GESTÃO DO CONHECIMENTO

Prévia do material em texto

APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Em nossa primeira aula, vamos analisar algumas definições importantes 
sobre as competências no contexto organizacional. 
Com o processo de globalização, houve incremento da concorrência em 
um mercado competitivo, fez-se necessário maior nível de complexidade das 
arquiteturas das corporações, as relações comerciais se modificaram, 
aumentaram as exigências por produtos e serviços que tenham maior valor 
agregado. 
Para que você compreenda as competências como modelo de gestão 
para as organizações, a primeira aula terá a seguinte estrutura: 
 Conceito de competências 
 Competências organizacionais e individuais 
 Entrega de competências 
 Mapeamento de competências 
 Avaliação e certificação de competências 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, faça uma análise da empresa em que 
você trabalha. A partir dessa análise, identifique: quais seriam as competências 
organizacionais para a sua empresa? Para essa identificação, você pode 
utilizar um dos dois métodos sugeridos por Takahashi (2015, p. 49). O primeiro 
método se refere a consultar o planejamento estratégico da empresa (como 
site na internet, ver a missão, a visão, os objetivos) e o segundo método é 
realizar algumas conversas (entrevistas) com alguns outros funcionários; veja 
um exemplo de modelo de formulário em Takahashi (2015, p. 50). 
 
PESQUISE 
Para melhor embasar sua análise sobre a definição das competências 
organizacionais para a empresa que trabalha, consulte o material a seguir: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 48-50. 
 
 
 
3 
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf 
 
 
TEMA 1 – CONCEITO DE COMPETÊNCIAS 
O conceito de competências passou por transformações ao longo dos 
tempos. Para Takahashi (2015, p. 16), os primeiros estudos foram realizados 
na década de 1970 por McClelland. Esse autor propôs substituir os testes de 
QI (quociente de inteligência) por abordagem de competências para seleção de 
pessoas. 
A partir disso, para a autora, estabelecem-se duas correntes de estudos: 
uma com ênfase em estratégia e análise organizacional e outra com ênfase no 
indivíduo e na gestão de pessoas em organizações, as quais serão abordadas 
no segundo tema desta aula. 
Competências, em linhas gerais, é uma forma de expressão do quão 
bem uma empresa desempenha as atividades necessárias para o seu sucesso 
(Takahashi, 2015, p. 23). 
Dutra (2004, p. 24), comentando Fleury (2000), diz que é o “saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, interligar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”. 
Para Takahashi (2015, p. 23), “a noção de competências está associada 
a ações, como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e 
complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter 
visão estratégica”. 
Takahashi (2015, p. 23), comentando Bruno-Faria e Brandão (2003), 
aponta que “competências representam combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressos pelo desempenho 
profissional, dentro de determinado contexto organizacional”. 
A competência, segundo Dutra (2004, p. 23), “"pode ser atribuída a 
diferentes atores”. Para o autor, de um lado, está a organização, com um 
conjunto de competências que lhe é próprio, decorrente do processo de 
desenvolvimento da organização, concretizado em seu patrimônio de 
 
 
4 
conhecimentos, o qual establece vantagens competitivas à empresa no 
contexto em que está inserida. Diz o autor que, de outro lado, estão as 
pessoas, com seu conjunto de competências (Dutra, 2004, p. 23). 
Entre a organização e as pessoas se processa uma contínua troca de 
competências. A organização transfere suas competências às pessoas, 
preparando-as para enfrentar novos desafios profissionais e pessoais, tanto 
dentro da organização como fora dela. As pessoas, ao desenvolverem suas 
capacidades, transferem à organização seus aprendizados, capacitando-a a 
gerenciar os novos desafios do mercado em que está inserida (Dutra, 2004). 
Dessa forma, o conceito de competência, para Dutra (2004, p. 24), 
transforma-se em instrumento de gestão, o qual busca: 
 “integrar a gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
 integrar as competências organizacionais às competências 
individuais” (Dutra, 2004, p. 24). 
 
Em sintese, a organização existe como um sistema de competências. 
Esse sistema define o desempenho da empresa e confere a ela vantagens 
competitivas, dependendo da forma como utiliza e articula seus recursos 
(Takahashi, 2015). 
Com essas ideias, finalizamos o conceito inicial de competências. O 
próximo tema abordará a relação entre as competências organizacionais e as 
individuais. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 1, p. 15 a 24. 
 
Saiba Mais 
VIEIRA, A. E GARCIA, F. C. Gestão do Conhecimento e das Competências 
Gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. RAE. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a07.pdf>. Acesso em: 12 set. 
2016. Introdução, p. 3; 4. 
 
Assista ao vídeo do YouTube, o qual apresenta o modelo de gestão por 
competências implantado pelo TRE do Rio Grande do Norte. 
 
 
5 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=yV_0SRUg-4Y 
 
TEMA 2 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS 
Vimos no primeiro tema que existem duas abordagens para as 
competências, uma com ênfase nas organizacionais e outra com ênfase nas 
individuais. A seguir, veremos essas duas abordagens. 
 
1. Competências organizacionais 
As competências organizacionais se referem ao nível coletivo de uma 
empresa. Esse tipo de competência representa o valor que é agregado a uma 
organização resultante do trabalho realizado em conjunto, implica cooperação 
entre todas as pessoas (Takahashi, 2015). 
As competências organizacionais retratam o diferencial de uma 
empresa, apontam em quais aspectos essa organização quer ser reconhecida 
pelo mercado em que atua, sendo a base para definir suas ações. 
As competências organizacionais diferenciam uma corporação, 
constituem aquilo que ela faz bem e que é impossível de ser imitado pela 
concorrência, a curto prazo. 
Torna-se importante que as empresas identifiquem suas competências, 
para que melhor utilizem seus recursos a fim de atingir vantagens competitivas 
e visualizar novas oportunidades de mercado. 
 
2. Competências individuais 
Para Dutra (2004, p. 30), há uma grande diversidade de conceitos sobre 
competências individuais, as quais se complementam. A escola americana 
entende como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias para a pessoa exercer um cargo. A escola francesa entende como 
a entrega da pessoa para a organização. Vamos analisar as competências 
individuais como o somatório dessas duas linhas. 
As competências individuais (ou humanas ou profissionais) são as que 
expressam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos indivíduos que 
trabalham em uma organização. Dessa ideia, originou-se a sigla CHA, em que 
o“C” significa conhecimento, o “H”, habilidade e o “A”, atitude. 
 
 
6 
Os conhecimentos, para Takahashi (2015), são as informações, o saber 
o quê e o porquê. As habilidades são as técnicas, a capacidade e o saber 
como fazer. As atitudes são o querer fazer, a identidade e a determinação. 
Essas competências se diferenciam conforme a complexidade do 
trabalho, manifestam-se pelas ações práticas realizadas pelos funcionários e 
se referem ao conjunto de atributos ou recursos de um indivíduo (Takahashi, 
2015, p. 35). 
Dutra (2004, p. 30) aponta que a competência é colocar em prática o 
que se sabe em um determinado contexto, levando-se em conta as relações de 
trabalho, a cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos. 
Pode-se falar de competência quando há ação, ou seja, é saber ser e mobilizar 
o repertório individual em diferentes momentos. 
Em uma organização, as competências individuais devem estar 
alinhadas às competências organizacionais para que as suas estratégias e os 
seus objetivos sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a 
visão da empresa com aquilo que ela e os funcionários desenvolvem. 
Após termos analisado esse segundo tema, vamos abordar o conceito 
de entrega, para isso, veja o nosso próximo assunto. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 25- 28; p. 35-43. 
 
Saiba Mais 
VIEIRA, A. E.; GARCIA, F. C. Gestão do conhecimento e das competências 
gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. RAE. Disponível 
em: 
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a07.pdf 
 
TEMA 3 – ENTREGA DE COMPETÊNCIAS 
Para melhor compreendermos o conceito de entrega, pense na seguinte 
situação: um funcionário da área de compras de uma empresa que tem um 
adequado conjunto de conhecimentos conduz os processos de compras com 
experiência, rapidez e cordialidade para com os clientes internos e com os 
fornecedores, porém, por vezes, privilegia determinados fornecedores por 
 
 
7 
serem seus amigos, mesmo quando estes estão com preços mais elevados. 
Esse funcionário tem as competências para o cargo, no entanto, sua entrega, 
ou seja, o resultado do seu trabalho está desalinhado com os resultados 
requeridos pela empresa, portanto, sua entrega não agrega valor à 
organização, mas sim a alguns fornecedores. 
Nesse exemplo, podemos dizer que o funcionário é competente? O que 
você pensa sobre isso? Afinal, ele possui o conhecimento, a habilidade e até a 
atitude para o cargo de comprador. Mas e o seu resultado ou a sua entrega, 
como estão? Podemos dizer que estão desalinhados com os resultados 
organizacionais. 
A partir desse exemplo, podemos analisar que competência envolve o 
somatório de dois aspectos: a entrega e as características da pessoa, e essas 
características a ajudam a entregar com maior facilidade (Dutra, 2004). 
Takahashi (2015), citando Zarifian (2001), diz que competência é a 
tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações de trabalho. 
Como a competência se dá por meio de ação, é preciso que o indivíduo queira 
entregar essa ação por meio do seu trabalho de forma que agregue valor à 
organização. 
As competências individuais são combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e entregas expressas pelo desempenho 
profissional, que agrega valor à empresa e se dá no contexto do trabalho 
(Takahashi, 2015). 
 Dutra (2004, p. 31) diz que “as pessoas atuam como agentes de 
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência 
entregue para a organização. A competência entregue pode ser caracterizada 
como agregadora de valor ao patrimônio de conhecimento da organização”. 
O conceito de agregar valor fica claro para você? Que tal falarmos um 
pouco sobre isso? 
Agregar valor, para Dutra (2004), é como algo que a pessoa entrega 
para a organização de forma efetiva, ou seja, que fica mesmo quando o 
funcionário sai da empresa. Agregar valor não é atingir metas de faturamento 
ou de produção, mas melhorar processos ou desenvolver novas tecnologias. 
Vamos voltar ao nosso exemplo do início, o do funcionário do setor de 
compras. Como poderíamos pensar em um funcionário que tivesse as 
competências e que entregasse agregando valor à empresa? 
 
 
8 
Vejamos: caso o funcionário tivesse adequado conjunto de 
conhecimentos, conduzisse os processos de compras com experiência, rapidez 
e cordialidade, e, além disso, percebesse uma inadequação do processo, a 
qual permitisse que os funcionários da área de compras privilegiassem alguns 
fornecedores e, com essa percepção, fizesse um novo desenho para o fluxo de 
compras que protegesse a empresa desse tipo de situação, elaborasse um 
projeto, apresentando-o ao gestor e esse projeto fosse aprovado, você 
imaginaria que nessa situação o funcionário estaria sendo competente, 
entregando e agregando valor à organização? 
O conceito de competências individuais só estará completo se 
associarmos a ele estes dois outros aspectos: entrega e agregar valor. 
Como você poderia pensar nesse conceito para um profissional da área 
de RH de uma empresa? 
Vejamos um exemplo: um funcionário que atua na área de RH de uma 
empresa tem formação superior em RH, e, durante sua faculdade desenvolveu, 
na prática, todos os processos de RH, portanto, sabe como fazê-los, demostra 
facilidade de relacionamento, é inovador, tem iniciativa e desenvolve um novo 
processo de seleção de pessoas com base em competências. 
Podemos dizer que esse funcionário possui as competências requeridas 
para o cargo, que sua entrega agrega valor à empresa em que está 
trabalhando. 
Espero que esse conceito de entrega de competências tenha ficado 
claro para você. Em nosso próximo tema, vamos ver como são identificadas as 
competências organizacionais e as individuais, identificação chamada de 
mapeamento de competências. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 39-40. 
 
Saiba Mais 
MOREIRA, C. Vinculando competência à capacidade de entrega. Disponível 
em: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7919/vinculando-competencia-
a-capacidade-de-entrega.html 
 
 
9 
 
TEMA 4 – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 
Para que uma empresa saiba quais são as competências 
organizacionais e as individuais que precisa para atingir seus resultados, faz-se 
necessário que haja um mapeamento ou uma identificação dessas 
competências. 
Takahashi (2015, p. 48) diz que o mapeamento “é realizado para 
identificar a lacuna (gap) entre as competências (organizacionais e individuais) 
existentes na organização e as competências desejadas por ela”. 
Existem técnicas e métodos para realizar o mapeamento de 
competências (Takahashi, 2015, p. 49). Vejamos quais são os principais 
passos para mapear competências. 
O primeiro passo é mapear as competências organizacionais. Estas 
podem ser mapeadas por meio do planejamento estratégico, com a definição 
da missão, da visão de futuro, dos objetivos, do estabelecimento de 
indicadores de desempenho e das metas organizacionais. Outra forma de 
mapeá-las se dá por meio de entrevistas com os funcionários que trabalham na 
empresa. Essas entrevistas podem ser individuais ou coletivas, em reuniões 
com áreas ou com cargos específicos; pode-se, inclusive, utilizar-se de um 
questionário para subsidiar as reuniões. Precisam ser conduzidas com cuidado 
para garantir a confiabilidade e o sigilo dos dados coletados. 
Com esse mapeamento feito,podem surgir competências que não são 
tão relevantes para atingir os objetivos organizacionais, por isso, faz-se 
necessário identificar as que estão, de fato, alinhadas com as estratégias da 
empresa. 
O segundo passo se refere a mapear as competências individuais, 
aquelas necessárias para que os colaboradores trabalhem alinhados com a 
organização. O método a ser seguido é o mesmo do mapeamento das 
organizacionais. 
O terceiro passo é certificar-se de que competências a empresa 
apresenta. Veremos esse passo no tema cinco desta aula. 
Com as competências mapeadas e certificadas, a empresa passa a ter 
sua gestão baseada em competências, o que requer da área de gestão de 
pessoas que alinhe seus processos de atração de pessoas, de treinamento e 
 
 
10 
desenvolvimento, de avaliação de desempenho e de recompensa às 
competências mapeadas. 
O mapeamento de competências deve ser feito periodicamente, pois a 
cada revisão do planejamento estratégico e de acordo com os resultados 
organizacionais novas competências são requeridas. É preciso, também, 
desenvolver as competências individuais, por meio dos programas de 
treinamento e da gestão do desempenho dos colaboradores. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 48-52. 
 
Saiba Mais 
BRANDÃO, H. P.; BABRY, C. P. Gestão por competências: métodos e 
técnicas para mapeamento de competências - mapeamento de competências 
(p. 4-11). Disponível em: 
http://seer.enap.gov.br/index.php/RSP/article/download/224/229 
 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
Vimos a importância e como mapear as competências, mas a gestão por 
competências não para por aí, é preciso certificar e avaliar se as que foram 
mapeadas estão em sintonia com as diretrizes da empresa. 
Para Takahashi (2015, p. 66), “a certificação de competências é um 
processo de avaliação utilizada para reconhecê-las e atestá-las”. 
Esse processo visa comparar o resultado do desempenho com o que se 
espera de desempenho, segundo Takahashi (2015), citando Brandão e 
Guimarães (2001). 
 
1. Avaliação das competências organizacionais 
Para avaliar as competências organizacionais, é preciso seguir um 
modelo. Takahashi (2015) sugere o modelo de Mills (2002), no qual se 
compara “o desempenho da organização com o dos concorrentes” (Takahashi, 
2015, p. 66). 
Para essa avaliação, elabora-se um questionário para entrevistar os 
funcionários. Nesse questionário são avaliadas duas ou três competências 
 
 
11 
organizacionais identificadas no mapeamento, aquelas que a empresa 
considera essenciais. Os funcionários participantes devem ser orientados a 
responder, sempre, em relação aos concorrentes. Após obter os resultados 
individuais, é necessário compará-los com todos os resultados, para encontrar 
o consenso de respostas. Ao avaliar as competências organizacionais da 
empresa em relação ao concorrente, é possível identificar se o cenário de 
competências estabelecido para a organização está coerente. Caso seja 
identificada alguma inconsistência, é necessário fazer ajustes das 
competências organizacionais mapeadas. 
Takahashi (2015), na p. 66, traz o modelo de um quadro com um dos 
aspectos a serem pesquisados, como o desempenho da empresa. Vejamos o 
exemplo no Quadro 1. 
 
Quadro 1 - Exemplo de avaliação de competências 
Fonte: Takahashi (2015, p. 66), citando Mills (2002). 
Vejamos outro exemplo: uma empresa que ao mapear as competências 
organizacionais identificou “foco no cliente” como uma entre as três mais 
relevantes, após a pesquisa com modelo do quadro, identificou que foco no 
cliente é força de alta competência, e, com essa constatação, fixou-a como 
uma de suas competências. 
Portanto, esse modelo visa definir as principais competências 
organizacionais (entre duas a três competências). Porém, o processo de 
avaliação ainda não terminou, pois há mais uma etapa. Nessa última etapa, 
são definidos os recursos necessários para cada uma das competências. 
Takahashi (2015) diz que podem ser utilizadas duas metodologias ou visão 
baseada em recursos (VBR) ou a de Grant (1991), que classifica os recursos 
em seis diferentes tipos, como: humanos, financeiros, físicos, organizacionais, 
reputacionais e tecnológicos. 
Desempenho da empresa Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
 
 
12 
Vamos retornar ao exemplo acima, o da empresa que definiu como uma 
de suas competências o “foco no cliente”. Após essa definição, é preciso que a 
empresa identifique de quais recursos vai necessitar para que essa 
competência seja efetiva. Por exemplo: pode identificar que precisa de 
recursos financeiros para melhorar sua área de atendimento ao cliente e para 
treinar seus colaboradores. Esses recursos avaliados terão de fazer parte de 
seu orçamento, de suas ações. 
É importante mencionar que a avaliação das competências 
organizacionais é um exercício, e não um julgamento (Takahashi, 2015, p. 71). 
Takahashi (2015, p. 66) diz que “a avaliação pode ser conduzida por 
uma pessoa, por uma equipe ou por um consultor especializado”. 
 
2. Avaliação das competências individuais 
Segundo Takahashi (2015, p. 71), “as competências individuais podem 
ser atestadas por meio da certificação de competências, um processo de 
avaliação que reconhece se as pessoas estão de fato tendo o desempenho 
esperado, definido pela organização”. 
Cabe reforçar que as competências são dinâmicas e podem mudar, 
tanto para melhor como para pior, por isso, devem ser reavaliadas, 
frequentemente (Takahashi, 2015, p. 69). 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 66-72. 
 
Saiba Mais 
ALMEIDA, L. F.; CATTO, F.; ROSA, E. A.; MONTEIRO, R. C. R. V.; 
HASSMANN, S. N. J. C. Certificação de competências organizacionais: 
protótipo de modelo de gestão por competências. Revista Brasileira de 
Gestão e Desenvolvimento Regional, 2014. Disponível em: 
http://www.rbgdr.net/revista/index.php/rbgdr/article/view/1618 
 
TROCANDO IDEIAS 
Com base no material estudado, vamos fazer um fórum de debates! 
 
 
13 
Nesse fórum, vamos analisar a sua atuação enquanto profissional da 
área de recursos humanos. A partir dessa análise, mapeie as competências 
necessárias para o profissional de RH. 
Troque ideias com os colegas! 
Para auxiliá-los na definição das competências para o profissional de 
RH, consulte o artigo: 
ULRICH, D.; YOUNGER, J.; BROCKBANK, W.; ULRICH, M. As novas 
competências de RH: parceria de negócios de fora para dentro. Disponível 
em: 
http://rbl.net/pdfs/latam/newhr-port.pdf 
 
 
NA PRÁTICA 
Leia o caso abaixo: 
A empresa – Lojas Minha Casa – atua no ramo comercial de 
eletrodomésticos, e está implantando gestão por competências. Ao mapear as 
competências organizacionais, identificou as seguintes competências como 
essenciais para os resultados da empresa: 
 Orientação para o cliente 
 Foco na execução dos trabalhos com resultado 
 Trabalho em equipe 
 
Você é um profissional que atua na área de RH das Lojas Minha Casa e 
foi convidado a fazer parte da equipe que realizará a certificação das 
competências organizacionais. 
Essa equipe irá utilizar o quadro modelo de avaliação de competências 
organizacionaisconforme proposto por Takahashi (2015, p. 66), seguindo o 
modelo Mills (2002). 
Para a resolução do caso você deve: 
a) Compreender o caso citado acima. 
b) Elaborar o modelo de avaliação contendo três quadros (um para cada 
competência organizacional). 
c) Para auxiliá-lo na elaboração do modelo com os três quadros, você 
pode retornar ao tema 5 desta aula – Avaliação e certificação de competências 
–, além de consultar o capítulo 3, p. 66, do livro: TAKAHASHI, A. R. W. 
 
