra onde as maquinas 
precisam estar distribuídas pela produção. 
 
Centralização e descentralização 
“A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico 
no qual são tomadas as decisões. Centralização significa que autoridade, para 
tomar decisões, está concentrada no topo da organização, enfatizando, 
enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, a descentralização 
significa que a autoridade é distribuída pelos níveis inferiores da organização. 
Nenhuma organização funcionaria com eficácia se todas as decisões fossem 
centralizadas em poucas pessoas.” (Sobral, 2013, p 265) 
Para que possa haver uma descentralização é preciso que haja uma 
delegação de tarefas que é um processo para transferir autoridade e 
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responsabilidade para os membros da organização. Isso faz com que outros 
membros da organização tenham autonomia para tomada de decisões e assim 
ter um processo mais eficaz. 
Tipos e fontes de poder 
“Poder se refere à capacidade de exercer influência sobre uma 
pessoa ou grupo, de forma a alterar seu comportamento.” (Sobral, 2013, p 
269). 
Dentro da organização o poder está ligado ao nível hierárquico, onde 
começa de cima para baixo. O nível estratégico passa para o tático que por sua 
vez passa para o operacional. Podemos encontrar 5 tipos de poderes dentro da 
organização que são: 
Poder coercitivo: “deriva de a percepção do receptor sobre a 
capacidade do detentor de poder punir ou recomendar sanções.” (Sobral, 2013, 
p 269). Ou seja, um indivíduo com autoridade pede algo para outra pessoa, e 
pessoa muda seu comportamento por medo ou receio de ser castigada. 
Poder de recompensa: “variante positiva do poder coercitivo, que 
resulta da capacidade de recompensar os outros, influenciando o 
comportamento destes pelo controle de sistema de retribuição.” (Sobral, 2013, 
p 269). Ou seja, dentro da organização o colaborador trabalha em troca de uma 
recompensa, salário ou bônus. 
Poder legítimo: “decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da 
posse de autoridade formal” (Sobral, 2013, p 269). É o caso do gestor que tem 
poder direto sobre seus subordinados diretos. 
Poder referente (ou carismático): “associado a uma imagem altamente 
favorável, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias.” 
(Sobral, 2013, p 270). São pessoas que tem uma boa imagem diante das 
outras pessoas, como heróis militares, e líderes. 
Poder de competência: “resulta de competência, conhecimentos e 
aptidões distintivas. A relação entre consultor e “cliente” organizacional deriva 
da percepção de que o primeiro tem competência necessária que podem 
ajudá-lo a superar os problemas organizacionais.” (Sobral, 2013, p 270). 
Quando a pessoa tem o conhecimento para resolver os problemas porem não 
tem o cargo de fato. 
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Estruturas Organizacionais 
Uma estrutura organizacional é a forma como a empresa é 
organizada em volta da divisão de atividades e recursos com a finalidade de 
cumprir os objetivos da empresa. 
Temos três níveis de poder dentro da estrutura, são eles: 
 
Estratégico 
É o nível que está no topo da organização, integrado pelo presidente 
e diretores que formam a alta administração. As decisões tomadas neste nível 
determinarão como a organização irá se conectar com o ambiente externo. 
Podemos dizer que é onde definem o que fazer dentro da instituição. 
 
Tático 
Este é o nível que está entre o operacional e o estratégico, composto 
pelos gerentes e no qual é responsável por criar metas para que as ações 
determinadas no nível estratégico sejam atingidas. 
 
Operacional 
É o nível que executam a ação, onde ajuda a colocar em prática os 
planos táticos de cada setor da empresa. 
 
As estruturas organizacionais são divididas em: 
 
Estrutura Vertical 
Onde o CEO fica no topo e, abaixo dele, os níveis hierárquicos com 
seus diretores, gerentes e operadores. 
 
Estrutura Horizontal 
Modelo onde os funcionários têm autonomia para tomar suas 
decisões. O CEO, diretores e gerentes são apenas moderadores e não mais 
tomam a decisão final. 
Ainda falando sobre estrutura organizacional, podemos mencionar: 
 
 
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Estrutura Funcional 
É a mais indicada para pequenas empresas, nesta estrutura os 
recursos estão organizados em departamentos. 
 
Estrutura Divisional 
Indicada para empresas que trabalham com mercados diferentes e 
uma variação de clientes. A estrutura poder ser por: produtos ou serviços; 
projetos ou processos; clientes ou localização geográfica. 
 
Estrutura Matricial 
Esta é mais utilizada por grandes empresas, tem como promessa 
agradar ambas as necessidades: de especialização e de coordenação. Envolve 
estrutura funcional e divisional. 
 
Estrutura em Rede 
Esta estrutura é normalmente utilizada por pequenas empresas, 
possibilita a venda de produtos e serviços em todo o mundo. A ligação de cada 
serviço com a instituição é eletrônica. 
 
 
 
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3. ESTUDO DE CASO 
3.1. Perfil da Organização 
3.1.1. Apresentação da empresa 
a) Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da 
origem da organização, natureza e ramo de atuação.Logotipo da empresa 
 
 
Razão social: BRESSANI INDUÇÃO E TRATAMENTO TÉRMICO EIRELI. 
CNPJ: 28.466.907/0001-60 
Endereço: Av. Dom Pedro I, 1202. 
Bairro: Conceição – Diadema, SP. 
CEP: 09991-000 
O proprietário era gerente de outra empresa do mesmo segmento, a empresa 
fechou e o mesmo abriu sua própria empresa. Ramo de atuação é Tempera por 
Indução e Tratamento Térmico de metais. 
 
b) Tipo 
Empresa Privada 
 
c) Atividade principal 
A empresa tem como atividade principal o Tratamento térmico por indução. 
 
d) Porte (tamanho da organização em função do numero de empregados) 
Pequeno porte. 
 
3.1.2 Força de trabalho 
 
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e) Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de 
pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, 
e regime jurídico de vínculo. 
A força de trabalho é composta por 10 pessoas. São 6 pessoas na produção, 1 
pessoa na direção, 1 pessoa no administrativo, 1 pessoa na manutenção das 
máquinas e 1 pessoa na logística. O percentual por nível de escolaridade é de 80% 
da força de trabalho possui apenas o ensino médio e 20% da força de trabalho 
possui o ensino superior completo. O regime jurídico de vínculo é Consolidação das 
Leis do Trabalho – CLT de acordo com o DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE 
MAIO O DE 1943. Os funcionários têm direito aos benefícios legais como, férias 
coletivas ao final do período, 13º salário e FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de 
Serviço). 
 
3.1.3. Principais equipamentos, principais processos 
 
f) Os principais equipamentos utilizados pela empresa são as máquinas de 
têmpera por indução. Os principais processos por ordem de execução 
são: 
o Vendas; 
o Compras; 
o Recebimento; 
o Tratamento das peças; 
o Gestão da Qualidade. 
 
3.1.4. Produtos e clientes 
g) Produtos principais ou serviços oferecidos 
O serviço oferecido pela empresa é o tratamento térmico de metais por 
indução. 
h) Clientes-alvo 
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Os clientes alvo da organização são as indústrias mecânicas, indústrias 
automobilísticas, autopeças, indústrias agrícolas (peças para tratores). São 
clientes que buscam qualidade e agilidade no atendimento, Todos os clientes 
estão localizados no Estado de São Paulo. 
3.1.5. Principais concorrentes da organização 
Os principais concorrentes da organização são: 
o Sadalla Tecnologia Industrial. 
o Brasimet 
A empresa Sadalla Tecnologia Industrial está há mais de 50 anos no mercado 
de tratamento térmico de metais e unidade fabril com 4.000m² de área 
construída. A empresa Brasimet é pioneira em processamento térmico e está 
no mercado há 75 anos e conta com duas unidades, sendo uma no Estado de 
São Paulo e uma no Estado de Santa Catarina. 
 