 
14 
Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. 
d) Você deve simular um resultado para a empresa Lojas Minha Casa 
em relação às três competências organizacionais, fazendo um relato sobre os 
resultados encontrados. 
 
Apresentação da solução do caso para a empresa Lojas Minha Casa: 
 O modelo de avaliação das competências organizacionais com os 
três quadros: 
Quadro com a primeira competência organizacional “orientação para o 
cliente”. 
 
Quadro com a segunda competência “foco na execução dos trabalhos 
com resultado” 
 
Quadro com a terceira competência “trabalho em equipe” 
Orientação para o cliente Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
Foco na execução dos trabalhos 
com resultado 
Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
Trabalho em equipe Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
 
 
15 
 
 Simulação do resultado para a empresa Lojas Minha Casa em 
relação às três competências organizacionais. 
O aluno pode encontrar um resultado como o do exemplo abaixo; para 
tal resultado, pode fazer o seguinte relato: 
A competência organizacional orientação para o cliente se encontra no 
mesmo nível da dos melhores concorrentes, portanto é uma força alta. 
A competência organizacional foco na execução dos trabalhos com 
resultado se encontra na média das empresas do mesmo setor, portanto não é 
força e nem fraqueza. A empresa está em uma faixa média em relação a essa 
competência, portanto, requer que seja desenvolvida. 
Em relação à competência organizacional trabalho em equipe, a 
empresa é uma liderança inquestionável, portanto a competência é muito alta. 
Essa competência, também, requer atenção, por ser valorizada em demasia 
pelos funcionários. 
 
FINALIZANDO 
Nesta primeira aula, analisaram-se os conceitos introdutórios de 
competências, para que, com base nessas ideias iniciais, possamos 
compreender o funcionamento da gestão por competências e o quanto essa se 
mostra como fator de sucesso para as organizações contemporâneas, pois 
possibilita alinhar as estratégias organizacionais aos resultados e às entregas 
individuais, de forma a agregar valor tanto para a organização como para o 
indivíduo e o meio social no qual a empresa está inserida. 
Compreendemos que as competências se dividem em: organizacionais e 
individuais. As organizacionais são aquelas gerais, relativas à empresa e que 
todos os colaboradores devem ter. As individuais são as relativas às pessoas 
ou aos profissionais, as quais são utilizadas para a realização das atividades 
diárias. 
Vimos que ao conceito de competências se vincula o conceito de 
entrega, pois as ações realizadas pelos colaboradores nos exercícios de suas 
atividades precisam agregar valor à organização. 
As competências precisam ser mapeadas com a participação dos 
colaboradores e observando o planejamento estratégico da empresa. Para a 
garantia de sua adequação ao cenário atual da empresa, após mapeadas, as 
 
 
16 
competências precisam ser certificadas por meio de criterioso processo de 
avaliação. 
Como as competências são dinâmicas e podem mudar, precisam ser 
reavaliadas, periodicamente. 
 
REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta segunda aula, vamos aprofundar os conhecimentos sobre as 
competências. Para tanto, analisaremos como as competências podem ser 
desenvolvidas tanto nas empresas como em relação aos colaboradores. 
Abordaremos a importância de haver coerência entre as competências 
organizacionais e as individuais. 
Muitas empresas implantam gestão por competências, porém poucas, 
de fato, utilizam-na em sua íntegra, e uma das razões é a dificuldade em 
estabelecer ações que visem ao seu desenvolvimento. 
Para que você seja um profissional que possui diferencial junto ao 
mercado de trabalho, vamos aprender esses temas da seguinte forma: 
 Competências individuais no mundo do trabalho 
 Desenvolvimento das competências individuais 
 Categorias das competências organizacionais 
 Desenvolvimento das competências organizacionais 
 Alinhamento entre competências individuais e organizacionais 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, faça uma análise de como a empresa 
em que você trabalha procura conduzir o desenvolvimento das competências 
de seus funcionários. Mesmo que sua empresa não tenha gestão por 
competências, veja como e se ela possibilita que os colaboradores se 
desenvolvam. Reflita sobre como você procura desenvolver suas 
competências. 
Você demonstra uma atitude empreendedora ao buscar ampliar suas 
capacidades ou prefere aguardar que a empresa lhe proporcione novos 
aprendizados? 
Para subsidiar essas suas reflexões, você deve analisar quem é o 
responsável pelo desenvolvimento das competências individuais em uma 
organização? O que os autores estudados nesta aula abordam sobre esse 
tema? 
 
 
3 
 
PESQUISE 
Para melhor embasar sua análise sobre o desenvolvimento das competências 
individuais, leia: 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41. 
 
SANT'ANNA, A. de S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Competências 
individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de 
diagnóstico. Revista RAE-eletrônica, 2005. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v4n1/v4n1a01 
 
TEMA 1 – COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS NO MUNDO DO TRABALHO 
Vivemos em uma época de profundas transformações das relações dos 
indivíduos com as organizações e com o trabalho. O conhecimento é 
produzido, aplicado e disseminado muito rapidamente, a complexidade das 
atividades demanda maior qualificação por parte dos profissionais. É possível 
verificar que em alguns postos de trabalho as pesssoas deixaram de ocupar 
posições operacionais para se direcionarem para atividades que requerem 
renovação de conhecimentos a fim de promoverações inovadoras às 
organizações (Takahashi, 2005, p. 37). 
Ocorreram duas outras mudanças no mundo do trabalho e levaram as 
organizações ao modelo de competências. Essas mudanças foram: a) a noção 
do desenvolvimento de serviços visando atender às necessidades dos clientes 
internos e externos e b) a comunicação como necessidade para haver 
concordância sobre os objetivos organizacionais (Takahashi, 2015, citando 
Zarifian, 2001). 
Nesse cenário corporativo, no qual conhecimentos produzidos são 
disseminados facilmente, a redução de postos de trabalhos operacionais em 
razão da tecnologia, dando lugar a atividades mais complexas, a noção do 
cliente e a necessidade de comunicações constantes trouxeram como 
consequência a necessidade de ampliar o perfil de competências dos 
profissionais. 
 
 
4 
As competências individuais no ambiente corporativo (como vimos no 
primeiro tema) são o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e 
entrega, as quais ocorrem por meio das ações dos colaboradores no contexto 
do trabalho e que agregam valor à organização. 
Tais competências podem ser direcionadas para áreas técnicas ou para 
áreas gerenciais, dependendo dos interesses de cada colaborador. Por 
exemplo: um engenheiro civil que tenha as competências técnicas mais 
desenvolvidas pode ter sua carreira profissional direcionada para a área 
técnica, com excelentes qualificações e remuneração, sem que tenha de 
assumir cargos de gestão, uma vez que não tem perfil para ser um líder. Um 
outro colaborador pode iniciar em uma organização em cargo técnico, por 
exemplo, como assistente de RH, porém, desenvolve o seu perfil de liderança e 
sua carreira profissional pode ser direcionada para atividades de coordenação 
ou de gerência e até de direção. 
Para que a noção de competências individuais no ambiente de trabalho 
se torne completa, faz-se necessário incrementar com um outro aspecto, que é 
a noção de complexidade. Para Takahashi (2015, p. 40), citando Fernandes 
(2006): 
O nível de complexidade está relacionado ao grau de abstração exigido para que 
a decisão tomada seja correta e possa ser mantida a partir do intervalo de tempo 
entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela 
decorrentes. 
 
Takahashi (2015, p. 40), citando Dutra (2004), diz que o nível de 
complexidade se altera em razão da posição ocupada por um profissional 
dentro da organização. Quanto maior for o nível de complexidade, maior será o 
nível de abstração. Profissionais em posições estratégicas, como as de 
direção, têm um alto grau de complexidade; por atuarem com toda a 
organização, as atribuições têm um baixo nível de padronização e as decisões 
envolvem alto grau de complexidade. Por outro lado, para profissionais em 
níveis operacionais, as atividades são menos complexas, mais padronizadas, 
os níveis de autonomia e decisão são menores. Os profissionais em posições 
táticas, como as gerenciais, de coordenação, analistas seniores, encontram-se 
entre esses dois pontos em relação ao nível de complexidade das suas 
atribuições. 
Dependendo da complexidade da área de atuação de uma organização, 
os seus produtos ou serviços podem ser mais inovadores e requerem alta 
 
 
5 
tecnologia; esse tipo de empresa demanda profissionais com maior grau de 
qualificação e requer competências mais complexas. 
Essa nossa conversa abre discussões para o próximo tema: como as 
organização propiciam o desenvolvimento das compentências para seus 
colaboradores e como as pessoas podem, por elas mesmas, buscar 
desenvolver suas competências. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41. 
Saiba Mais 
 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Construindo o conceito de competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2001. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf 
 
 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
A partir do momento em que a organização mapeou as competências 
individuais, e avaliou o desempenho dos colaboradores por meio dos métodos 
de gestão de desempenho utilizado, torna-se possível identificar em quais 
aspectos cada colaborador necessita se desenvolver. 
Lembram-se de que as competências são mapeadas para que seja 
possível identificar os gaps (lacunas) entre as competências demonstradas 
pelos funcionários e as requeridas pela empresa? Esse é o objeto do 
desenvolvimento das competências, a avaliação de desempenho identifica os 
gaps, assim, os colaboradores que precisam melhorar ou ampliar ou adquirir 
novas competências participam dos programas de treinamentos e 
desenvolvimento conduzidos pela área de RH da empresa. Em algumas 
organizações, com o programa de avaliação de desempenho, o gestor e o 
colaborador estabelecem um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). 
Nesse PDI são definidas as ações de desenvolvimento de competências, o 
prazo para a realização de cada ação e os responsáveis por as tornarem 
viáveis. Algumas ações podem ser conduzidas em parceria com a área de RH, 
 
 
6 
como os programas de treinamento e desenvolvimento; outras são ações 
conduzidas pelo gestor, pois este tem o papel de capacitar e desenvolver a 
equipe e as pessoas; há, ainda, outras, que são de responsabilidade do próprio 
colaborador, uma vez que a pessoa é a principal interessada em seu próprio 
desenvolvimento de competências. 
Takahashi (2015, p. 38), comentando Zarifian (2001), diz que “as 
competências não podem ser impostas, uma vez que só são utilizáveis e se 
desenvolvem como consequência de uma automobilização”. Para a autora, é 
própria do indivíduo a motivação para desenvolver, mobilizar e fazer progredir 
as suas competências particulares. Por isso, para a autora, existem três 
elementos que compõem as competências, os quais são: 
 iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais que se 
depara; 
 inteligência prática das situações, que se apoiam em conhecimentos adquiridos 
e transformados; 
 mobilizar outras pessoas em torno de uma determinada situação, compartilhar 
desafios e assumir responsabilidades (Takahashi, 2015, p. 38, comentando 
Zarifian, 2003). 
 
A empresa pode mapear as competências, avaliar o colaborador, mas só 
a pessoa pode querer desenvolvê-las. Por mais que haja programa de 
qualificação a responsabilidade por adquirir, introjetar e transformar os 
conhecimentos em entregas cada vez mais complexas e que agregam valor à 
organização e à pessoa, é do próprio colaborador. Portanto, quando um 
profissional inicia suas atividades em uma empresa, precisa conhecê-la e estar 
consciente das competências requeridas por essa; caso não haja sintonia entre 
o perfil de competências da pessoa com as requeridas pela empresa, 
provavelmente ficará muito difícil para que esse profissional busque o seu 
desenvolvimento alinhado com o da empresa. 
Dutra (2004, p. 65) define “o desenvolvimento profissional de pessoa 
como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis 
crescentes de complexidade”. Outro ponto que Dutra (2004) salienta para 
desenvolvimento de competências individuais “é a possibilidade de criar as 
bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização”. A 
pessoa não é avaliada somente pelo cargo que ocupa, mas existe a 
possibilidade de relacionar, mais a longo prazo, a trajetória de carreira desse 
profissional dentro da organização; torna-se possível estabelecer com maior 
nitidez o papel que a própria pessoa assume em relação à gestão de seu 
 
 
7 
desenvolvimento e desua carreira e o papel da empresa como suporte ao 
desenvolvimento da pessoa. 
Dutra (2004, p. 65) diz que se torna possível construir um sistema de 
gestão do desempenho tendo como base a análise de quatro pontos, a saber: 
 “análise das pessoas com base em sua individualidade 
 análise das deficiências individuais 
 análise da efetividade das ações de desenvolvimento 
 adequação das ações de desenvolvimento” 
 
Vamos analisar as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de 
pessoas. 
O treinamento está focado em identificar e solucionar as dificuldades 
atuais em relação às atividades requeridas pelo cargo que o colaborador 
ocupa. Portanto, treinar significa identificar o que colaborador necessita para 
melhorar sua performance em seu cargo atual. 
O desenvolvimento está direcionado a preparar os colaboradores para 
assumirem maiores responsabilidades, relaciona-se a possibilitar crescimento 
na carreira. 
Para Knapik (2012, p. 301), desenvolver pessoas representa incentivar o 
autodesenvolvimento, no qual o profissional busca renovar seus 
conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, preparando-se para assumir 
outros cargos ou posições a médio e longo prazo dentro da organização. 
Os programas de treinamento e desenvolvimento são processos de 
aprendizagem que provocam mudança e amadurecimento profissional e 
individual, agregando conhecimento, desenvolvimento de habilidades e 
atitudes. Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento, 
com isso, o treinamento e o desenvolvimento são processos contínuos e 
cíclicos (Knapik, 2012, p. 302). 
Para Lotz e Gramms (2012, p. 169), “investir em treinamento e 
desenvolvimento é investir nos talentos que constituem a capacidade produtiva 
da organização”. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41. 
 
 
8 
 
Saiba Mais 
MEDEIROS, I. B. de O. Competências individuais: um estudo de caso da 
gestão por competências em sua dimensão humana em pequena empresa. 
Leio o item 2.1 Competências individuais: a dimensão humana e gerencial, p. 2 
a 4. Disponível em: 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/715_Artigo%20Competencias%20I
ndividuais%20-%20Igor%20Medeiros.pdf 
 
TEMA 3 – CATEGORIAS DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
Conforme estudamos na primeira alua, as competências organizacionais 
se referem à empresa como um todo, são as gerais, identificadas por meio do 
planejamento estratégico e da percepção dos colaboradores. Essas se diferem 
das individuais, que estão direcionadas aos profissionais; as organizacionais, 
porém, são relativas à empresa. Por outro lado, uma empresa entrega os seus 
produtos ou serviços aos seus clientes por meio das pessoas, portanto, as 
competências organizacionais, apesar de serem da empresa, mostram-se a 
partir do desempenho dos colaboradores que nela trabalham. 
Para melhor compreensão, vamos analisar a palavra categorias. Para 
Ferreira (1995, p. 136), categorizar é “colocar algo em categorias”. As 
categorias representam um determinado conjunto ou classes em que se 
distribuem os elementos de algo, são “espécies, natureza ou grupos” (Ferreira, 
1995, p. 136). 
Podemos dizer que as competências organizacionais se encontram 
subdivididas em um conjunto de categorias da mesma natureza. Para 
Takahashi (2015, p. 25), as categorias idealizadas por Mills (2002) “dividem as 
competências em essencial, distintiva, organizacional, de suporte e dinâmicas”. 
A seguir, veremos o significado de cada uma dessas categorias. 
 Competência essencial: refere-se às atividades de alta 
competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a 
sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, 
p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Competência distintiva: refere-se às atividades de alta 
competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos 
 
 
9 
concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e 
Dutra, 2004, p. 25). 
 Competência organizacional ou das unidades de negócio: 
pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Competências de suporte: atividades que servem de suporte para 
outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a 
velocidade e a qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 
2004, p. 25). 
 Capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, 
continuamente, as suas competências ao longo do tempo e às exigências do 
ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
Quando a organização mapeia suas competências, todas essas 
categorias devem ser consideradas. Torna-se necessário identificar aquelas 
que são chaves e estratégicas (essenciais), como o cliente a percebe 
(distintivas), o que é esperado para cada área de negócio (organizacional ou 
das unidades de negócio), as que darão suporte às demais competências (de 
suporte) e as que farão a empresa se mover em direção às mudanças 
(dinâmicas). 
Dentre as categorias acima, Takahashi (2015, p. 26) ressalta a distintiva, 
por “tratar-se de uma competência avaliada pelos clientes”. Essa diz respeito 
ao que os clientes reconhecem como diferencial em uma empresa e dá a ela 
vantagens competitivas em relação às concorrentes. Vejamos um exemplo: 
uma empresa que atua no ramo hoteleiro mapeou suas competências, 
identificando como essenciais: inovar em serviços e transmitir conforto e bem-
estar aos seus hóspedes; os clientes, quando respondem à pesquisa de 
satisfação, consideram o hotel competente em excelência no atendimento. A 
competência distintiva desse hotel é a excelência no atendimento. Takahashi 
(2015, p. 27) diz que nem sempre uma “organização é reconhecida como 
competente pelos clientes em razão dos mesmos motivos pelos quais é 
reconhecida por seus gestores”. Por isso, a empresa precisa conhecer os 
clientes e como eles a veem, para que seja possível melhor definir suas 
competências. 
Há outra categoria de competências organizacionais, utilizadas por 
algumas empresas, que são as competências funcionais. Takahashi (2015, p. 
 
 
10 
27), citando Ruas (2005), diz que são “aquelas competências que envolvem as 
grandes funções ou processos da empresa”. As competências de gestão são 
consideradas como funcionais. Algumas empresas mapeiam as competências 
das lideranças, diferenciando-as das individuais, por entenderem a importância 
de líderes competentes. Vejamos um exemplo: uma empresa que adotou essa 
forma de mapear competências, definindo as de liderança (funcionais) como 
sendo: gerir pessoas, capacidade de inovar e foco em resultados. 
Com esse conjunto de ideias, concluímos este tema, as categorias das 
competências organizacionais. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 25-28. 
 
Saiba Mais 
SILVA, N. L. Competência essencial: conhecimento, cultura e gestão 
organizacional como estratégia de negócios. VIII Convibra Administração – 
Congresso Virtual Brasileiro de Administração. Leia o item 1 – Competência 
essencial, gestão e estratégias. Disponível em: 
http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3471.pdf 
 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
Estudamos no terceiro tema que as competências organizacionais se 
subdividem em categorias, sendo uma delas denominada de capacidades 
dinâmicas. Takahashi (2015, p. 27), citando Mills(2002), refere-se a ela como 
“a capacidade da empresa adaptar suas competências ao longo do tempo”. 
As empresas formulam as suas competências, mas, como já temos 
conversado, o mundo está em constante transformação, o que demanda 
readequação das estratégias organizacionais, portanto, as suas competências 
também se alteram para seja possível corresponder e antever as demandas, 
acrescentando caráter inovador aos seus produtos ou serviços. 
Takahashi (2015, p. 27) diz que “as mudanças são importantes para a 
criação do futuro da organização”. Assim sendo, as competências precisam 
acompanhar tais mudanças, e a forma desse acompanhamento é por meio do 
 
 
11 
desenvolvimento delas, pois, senão, corre-se o risco de que fiquem obsoletas 
ou inadequadas ou pouco atrativas. 
Dutra (2004, p. 111) diz que há dificuldade para a empresa perceber 
com precisão as ações necessárias para o desenvolvimento das competências 
organizacionais (assim como as individuais), não existe uma forma definitiva e 
testada para assegurar a efetividade de ações de desenvolvimento. Ainda, 
Dutra (2004, p. 111), citando Ruas e Antonello (2003), comenta que é preciso 
que o “acompanhamento do desenvolvimento seja feito com base na 
observação das estratégias de aprendizagem desenvolvidas pela organização”. 
Vamos abordar o tema aprendizagem organizacional na terceira aula. 
Para Takahashi (2015), citando Sanchez, Heene e Thomaz (1996), 
desenvolver as competências organizacionais tem como base a capacidade de 
uma empresa adaptar suas competências às novas demandas do mercado, 
equilibrar objetivos a curto, médio e longo prazo e empregar um conjunto de 
recursos para realizar as suas atividades. Para a autora, dessa forma, a 
empresa disponibilizará recursos para desenvolver novas competências, além 
de direcionar outros recursos para alavancar as competências existentes. 
Considerando a ideia acima, Takahashi (2015) apresenta três escalas 
para o desenvolvimento de competências: 
 Manutenção de competências: manter em um estado efetivo as 
capacidades das ações atuais da empresa. 
 Construção de competências: criar ou adquirir mudanças 
significativas em relação à capacidade para desenvolver novas habilidades ou 
incrementar as existentes, a fim de que empresa atinja seus objetivos. 
 Alavancagem de competências: aplicar as competências 
existentes em novas oportunidades sem acarretar mudança de capacidades 
para atingir os objetivos. Significa aplicar competências já existentes em novas 
situações. 
As competências são construídas, em um processo que pode durar 
muitos anos, e leva em conta a experiência e a maturidade da organização. Por 
isso, uma empresa não pode tomar como base as competências de outra, mas 
sim compreender seu negócio, seu cliente, o mercado em que atua, seus 
funcionários e suas estratégias corporativas. 
 
 
 
 
12 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 28-30. 
 
Saiba Mais 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Construindo o conceito de competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2001. Leia o item Competências e 
aprendizagem, nas p. 8 e 12. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf 
 
TEMA 5 – ALINHAMENTO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E 
ORGANIZACIONAIS 
Dutra (2004, p. 112) diz que o “calcanhar de Aquiles” da gestão de 
pessoas em organizações contemporâneas é a necessidade da contínua 
conciliação entre as expectativas das pessoas e as da empresa. 
Como vimos nos temas anteriores, a organização estabelece para si e 
para seus colaboradores um conjunto de competências, as pessoas que 
ingressam em uma empresa trazem o seu conjunto de competências. As 
competências organizacionais, segundo Dutra (2004), são decorrentes do 
processo do desenvolvimento organizacional, formam o patrimônio de 
aprendizagem de uma empresa, o qual fornece a ela vantagem competitiva no 
contexto em que está inserida. De outro lado, temos as pessoas com seu 
conjunto de competências. “Ao colocarmos organizações e pessoas lado a 
lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências” 
(Dutra, 2004, p. 24). 
Os colaboradores, ao realizarem suas atividades, colocam em prática as 
suas competências e por meio de suas entregas concretizam as competências 
organizacionais. A organização, ao possibilitar espaços para que as pessoas 
desenvolvam as suas competências, terá a possibilidade de alavancar e 
construir as suas competências. Porém, para esse processo de 
desenvolvimento contínuo de competências organizacionais e individuais, estas 
precisam caminhar na mesma direção, focar em objetivos bem definidos e ser 
do conhecimento de todos os integrantes da organização. 
 
 
13 
Portanto, as competências individuais e as organizacionais devem estar 
alinhadas entre si para que as estratégias e os objetivos da empresa sejam 
alcançados. É preciso que haja convergência entre a visão da empresa com 
aquilo que ela e os funcionários realizam. 
A organização necessita alinhar seus objetivos, definidos em seu 
planejamento estratégico, com as competências dos profissionais. O 
desempenho e a competitividade da empresa dependem desse alinhamento, 
assim como o desempenho do colaborador, pois tal alinhamento direciona as 
ações deste. 
Para Takahashi (2015, p. 44), a gestão por competência busca, 
justamente, esse alinhamento entre competências organizacionais e 
individuais. Gestão por competência será o tema de nossa terceira aula. 
Recapitulando tudo o que vimos, a organização define as suas 
competências, algumas serão as essenciais, outras das unidades de negócios, 
outras de suporte, outras dinâmicas; as essenciais precisam estar vinculadas 
às distintivas (aquelas percebidas pelos clientes). Lembram-se dessas 
categorias de competências? Vimos no terceiro tema desta aula. Essas 
competências precisam estar alinhadas com as que a empresa for definir para 
os seus colaboradores, caso contrário, os resultados tanto dos indivíduos como 
da organização ficam comprometidos, o que dificulta a gestão das pessoas e 
da empresa como um todo. A chave de sucesso para a gestão por 
competências é esse alinhamento. 
Takahashi (2015, p. 44) diz que a partir desse processo de alinhamento 
de competências “se encontra a aprendizagem organizacional, a qual permite 
criar novas competências individuais de forma circular”. Para demonstrar esse 
ciclo contínuo entre a definição das estratégias organizacionais, que gera a 
aprendizagem, e a definição das competências organizacionais, as quais 
geram a aprendizagem e as competências individuais, Takahashi (2015), 
segundo Fleury e Fleury (2004), apresenta uma figura ilustrativa, veja-a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais 
 
 Fonte: Takahashi (2015, p.45) segundo Fleury; Fleury (2004) 
 
Essa figura demonstra a organização de forma sistêmica, uma vez que 
ela é um todo interligado, as estratégias influenciam as competências, que 
levam à nova aprendizagem e as competências desenvolvidas também alteram 
as estratégias, em fluxo cíclico e contínuo. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 44-47. 
 
Saiba Mais 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Alinhando estratégia e competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2004. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf 
 
TROCANDO IDEIAS 
Chegou a hora de debatermos ideiassobre o aprendizado. 
Discuta com os colegas sobre a importância do alinhamento entre 
competências individuais e organizacionais, tanto para a empresa como para 
os colaboradores. 
 Para auxiliá-los nesse debate, consulte o artigo: 
 
 
15 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Alinhando estratégia e competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2004. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf 
 
 
NA PRÁTICA 
Chegou o momento de relacionar os conteúdos vistos com situações 
práticas do ambiente de trabalho. 
Para esta atividade você deve: 
 Fazer uma pesquisa entre algumas empresas que você conheça. 
 A pesquisa objetiva identificar a empresa que apresente uma ou 
mais das categorias das competências organizacionais. 
 Para melhor identificar a empresa com esse perfil, observe aquela 
que apresenta o maior número das categorias das competências 
organizacionais, as quais são: a competência essencial, a competência 
distintiva, a competência organizacional ou das unidades de negócio, as 
competências de suporte e as capacidades dinâmicas. 
 Depois de identificada a empresa, descreva suas considerações, 
citando: 
1. O nome da empresa. 
2. O ramo de atuação. 
3. O diferencial dessa empresa que o levou a considerá-la como 
uma empresa que apresenta as categorias das competências organizacionais. 
4. Quais categorias das competências organizacionais a empresa 
apresenta. 
Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos 
abaixo: 
a) Faça a leitura atenciosa do solicitado para a atividade prática. 
b) Reveja os temas desta aula 2. 
c) Pesquise empresas que demonstram as categorias das 
competências organizacionais. Para tanto, você pode acessar o site 
de empresas que considera ter tal perfil e também conversar com os 
profissionais de RH de empresas que considera entre as mais 
indicadas. 
 
 
16 
d) Responda com seus comentários sobre qual a empresa que 
demonstra as categorias das competências organizacionais. 
Justifique suas análises. 
 
Para melhor desenvolver suas respostas e para aprimorar suas 
competências sobre o tema desta segunda aula, leia: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 1, p. 26. 
Apresentação da solução do problema: 
 
Esta atividade prática requer pesquisa pessoal do aluno; para resolvê-la, 
ele deve: 
 fazer análises de algumas empresas; 
 identificar uma que demonstre possuir algumas (ou várias ou 
todas) das categorias das competências organizacionais. 
Cabe lembrar que as categorias são: 
 competência essencial: refere-se às atividades de alta 
competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a 
sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, 
p. 26 e Dutra, 2004, p. 25); 
 competência distintiva: refere-se às atividades de alta 
competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos 
concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e 
Dutra, 2004, p. 25); 
 competência organizacional ou das unidades de negócio: 
pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25); 
 competências de suporte: atividades que servem de suporte para 
outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a 
velocidade e qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 
2004, p. 25); 
 capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, 
continuamente, as suas competências ao longo do tempo às exigências do 
ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 
 
17 
FINALIZANDO 
A segunda aula abordou as competências individuais no mundo do 
trabalho. Vimos que a noção de serviços visando atender às demandas dos 
clientes internos e externos e a comunicação como necessária para haver 
concordância sobre os objetivos organizacionais trouxeram transformações 
para o cenário corporativo; as competências individuais no ambiente de 
trabalho, além de estarem atreladas ao conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes e entrega que agregam valor à organização, precisam ser 
incrementadas com a noção de complexidade, a qual está relacionada ao grau 
de abstração e se altera em razão da posição ocupada por um profissional 
dentro da organização. 
Como vivemos em uma mercado de trabalho em constantes 
transformações e como as pessoas também transformam os seus 
aprendizados, as suas experiências e as suas atividades, as competências 
individuais requerem constante desenvolvimento. O maior envolvido no 
processo de desenvolvimento é o próprio indivíduo. 
Finalizamos analisando a importância de haver alinhamento entre as 
competências individuais e as organizacionais. Entre estas, há contínua troca 
de aprendizagem. 
 
REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio básico da língua portuguesa. Rio 
de Janeiro: Nova Fronteira, 1995. 
 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Estamos trabalhando em direção a embasar os seus conhecimentos 
sobre gestão por competências. 
Vivemos em uma sociedade do conhecimento, na qual profissionais e 
empresas precisam ter uma visão sistêmica sobre o contexto em que estão 
inseridos. Os processos de aprendizagem organizacional requerem inovação e 
flexibilidade. A constante educação vem se tornando o centro dessa sociedade, 
esse cenário aponta para a necessidade de novos modelos de gestão e a por 
competências se mostra adequada ao mercado globalizado do século XXI. 
Esta terceira aula terá os seguintes temas: 
 Gestão por competências 
 Gestão de pessoas por competências 
 Seleção por competências 
 Remuneração por competências 
 Gestão de carreira por competências 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, faça uma análise sobre as 
contribuições do modelo de gestão de pessoas por competências para as 
empresas e para os colaboradores. 
 
PESQUISE 
Para embasar sua análise sobre as contribuições da gestão de pessoas 
por competências, leia os textos sugeridos a seguir: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 85-95. 
 
AMARAL, R. M. Gestão de pessoas por competências em organizações 
públicas. São Paulo: XV Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias. 
Veja o item 3: Gestão de pessoas por competências, p. 4 a 6. Disponível em: 
http://200.136.214.89/nit/refbase/arquivos/amaral/583_Amaral.pdf 
 
 
 
3 
 
TEMA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A gestão por competências se mostra como uma opção interessante 
para as organizações que pretendem sair dos modelos tradicionais de 
gerenciamento empresarial. A proposta está em direcionar esforços para 
planejar, capacitar, desenvolver e avaliar os diferentes níveis de uma 
corporação, desde as estratégias organizacionais, as lideranças, os indivíduose as equipes, em busca de melhoria de performance. 
Para Takahashi (2015, p. 57), “a gestão por competências pressupõe um 
alinhamento entre a estratégia organizacional, o desempenho e as 
competências organizacionais e individuais”. 
Takahashi (2015, p. 64), citando Leme (2005), diz que “gestão por 
competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as 
metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e 
comportamentais”. 
Para Chiavenato (2003), é um programa sistematizado cujo objetivo 
consiste em definir os perfis dos profissionais produtivos, e, se esses estão 
adequados aos negócios da organização, o processo identifica os pontos de 
excelência e os gaps (lacunas), desenvolve ações para suprimir tais lacunas de 
forma a agregar aprendizado, com base em critérios objetivos e mensuráveis. 
Carbone (2005) diz que a gestão por competências surge em resposta 
ao cenário empresarial. Essa metodologia se apresenta como tentativa de 
respostas às seguintes questões: 
 a necessidade de superação da concorrência em um mercado 
globalizado; 
 as exigências por agilidade, diferenciação e inovação; 
 as demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento, 
para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no 
contexto organizacional. 
 
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada em negócios, 
em mercado e para o cliente, além de privilegiar o desenvolvimento profissional 
permanente. Esse modelo está orientado para o desenvolvimento de 
competências e novos conhecimentos, fontes, por excelência, para a conquista 
da vantagem competitiva sustentável. Trabalha com o pressuposto de que o 
 
 
4 
maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários 
(Carbone, 2005). 
 Para Carbone (2005), ao implantar esse modelo de gestão, a empresa 
possibilita que todos os funcionários discutam e foquem as suas ações no que 
é fundamental para a qualidade do trabalho e para o crescimento sustentável 
da empresa. 
O modelo de gestão por competências, segundo Takahashi (2015, p. 
62), pressupõe algumas etapas, a saber: 
1ª etapa: formulação das estratégias organizacionais – por meio da 
definição da missão, visão, objetivos estratégicos e estabelecimento de 
indicadores de desempenho e de metas. 
2ª etapa: mapeamento de competências – por meio da identificação das 
competências organizacionais e individuais e da investigação das 
competências existentes. Após o mapeamento, identificam-se os gaps de 
competências para que seja possível planejar as ações de capacitação e de 
desenvolvimento. 
3ª etapa: Captação de competências – por meio de seleções externas 
de profissionais ou de alocações de funcionários em áreas ou atividades de 
suas competências. 
4ª etapa: Desenvolvimento de competências – por meio da definição dos 
mecanismos de desenvolvimento das competências organizacionais e 
individuais, para seja possível disponibilizar e orientar os diferentes tipos de 
desenvolvimentos necessários. 
5ª etapa: Acompanhamento e avaliação – por meio do acompanhamento 
dos resultados alcançados e da comparação entre os resultados alcançados 
com os esperados, tanto da organização como dos funcionários. 
6ª etapa: Retribuição – por meio do reconhecimento e da premiação de 
bom desempenho dos funcionários. 
Para finalizar, a gestão por competências direciona as ações da 
empresa para o gerenciamento dos gaps de competências existentes na 
organização, nas equipes e nos colaboradores (Carbone, 2005). 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 57-65. 
 
 
5 
Saiba Mais 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: Intersaberes, 
2012. p. 144-146. 
 
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
A partir da definição da empresa em implementar gestão por 
competência, cabe à área de RH adequar o funcionamento e os processos de 
gestão de pessoas com base em competências. 
Para Dutra (2004), esse modelo possibilita integrar gestão de pessoas 
ao propósito estratégico da organização por meio da discussão das 
competências organizacionais e das individuais, atrelando-as às práticas de 
gerir os colaboradores. 
Takahashi (2015, p. 103), citando Fernandes (2006), diz que “trata-se de 
um modelo que avalia o grau de competência humana na organização, tendo 
potencial, dessa forma, para contribuir com o desenvolvimento das 
competências organizacionais”. 
O modelo Gestão de Pessoas por Competências aponta para a 
necessidade de alteração das atribuições e das competências dos profissionais 
de RH. Para Ruano (2007, p. 14), o profissional precisa deixar de ser um 
especialista e passar a ter uma visão da estratégia, da estrutura e do estilo 
gerencial da empresa. Veja o Quadro 1, a seguir, o qual apresenta essas 
mudanças conforme aponta Ruano (2007), citando Ulrich (2001). 
 
Quadro 1 – Mudanças das atribuições do RH 
DE PARA 
Operacional 
Preocupação com o qualitativo 
Policiamento 
Administrativo 
Voltado para a função 
Voltado para a empresa 
Reativo 
Estratégico 
Preocupação com o quantitativo 
Parceria 
Consultivo 
Voltado para o negócio 
Voltado para o mercado consumidor 
Preventivo 
Fonte: Ruano (2007, p. 14), citando Ulrich (2001). 
 
Para o autor, o RH assume a perspectiva de estrategista, o qual atua em 
múltiplos papéis, cuja função principal é se colocar como um parceiro da 
 
 
6 
organização. Parceiro, pois, ao mesmo tempo em que define os interesses dos 
funcionários, busca o atingimento de metas da organização (p. 15). 
O propósito da área de RH com a gestão de pessoas por competências 
é adotar um enfoque sistêmico, suas atividades se estendem de gerir 
processos para uma postura proativa de busca de soluções para a gestão das 
competências dos colaboradores, alinhadas ao desenvolvimento 
organizacional. 
Os processos de gestão de pessoas, quando conduzidos por 
competências, possuem algumas características diferenciadas, as quais são 
(Takahashi, 2015, citando Amaral, 2008): 
 Treinamento e desenvolvimento: permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competências. 
 Recrutamento e seleção: permite a construção e a recomposição 
de equipes eficientes e eficazes. 
 Avaliação de desempenho: possibilita que os mecanismos de 
avaliação e feedback sejam fundamentais para a evolução dos colaboradores. 
 Carreira e sucessão: permite que a carreira ocorra segundo 
critérios que agregam valor à organização, estando de acordo com as 
competências dos colaboradores. 
 Segurança e saúde ocupacional: contribui para que a empresa se 
torne mais apta a reconhecer e assumir suas responsabilidades junto às leis 
trabalhistas e à qualidade de vida do colaborador. 
 Relações trabalhistas: possibilitam remunerar o indivíduo por suas 
entregas, de forma organizada e documentada, o que garante à empresa 
respaldo perante as leis trabalhistas. 
 Remuneração: permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profissionais que se mostram mais competentes. 
Muitos modelos estão sendo desenvolvidos para que o RH exerça, de 
fato, papel estratégico, como é caso das consultorias internas, das equipes 
autogerenciáveis, das avaliações de desempenho baseadas em feedback 360o, 
Learning Organizations (Organizações de Aprendizagem), entre outros (Ruano, 
2007). 
 
 
 
 
7 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 85-87. 
Saiba Mais 
 
AMARAL,R. M. Gestão de pessoas por competências em organizações 
públicas. São Paulo: XV Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias. 
Veja o item 3: Gestão de pessoas por competências, p. 4 a 6. Disponível em: 
http://200.136.214.89/nit/refbase/arquivos/amaral/583_Amaral.pdf 
 
TEMA 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
A seleção de pessoas é o primeiro processo de RH que passa por 
transformações com a implantação do modelo de gestão por competências. A 
atração de pessoas, tanto interna quanto externa, precisa identificar os 
profissionais com as competências adequadas à organização. 
A seleção é um sistema de comparação e escolha, para uma tomada de 
decisão: 
 comparam-se as competências requeridas pela organização e 
pelo cargo em aberto com as competências demonstradas pelos candidatos. 
 escolhe-se pelo candidato cujas competências profissionias 
estejam alinhadas às exigidas pelo cargo, pela organização e pela equipe de 
trabalho. 
 
O processo de seleção deve observar os conhecimentos, as habilidades 
técnicas e as atitudes (competências comportamentais) ao fazer a composição 
do perfil profissional dos candidatos (Lotz e Burda, 2015, p. 126). 
Para as autoras, o “perfil é o conjunto de características de um indíviduo, 
que, quando analisado sob à ótica de mercado, remete aos pré-requisitos que 
o candidato deve apresentar para ocupar determinado cargo” (Lotz e Burda, 
2015, p. 127). Fazem parte do perfil profissional de um candidato as três 
dimensões das competências: “1) o saber fazer; 2) o saber ser; 3) saber agir” 
(Lotz e Burda, 2015, p.127). 
A seleção por competências busca observar, ainda, as entregas dos 
candidatos. Você se recorda de que vimos na Aula 1 o conceito de entregas de 
 
 
8 
competências? Relembrando: entregas são as ações efetivas que o 
colaborador realiza, as quais agregam valor à organização (Dutra, 2004). 
Portanto, a seleção deve observar o candidato em relação as suas 
experiências anteriores, para identificar se suas ações agregam valor em suas 
atividades. Você deve estar se perguntando: como fazer isso? E uma pessoa 
que está buscando seu primeiro emprego, como saber sobre suas entregas? 
Para analisarmos esses dois pontos, vamos abordar uma das técnicas 
de seleção: a entrevista com foco em competências. 
Lotz e Burda (2015, p. 174) dizem que se trata “da modalidade de 
entrevista que explora as competências específicas exigidas para o 
desempenho adequado do conjunto de funções requeridas pelo cargo”. Para as 
autoras, o ponto chave para realizar com êxito uma entrevista desse tipo é 
saber quais são as competências organizacionais e as competências requiridas 
para os profissionais que ocupam aquele cargo (Lotz e Burda, 2015, p. 176). 
Esse tipo de entrevista tem por objetivo detectar as competências 
relevantes para o desempenho das atividades e para a adaptação à empresa. 
Cada cargo tem suas especificidades, segundo Lotz e Burda (2015, p. 183), 
por essa razão a entrevista deve enfocar as necessidades do cargo e da 
empresa, as perguntas devem obter informações que sejam relevantes e 
agregadoras em relação às competências que se pretende observar no 
candidato. 
Lotz e Burda (2015) dizem que as perguntas feitas na entrevista devem 
ser abertas, específicas e buscar analisar as situações vividas pelo candidato, 
como este agiu e quais resultados obteve. 
Voltamos a nossa questão: e se a pessoa está buscando seu primerio 
emprego? As perguntas podem ser direcionadas, por exemplo, às experiências 
como estudante, aos trabalhos escolares mais relevantes e aos resultados 
alcançados. 
Lotz e Burda (2015, p. 183) apresentam interessante técnica de 
entrevista que utiliza as “perguntas em SAC”, esse estilo de pergunta estimula 
o candidato a estruturar suas “respostas em CAR”. 
As “perguntas em SAC são abertas e deixam claro onde a situação 
aconteceu, quais foram as ações tomadas e as consequências trazidas pelas 
ações” (Lotz e Burda, 2015, p. 183). 
 