3.2. Estrutura Organizacional 
3.2.1. Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa 
Atualmente a empresa conta com um diretor no nível estratégico, no nível tático 
um funcionário no setor administrativo e um encarregado da produção e no 
nível operacional conta com oito operadores. 
3.2.2. Descrição das condições ambientais encontradas na empresa 
i) Aspectos físicos e ambientais de trabalho. 
A organização está instalada em um galpão de 700m2. Na parte térrea está 
localizada a sala da diretoria e um banheiro feminino e masculino, separada por 
uma parede, encontra-se a área da produção, onde ficam as 6 máquinas de 
tratamento térmico. Nesta área ficam as peças a serem tratadas. Ao fundo do 
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galpão fica a área de manutenção das máquinas, o laboratório de qualidade, o 
refeitório e o vestiário dos funcionários da operação. 
No piso superior, em cima da sala da diretoria, encontra-se a sala da 
administração, com uma sala para reuniões e um banheiro. 
A organização possui toda a regulamentação necessária para o funcionamento 
da mesma. 
j) Aspectos centralização/descentralização, delegação, terceirização, 
hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros. 
Em relação aos aspectos de centralização/descentralização, a empresa 
centraliza as tomadas de decisão no topo da hierarquia organizacional, porém é 
delegado ao encarregado da produção que fique responsável pela tomada de 
algumas decisões em relação à produção e prazos para a realização dos 
serviços prestados, encaminhando as notas fiscais para a administração de 
acordo com a entrega de cada serviço, sendo assim o encarregado da 
produção possui a autoridade de linha, coordenando toda a operação. A 
contabilidade, a limpeza, o T.I. e a segurança da organização são terceirizados. 
O poder exercido pela área estratégica da organização é o poder legítimo e 
pelo encarregado da produção é o poder de competência. O sistema de 
comunicação é feito da diretoria para o administrativo, diretoria para o 
encarregado de operações e o encarregado para os funcionários da produção. 
A área administrativa da empresa também tem comunicação direta com a 
contabilidade, T.I. e a limpeza. 
 
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3.2.3. Organograma 
Organograma
 Elaboração : Renata Santos Bressani Aprovado: Fernando Bressani de Paula Data: 10/01/18
DIRETORIA
RH
PR.04
RECEBIMENTO
PR.03
COMPRAS
PR.02
VENDAS
PR.01
GQ
PR.06-A
PR.06-B
PR.06-C
PR.06-D
RD
LEGENDA :
PR.06-A : CONTROLE DE DOCUMENTOS E REGISTROS
PR.06-B : AÇÕES CORRETIVAS. PREVENTIVAS E DE MELHORIA
PR.06-C : AUDITORIA INTERNA
PR.06-D : PRODUTO NÃO CONFORME
TRATAMENTO
PR.05
 
Figura 1 – ORGANOGRAMA ENCONTRADO NA ORGANIZAÇÃO 
 
A organização possui um organograma funcional, com supervisão hierárquica. 
3.2.4. Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de 
desempenho da estrutura organizacional. 
Atualmente não há medição de desempenho na empresa, pois não há 
produção seriada e o PCP é programado. A produção depende do que o cliente 
envia. Há o prazo médio para entrega do serviço de três dias. 
3.2.5. Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a 
estratégia da organização. 
A área administrativa, ou seja, o diretor em conjunto com a área operacional 
(produção) apoia a empresa desempenhando algumas estratégias organizacionais, 
como controlar entrada e saída de mercadoria, verificar se os prazos estão sendo 
cumpridos, organizar e delegar as tarefas de cada funcionário. 
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4. ANÁLISE E SUGESTÃO DE MELHORIAS 
Com base nas informações da organização estudada, é possível verificar a 
estrutura organizacional desta e elencar pontos para serem analisados, 
tendo em conta melhorias produtivas para a empresa. 
O diretor e proprietário da organização é o responsável por realizar as 
atividades financeiras e comerciais (realizando negociações de compra e 
venda), também assumindo posição como gestor de produção e até mesmo 
operador de maquinas quando há uma grande demanda de serviço a ser 
entregue. Com isso, é visível que ainda existem competências que precisam 
ser desenvolvidas, posições hierárquicas táticas e estratégicas a serem 
definidas. 
A capacitação dos colaboradores para assumirem uma posição de gestão 
ou supervisão de nível tático poderá resultar numa melhor performance 
(tanto na área operacional – produção; quanto para a parte estratégica – 
direção). Desta forma o departamento estratégico poderia centralizar um 
pouco mais o seu trabalho para a área comercial e posteriormente, 
implementar e aperfeiçoar os processos da empresa, aprimorando os 
resultados a curto ou longo prazo. Podendo escolher também a 
redistribuição de tarefas, fazendo um melhor uso doconhecimento e 
competência de seus colaboradores. 
A implementação de métricas de desempenho passará a ser uma grande 
ferramenta para avaliar o desempenho da empresa e para que possam agir 
de acordo com os resultados, criando métricas de produção, aquisição de 
novos clientes e até mesmo para implementar treinamentos para os 
colaboradores. Essas métricas possibilitam ter um controle maior sobre a 
produção e prazos de entrega dos matérias e serviços realizados. Este 
controle impactaria também sobre a atuação do diretor em momentos que 
haja grande demanda de serviço, dispensando o auxilio do mesmo, 
resultando em maior disponibilidade para tratar de outros assuntos. 
Exemplos: 
• Tempo máximo para a finalização de tratamento térmico: 
Lote de parafusos (até 3.000 / peças pequenas e médias) – 2 dias; 
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Lote de “anéis e roldanas” (até 100 unidades / peças grandes de 
tamanho industrial) – 4 dias; 
• Aquisição de novos clientes através do site e setor de vendas: 
No mínimo 02 clientes ao mês; 
• Retrabalho e refugo de peças: 
Parafusos ou componentes pequenos – 5% 
Peças de médio porte – 5% 
Peças grandes / tamanho industrial – 3% 
 