 
9 
As “respostas em CAR instigam o candidato a informar o contexto, a 
ação e o resultado” (Lotz e Burda, 2015, p. 184). 
Veja o Quadro 2, o qual apresenta uma síntese dessa técnica de 
entrevista. 
 
Quadro 2 – Técnica de entrevista por competências 
Perguntas em SAC Respostas em CAR 
Situação: a pergunta solicita ao 
candidato que descreva o cenário, o 
contexto vivido. Pede ao candidato que 
explique as circunstâncias nas quais a 
situação ocorreu. 
Contexto: a resposta aponta para a 
situação enfrentada pelo candidato, o que 
estava acontecendo – o porquê de fazer. 
Ação: solicita ao candidato que indique o 
que ele fez. Permite ao candidato relatar 
o comportamento diante da situação. 
Ação: o candidato pode responder o que 
ele fez frente ao desafio, sua escolha de 
atitude – o que fez e como fez. 
Consequência: permite ao candidato 
relatar os resultados obtidos com a ação, 
podendo trazer tanto resultados positivos 
como negativos e os aprendizados com 
eles. 
Resultado: o candidato relata o que 
aconteceu em função de sua atitude ou 
decisão – o resultado final da ação. 
Fonte: baseado em Lotz e Burda, 2015, p. 183 e 184. 
 
Vejamos exemplos de perguntas SAC: 
 Comente qual foi projeto mais relevante que desenvolveu, qual 
sua participação no projeto e qual resultado trouxe para a empresa e para seu 
setor. O que você aprendeu com esse projeto? Faria algo diferente? 
 Comente sobre uma situação de conflito que vivenciou, como foi a 
situação, o que você fez e quais os resultados dessa situação. 
 Relate um fato com o qual teve dificuldade para lidar, como foi a 
sua atuação, quais os envolvidos e como foi resultado final. O que você 
aprendeu com esse fato? 
Esse estilo de pergunta solicita ao candidato que busque respostas 
completas, assim, torna-se possível identificar, também, as suas entregas, não 
só seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
 
 
 
10 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2015. Capítulo 4, item 4.2 – Entrevista comportamental com foco 
em competências, p. 174 a 190. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
Entrevista de emprego ao contrário – com Murilo Gun e Fernando Muylaert, 
disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Ne3UbFo_64s 
 
TEMA 4 – REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
A organização, ao alinhar seu sistema de remuneração com base em 
competências, possibilita ao colaborador, ao ampliar suas entregas e ao 
desempenhar atividades mais complexas, obter melhor remuneração. 
Chiavenato (2014, p. 246) diz que nesse tipo de remuneração o 
colaborador é direcionado para desenvolver as competências requeridas para o 
cargo, ampliando sua capacidade e sua vontade de aprender novas atividades, 
novas tecnologias e as mudanças na estrutura organizacional. O acesso a 
novos aprendizados cria oportunidades de crescimento vertical na carreira, 
além de possibilitar espírito de equipe, retenção dos talentos e melhoria de 
produtividade. 
Silva (2005, p. 168) comenta que “remunerar por competência é o 
grande desafio”; as organizações remuneram por cargos, porém, considerando 
o cenário atual, é preciso evoluir para remunerar as pessoas. 
Para Paschoal (2006, p. 121), a missão fundamental da remuneração 
por competências é levar as pessoas a uma capacitação suficiente para 
responder a um ambiente mais complexo dos negócios e alinhar, de forma 
mais direta, a remuneração com os objetivos estratégicos da organização. 
Para o autor (2006, p. 123), as organizações que adotam uma estratégia 
de remuneração nessa lógica precisam: 
 definir um elenco decompetências que consideram essenciais 
para o seu negócio no presente e no futuro; 
 adequar sua estrutura de cargos, para que esta seja a mais 
flexível, servindo como referência para carreiras; 
 
 
11 
 conduzir seu sistema de avaliação de desempenho com base nas 
competências elencadas; 
 assegurar a capacitação das pessoas nessas competências; 
 criar ferramentas para avaliar a efetividade dessa capacitação; 
 ajustar os critérios de remuneração, não mais para contemplar o 
conjunto responsabilidades, mas, sim, o conhecimento assimilado e aplicado. 
A Quadro 3 apresenta uma comparação entre o método tradicional de 
remuneração e a remuneração por competências. 
 
Quadro 3 – Comparação entre os métodos de remuneração 
 
Fonte: Paschoal, 2006, p. 124. 
 
À medida que o colaborador adquire as competências requeridas pela 
organização para o exercício de suas atribuições, a remuneração deve refletir 
essa aquisição de novas competências. Com isso, o colaborador tende a se 
tornar um profissional mais flexível, capaz de desempenhar múltiplas 
atividades, de desenvolver compreensão mais ampla dos processos e uma 
visão sistêmica de sua contribuição para a organização. 
 
 
 
 
12 
Leitura Obrigatória 
 CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como 
reter talentos na organização. Barueri: Manole, 2009. Veja o item Estruturas 
Baseadas em Competências, p. 103 e 104. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
RODRIGUES, J. M. Remuneração e competências: retórica ou realidade? 
Revista de Administração de Empresas, dez. 2006. Acesse o link: 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902006000500002&script=sci_arttext 
 
TEMA 5 – GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS 
Para iniciarmos este tema, vamos primeiro falar sobre carreira. 
A carreira representa o percurso do colaborador dentro da organização, 
tem início com o ingresso deste por meio do processo seletivo, passa por todo 
o desenvolvimento profissional e se estende até a aposentadoria; para alguns a 
carreira continua mesmo depois de aposentado (Chiavenato, 2009, p. 20). Para 
o autor, “a carreira se refere à totalidade de cargos desempenhados durante a 
vida de trabalho de uma pessoa”. 
Para Robbins (2005, p. 459), a “carreira é definida como um padrão de 
experiência profissional que se estende por toda a vida de um indivíduo”. 
Dutra (2004, p. 78) aponta que “as carreiras podem ter vários desenhos 
e naturezas diferentes”, em razão das entregas exigidas pelas organizações e 
pelo mercado. O autor aponta três categorias de carreiras. O Quadro 4 
demonstra as categorias de carreira e sua definição. 
 
Quadro 4 – Categorias de carreiras 
Categorias de carreiras Definições 
Operacionais São carreiras ligadas às atividades-fim 
da organização. Em geral, exigem 
habilidades manuais e são estruturadas. 
Profissionais São carreiras ligadas a atividades 
específicas. Em geral exigem formação 
técnica ou de nível superior, subdividem-
se em administrativa ou técnica. 
Gerenciais São carreiras ligadas às atividades de 
gestão da organização. Os ocupantes 
dessas carreiras são oriundos das 
 
 
13 
carreiras operacionais ou profissionais 
que ao longo do seu processo de 
crescimento demonstraram vocação e 
competência para a carreira gerencial. 
 Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Dutra, 2004, p. 78. 
A gestão de carreira por competências possibilita à organização 
desenhar a trajetória profissional de seus colaboradores. Essa trajetória deve 
buscar agregar atribuições e responsabilidades que demandem o 
desenvolvimento de competências e entregas mais complexas, possibilitando 
que os colaboradores vislumbrem acessos a cargos, remunerações e áreas 
que enriqueçam seus papéis profissionais. Para que seja conduzida de forma 
adequada, a gestão de carreira deve estar alinhada às estratégias 
organizacionais. 
Para Dutra (2004, p. 79), cada uma das carreiras (operacionais, 
profissionais e gerenciais) dentro da organização pode ser caracterizada como 
um eixo de carreira, ou seja, como um conjunto de referências que servirá de 
balizador para o desenvolvimento dos colaboradores. Para o autor, a empresa 
deve definir as principais competências para cada um dos seus eixos de 
carreira; assim, cada eixo terá o seu conjunto próprio de competências (Dutra, 
2004, p. 80). À medida que o colaborador se desenvolve e faz entregas que 
superam as expectativas do seu eixo de carreira, poderá ter acesso a outra 
carreira. Por exemplo, um colaborador que se encontra no eixo operacional, 
ocupando o cargo de auxiliar de produção, mas que desenvolveu suas 
competências, fez uma faculdade de Gestão de RH, pode migrar para a 
carreira profissional e vir a ocupar um cargo de analista de RH. 
Para Takahashi (2015, p. 92), “a ascensão de uma pessoa a níveis mais 
altos e complexos está vinculada ao seu amadurecimento, pois exige dela 
capacidade mental, experiência, compreensão do mundo e resistência mental 
superior”. 
Como é preciso haver relação harmônica entre a capacidade do 
colaborador e a complexidade do trabalho, o indivíduo precisa querer identificar 
e desenvolver as suas competências. Por outro lado, a organização, para reter 
seus talentos, precisa implantar estratégias que possibilitem a evolução do 
colaborador. Com isso, a organização está garantindo a melhoria contínua de 
seu posicionamento no mercado em que atua. 
 
 
14 
Para Knapik (2012, p. 250), as organizações precisam proporcionar as 
ferramentas e os meios para o desenvolvimento da carreira, dar o pontapé 
inicial e o apoio, mas é o indivíduo que deve desejar assumir a 
responsabilidade sobre sua carreira e gerenciá-la. 
Chegamos ao final de mais uma aula. Para a próxima, vamos analisar 
mais um processo de RH que precisa ser readequado ao modelo de gestão de 
pessoas por competências, o qual será a avaliação de desempenho. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 90-103. 
Saiba Mais 
 
TOLFO, S. da R. A carreira profissional e seus movimentos: revendo conceitos 
e formas de gestão em tempos de mudança. Revista Psicologia 
Organizações e Trabalho, Florianópolis, 2002. Leia o item 2 – O significado 
de carreira no atual contexto do trabalho. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-
66572002000200003 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos debater sobre o nosso aprendizado desta aula. 
Discuta com os colegas sobre a importância da gestão de carreira por 
competências para o crescimento dos colaboradores. Relacione o papel do 
colaborador e o papel da empresa para que a carreira de fato aconteça. 
 Para auxiliá-los nesse debate consulte o artigo: 
REAL, J.; ROCHA, J. C.; RÜBENICH, N. V.; CAMARGO, M. E. 
Desenvolvimento de carreira: responsabilidade da organização ou 
responsabilidade do indivíduo? Disponível em: 
http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/mostrappga2013/
paper/viewFile/3620/1102 
 
 
 
 
15 
NA PRÁTICA 
Vamos agora relacionar os conteúdos vistos com situações práticas do 
ambiente de trabalho. 
Leia o Case - De Luxo 
A De Luxo é uma loja de departamentos que comercializa roupas 
femininas, masculinas e infantis. Atua na região sul do Brasil, tem cerca de dez 
lojas, conta com aproximadamente 3.450 funcionários. 
A De Luxo elabora seu planejamento estratégico e o revisa a cada ano. 
Implantou gestão por competências, o que a está levando a migrar a sua forma 
de administrar o RH, atua com gestão de pessoas por competências,readequou todos os processos para esse modelo de gestão. 
A sua visão é: “Encantar a todos nos deixa felizes”. 
A missão: “Comercializar produtos de moda com qualidade e excelência 
na prestação de serviços, a conquista da liderança e a orientação para o 
mercado são nossos focos”. 
O negócio: “Varejo de vestuário e artigos de beleza”. 
As competências organizacionais: “encantamento dos clientes; inovação; 
trabalho em equipe; orientação para resultados; foco na qualidade e fazer 
acontecer”. 
As competências individuais: “cumprir e honrar com os compromissos de 
trabalho; apresentação pessoal; dedicação; responsabilidade; relacionamento 
interpessoal”. 
Você é analista de RH da De Luxo e atua com seleção por 
competências. Devido ao sucesso do negócio, a empresa vai abrir mais uma 
nova loja em Curitiba, e você terá de conduzir a seleção de outro profissional 
para atuar na área de seleção junto com você. Para isso, o gerente de RH 
solicita que elabore um roteiro de entrevista com base em competências. A 
área de RH utiliza o modelo de “perguntas em SAC” para propiciar as 
“respostas em CAR”. 
 Você deve: elaborar um roteiro com “perguntas em SAC” que 
propicie aos candidatos responder “em CAR”. O cargo será de analista de RH, 
o qual atuará no processo de seleção de pessoas. 
 O seu roteiro deve conter em torno de 5 (cinco) questões com 
“perguntas em SAC” para entrevistar os candidatos à vaga de analista de RH. 
 
 
16 
Não é necessário colocar as respostas que o candidato daria, precisa, apenas, 
formular as perguntas. 
Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos 
abaixo: 
A) Faça a leitura atenciosa do caso. 
B) Reveja o Tema 3 desta aula. 
C) Responda com o roteiro de entrevista de seleção. 
Para melhor desenvolver as suas respostas e para aprimorar as suas 
competências sobre o tema desta terceira aula, leia: 
 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 4, item 4.2 – Entrevista comportamental 
com foco em competências, p. 174 a 190. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Apresentação da solução do problema: 
O modelo de “perguntas em SAC” propicia “respostas em CAR”, e deve 
ser conduzido com perguntas abertas e formuladas com clareza, apresentando 
a situação que aconteceu, quais foras as ações tomadas e as consequências 
trazidas pelas ações (Lotz e Burda, 2015 p. 183). 
O formato das perguntas possibilita “respostas em CAR”, no qual o 
candidato informa o contexto, a ação e o resultado (Lotz e Burda, 2015 p. 184). 
Para a elaboração do roteiro, deve-se levar em conta as estratégias da 
empresa De Luxo, as competências organizacionais e as individuais. 
O quadro a seguir contextualiza essa técnica de entrevista por 
competências. 
Perguntas em SAC Respostas em CAR 
Situação: a pergunta solicita ao 
candidato que descreva o cenário, o 
contexto vivido. Pede ao candidato que 
explique as circunstâncias nas quais a 
situação ocorreu. 
Contexto: a resposta aponta para a 
situação enfrentada pelo candidato, o que 
estava acontecendo – o porquê de fazer. 
Ação: solicita ao candidato que indique o 
que ele fez. Permite ao candidato relatar 
o comportamento diante da situação. 
Ação: o candidato pode responder o que 
ele fez frente ao desafio, sua escolha de 
atitude – o que fez e como fez. 
Consequência: permite ao candidato Resultado: o candidato relata o que 
 
 
17 
relatar os resultados obtidos com a ação, 
podendo trazer tanto resultados positivos 
como negativos e os aprendizados com 
eles. 
aconteceu em função de sua atitude ou 
decisão – o resultado final da ação. 
Fonte: baseado em Lotz e Burda, 2015, p. 183 e 184. 
 
A elaboração do roteiro de entrevista de seleção para o cargo de 
analista de RH será de livre escolha do aluno, porém, deve seguir os critérios 
dessa técnica de entrevista por competências. 
 
FINALIZANDO 
Nesta terceira aula, analisamos o modelo de gestão por competências, 
vimos que é inovador como prática de gerir corporações. Surge em resposta ao 
cenário empresarial atual e tem como fundamento alinhar as estratégias 
organizacionais à forma de gerir pessoas. 
A gestão de pessoas por competências surge em decorrência desse 
modelo de gerir organizações, a qual consiste em atrelar os processos de RH 
ao conceito de competências. Passa-se a recrutar e a selecionar profissionais 
com base em perfis de competências que atendam às demandas da 
organização. Possibilita remunerar e gerir carreiras de forma mais individual em 
razão das entregas e do desenvolvimento dos colaboradores. 
 
REFERÊNCIAS 
CARBONE, P. P. Gestão por competências: uma nova metodologia de 
gerenciamento do capital humano. Rio de Janeiro: FGV, 2005. Versão de 
demonstração do livro disponível em: 
<http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf>. Acesso em: 12 out. 2016. 
 
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2003. 
 
______. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter 
talentos na organização. Barueri: Manole, 2009. 
 
 
 
18 
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2015. 
 
PASCHOAL, L. Como gerenciar a remuneração de sua empresa. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2006. 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
 
RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a 
consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2007. 
 
SILVA, M. de O. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2005. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta quarta aula, vamos trabalhar com outro processo de RH que 
precisa ser reestruturado para o modelo de gestão por competências. Na aula 
passada, analisamos seleção, remuneração e carreira alinhadas a 
competências. Agora veremos a avaliação de desempenho por competências. 
Essa é uma importante ferramenta para que haja a gestão de pessoas com 
foco em competências, pois é por meio dela que se identificam os gaps de 
competências, o que torna possível estabelecer um plano de desenvolvimento 
para o colaborador. 
Outro tema que estudaremos nesta aula será o processo de coaching 
como uma forma de desenvolver competências. 
O processo de coaching tem se mostrado eficaz para contribuir com 
profissionais que pretendem visualizar o seu desenvolvimento profissional e a 
sua carreira de forma planejada. 
Para que você amplie suas análises sobre o modelo de gestão de 
pessoas por competências, a aula está estruturada da seguinte forma: 
 Avaliação de desempenho por competências 
 Coaching e o desenvolvimento de competências 
 O processo de coaching 
 Coaching e o autoconhecimento 
 Coaching e o desenvolvimento profissional 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, estabeleça diálogos com os colegas 
sobre a importância do coaching parao autoconhecimento e para o 
desenvolvimento das competências de um indivíduo. 
 
PESQUISE 
 Para melhor embasar sua análise sobre a importância do coaching, leia: 
 LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, item O coaching nas organizações, p. 51 a 53. Disponível na 
Biblioteca Virtual. 
 
 
 
3 
ESCORSIN, A. P. Coaching como caminho para o desenvolvimento 
pessoal e profissional. Disponível em: 
http://www.amalaya.com.br/artigocoaching 
 
 
TEMA 1 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 
A avaliação de desempenho é um importante instrumento de gestão 
para o modelo por competências. 
Mapeadas as competências organizacionais e as individuais, faz-se 
necessário avaliar se o desempenho efetivo dos colaboradores está em 
sintonia com as competências mapeadas. 
É por meio da avaliação de desempenho que se visualizam os gaps de 
competências. Com os resultados das avaliações, a organização tem a 
oportunidade de planejar ações para capacitar e desenvolver as competências 
dos colaboradores, de acordo com as necessidades evidenciadas. Muitas 
vezes, como resultado da avaliação de desempenho, identifica-se a 
necessidade de colaboradores passarem pelo processo de coaching, 
principalmente, para os líderes. 
Conduzir a gestão do desempenho é uma trajetória que demora tempo 
para dar frutos. Avaliar o desempenho possibilita o compromisso dos 
colaboradores com o desenvolvimento de suas competências e com seus 
resultados, contribui para que estes obtenham informações claras e coerentes 
sobre o que é esperado deles e como estão desempenhando as suas 
atividades. 
Para Knapik (2012, p. 237), a avaliação de desempenho é “um processo 
dinâmico, constante e representa um importante meio para identificar e resolver 
problemas de desempenho, objetivando uma melhoria contínua e a qualidade 
nas relações”. Todo colaborador precisa receber feedback ou retorno a respeito 
de seu desempenho, pois precisa saber se está ou não no caminho certo. É 
necessário, ainda, alinhar expectativas de atuação, identificar necessidades de 
mudanças de comportamento, de atitudes, aquisição de novas habilidades ou 
melhorar o nível de entregas. 
A avaliação de desempenho busca reduzir incertezas, possibilitando ao 
gestor deixar claro aos colaboradores e à equipe o que é esperado do 
desempenho de cada um. 
 
 
4 
Para Chiavenato (2010, p. 241), “a avaliação de desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, 
das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento”. 
Para Knapik (2012, p. 238), a avaliação do desempenho tem como 
finalidade: 
 estabelecer o desempenho e os resultados esperados dos 
colaboradores; 
 alcançar maior comprometimento dos colaboradores para 
estimular a produtividade; 
 servir como ferramenta de apoio para a tomada de decisão 
quanto a remanejamento interno, dispensa e identificação de potencial; 
 alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
 identificar os incentivos mais adequados para motivar os 
colaboradores; 
 melhorar e incentivar a comunicação; 
 proporcionar feedback para o avaliado, dando-lhe um retorno 
sobre seu desempenho e comportamento; 
 contribuir para identificar necessidades de treinar os 
colaboradores; 
 favorecer um clima de confiança e motivação. 
 
A ferramenta para avaliar desempenho é desenvolvida pela área de RH, 
que define a forma como será conduzido o processo, treina os gestores 
avaliadores e os colaboradores para seu adequado funcionamento. 
O objetivo principal está centrado nas competências desejadas pela 
organização. Para avaliar o desempenho, é preciso: 
 identificar quais são as competências organizacionais e 
individuais; 
 definir e acordar entre o gestor e os colaboradores quais objetivos 
são esperados para o desempenho das atividades e o nível das entregas; 
 estabelecer um diálogo claro, cuidadoso e sincero entre o gestor e 
o colaborador; 
 acompanhar sistematicamente o desempenho, os resultados e o 
comportamento acordados entre gestor e colaboradores. 
 
 
5 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: Intersaberes, 
2012. Leia o capítulo 6, item 6.2 – Avaliação de desempenho, p. 231 a 244. 
Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
BRANDÃO, H. P.; ZIMMER, M. V.; PEREIRA, C. G.; MARQUES, F.; COSTA, 
H. V.; ALMADA, V. F. Gestão de desempenho por competências: integrando 
a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360. Rio de 
Janeiro: RAP, 2008. Leia o item 4 – A avaliação de desempenho por múltiplas 
fontes, p. 8 a 10. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5 
 
TEMA 2 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
Os temas direcionados à identificação de competências, à capacitação 
profissional, à necessidade de adequação da carreira e à necessidade de 
autoconhecimento são recorrentes para os profissionais que querem melhorar 
sua performance. 
O coaching pode ser entendido como um facilitador do desenvolvimento, 
pois oportuniza à pessoa reflexões sobre questões relacionadas a quem ela é, 
quais suas competências, o que sente prazer em realizar, como focar seus 
objetivos, como estabelecer metas plausíveis, quais recursos estão envolvidos 
em seus objetivos, entre outras. 
Coaching é definido como um processo, pois está constituído por um 
conjunto sequencial de procedimentos e ações que objetiva atingir as metas do 
desenvolvimento de competências das pessoas. Por ser um processo, tem 
começo, meio e fim, portanto, transcorre em um período de tempo. 
Pode-se dizer que o coaching é uma parceria que envolve dois ou mais 
indivíduos, que decidem colaborar para atingir determinado fim (Da Matta e 
Victoria, 2012). 
Lotz e Gramms (2014, p. 17) dizem que “o coaching é um processo que 
estimula reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um 
indivíduo, promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional”. 
 
 
6 
Oliveira (2012) aponta que o coaching é uma atividade de consultoria, 
com uma abordagem confidencial, que se desenvolve entre o consultor – coach 
– e a pessoa que está buscando seu desenvolvimento pessoal ou profissional – 
coachee. 
Para Da Matta e Victoria (2012), o coaching é um processo que visa 
aumentar o nível de resultados positivos de indivíduos, times ou empresas por 
meio do uso de técnicas e ferramentas conduzidas por um profissional 
habilitado – o coach – em parceria com o cliente – o coachee. A Figura 1 
elucida uma sessão de coaching, demonstrando as pessoas envolvidas. 
Figura 1 – As pessoas envolvidas no processo de coaching 
 
Fonte: <http://leadingpace.com/leadership-and-organization-development/leadership-executive-
coaching/>. 
 
Esse processo tem se mostrado efetivo para elevar o nível de 
desempenho, aumentar o autoconhecimento, os resultados, otimizar 
estratégias de pensamento, sentimento e decisão, focar em ações e 
aprendizados, propiciando melhoria contínua e conquistas de novos resultados. 
Para Oliveira (2012), o foco do coaching deve ser, sempre, o 
desenvolvimento pessoal e profissional; as técnicas utilizadas devem 
considerar em igual intensidade o desenvolvimento de comportamentos, 
habilidades e atitudes das pessoas. Por isso, requer um elevado nível de 
formação do coach. 
 
 
7 
O coaching propicia mudanças e contribui para estabelecer formas de 
como efetuá-las, mas parte do princípio de que a responsabilidade pelas 
mudanças deveser assumida pela coachee, pois é ele quem está buscando 
atingir seus objetivos (Da Matta e Victoria, 2012). 
O coach, como diz Lages e O’Connor (2004), é um mágico da mudança, 
apanha suas cartas (metodologia) e ajuda o coachee a obter uma mão melhor, 
ou, às vezes, a mudar as regras do jogo, ou a encontrar um melhor jogo. O 
coach, por ser um profissional treinado, ajuda o coachee com técnicas e 
ferramentas, ouvindo-o e fazendo perguntas adequadas, com as quais se pode 
mapear a vida atual do coachee para identificar pontos de atenção e traçar um 
planejamento estratégico pessoal ou profissional. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 17 a 20. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
MILARÉ, S. A.; YOSHIDA, E. M. P. Coaching de executivos: adaptação e 
estágio de mudanças. São Paulo: Revista Psicologia: teoria e prática, 2007. 
Leia o segundo item, Revisão e análise. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1516-
36872007000100007&script=sci_arttext&tlng=en 
 
TEMA 3 – O PROCESSO DE COACHING 
O coaching existe desde a década de 1960 para o campo pessoal e 
desde a década de 1980 para o campo corporativo (Da Matta e Victoria, 2012). 
Vem evoluindo em diversas abordagens, a exemplo de objetivar a aquisição de 
competências técnicas ou comportamentais, aumentar a performance de 
indivíduos, times ou empresas, ou ainda desenvolver carreiras (Da Matta e 
Victoria, 2012). Com essa evolução, tornou-se um campo de trabalho. 
Para atuar como coach, o profissional precisa passar por um processo 
longo de formação, existem diversas instituições que pesquisaram e 
desenvolveram metodologias específicas. 
A origem da palavra coach encontra-se na língua inglesa e é húngara 
(kocsi). Kocs é uma cidade da Hungria que liga Viena (na Áustria) à Budapeste 
 
 
8 
(capital da Hungria). No século XV, passou a produzir carruagens, cobiçadas 
por seu conforto, as carruagens de Kocs, chamadas de kocsi (Celestino, 2011). 
A palavra coach possui vários significados. Um deles: veículo para transporte 
de pessoas, originalmente carruagens, mas hoje alguns vagões de trem e tipos 
de ônibus são chamados de coaches. Técnicos ou treinadores de profissionais 
também são denominados coaches. No século XVII, o coach era um tutor que 
guiava as crianças pelos campos do conhecimento (em analogia às carruagens 
inglesas que carregavam as famílias pelos campos ingleses). Disse-se também 
que famílias ricas em longas viagens pelo interior da Inglaterra levavam servos 
que liam em voz alta para as crianças no interior das carruagens (coaches). Ao 
se referirem a essa forma de aprendizagem, dizia-se que as crianças haviam 
sido coached (“instruídas dentro da carruagem” – em tradução livre). A partir 
das primeiras décadas do século XX, as universidades americanas passaram a 
chamar os instrutores de atletas de esportes coletivos dessa forma (Celestino, 
2011). 
Ao analisarmos a origem da palavra coach, podemos fazer uma analogia 
como se a vida fosse uma viagem, para a qual a pessoa contasse com o apoio 
de um coach, o qual teria o papel de, em algum período dessa viagem, mostrar 
a estrada que a pessoa está seguindo, alertar sobre a necessidade de alterar a 
direção, dar suporte na decisão de como acessar novos rumos e contribuir com 
o coachee para que persista em continuar no novo caminho. 
O coaching não pode ser confundido com treinamento ou 
aconselhamento ou terapia ou autoajuda ou mentoring, pois segue princípios 
diferentes. É uma parceria em que o coach contribui com o cliente (coachee) 
para atingir o melhor em sua vida e produzir os resultados que ele quer para si 
como pessoa e/ou como profissional. O propósito do coaching visa contribuir 
para que o coachee identifique a maneira como ele quer e suporta se 
transformar para melhorar os resultados em sua vida (Lages e O’Connor, 
2004). 
Observa-se que hábitos arraigados são os principais dificultadores do 
desenvolvimento. Ações e pensamentos bem estruturados e mantidos por 
tempos fixam modelos mentais e formas de ser. Para Lages e O’Connor 
(2004), todos os hábitos são importantes, as pessoas organizam seu meio em 
torno deles, do contrário não se tornariam hábitos, mas os tempos mudam, a 
 
 
9 
vida toma outro rumo e um hábito que fazia sentido em um momento, em outro, 
pode não mais servir aos propósitos daquela fase. 
É importante que o coaching esteja focado em resultados, os quais são 
previamente negociados e estabelecidos entre o coach e o coachee. 
O modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012) identifica sete passos 
sistêmicos, os quais são: 
 Primeiro passo – busca despertar no coachee a conscientização 
quanto à sua responsabilidade pelos resultados que vem obtendo em sua vida, 
pela necessidade de se comprometer com o processo de mudança para 
melhorar seus resultados e pela importância de se desenvolver senso de 
prioridade em relação ao processo de coaching. Torna-se importante que a 
meta seja assumida pelo coachee e que tenha consciência que terá de entrar 
em ação para alcançá-la. 
 Segundo – possibilita ao coachee avaliações de seu perfil de 
competências, as quais exploram o seu autoconhecimento para que busque 
entender sua situação atual. Essas informações subsidiam opções e insights 
para implementar o próximo passo. 
 Terceiro – é o de planejamento, em que se estabelece o foco e se 
estrutura uma linha de ação que seja capaz de conduzir o coachee em direção 
aos objetivos por ele estabelecidos. Nessa fase, define-se aonde o coachee 
quer chegar. 
 Quarto – tem início o ciclo de transformação, no qual o coachee 
começa a agir e implementar o que foi combinado na fase anterior. 
 Quinto – as ações são reforçadas, busca-se a construção e o 
desenvolvimento de novos comportamentos, competências e a eliminação de 
interferências ou crenças limitantes. 
 Sexto – possibilita medição e avaliação de resultados, na qual é 
possível fazer correções de rotas. 
 Sétimo – é a última etapa, possibilita percepção do aprendizado e 
da melhoria contínua. 
 
Esse modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012) possui elementos 
necessários para garantir a estrutura do coaching, a qual segue um ciclo 
continuo de: a) gerar foco, que significa definir aonde o coachee quer chegar; 
b) dar ênfase em ações, pois é por meio de ações que resultados são gerados; 
 
 
10 
c) acompanhar, avaliar e medir resultados, pois isso permite ao coach verificar 
o progresso do coachee e identificar o que precisa ser modificado e d) melhoria 
contínua, pois, uma vez que o coachee desenvolveu foco, entrou em ação e 
avaliou resultados, o coach o ajuda a refletir sobre seu aprendizado. Essa 
reflexão é decisiva para que o coachee se torne capaz de gerar recursos que 
lhe permitam seguir no caminho de evoluir mesmo depois que o coaching for 
encerrado. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 21 a 24. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
GUIMARÃES, P. C. M. Algumas considerações sobre o processo de 
coaching. Disponível em: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9060/algumas-
consideracoes-sobre-o-processo-de-coaching.html 
 
TEMA 4 – COACHING E O AUTOCONHECIMENTO 
A literatura contemporânea chama de autoconhecimento o processo de 
se conhecer, a necessidade de ter alguma noção de quem você é (Jones e 
Goffee, 2006). Essa necessidade das pessoas de saber sobre si e sobre suas 
histórias pertence ao ser humano desde Sócrates (Filósofo Grego – 470 a 399 
a.C.).Quando em uma de suas famosas frases ele diz: “conhece-te a ti 
mesmo”, traz à tona à sociedade da época que o filósofo, ao estudar sobre o 
ser humano, precisava também se conhecer. 
O autoconhecimento consiste em fornecer à pessoa conhecimentos 
psicológicos que lhe possibilitem educar a si próprio, como propõe Jung (1986). 
Para o autor, significa desenvolver ativamente a cultura da educação de si 
próprio, a qual é obtida pela observação crítica de si mesmo. 
Autoconhecimento é aquele saber que a pessoa desenvolve a seu 
próprio respeito. Refere-se às histórias que o indivíduo constrói sobre sua vida, 
nas quais se delineiam como se relaciona, como ele é e o que ele é. 
 
 
11 
É importante acrescentar à vida diária ocasiões para reflexão, pois isso 
possibilita que a pessoa analise suas atitudes nos diversos momentos do seu 
cotidiano, e o coaching propicia esse momento de reflexão. 
Para Barcellos (2010, p. 7), “contamos histórias e somos as histórias que 
contamos. Mais que isso, somos a maneira como contamos nossa história”. O 
autoconhecimento está muito atrelado à percepção que a pessoa tem sobre a 
maneira como foi construindo sua identidade ao longo da vida e a forma como 
fala a seu respeito. 
Conhecer a si próprio é um processo, não termina nunca, pois a vida 
está em constante mudança e sempre coloca a pessoa diante de algo novo 
que vai requerer construir uma nova identidade para lidar com a situação. 
A falta de autoconhecimento pode levar a pessoa a se decepcionar com 
sua vida tanto pessoal como profissional, por exemplo: pode escolher uma 
carreira para a qual não tem perfil. 
Para Jones e Goffee (2006, p. 24), “quando se trata de conhecer e 
exprimir seu verdadeiro eu, é mais fácil falar do que fazer”. Os autores 
comentam que no ambiente de trabalho é mais difícil para a pessoa se 
expressar livremente. Fator este perceptível em ambientes corporativos, nos 
quais as pessoas têm receio de insucesso e inibem seu autêntico jeito de ser. 
Durante a vida diária, é importante que a pessoa deixe tempo para ela 
mesma, mas um tempo de qualidade, para que a consciência do 
autoconhecimento possa acontecer; o coaching se mostra como esse espaço 
de autoconhecimento e de autopercepção. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 47 a 50. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
ESCORSIN, A. P. Coaching como caminho para o desenvolvimento 
pessoal e profissional. Disponível em: 
http://www.amalaya.com.br/artigocoaching 
 
 
 
12 
TEMA 5 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
Desenvolvimento significa aprimorar capacidades e potencialidades. 
Está relacionado ao crescimento profissional e ao significado desse 
crescimento para a vida de uma pessoa. 
Para Jung (1986, p. 61), “ninguém, absolutamente, ninguém está com 
sua educação terminada ao deixar a escola”. Essa consideração do autor 
aponta-nos que o desenvolvimento é contínuo, a cada ciclo, novas formações 
devem ser acrescentas ao profissional que busca se manter atualizado. 
Para Dutra (2002, p. 101), “é a capacidade para assumir atribuições e 
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”. O autor 
complementa essa ideia ponderando que atrelar desenvolvimento somente à 
complexidade não é suficiente, faz-se necessário atrelá-lo à direção e ao foco. 
Desenvolvimento implica estar preparado para atuar em ambientes mais 
complexos, porém, como vimos em Dutra (2002), a pessoa precisa ter um 
direcionamento para o desenvolvimento que vai buscar em sua vida 
profissional. 
Um dos desafios para a pessoa, nesse cenário volátil em que vivemos 
no século XXI, está em orientar seu desenvolvimento de forma que faça 
sentido para a trajetória profissional que busca trilhar. 
Todo desenvolvimento implica reconhecer talentos, e esse é outro ponto 
importante para o crescimento profissional. Talentos, para Buckingham e 
Clifton (2008), são os pontos fortes de uma pessoa, são as atividades que ela 
pratica habitualmente e que faz bem, agregando valor ao meio. Para os 
autores, uma pessoa jamais será talentosa em todas as dimensões humanas. 
O importante é identificar e se concentrar em seus pontos fortes. O que não 
significa ignorar os pontos fracos, mas administrá-los. 
Muitas vezes, desenvolver-se implica romper padrões estabelecidos 
para adotar outras formas de olhar para seus talentos. 
No coaching a pessoa aprende a cuidar de seu desenvolvimento 
profissional, assume a responsabilidade por sua evolução, adota uma postura 
voltada à aprendizagem contínua. Ela mesma busca condições para sua 
evolução e se questiona para melhorar sua performance. Compromete-se em 
conhecer outras possibilidades, em aprender conceitos diferentes, gerando em 
si mesma uma curiosidade natural. Mas, para isso, é necessário que a pessoa 
 
 
13 
sinta vontade e tenha iniciativa. Desenvolvimento profissional está diretamente 
atrelado ao conceito de competência. 
No processo de coaching, algumas ferramentas objetivam mapear as 
competências do coachee, para que avalie a aderência de sua escolha 
profissional com suas competências e também para que identifique os seus 
gaps de competência. Ao identificá-los, torna-se possível estabelecer objetivos 
e metas a serem traçados para que o coachee possa se focar na busca de 
capacitação alinhada ao seu planejamento de vida e de carreira, no sentido de 
minimizar as lacunas identificadas. 
Todas as pessoas têm uma carreira, esteja ou não em uma atividade 
remunerada. Os trabalhos desenvolvidos durante um período de tempo podem 
se constituir em uma carreira, seja em um emprego formal ou em estudos ou 
em atividade autônoma ou em trabalhos voluntários, o caminho que uma 
pessoa percorre ao longo de toda sua trajetória de vida é a sua carreira. 
Alguns fazem sua carreira como profissional liberal. Outros a constroem 
em uma organização. A escolha por uma carreira influencia o indivíduo em 
todos os aspectos de sua vida. 
Para fazer a escolha certa e construir uma carreira sólida, é preciso que 
a pessoa tenha uma visão clara do mercado em que pretende atuar. É 
importante que a pessoa reconheça quais expectativas tem em relação a esse 
caminho profissional. 
Cada um deve se empenhar para construir a sua própria carreira, 
fazendo uma avaliação criteriosa a respeito de suas necessidades, de seus 
interesses e de seus objetivos. 
É fundamental perceber seus talentos, conhecer-se e mensurar quais 
são suas competências para que possa competir em um mercado exigente 
como este em que vivemos. 
Carreira está intimamente relacionada com competências, 
desenvolvimento profissional e autoconhecimento. Os profissionais que 
desejam se destacar em sua profissão devem buscar seu aperfeiçoamento 
contínuo e possuir metas bem definidas. Para isso, é importante que o 
profissional se conheça. Sem perceber quem ele é, como saberá o caminho 
profissional que tem talento para trilhar? Para uma pessoa direcionar o seu 
crescimento profissional, é importante analisar sua missão de vida. Missão de 
 
 
14 
vida se refere à clareza de propósito, que significa delinear: o que é importante 
para ela, o que deseja ser, em que acredita, para que ou para quem trabalha. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 51 e 52. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
Telejornal da Rede Globo fala sobre os perigos da formação em coaching à 
distância. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ihzk-KXfpA0 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos debater sobreo aprendizado da aula de hoje. 
Analise a seguinte situação: 
João Carlos é gerente da área financeira de uma empresa de grande 
porte que atua no ramo de logística e comércio exterior. A empresa implantou 
gestão por competências. A avaliação de desempenho foi reformulada para 
competências. O diretor da empresa é quem faz as avaliações dos gerentes. 
Quando da avaliação de João Carlos, identificaram que estava com dificuldade 
para conduzir a gestão das pessoas de sua equipe, por vezes, mostrava-se 
ausente, em outras, assumia uma postura autoritária. 
Tendo em vista o gap de competência demonstrado por João Carlos, 
você considera que o processo de coaching o ajudaria em seu 
desenvolvimento como líder? Justifique sua consideração. 
Para auxiliá-los nesse debate, consulte o artigo: 
MILARÉ, S. A.; YOSHIDA, E. M. P. Coaching de executivos: adaptação e 
estágio de mudanças. São Paulo, Revista Psicologia: teoria e prática, 2007. 
Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1516-
36872007000100007&script=sci_arttext&tlng=en 
 
NA PRÁTICA 
Vamos relacionar os conteúdos vistos com situações práticas do 
ambiente de trabalho. 
Para isso, iremos retomar o case da empresa De Luxo. 
 