A empresa deve ter em sua rotina a realização de reuniões com seus 
colaboradores para estar a par da situação geral do negócio, descobrir 
talentos entre eles e desenvolver projetos motivacionais e bonificações, 
treinamentos de especialização e qualificação para os funcionários, tendo 
em vista o fato de que não há oportunidades de crescimento para os 
funcionários na presente situação. 
A criação de um site da empresa, para ganhar mais visibilidade na internet e 
conquistar, por consequência, um número maior de clientes. Ele funciona 
como uma vitrine, reunindo todas as informações importantes para o 
público-alvo. Os setores responsáveis pela manutenção e acompanhamento 
do site seriam: vendas e diretoria, com o auxílio e suporte tecnológico de 
uma empresa terceirizada, especializada em TI. 
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Figura 2 - ORGANOGRAMA DE SUGESTÃO PARA MELHORIA 
 
O site poderia ser um dos exemplos abaixo: 
www.bressaniitt.com.br 
www.bressani.com.br 
www.bressaniinducaoetratamento.com.br 
E também, um pequeno investimento em anúncios no site mais eficiente do 
mundo “Google” com palavras-chave. As palavras-chave funcionam com 
servidores do buscador do site que iniciam um processo de rastreamento e 
indexação dos resultados em seu índice. Esse rastreamento é feito nas 
mais de 30 trilhões de páginas armazenadas na web que tenham relação 
com o termo digitado. Fizemos uma busca com a palavra chave 
“Tratamento Término” e não localizamos nenhuma das grandes 
concorrentes, sendo assim, uma valiosa oportunidade para a empresa ser 
localizada por clientes novos rapidamente. 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente trabalho nos deu uma visão muito ampla do assunto e nos 
propôs a estudar o modo como são aplicadas as teorias administrativas ligadas 
às estruturas organizacionais, as falhas identificadas e suas possíveis soluções 
encontradas pelo grupo na empresa Bressani Indução e Tratamento Térmico. 
Primeiramente gostaríamos de registrar o quão enriquecedor foi à realização 
do trabalho e o quanto aprendemos uns com os outros e com os profissionais 
participantes. O trabalho foi realizado em uma empresa de pequeno porte, 
onde verificamos sua estrutura organizacional, ou seja, como suas tarefas são 
delegadas e as funções são distribuídas entre os integrantes da mesma. 
Observamos que não existe um modelo de estrutura organizacional que todas 
as empresas possam seguir, não existe uma estrutura perfeita, existe aquela 
mais adequada às atividades e estratégias da organização. A estrutura 
depende inteiramente da definição dos objetivos. Concordamos que foi um 
grande passo para termos noção de como montar uma empresa bem-sucedida. 
E finalmente, ressaltar que a importância da estrutura organizacional para uma 
boa administração. Por meio da coordenação e divisão do trabalho, ela 
estabelece o contexto no qual a administração poderá mobilizar recursos e 
indivíduos da maneira mais eficaz possível para atingir os objetivos da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 REFERÊNCIAS 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm acesso em 
03/05/2019 às 13h44min. 
Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro – Filipe Sobral e Alketa 
Peci – 2ª Edição – 2013 Pearson. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FOTOS COMPROBATÓRIAS 
 
Figura 3 - VISITA À BRESSANI - FOTO COM O DIRETOR 
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Figura 4 - VISITA À BRESSANI - FOTO DO GRUPO