 
15 
Relembrando as informações: 
A De Luxo é uma loja de departamentos que comercializa roupas 
femininas, masculinas e infantis. Atua na região sul do Brasil, tem cerca de dez 
lojas, conta com aproximadamente 3.450 funcionários. 
A De Luxo elabora seu planejamento estratégico e o revisa a cada ano. 
Implantou gestão por competências, o que a está levando a migrar a sua forma 
de administrar o RH, atua com gestão de pessoas por competências, 
readequou todos os processos para esse modelo de gestão. 
A sua visão é: “Encantar a todos nos deixa felizes”. 
A missão: “Comercializar produtos de moda com qualidade e excelência 
na prestação de serviços, a conquista da liderança e a orientação para o 
mercado são nossos focos”. 
O negócio: “Varejo de vestuário e artigos de beleza”. 
As competências organizacionais: “encantamento dos clientes; inovação; 
trabalho em equipe; orientação para resultados; foco na qualidade e fazer 
acontecer”. 
As competências individuais: “cumprir e honrar com os compromissos de 
trabalho; apresentação pessoal; dedicação; responsabilidade; relacionamento 
interpessoal”. 
Você é o analista de RH da De Luxo, mas agora atua com o processo de 
avaliação de desempenho; obteve ascensão em sua carreira em razão da 
qualidade suas entregas. 
A empresa está migrando avaliação de desempenho para competências, 
e os demais processos de gestão de pessoas estão todos alinhados com foco 
em competências. 
 Você terá de elaborar uma apresentação para a direção da 
empresa, pontuando a finalidade da avaliação de desempenho por 
competências para a De Luxo enquanto uma organização. 
Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos 
abaixo: 
A) Faça a leitura atenciosa do caso. 
B) Reveja o primeiro tema desta aula. 
C) Responda com seus comentários sobre a finalidade da avaliação de 
desempenho por competências para a organização. 
Para melhor desenvolver sua ideia sobre o tema desta quarta aula, leia: 
 
 
16 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L C. Gestão de talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
Leia o Capítulo 6, item 6.2 – Avaliação de desempenho, p. 231 a 244. 
Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Apresentação da solução do problema: 
Para a organização, a avaliação de desempenho por competências 
apresenta as seguintes finalidades: 
 oferece informações sobre o desenvolvimento da organização; 
 produz melhoria no desempenho organizacional, refletida na 
produtividade, na qualidade, na satisfação do cliente, nos aspectos econômicos 
e financeiros; 
 torna dinâmico o planejamento da empresa; 
 propaga os objetivos e os valores da organização; 
 dinamiza e orienta a política de recursos humanos; 
 melhora a comunicação; 
 melhora a motivação; 
 possibilita a revisão de metas e objetivos; 
 torna claros os resultados esperados e obtidos; 
 serve como instrumento de tomada de decisão para o 
levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
 serve de instrumento nas decisões de carreira, salário e 
participação nos resultados; 
 identifica talentos; 
 reduz conflitos, por meio do diálogo, das discussões sobre o que 
se espera e dos resultados; 
 melhora as competências das pessoas e da empresa. 
(Fonte: Lotz e Gramms, 2012, p. 236) 
 
FINALIZANDO 
A quarta aula abordou um importante processo de gestão de pessoas: a 
avaliação de desempenho por competências. Esta objetiva especificar o que a 
organização espera do desempenho do colaborador, tanto em relação as suas 
competências como a seu nível de entrega. Por meio da avaliação, são 
identificados os gaps de competências, para que seja possível traçar planos de 
 
 
17 
desenvolvimentos alinhados com as reais necessidades dos colaboradores e 
atrelados às demandas da organização. 
Nesta aula, tivemos a oportunidade de dialogar sobre coaching. Este 
tem se mostrado uma eficiente forma de autoconhecimento, por meio da qual é 
possível identificar as competências de um profissional, por critérios científicos. 
O coaching deve ser sempre conduzido por um especialista qualificado – o 
coach. O objetivo principal é identificar a situação atual do coachee e traçar um 
plano de ação consistente para que este atinja seus objetivos, tanto pessoais 
como profissionais. Por essa razão, o coaching tem se mostrado um excelente 
caminho para quem busca se desenvolver em sua carreira. 
 
REFERÊNCIAS 
BARCELLOS, G.. Prefácio do livro: HILLMAN, J. Ficções que curam: 
psicoterapia e imaginação em Freud, Jung e Adler. Campinas: Verus, 2010. 
 
BUCKINGHAM, M.; CLIFTON, D O. Descubra seus pontos fortes. Rio de 
Janeiro: Sextante, 2008. 
 
CELESTINO, S. Origem da palavra e da profissão de coach. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/origem-da-palavra-e-da-
profissao-de-coach/49731/>. Acesso em: 22 out. 2016. 
 
DA MATTA, V.; VICTORIA, F. Personal & profissional coaching: livro de 
metodologia. Rio de Janeiro: Publit, 2012. 
 
DUTRA, J. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
_____. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
JONES, G.; GOFFEE, R. Quem disse que você pode liderar pessoas?: o 
que é preciso para ser um verdadeiro líder. Rio de Janeiro: Elservier, 2006. 
 
JUNG, C. G. O desenvolvimento da personalidade. Petrópolis: Vozes, 1986. 
 
 
18 
 
LAGES, A.; O’CONNOR, J. O coaching como PNL: o guia para alcançar o 
melhor em você e em outros: como ser um coach máster. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2004. 
 
LOTZ, E G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. 
 
_____. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
OLIVEIRA, D. de P. R. Coaching, mentoring, counseling: um modelo 
integrado de orientação profissional da universidade corporativa. São Paulo: 
Atlas, 2012. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta quinta aula, vamos trabalhar com o tema aprendizagem 
organizacional. Ao ver esse assunto, você deveter se perguntado: como 
assim, organizações aprendem? Claro que aprendem, mas esse aprendizado 
ocorre por meio dos indivíduos. 
Ao dizer que as organizações aprendem, quer-se enfatizar que dentro 
das organizações ocorrem processos de aprendizagens, os quais se referem à 
evolução das organizações (Takahashi, 2015). 
Para que você amplie seus conhecimentos sobre os aspectos que 
envolvem tal temática, a aula está estruturada da seguinte forma: 
 Aprendizagem organizacional 
 Aprendizagem organizacional e organizações de aprendizagem 
 Aprendizagem e mudança organizacional 
 Aprendizagem e conhecimento organizacional 
 Aprendizagem organizacional e competência organizacional 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, estabeleça diálogos com os colegas 
sobre como se dá a inter-relação entre o novo conhecimento, a mudança, a 
aprendizagem organizacional e a competência organizacional. 
 
PESQUISE 
Para melhor embasar sua análise pesquise em: 
TAKAHASHI, Adriana Roseli Wünsch. Competências, aprendizagem 
organizacional e gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia 
o item 6.4. – Aprendizagem organizacional e competência organizacional, p. 
165 a 168. 
 
TEMA 1 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Para este primeiro tema, vamos abordar alguns aspectos conceituais 
sobre a aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional se 
relaciona com a noção de mudança contínua que ocorre nas empresas, aponta 
para como as organizações funcionam e se modificam ao longo do tempo, 
 
 
3 
integra a aprendizagem individual, grupal e global da organização (Takahashi, 
2015, p. 114). 
Takahashi (2015, p. 125), citando Bitencourt (2001), propõe que 
“aprendizagem organizacional refere-se a como a aprendizagem na 
organização acontece, isto é, as habilidades e processos de construção e 
utilização do conhecimento”. 
Portanto, a aprendizagem organizacional representa as transformações 
na forma de funcionar de uma empresa. Toda corporação precisa se adaptar e 
promover mudanças em sua estrutura, em suas relações com os clientes, 
fornecedores, concorrentes, com o meio e até mesmo com os funcionários. 
As empresas aprimoram as suas habilidades, alteram seus processos 
para melhor desenvolver seus serviços ou produtos e se utilizam de seus 
conhecimentos de forma mais ampla e sistêmica. 
Existem empresas que têm dificuldade com a aprendizagem, e estas 
costumam ser empresas tradicionais, às vezes, envelhecidas, burocráticas, 
pouco inovadoras e com processos rígidos. 
Takahashi (2015) aborda cinco focos fundamentais a serem observados 
por organizações que cultivam a aprendizagem, os quais são: 
 processo: refere-se ao conjunto de atividades desenvolvido em 
cada área de empresa. Os processos precisam estar, constantemente, 
atualizados para que se mantenham eficazes; 
 transformação: refere-se às mudanças que a empresa precisa 
implementar em razão das inovações requeridas pelo mercado, pelo cliente e 
pela própria empresa; 
 grupo: refere-se às equipes que compõem as diferentes áreas da 
empresa. A aprendizagem organizacional enfatiza um conjunto alinhado de 
colaboradores, privilegiando o trabalho e os resultados em equipe; 
 criação e reflexão: referem-se à capacidade de as empresas 
repensarem sobre sua forma de funcionamento, para, então, criarem e se 
reinventarem, sob a ótica da inovação e da conscientização; 
 ação: refere-se aos passos dados pelas empresas em direção a 
agir e de acordo com novos conhecimentos adquiridos sobre seu jeito de 
funcionar. 
 
 
 
4 
Takahashi (2015, p. 125), citando Bitencourt (2001), comenta que as 
novas descobertas e a memória organizacional são dois componentes 
importantes da aprendizagem organizacional. Novas descobertas apontam 
para a visão de futuro da empresa, para a necessidade de inovação e de 
transformação. A memória organizacional faz parte da cultura, representa todo 
o conhecimento e a história vivida pela empresa. A memória está associada à 
capacidade de reflexão da empresa, e as novas descobertas estão associadas 
à transformação e à criação. Memória e novas descobertas possibilitam ações 
coerentes, processos bem estruturados e equipes atuando em sinergia. Todos 
esses pontos compõem a aprendizagem organizacional. 
Antonello (2005), citado por Takahashi (2015, p. 129), agrega mais dois 
pontos à aprendizagem organizacional, os quais são: 
 situação: a aprendizagem ocorre em uma dada situação ou em 
função da atividade ou do contexto ou da cultura. Esse tipo de aprendizagem 
se caracteriza por ser informal; 
 cultura: a aprendizagem está baseada em história compartilhada, 
a qual dá sentido às experiências vividas pela empresa. 
 
A aprendizagem organizacional está intimamente vinculada à forma 
como a empresa conduz a gestão do conhecimento – vamos trabalhar esse 
tema na Aula 6. A gestão do conhecimento diz respeito às práticas adotadas 
pela empresa em relação ao gerenciamento de seus conhecimentos. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 5.4. – 
Conceitos e princípios de aprendizagem organizacional, p. 118 a 131. 
 
Saiba Mais 
BASTOS, A. B.; GONDIM, S. M. G.; LOIOLA, E. Aprendizagem organizacional 
versus organizações que aprendem: características e desafios que cercam 
essas duas abordagens de pesquisa. Revista Adm., São Paulo. v. 39, n. 3, 
2004. Veja o item 3, Aprendizagem organizacional, p. 3 a 6. Disponível em: 
http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/V3903220-230.pdf 
 
 
 
5 
 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES DE 
APRENDIZAGEM 
O tema anterior abordou alguns conceitos sobre aprendizagem 
organizacional, vimos que, em seu conjunto, as organizações aprendem. Para 
Senge (2012, p. 28), à medida que o mundo se torna interconectado e os 
negócios se tornam mais complexos e dinâmicos, torna-se mais fácil aprender 
no trabalho. Nesse cenário mundial dinâmico, é preciso que todas as pessoas 
aprendam pela empresa, não sendo mais possível aguardar soluções ou 
inovações da direção ou das gerências. O perfil de competência dos 
profissionais não contempla mais pessoas que seguem ordens ou que realizam 
seus processos sempre da mesma forma. Para que as organizações tenham 
sucesso, precisam cultivar pessoas comprometidas e capazes de aprender 
(Senge, 2012). 
A empresa, quando consegue despertar a noção do constante aprender 
a aprender em si própria e em seus colaboradores, desenvolve a 
aprendizagem, com isso, precisa encontrar formas para gerir tudo o que é 
aprendido. 
Senge (2012, p. 46) comenta que são poucas as empresas que chegam 
à idade média de uma pessoa. O autor menciona que o tempo médio de vida 
de uma empresa é inferior a quarenta anos. A maioria das empresas que 
fechou demonstrou sinais prévios de problemas. Esses problemas ou não 
foram vistos ou foram ignorados. As empresas que fecharam, portanto, não 
conseguiram ser ou se manter como organizações que aprendem. 
Segundo Bastos, Gondim e Loiola (2004, citando Garvin, 1993), as 
organizações que aprendem são aquelas capazes de adquirir, criar, produzir 
novos aprendizados, transferir conhecimentos e modificar o comportamento de 
seus membros. Precisam, também, conseguir organizar as suas ações para 
que a aprendizagem gerada se dissemine na empresa. 
Os autores, citando Senge (1990), dizem que as organizações que 
aprendem são instituições nas quais as pessoas se voltam para a 
aprendizagem coletiva, o que requer o comprometimento com resultados 
motivadores. Para os autores:uma organização de aprendizagem oferece um ambiente em que as 
pessoas ampliam sua capacidade de inovar para atingir resultados 
desejados, em que há estímulo para o desenvolvimento de novas 
formas de pensamento, em que a aspiração coletiva ganha liberdade 
 
 
6 
e as pessoas conscientizam-se de que a aprendizagem envolve 
colaboração mútua. (Bastos, Gondim e Loiola, 2004, p. 6) 
 
Para ser uma organização que aprende, ela precisa querer adquirir 
conhecimento, necessita modificar seu funcionamento a partir de reflexões 
sobre suas experiências. O aprendizado só acontece quando a empresa 
consegue pensar sobre suas ações e sobre as consequências delas, tanto para 
seu ambiente interno como para o externo. 
As organizações que aprendem demonstram algumas características 
(conforme Bastos, Gondim e Loiola, 2004), as quais são: 
 apresentam um clima que estimula os colaboradores a questionar, 
a aprender e a desenvolver seu potencial; 
 agem em sintonia com uma cultura de aprendizagem que envolve 
consumidores, fornecedores e outros grupos de interesse; 
 assumem o desenvolvimento de pessoas como central para seu 
negócio; 
 entendem a transformação e a mudança como processos 
contínuos. 
O cotidiano das empresas está permeado por barreiras que dificultam o 
aprendizado. Para Bastos, Gondim e Loiola (2004), essas barreiras são: 
 dificuldade em relação à capacidade de agir – isso ocorre quando 
há excesso de prioridades, objetivos confusos, falta de poder de decisão, temor 
de correr riscos, punição por erros e não reconhecimento. 
 dificuldade em refletir – em razão de pressão pelo desempenho 
de curto prazo, falta de um ambiente de indagação, ausência de fóruns de 
aprendizagem e sistema de recompensa atrelado somente a aspectos 
financeiros. 
 dificuldade em relação à capacidade de disseminar – isso ocorre 
quando há ausência de oportunidades de compartilhar insucesso ou 
dificuldades, não visualização de erro como oportunidade de aprendizagem e 
existência de poucos mecanismos de comunicação interna. 
Para que uma empresa se torne uma organização que aprende, precisa 
adotar uma visão sistêmica, ou seja, ver-se como um conjunto interligado, para 
tanto, precisa romper com velhas barreiras que limitam o aprendizado como um 
todo. 
 
 
7 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 5.3. – 
Aprendizagem organizacional e organizações que aprendem, p. 116 e 117. 
 
Saiba Mais 
BASTOS, A. B.; GONDIM, S. M. G.; LOIOLA, E. Aprendizagem organizacional 
versus organizações que aprendem: características e desafios que cercam 
essas duas abordagens de pesquisa. Revista Adm., São Paulo. v. 39, n. 3, 
2004. Veja o item 4, Organizações que aprendizagem, p. 6 a 8. Disponível em: 
http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/V3903220-230.pdf 
 
TEMA 3 – APRENDIZAGEM E MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
A empresa que vivencia o constante aprendizado organizacional é capaz 
de mudar sua forma de desempenho, para que seja possível incorporar novas 
descobertas e descartar aspectos que são mais relevantes aos seus 
processos. Para tanto, é preciso desenvolver mecanismo de reflexão que 
permita visualizar o que e quando determinada situação precisa de mudança. 
Leite (2000), citando Drucker (1995), menciona que, para que uma 
organização possa aprender, precisa ter padrões de atividades que alterem os 
seus próprios padrões. Com isso, o autor quer dizer que a empresa necessita 
desenvolver ações que avaliem, periodicamente, as suas necessidades de 
mudança. O autor prossegue dizendo que o sucesso de uma empresa no 
mercado depende cada vez mais de sua capacidade de aprendizagem. 
Takahashi (2015, p. 153) apresenta diversos autores que estudaram as 
relações entre a aprendizagem organizacional com o tipo de mudança 
requerida pela empresa. Vejamos o que diz Takahashi: 
 Para os autores Argyris e Schön (1978), conforme o tipo de 
mudança, a aprendizagem é classificada em três níveis. No primeiro nível de 
aprendizagem, encontram-se as melhorias incrementais, ou seja, as realizadas 
em práticas e em rotinas de trabalho. O segundo nível acontece quando as 
mudanças são mais profundas e demandam reflexões, alternando a cultura e 
os valores da empresa. O terceiro nível acontece quando a empresa se torna 
consciente de seu processo de aprendizagem, ou seja, quando a organização 
aprende a aprender (Takahashi, 2015, p. 153). 
 
 
8 
 Os autores Fiol e Lyles (1985) dizem que o tipo de mudança leva 
a dois níveis aprendizagem. O primeiro é o nível inferior, no qual ocorrem 
mudanças de pequeno impacto e em determinada atividade. No segundo, o 
nível superior, a empresa desenvolve novas habilidades (Takahashi, 2015, p. 
155). 
 Para Barr, Huff e Stimpert (1992), o tipo de mudança, também, 
leva a dois níveis de aprendizagem. O primeiro nível, chamado de baixo 
impacto, acarreta mudanças incrementais. No segundo, de alto grau, ocorrem 
mudanças transformacionais, ou seja, as mudanças significativas (Takahashi 
(2015, p. 156). 
 
Prossegue Takahashi (2015, p. 156) afirmando que essas três 
classificações estão interligas, ou seja, a aprendizagem de nível inferior ou de 
baixo grau refere-se à mudança de pequeno impacto e em atividade ou 
processo. A aprendizagem de nível superior ou de alto grau envolve mudanças 
profundas, as quais têm impacto na organização como um todo. 
Toda mudança precisa que haja uma clara visão do que precisa ser 
modificado. A mudança pode ser para resolver um problema ou para inovar, 
porém, sempre requer tomada de decisões. Mudança e tomada de decisão 
caminham juntas. Vanin (2013, p. 95) apresenta seis etapas de decisão para 
conduzir mudança com coerência. Essas etapas são: 
1. Clareza da situação – obter todas as informações de forma que 
não haja surpresas. 
2. Opções – todas as alternativas possíveis devem ser analisadas, 
bem como as prováveis consequências de cada uma delas. 
3. Preferências – dentro das opções existentes, devem ser 
estruturados critérios de importância, para que as alternativas sejam 
consideradas em termos de efeitos e de valores. 
4. Opções constantes – considerar que os pesos atribuídos a cada 
uma das opções tenham certa constância. 
5. Limitações de tempo e custos – o tomador de decisão, ao 
implementar mudança, deve ter claro e possuir condições de saber quanto vai 
custar a mudança, o que ela significa ao longo do tempo para poder quantificar 
o retorno de investimento. 
 
 
9 
6. Obter máximo retorno – estar preparado para escolher a 
alternativa que resultar no maior retorno possível. 
 
Com esse tema, pudemos compreender o quanto a aprendizagem 
organizacional e a mudança caminham juntas, porém, para que a mudança 
seja efetiva, faz-se necessário um adequado planejamento. Por outro lado, as 
empresas que têm dificuldade para mudar podem perder espaço no mercado. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 6.2 – 
Aprendizagem e mudança organizacional, p. 152 a 157. 
 
Saiba Mais 
LEITE, H. C. T. Qual a relação entre mudança e aprendizagem. Revista de 
Administração, Cultura e Meio ambiente, n. 20, v. IV, 2000. Disponível em: 
http://www.revistapresenca.unir.br/artigos_presenca/20haroldocristovam_qualar
elacaoentremudancaeaprendizagem.pdf 
 
TEMA 4 – APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
Neste tema, vamos traçar paralelos entre a aprendizagem e o 
conhecimento em uma organização. 
Takahashi (2015, p. 157) comenta que“a aprendizagem ocorre quando 
há mudança no estado de conhecimento” em uma organização. Estudamos 
sobre a mudança no tema anterior. Todos os níveis de aprendizagem geram 
mudanças. Vimos que o nível de aprendizagem inferior ou de baixo grau gera 
mudança em atividade ou processo. A aprendizagem de nível superior ou de 
alto grau gera mudança e tem impacto na empresa como um todo. Vamos 
agora acrescentar o conhecimento: sempre que a empresa (por meio de todos 
os colaboradores) adquire novos conhecimentos, necessita fazer alguma 
mudança, ou em atividades ou em processos ou em níveis estratégicos. 
Portanto, um novo conhecimento adquirido leva à mudança, e estes dois 
(conhecimento e mudança) geram novos aprendizados. 
Para complementar a ideia abordada acima, vamos ver um exemplo: 
 
 
10 
 João trabalha na área de RH de uma empresa de médio porte, 
cujo modelo de gestão é o tradicional. João está fazendo o curso superior 
tecnológico de Gestão de RH, estudando sobre gestão por competências. 
Conversa com o gerente do RH de sua empresa para tentarem implantar esse 
modelo de gestão, mas, como a empresa é tradicional, o gerente de RH e João 
decidem por iniciar a mudança do modelo de gestão de pessoas com a 
implantação de entrevista de seleção por competências, assim os gestores 
começariam a desenvolver uma nova cultura. 
Esse exemplo nos mostra que João adquiriu um novo conhecimento, por 
meio do qual implementou uma mudança em um processo do RH, a qual gerou 
um aprendizado para o RH e para os gestores da empresa. Por ser uma 
mudança em um dos processos de RH, a aprendizagem foi de nível inferior ou 
de baixo grau. Quando implementarem o modelo de gestão por competência, 
essa mudança gerará aprendizagem de nível superior ou de alto grau, pois a 
mudança trará impacto à empresa como um todo. A Figura 1 ilustra a 
interligação entre conhecimento, mudança e aprendizagem organizacional. 
 
Figura 1 – Conhecimento, mudança e aprendizagem organizacional 
 
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em Takahashi, 2015, p. 157. 
 
Considerando o que analisamos, pode-se perceber que a aprendizagem 
organizacional ocorre somente quando há a incorporação de novos 
conhecimentos, os quais geram mudanças. Para Takahashi (2015, p. 158), “a 
aquisição, a utilização e a incorporação de conhecimento são fundamentais 
para que ocorra a aprendizagem organizacional”. 
 
 
11 
Takahashi (2015, p. 161), citando Patriotta (2003), comenta que há três 
fatores que afetam o estado de conhecimento da organização, os quais são: 
 História – porque o conhecimento resulta da sedimentação das 
experiências de aprendizado ao longo do tempo. 
 Hábito – porque quando o conhecimento é profundamente 
internalizado e institucionalizado, tende-se a utilizá-lo de forma de automática. 
 Experiência – porque é a base do conhecimento tácito. 
 
O conhecimento segue um fluxo na organização. Esse fluxo envolve a 
criação do conhecimento, a sua utilização e a institucionalização do novo 
conhecimento (Takahashi, 2015, citando Patriotta, 2003). 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 6.3. – 
Aprendizagem e conhecimento organizacional, p. 157 a 165. 
 
Saiba Mais 
SHINYASHIHI, G. T.; TREVISAN, M. A.; MENDES, I. A. C. Sobre a criação e a 
gestão do conhecimento organizacional. Revista Latino-americana de 
Enfermagem, jul./ago., 2003. Leia o item Criação e gestão do conhecimento 
organizacional, p. 3 a 6. Disponível em: 
http://www.revistas.usp.br/rlae/article/view/1794/1841 
 
TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIA 
ORGANIZACIONAL 
Vimos no terceiro tema de nossa segunda aula as categorias das 
competências organizacionais, lembram-se delas? Abordamos a primeira da 
categoria, a qual é a competência essencial. Estudamos que a competência 
essencial se refere às atividades de alta competência, importante para o nível 
corporativo, além de ser a chave para a sobrevivência da organização e central 
em sua estratégia. Essa competência essencial “resulta da aprendizagem 
coletiva da organização” (Takahashi, 2015, p. 166). 
Takahashi (2015) relaciona que o movimento de aquisição e 
transformação das competências organizacionais é sempre permeado por um 
 
 
12 
processo de aprendizagem. Para a autora, as competências podem ser 
mantidas, alavancadas ou construídas, para um conjunto de atividades, que 
envolve precisão de recursos, visando equilibrar objetivos de curto, médio ou 
longo prazo. 
Takahashi (2015) prossegue dizendo que, ao se investigar o processo 
de aprendizagem de uma empresa, pode-se entendê-lo como resultante da 
relação que a aprendizagem estabelece com as competências. Existe uma 
estreita relação entre aprendizagem e competência, a qual se vincula ao 
processo de mudança e ao fluxo de conhecimento. Essa relação tem 
implicações gerenciais, tanto que algumas empresas apresentam dificuldades 
para desenvolver suas atividades, por não compreenderem essa inter-relação 
entre aprendizagem e competência. 
Vamos voltar ao esquema que trabalhamos no quarto tema desta aula e 
acrescentar a competência: 
 um novo conhecimento gera mudança, o que possibilita a 
aprendizagem organizacional, o que reflete em alteração de competência. 
Veja a Figura 2, a qual apresenta a interligação entre conhecimento, 
mudança, aprendizagem organizacional e competências. 
 
Figura 2 – Conhecimento, mudança, aprendizagem organizacional e competências 
 
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em Takahashi, 2015, p. 166. 
 
Falamos em interligação, pois podemos ler o esquema acima por 
diversos ângulos. Por exemplo, pode-se iniciar com a alteração em uma 
 
 
13 
competência, a qual gera aprendizagem, que requer mudança e aquisição de 
novo conhecimento. Pode-se iniciar com uma necessidade de mudança em 
algo da empresa como um todo ou de uma atividade em uma área, a qual vai 
requerer novos conhecimentos, gerar aprendizagem e alteração de 
competências. Portanto, essa inter-relação é cíclica e contínua. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 6.4. – 
Aprendizagem organizacional e competência organizacional, p. 157 a 165. 
 
Saiba Mais 
LEITE, J. B. D.; PORSSE, M. de C. S. Competição baseada em competências 
e aprendizagem organizacional: em busca da vantagem competitiva. Revista 
de Administração Contemporânea, v. 7, Curitiba, 2003. Leia o item Programa 
Gestão da Excelência (PGE), o qual apresenta a experiência do Banco do 
Brasil. Disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552003000500007&script=sci_arttext&tlng=es 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos debater sobre o aprendizado da aula de hoje! 
Com base no material estudado, estabeleça diálogos com os colegas 
sobre: 
 a necessidade da área de RH adotar enfoque estratégico para 
que ocorra a aprendizagem organizacional em uma empresa. 
 
Para auxiliá-los nesse debate, consultem o artigo: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 5.4. – 
Conceitos e princípios de aprendizagem organizacional, p. 118 a 131. 
CÉSAR, A. M. R. V. C. Um novo RH? – avaliando a atuação e o papel da área 
de RH em organizações brasileiras. Revista FACEF Pesquisa, v. 9, n. 2, 2006. 
 
 
14 
Leia o item 1 – O enfoque estratégico para a área de Recursos Humanos, p. 2 
a 5. Disponível em: 
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/72/138NA PRÁTICA 
Vamos relacionar os conteúdos vistos nesta aula com situações práticas 
do ambiente de trabalho. 
A atividade será: 
1. Você deve fazer análises de algumas empresas e identificar uma 
que atue de forma a inter-relacionar: conhecimento, mudança, aprendizagem 
organizacional e competência organizacional. 
2. Para melhor identificar a empresa com este perfil, observe se: 
 na empresa há cultura de aprendizagem e como essa empresa se 
diferencia das demais; 
 a empresa costuma ensinar e aprender; 
 a empresa ouve os seus clientes, de que forma o faz, como 
administra as informações coletas juntos aos clientes; 
 transforma seus produtos ou serviços, e como faz tal mudança; 
 desenvolve capacidade de gerenciar o conhecimento e os 
talentos da empresa; 
 possibilita que suas equipes obtenham melhor desempenho e 
resultado, e de que forma faz isso; 
 possibilita que seus colaboradores desenvolvam as suas 
competências; 
 dá oportunidade para que os colaboradores se desenvolvam 
profissionalmente; 
 Após identificada a empresa, descreva suas considerações, 
citando: 
1. o nome da empresa; 
2. o ramo de atuação; 
3. o diferencial dessa empresa que o levou a considerá-la como uma 
empresa que atua de forma a inter-relacionar: conhecimento, mudança, 
aprendizagem organizacional e competência; 
 Comente sobre como a empresa faz a sua gestão privilegiando 
esta inter-relação. 
 
 
15 
 Relate o que você descobriu sobre o papel e as contribuições do 
RH para esse método de gestão. 
Para que você possa resolver essa atividade prática, siga os passos 
descritos abaixo: 
A) Faça a leitura atenciosa do solicitado para a atividade prática. 
B) Reveja os temas trabalhados nesta aula. 
C) Pesquise empresas com esse perfil. Você pode conversar com 
pessoas para ajudá-lo, pode acessar o site de empresas que considera ter tal 
perfil, pode conversar com os profissionais de RH de empresas que considerar 
as mais indicadas. Use as suas competências – criatividade, capacidade de 
análise, relacionamento interpessoal – para conduzir a atividade prática. 
D) Responda com seus comentários sobre qual a empresa que atua de 
forma a inter-relacionar conhecimento, mudança, aprendizagem organizacional 
e competência organizacional. 
 
Para melhor desenvolver sua ideia sobre essa atividade prática, leia 
todos os temas desta aula e também analise o artigo a seguir: 
ROMERO, V. Aprendizagem organizacional, gestão do 
conhecimento e universidade corporativa: instrumentos de um mesmo 
constructo. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/producao-academica/aprendizagem-
organizacional-gestao-do-conhecimento-e-universidade-corporativa-
instrumentos-de-um-mesmo-construto/3236/ 
 
Para obter mais informações, você pode consultar o site do SEBRAE, 
disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae 
 
Apresentação da solução do problema: 
Essa atividade prática demanda resposta de pesquisa pessoal do aluno, 
e para resolvê-la ele deve: 
 fazer análises de algumas empresas; 
 identificar uma que atue de forma a inter-relacionar conhecimento, 
mudança, aprendizagem organizacional e competência organizacional; 
Para melhor identificar a empresa o aluno pode: 
 
 
16 
 observar a cultura da empresa, se há atenção para com a 
aprendizagem e como essa empresa se difere das demais; 
 analisar como a empresa costuma ensinar e aprender; 
 observar como desenvolve capacidade de gerenciar o 
conhecimento e os talentos da empresa; 
 analisar as estratégias utilizadas pela empresa para que as 
equipes adquiram melhores desempenho e resultado; 
 observar como os colaboradores desenvolvem as suas 
competências e se a empresa cria oportunidade para que estas se 
desenvolvam. 
 
FINALIZANDO 
A quinta aula apresentou o tema aprendizagem organizacional. Vimos 
que a aprendizagem organizacional se refere a como ocorrem a aprendizagem, 
as habilidades e os processos de construção e utilização do conhecimento em 
uma empresa. Representa as transformações em relação ao funcionamento de 
uma corporação. 
Compreendemos que as organizações que aprendem são aquelas 
capazes de adquirir, criar, produzir novos aprendizados e transferir 
conhecimentos, são capazes de melhorar a performance da própria empresa, 
das equipes e de seus colaboradores. 
Uma empresa que vivencia o constante aprendizado organizacional é 
capaz de mudar o seu desempenho sempre que necessário, conduzindo as 
mudanças de forma planejada. 
Analisamos que há uma profunda inter-relação entre aquisição de novos 
conhecimentos, mudanças, aprendizagem organizacional e competência 
organizacional. Podemos dizer que, sempre que novas competências são 
incorporadas a uma empresa, o seu aprendizado se amplia. 
 
REFERÊNCIAS 
BASTOS, A. B.; GONDIM, S. M. G.; LOIOLA, E. Aprendizagem organizacional 
versus organizações que aprendem: características e desafios que cercam 
essas duas abordagens de pesquisa. Revista Adm. São Paulo. v. 39, n. 3, 
2004. Disponível em: <http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/V3903220-
230.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2016. 
 
 
17 
 
LEITE, H C. T. Qual a relação entre mudança e aprendizagem. Revista de 
Administração, Cultura e Meio ambiente, n. 20, v. IV, 2000. Disponível em: 
<http://www.revistapresenca.unir.br/artigos_presenca/20haroldocristovam_qual
arelacaoentremudancaeaprendizagem.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2016. 
 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
 
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 
28. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2012. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
VANIN, J. A. Processo de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Esta é a nossa sexta e última aula. Durante as aulas anteriores, tivemos 
a oportunidade de compreender sobre competências organizacionais e 
individuais; vimos como implantar gestão de pessoas por competências; 
compreendemos como se desenvolvem as competências em organizações e 
em pessoas; analisamos o coaching como uma forma de desenvolver as 
competências individuais e compreendemos como ocorre a aprendizagem 
organizacional. 
Para encerrarmos, vamos analisar a gestão do conhecimento em 
organizações. Esta se refere à capacidade de empresas criarem novos 
conhecimentos, transmiti-los a toda corporação, além de agregar esses 
conhecimentos aos seus produtos ou serviços. 
Para que você consolide o seu aprendizado sobre gestão do 
conhecimento, a aula está estruturada da seguinte forma: 
 Conhecimento organizacional e a era do conhecimento 
 Gestão do conhecimento 
 O papel do RH na gestão do conhecimento 
 Práticas de gestão do conhecimento 
 Desafios e dificuldades da gestão do conhecimento 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, estabeleça diálogos com os colegas 
sobre o papel do RH na gestão de conhecimento. 
 
PESQUISE 
Para melhor embasar suas análises sobre o papel do RH na gestão de 
conhecimento, pesquise em: 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item: 7.5 – 
Gestão do conhecimento no Brasil, p. 190 a 199. 
 
TERRA, J. C. O papel do RH na gestão do conhecimento.Disponível em: 
 
 
3 
http://carreiras.empregos.com.br/mercado/o-papel-do-rh-na-gestao-do-
conhecimento/ 
 
Gestão do conhecimento – a importância de compartilhar. É uma reportagem 
da Globo News exibida no Programa Conta Corrente, transmitido pelo jornalista 
Dony de Nuccio, publicado em 2013. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=emFo3jyXGnQ 
 
TEMA 1 – CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL E A ERA DO 
CONHECIMENTO 
Vivemos em uma sociedade do conhecimento, o século XXI é dominado 
pela era do conhecimento, por ser produto da revolução científica e 
tecnológica. Nesse cenário, o conhecimento se torna a ferramenta de trabalho 
do ambiente corporativo. A partir de 1993, a economia do conhecimento ganha 
destaque nas organizações (Takahashi, 2015). 
O conhecimento pode ser entendido como um conjunto de informações 
reconhecidas, transformadas e integradas pelas pessoas (Takahashi, 2015, p. 
175). Prossegue a autora, citando Drucker (1993), o “conhecimento é 
informação eficaz em ação, focalizada em resultados”. Ao citar Angeloni 
(2008), Takahashi (2015) diz que o conhecimento implica um agrupamento 
articulado de informações, o qual é legitimado pela organização, possibilitando 
a compreensão sobre uma determinada realidade. 
Santos (2013, p. 3) aponta que o conhecimento é entendido como o 
combustível fundamental para o crescimento e para o desenvolvimento 
organizacional. 
O conhecimento é fluido, modifica-se constantemente por meio da 
incorporação e da articulação de novas informações; envolve as experiências 
vividas, os valores e o contexto da organização; acarreta novas descobertas; é 
resultado da aprendizagem de conteúdos. Por ser fluido, a cada conhecimento 
adquirido se torna fonte para a aquisição de novos outros conhecimentos 
(Takahashi, 2015). 
 
O conhecimento como processo 
Pelo fato de um conhecimento gerar outros, isso faz dele um processo. 
A primeira dimensão (ou o primeiro passo) do processo de aquisição de 
 
 
4 
conhecimento é a interpretação sobre o ambiente, na qual a informação obtida 
pelo meio é assimilada; para essa assimilação, filtra-se o que é possível ser 
conhecido. Dessa forma, não é a informação como um todo que é assimilada, 
mas parte dela, a que é possível ser retida. A próxima dimensão se dá por 
meio da consolidação das informações. Na consolidação, as informações 
passam a fazer parte das referências da organização, podendo ser 
compartilhadas, e passam a ser base para as decisões e as ações (Takahashi, 
2015, p. 178). 
O conhecimento, para Takahashi, é produzido na relação social, ou seja, 
na interação entre as pessoas, portanto, ele não existe sem o sujeito. É 
reconstruído e utilizado na prática diária do trabalho organizacional. 
 
Tipos de conhecimentos 
Vamos analisar duas das classificações abordadas por Takahashi (2015, 
p. 178). 
A primeira é a apresentada por Nonaka e Tekeuchi (1997). Esses 
autores, para Takahashi, apresentam os conceitos de: 
 conhecimento tácito – ou implícito: é aquele conhecimento 
adquirido ao longo da vida de uma organização, o qual está na cabeça de 
todos, e é facilmente capturado e incorporado. 
 conhecimento explícito – ou expresso: é aquele conhecimento 
formal, regrado, declarado, formalizado e gravado em documentos ou em 
publicações da empresa. 
Em outra classificação apresentada por Lundval e Johnson (1994), 
citada por Takahashi, os tipos de conhecimentos são: 
 saber o quê (know-what) – representa o conhecimento de algo 
específico; 
 saber o porquê (know-why) – é o conhecimento das razões do 
que acontece; 
 saber como (know-how) – é o conhecimento transformado em 
habilidade, em saber fazer; 
 saber quem (know-who) – representa o responsável pela decisão 
relativa ao conhecimento. 
 
 
 
5 
Com as ideias analisadas neste item, pudemos compreender o 
conhecimento nas organizações. 
Leitura Obrigatória 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item 7.2. – 
Conhecimento organizacional, p. 174 a 179. 
Saber Mais 
 
LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. (Org.). Informação e globalização na era 
do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Leia a Introdução – Chaves 
para o terceiro milênio na era conhecimento, p. 7 a 10. Disponível em: 
http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/055_saritalivro.pdf 
 
TEMA 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Agora que compreendemos a importância do conhecimento para as 
organizações, vamos analisar as estratégias adotadas para gerenciar o 
conhecimento de forma a segurar os resultados organizacionais. Vamos iniciar 
formulando alguns conceitos sobre a gestão do conhecimento. 
 
Conceitos de gestão do conhecimento 
Para conceituá-la, Takahashi (2015, p. 179) apresenta as ideias de 
diversos autores; em Falcão e Bresciani Filho (1999), comenta que “a gestão 
do conhecimento é o processo organizacional consciente e sistemático de 
coleta, organização, compartilhamento e análise do acervo de conhecimento 
usado para atingir objetivos”. 
Citando Fleury e Oliveira Junior (2008), Takahashi comenta que “esse 
tipo de gestão contribui para compreender o papel dos recursos intangíveis1 na 
gestão estratégica e para assegurar resultados superiores”. 
Takahashi (2015) aponta que a gestão do conhecimento é estratégica, 
pois o ambiente organizacional passa por constantes mudanças, demandando 
avanços tecnológicos em produtos ou serviços e alterações da forma de 
 
1 Recursos intangíveis são aqueles que não podem ser tocados ou mensurados, que não têm 
uma existência concreta e palpável, como os talentos das pessoas, o conhecimento 
organizacional, a competência organizacional, entre outros (nota do autor). 
 
 
6 
gestão. Está relacionada à capacidade de a empresa explorar os 
conhecimentos organizacionais disponíveis tanto interna como externamente, 
para que estes resultem em melhoria da capacidade inovadora de produtos ou 
serviços, de sistemas gerenciais, de processos e das lideranças (Takahashi, 
2015). 
 
Modelos de gestão do conhecimento 
Takahashi (2015, p. 180) apresenta três modelos de gestão do 
conhecimento. Vejamos, a seguir, uma síntese desses modelos. 
O primeiro, citado pela autora, é o modelo de criação do conhecimento 
de Nonaka e Takeuchi (1997). 
Esse modelo é utilizado por empresas que criam conhecimento, 
portanto, são inovadoras. A responsabilidade por inventar os conhecimentos é 
de todos os colaboradores, o que torna uma forma de comportamento que 
permeia toda a empresa. 
Para esse modelo, há duas formas de conhecimento: 1) o explícito – que 
é o formal e sistemático, comunicado e compartilhado em toda a empresa, e 2) 
o tácito – que é pessoal, implícito, são as habilidades difíceis de serem 
copiadas ou imitadas e de difícil comunicação. 
A criação do conhecimento passa por quatro padrões básicos: 
 socialização – que é o conhecimento compartilhado e a troca de 
experiência entre as pessoas por meio da imitação ou observação. Este se 
caracteriza pela troca de conhecimentos implícitos; 
 combinação – trata-se do conhecimento sistematizado, por meio 
de formalizações e detalhamentos de projetos ou de sistemas, no qual se 
combinam conhecimento explícitos isolados; 
 externalização – trata-se de transformar um conhecimento 
implícito em explícito, possibilitando que seja compartilhado e gere algo novo; 
 internalização – ao compartilhar o conhecimento explícito, as 
pessoas começam a internalizá-lo, utilizando-o, ampliam, expandem e 
reconfiguram o conhecimento implícito.Essas quatro fases são cíclicas e compõem a espiral de conhecimento 
de uma empresa. 
 
 
 
7 
O segundo modelo citado por Takahashi (2015, p. 188) é o proposto por 
Bock (1998). Esse modelo é americano e se baseia em quatro dimensões do 
conhecimento: 1) conteúdo – são os conhecimentos estratégicos relevantes, 2) 
cultura – são os modelos mentais e padrões de regras, 3) processo – refere-se 
à sequência de atividades e 4) infraestrutura – são os sistemas de informações. 
O terceiro modelo citado por Takahashi (2015, p. 189) é o de Probst, 
Raub e Romhardt (2002). Esse modelo é europeu, nele, a gestão do 
conhecimento é considerada dinâmica, contínua e apresenta alguns processos 
essenciais, como: a aquisição do conhecimento, o desenvolvimento do 
conhecimento, o compartilhamento do conhecimento, a utilização do 
conhecimento e a retenção do conhecimento. Por ser um processo circular, as 
metas de conhecimento fornecem as diretrizes sobre quais conhecimentos são 
importantes e precisam ser adquiridos. O ciclo do conhecimento é alimentado 
pelo feedback, o qual é responsável por avaliar e alinhar novas metas de 
conhecimento. 
Cabe ressaltar que a gestão por competências e a gestão do 
conhecimento caminham juntas em uma organização. Com as competências 
organizacionais e individuais mapeadas (como vimos nas primeira e segunda 
aulas), a empresa pode gerir seus conhecimentos. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia os itens: 7.3 – 
Conceitos de gestão do conhecimento, p. 179 e 180 e o 7.4 – Modelos de 
gestão do conhecimento, p. 180 a 190. 
 
Saiba Mais 
BARROSO, A. C. de O.; GOMES, E. B. P. Tentando entender a gestão do 
conhecimento. Revista de Administração Pública, v. 33, n. 2, 1999. Leia o 
item O que é gestão do conhecimento? p. 153 a 157. Disponível na Biblioteca 
Virtual. 
 
 
 
 
 
8 
TEMA 3 – O PAPEL DO RH NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Para que a empresa atue com base no modelo de gestão do 
conhecimento, a área de RH tem um papel fundamental, pois é por meio dos 
processos de gestão de pessoas implantados pelo RH que os conhecimentos 
necessários para colaboradores são mapeados, avaliados e desenvolvidos. 
Takahashi (2015, p. 191) cita Terra (1999) e diz que “a gestão do 
conhecimento envolve aspectos como a cultura organizacional, o tipo de 
liderança existente, as estruturas organizacionais, os espaços físicos, as regras 
e os procedimentos e as políticas de recursos humanos”. A gestão do 
conhecimento requer o entrelaçamento entre a forma de gerir a organização e 
os colaboradores, entre as estratégias empresariais e os processos 
operacionais, como também com a gestão por competências; além disso, as 
práticas gerenciais se mostram fundamentais, pois é por meio da ação da 
liderança que a gestão do conhecimento se efetiva. 
Terra, citado por Takahashi (2015), apresenta um esquema que 
demonstra o entrelaçamento necessário para que haja a gestão do 
conhecimento. Como nosso foco é o papel do RH, vamos analisar o esquema 
proposto por Terra apresentando somente a interligação que ocorre dentro da 
empresa para que a gestão do conhecimento aconteça. 
Vejamos a Figura 1. Para que haja a gestão do conhecimento, torna-se 
necessário o envolvimento da alta direção da empresa, a fim de que as 
estratégias corporativas estejam alinhadas visando à aquisição, ao 
desenvolvimento, ao compartilhamento, à utilização e à retenção do 
conhecimento. A partir desse alinhamento estratégico, as demais áreas 
precisam atuar possibilitando que o conhecimento seja disseminado em toda a 
empresa. Dessa forma, o RH precisa adequar suas práticas de atrair, 
desenvolver, avaliar e remunerar os colaboradores para que, de fato, haja 
retenção dos talentos e que o conhecimento organizacional não se perca. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
Figura 1 – A área de RH e a gestão do conhecimento 
 
Fonte: adaptado de Terra (2001), citado por Takahashi (2015). 
 
A partir da decisão estratégica da alta direção de transformar a empresa 
em uma organização que aprende, é preciso alinhar a atuação interna, para 
que seja possível, também, adequar as suas relações externas com os 
clientes, fornecedores, concorrência e demais parceiros. 
Lembram-se de que vimos no tema anterior que a gestão do 
conhecimento costuma ser utilizada por empresas que criam conhecimento, 
que são inovadoras e que a responsabilidade por inventar novos 
conhecimentos é de todos, inclusive, dos colaboradores? 
Dessa forma, para que haja a efetiva gestão do conhecimento, a cultura 
organizacional precisa assimilar e incorporar, em sua atuação diária, as 
características de uma organização que aprendem a aprender. Os líderes são 
uns dos principais personagens desse processo. Como uma das missões do 
RH é trabalhar com a cultura da organização e com a formação e o 
desenvolvimento de líderes, o RH exerce um papel de agente de mudanças, 
preparando a direção, a liderança e os colaboradores para que a gestão do 
conhecimento ocorra. Além disso, precisa reinventar seus processos de gestão 
para que a inovação esteja de fato presente em sua forma de gerir pessoas. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item: 7.5 – 
Gestão do conhecimento no Brasil, p. 190 a 199. 
Saiba Mais 
 
 
10 
TERRA, J. C. O papel do RH na gestão do conhecimento. Disponível em: 
<http://carreiras.empregos.com.br/mercado/o-papel-do-rh-na-gestao-do-
conhecimento/>. Acesso em: 26 nov. 2016. 
 
TEMA 4 – PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Discutimos sobre o papel do RH para a implantação da gestão do 
conhecimento, mas, como vimos, todas as áreas da empresa precisam 
participar da transformação da cultura organizacional, por meio da 
readequação de seus processos, sistemas e forma de medir resultados. Essa 
transformação inclui, fundamentalmente, a direção da empresa e as lideranças. 
Jourdan & Martins da Consultoria Paradigma Internet desenvolveram 
uma pesquisa junto a executivos de empresas brasileiras que implantaram a 
gestão do conhecimento. Para esses executivos, a gestão do conhecimento se 
mostra como um sistema de gerenciamento corporativo. A consultoria obteve 
interessantes informações sobre quais as práticas corporativas que se alteram 
com o modelo de gestão do conhecimento. Veja a Figura 2; nela os consultores 
apresentam graficamente tais práticas. 
 
Figura 2 – Práticas empresariais e a gestão do conhecimento 
 
 
Fonte: Jourdan & Martins, Consultoria Paradigma. Disponível em: 
<http://www.paradigma.com.br/news/gestao-do-conhecimento-na-pratica>. Acesso em: 26 nov. 
2016. 
 
 
Os consultores obtiveram como resultado da pesquisa que: 56% dos 
executivos apontaram que precisaram alterar os processos corporativos a partir 
 
 
11 
dos novos conhecimentos gerados; 18% tiveram as suas políticas internas 
readequadas; 13% alteraram a filosofia da empresa para se adequarem ao 
modelo; 7% perceberam a tecnologia como um dos fatores que permite a 
gestão do conhecimento, mas identificaram que o modelo reflete muito mais 
um novo conceito de gerenciar a empresa do que necessidades tecnológicas e, 
finalmente, somente 6% identificaram como um meio de a empresa ganhar em 
competitividade. 
Por meio dessa pesquisa, os consultores constataram que a gestão do 
conhecimento “significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de 
contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, 
transformar,modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a 
informação, tanto interna como externa” (Jourdan & Martins, s/ data). 
Takahashi (2015, p. 196) aponta que as práticas que podem ser 
utilizadas para o modelo de gestão do conhecimento são: programas de 
melhoria contínua, comunidades práticas, o mapeamento de competências, 
sistemas de aprendizagem com clientes e fornecedores, centro de treinamento 
e educação corporativa, modelos de estruturas organizacionais horizontais e 
que fortaleça o trabalho em equipe, coaching e mentoring. 
Algumas empresas que implantaram esse modelo utilizam como uma de 
suas práticas a gestão do portal ideias, também chamado de caixa ou espaço 
para receber ideias ou sugestões dos colaboradores. As ideias e sugestões 
são analisadas por um comitê, as melhores são implantas. O colaborador ou a 
equipe que fez a sugestão pode receber algum tipo de recompensa pela ideia 
implementada. Esse projeto deve ser desenvolvido com critérios claros, deve 
ter a aprovação da direção da empresa e ser conduzido por uma equipe de 
gestores, do qual a área de RH também participa. 
As práticas de RH que demandam alterações mais significativas, 
conforme Takahashi (2015, p. 195) ao citar Carbone (2008), são os processos 
de treinar e desenvolver pessoas. As empresas com o perfil de organizações 
do conhecimento buscam criar portais do conhecimento, comunidades de 
discussões práticas entre os colaboradores, fórum para o compartilhamento de 
conhecimento, universidade corporativa e e-learning2. 
 
2 Método de educação a distância aplicado ao ambiente das empresas, no qual se oferecem 
aos colaboradores cursos on-line (nota do autor). 
 
 
12 
Outra prática de gestão de pessoas que requer transformação é a 
avaliação de desempenho. Para a gestão do conhecimento, o modelo de 
avaliar desempenho por competências se mostra o mais indicado, além de, 
com esse modelo, ser possível atrelar o desempenho do colaborador ao 
desenvolvimento das suas competências, alinhando-o às competências 
organizacionais. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item: 7.5 – 
Gestão do conhecimento no Brasil, p. 195 e 196. 
 
Saiba Mais 
JOURDAN & MARTINS. Gestão do conhecimento na prática. Disponível em: 
http://www.paradigma.com.br/news/gestao-do-conhecimento-na-pratica 
 
TEMA 5 – DESAFIOS E DIFICULDADES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Para que a gestão do conhecimento ocorra nas organizações, vimos que 
é necessário readequar diversas práticas, compreendemos a importância do 
efetivo envolvimento da direção, da liderança, de todas as áreas e de todos os 
colaboradores. Os líderes e o RH são peças chaves nesse processo. O gestor, 
como aponta Takahashi (2015), precisa trabalhar de forma estratégica para 
avaliar e monitorar o desempenho de sua área, de sua equipe e de seus 
colaboradores; dessa forma, torna-se possível avaliar o desempenho 
organizacional, para que decisões sejam tomadas visando à melhoria da 
vantagem competitiva da organização. Para tanto, o RH precisa implantar 
práticas coerentes de avaliação de desempenho e de desenvolvimento de 
competências. 
A gestão do conhecimento, como vimos, tem como objetivo identificar, 
desenvolver, disseminar e atualizar os conhecimentos que são relevantes para 
a empresa, que estão alinhados ao seu planejamento estratégico e que 
possibilitam melhoria dos processos, tanto em relação ao ambiente interno 
como externo (Takahashi, 2015). 
 
 
13 
Tendo em vista que a gestão do conhecimento envolve a empresa como 
um todo, a sua implantação e a sua manutenção não são tarefas fáceis, 
apresentam uma série de barreiras, tornando-se um desafio às empresas. 
Takahashi (2015, p. 211) aponta que “um dos desafios da gestão do 
conhecimento é lidar com as barreiras para a criação e o fluxo do 
conhecimento nas organizações”. A autora, segundo Davenport e Prusak 
(1998), aponta os principais fatores de atrito que podem dificultar a implantação 
desse modelo, os quais são: 
 falta de confiança entre os membros da empresa (direção, 
liderança e colaboradores); 
 existência de diferentes culturas, vocabulários e referências 
dentro da empresa; 
 falta de tempo dos envolvidos e de locais para discussões; 
 direcionar recompensas financeiras e não financeiras para os 
colaboradores em razão do conhecimento; 
 falta de capacidade da empresa em absorver o conhecimento; 
 crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados 
grupos; 
 resistência à adoção do que é criado por pessoas de fora da 
organização ou de fora de uma equipe; 
 intolerância a erro ou receio de precisar de ajuda. 
 
Em razão da complexidade do modelo e das barreiras naturais de um 
processo que envolve toda a corporação, para que a empresa o adote como 
estratégia de gestão, precisa assumir algumas posturas que facilitem a sua 
compreensão. Takahashi (2015) aponta a comunicação como um fator 
preponderante para o sucesso em sua implantação. Todas as pessoas, 
segundo a autora, precisam desenvolver uma linguagem comum, que permita a 
troca de ideias, de ações, de referências e, até mesmo, dos medos e 
ansiedades característicos de períodos de mudanças. A comunicação permitirá 
maior entendimento dos colaboradores, e esta precisa ser conduzida de 
diversas formas, pois cada pessoa tem tempos de compreensão e de 
assimilação diferentes. 
 
 
14 
Prossegue Takahashi (2015) apontando três práticas facilitadoras para 
implantação desse modelo de gestão (conforme pesquisado por Hsu, 2004), as 
quais são: 
 atitude positiva da alta administração em relação ao aprendizado; 
 recompensas atreladas ao crescimento pessoal e ao desempenho 
coletivo; 
 compartilhamento de informações da organização com os 
colaboradores. 
 
Takahashi (2015), também, cita os trabalhos de Buoro, Oliva e Santos 
(2007), os quais apontam cinco aspectos que contribuem para a implantação 
desse modelo, que são: 
 visão e estratégia da alta administração; 
 cultura organizacional que facilite o conhecimento; 
 políticas de RH; 
 sistemas de informações e de comunicação; 
 mensuração de resultados. 
 
Para finalizar, cabe ressaltar que a característica da organização é 
determinante para a implantação desse modelo. Empresas com hierarquias 
rígidas, com pouca comunicação, cujas decisões são centralizadas em 
lideranças, ou que fazem pouco investimento em seus colaboradores terão 
dificuldades para migrarem para modelos de gestões contemporâneos. 
A ideia central da gestão do conhecimento é ir além dos preconceitos e 
promover o conhecimento por meio de práticas que concebam constantes 
evoluções (Ichijo, 2008, citado por Takahashi, 2015). 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia os itens: 8.2 – 
Desafios e dificuldades da gestão do conhecimento, p. 211 a 214 e 8.3 – 
Facilidades da gestão do conhecimento, p. 215 a 227. 
 
 
 
 
15 
Saiba Mais 
Gestão do conhecimento – a importância de compartilhar. É uma reportagem 
da Globo News exibida no Programa Conta Corrente, transmitido pelo jornalista 
Dony de Nuccio, publicado em 2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=emFo3jyXGnQ>. Acesso em: 26 nov. 
2016. 
 
TROCANDO IDEIAS 
 Vamos debater sobre o aprendizado da aula de hoje. Discuta com os 
colegas sobre: 
 os desafios e as dificuldades vivenciados pelas empresas brasileiras 
para implantara gestão do conhecimento. 
 Para auxiliá-los nesse debate, consultem: 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia os itens: 8.2 – 
Desafios e dificuldades da gestão do conhecimento, p. 211 a 214 e 8.3 – 
Facilidades da gestão do conhecimento, p. 215 a 227. 
 
Veja o vídeo do YouTube: 
Gestão do conhecimento com Mario Sérgio Cortella, transmitido pela Meta 
News, publicado em 2015. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=M19fuvUm6-E 
 
NA PRÁTICA 
Vamos relacionar os conteúdos vistos nesta aula com situações práticas 
do ambiente corporativo. 
Para essa atividade prática, você deve: 
 pesquisar empresas que têm em sua prática a gestão de portal (ou 
caixa ou espaço) para receber ideias ou sugestões dos colaboradores; 
 observar como as empresas administram esse portal (ou caixa ou 
espaço) de ideias ou sugestões; 
 analisar quantas dessas ideias foram implantas; 
 verificar como foram implantadas; 
 
 
16 
 verificar se os colaboradores receberam alguma recompensa pela ideia. 
 
Para que você possa realizar essa atividade prática, siga os passos 
descritos abaixo: 
1. Faça a leitura atenciosa da atividade proposta. 
2. Reveja todo o material desta sexta aula. 
3. Faça a pesquisa sobre empresas que adotam a prática de portal 
de ideias. 
4. Elabore um texto contando as experiências de uma ou duas 
empresas que implantaram o portal de ideias. 
5. O texto deve conter: 
 o nome da(s) empresa(s); 
 como implantou e como administra o portal de ideias ou 
sugestões; 
 quantas ideias são implantadas; 
 como são implantadas; 
 qual tipo de recompensa o colaborador recebe. 
 
Para melhor desenvolver essa atividade prática, leia: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Leia o item: 7.5 – 
Gestão do conhecimento no Brasil, p. 190 a 199. 
 
Veja o vídeo do YouTube: 
Gestão do conhecimento – a importância de compartilhar. É uma reportagem 
da Globo News exibida no Programa Conta Corrente, transmitido pelo jornalista 
Dony de Nuccio, publicado em 2013. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=emFo3jyXGnQ 
 
 
Apresentação da solução do problema: 
Essa atividade prática demanda resposta de pesquisa pessoal do aluno, 
que, para resolvê-la, deve: 
 pesquisar empresas que têm em sua prática a gestão de portal ou 
caixa ou espaço para receber ideias ou sugestões dos colaboradores; 
 
 
17 
 elaborar, após a pesquisa, um texto contendo: 
 o nome da(s) empresa(s) – citar a experiência de uma ou duas 
empresas; 
 como implantou e como administra o portal de ideias ou 
sugestões; 
 quantas ideias são implantadas; 
 como são implantadas; 
 qual tipo de recompensa o colaborador recebe. 
 
FINALIZANDO 
A sexta aula apresentou o tema gestão do conhecimento. Discutimos 
que vivemos a era da sociedade do conhecimento. Compreendemos que o 
conhecimento organizacional pode ser entendido como o conjunto de 
informações recebidas, reconhecidas, transformadas e integradas pelas 
pessoas que compõem um determinado ambiente corporativo. 
Analisamos que a gestão do conhecimento está relacionada à 
capacidade de a empresa explorar os conhecimentos disponíveis, tanto interna 
como externamente, para que resultem em melhoria da capacidade de 
inovação dos produtos ou serviços, dos sistemas gerenciais, dos processos e 
das lideranças. 
Entendemos a importância do papel do RH na gestão do conhecimento. 
Vimos que a gestão de pessoas precisa adequar suas práticas de atrair, 
desenvolver, avaliar e remunerar os colaboradores para que, de fato, haja 
retenção dos talentos e que o conhecimento organizacional não se perca. 
As práticas de gestão do conhecimento são desafiadoras e, muitas 
vezes, difíceis de serem implantas em razão das barreiras naturais em aceitar 
e lidar com o novo. A comunicação clara e constante se torna um facilitador do 
processo de implantação da gestão do conhecimento, para tanto, o papel da 
alta administração e da liderança é o meio para difusão desse modelo de 
gestão. 
 
 
18 
 
REFERÊNCIAS 
JOURDAN & MARTINS. Gestão do conhecimento na prática. Disponível em: 
<http://www.paradigma.com.br/news/gestao-do-conhecimento-na-pratica>. 
Acesso em: 26 nov. 2016. 
 
SANTOS, D. E. de M. dos. Gestão estratégica do conhecimento para 
políticas públicas de segurança. IV Encontro de Administração da 
Informação – ANPAD/2013, Bento Gonçalves-RS, 2013. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnADI/enadi_2013/2013_EnADI25
.pdf>. Acesso em: 25 nov. 2016. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.