SDE_UNIP - Relatório Completo com Todas as Decisões

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AVALIAÇÃO QUALITATIVA
EDICAO: APS - GM - 2019/2 - SDE -
EQUIPE: BURGUELIORO
1. ESTRATÉGIA
1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)
A Visão de Futuro da Empresa (Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo nortear
as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa. Dois conceitos
são fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna.
Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa.
Objetivos estratégicos Pesos
Mercado na região 1 3
Mercado na região 2 4
Mercado na região 3 8
Faturamento 8
Lucratividade das vendas 4
Patrimônio líquido 3
Qualidade das previsões 5
Liquidez corrente 5
Sustentabilidade empresarial 5
1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS
Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro.
Avaliação do foco estratégico
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-
se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito
importante para o processo decisório da empresa.
A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e patrimônio líquido.
Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a definição de uma série de
estratégias e políticas meios. Como exemplos a política de capacidade e localização.
1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS
Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de mercado e
econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico.
Avaliação da consistência
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Definição de pesos, em relação aos objetivos estratégicos, bem adequada. A empresa combina bem o foco no
grande mercado da região 3 e, eventualmente, com grande atenção em outras regiões de mercado, com a busca
do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada pela liderança em faturamento. São objetivos que se auto
reforçam naturalmente. Ambos objetivos dependem, por exemplo, de maiores volumes de produção e venda, o que
favorece políticas com efeito sinérgico.
1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA)
Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva, incluindo as eventuais expansões
realizadas durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.
Capacidade inicial de produção: 26.000 
Expansão - período 3 2.500 Relação oferta/demanda 1,05
Avaliação da capacidade inicial
A planta inicial foi dimensionada com capacidade bem adequada para atenter ao objetivo de liderança do grande
mercado da região 3 e obter um bom desempenho de vendas nos demais mercados. Também, a capacidade inicial
é aderente ao objetivo de liderança em faturamento. Dada a natural convergência de preços em mercados muito
competitivos, o faturamento está mais relacionado ao volume das vendas e, portanto, buscar a liderança exige uma
capacidade de produção mais elevada. Desta forma, pode-se afirmar que a estratégia de capacidade inicial muito
boa aderência aos objetivos estratégicos.
Avaliação das expansões
As expansões foram de porte médio e mostram algum descompasso com a conjuntura da demanda da indústria.
Obviamente, outros fatores podem ter influenciado os resultados, mas, particularizando-se o fato de que a oferta
global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda global, as expansões podem ser
consideradas arriscadas.
1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA
Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos
estratégicos.
Localização da fábrica: Região 3
Avaliação da localização
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no
aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa.
Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
2. PRODUÇÃO
2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção da
empresa e a capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
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Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Programação T+1 26.000 26.000 28.480 28.480 28.480 28.480 28.480 27.520
Capac. prod. T+1 26.000 26.000 28.500 28.500 28.500 28.500 28.500 28.500
Avaliação da programação
Política de programação de produção poderia ser melhor. Em termos médios, a empresa planeja a produção com
muito boa ocupação da planta, ou seja, ociosidade inferior a 5%. Entretanto, por vários períodos programou
produção com volume inferior a capacidade. Por menor que seja a ociosidade, sempre acarreta uma onerosa
propagação dos custos fixos no lote produzido.
2.2. COMPRAS E ESTOQUE
Em relação a compras e estoques, verifica-se a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos estratégicos
definidos na VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
MP disponível 22.941 22.632 23.493 21.778 23.179 24.003 25.729
Programação 26.000 26.000 28.480 28.480 28.480 28.480 28.480
Capacidade/necessidade 0,88 0,87 0,82 0,76 0,81 0,84 0,9
Avaliação de compra e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a capacidade
média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos, pode-se observar que o fluxo de
estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a produção. Tal situação ocorreu no período específico da
crise de oferta produzida pelo fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom
lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de compras e estoques
praticada pode ser considerada inconsistente.
3. MARKETING
3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em P&D em relação aos objetivos estratégicos
definidos na VISÃO.
 Indústria Empresa
Investimento médio em P&D 14.675,36 13.702,50
Nº médio de melhoramentos obtidos 2,29 2
Tempo médio de obtenção 2,12 1
Avaliação do investimento em P&D
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A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento, mas, embora
tenha tido um número de melhoramentos abaixo da média, obteve cada melhoramento em tempo médio menor que
a média da indústria. Ou seja, pouco investimento com poucas respostas, mas repostas rápidas. Essa combinação
em conjunto com outros elementos de marketing, acabou por gerar alguma demanda em excesso e alguma perda
de vendas por falta de estoques, entretanto, as perdas foram abaixo ou na média da indústria. De qualquer
maneira, perdas de venda podem significar perda de lucratividade.
3.2. PROPAGANDA
Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos
definidos na VISÃO.
 Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa
Região 1 43.571,43 25.500,00
Região 2 50.842,86 26.500,00
Região 3 92.750,00 65.700,00Total 187.164,29 117.700,00
Avaliação do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões. Essa política
pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação
aos objetivos de mercado e aos objetivos econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em
qualquer das regiões, para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado
e, também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para construção da
rentabilidade da empresa.
3.3. POLÍTICA DE PREÇOS
Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado (considerando a política de
forma de pagamento) e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
 Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa
Região 1 119,12 115,44
Região 2 114,65 114,37
Região 3 108,66 107,87
Avaliação da política de preço
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de
mercado. Faz todo sentido essa estratégia quando consideradas as regiões 2 e 3. A região 3, por se tratar de alvo
para liderança de mercado e ser uma região com alta demanda e alta sensibilidade à preço, consequentemente,
com alto potencial para favorecer o outro objetivo de liderar em faturamento. A região 2 possui também grande
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potencial de gerar faturamento contribuindo, portanto, para a liderança nesse objetivo. Por outro lado, os gastos
relativamente altos na região 1 parecem desfocados, considerando que não há interesse estratégico de liderança e
trata-se de uma região com pequena demanda e baixa sensibilidade à preço.
4. PESSOAS
4.1. OPERÁRIOS (MOD)
O dimensionamento da equipe de Produção (operários/supervisores) deve ser analisado frente aos objetivos
estratégicos definidos na VISÃO, a programação e a capacidade de produção disponível.
Para efeitos de avaliação, será utilizado o termo ‘operários equivalentes’ considerando a capacidade produtiva dos
operários ajustada à quantidade de supervisores disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
Operários necessários 82 82 89 89 89 89 89 
Operários equivalentes 82 82 89 89 89 89 89 
Operários
ociosos/faltantes
0 0 0 0 0 0 0 
Avaliação de mão de obra direta
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O
número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à programação de produção, com
variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra na produção por falta de operários.
4.2. VENDEDORES
A consistência do tamanho da equipe de vendas (vendedores/supervisores) deve ser analisada frente aos objetivos
estratégicos definidos na VISÃO e ao número de ‘vendedores equivalentes’ da indústria (considerando o número de
vendedores ajustados à quantidade de supervisores).
Períodos 3 4 5 6 7 8
Supervisores 6 6 6 6 6 6
Capac. supervisão 48 48 48 48 48 48
Vendedores 47 47 47 46 45 44
Cap.Superv./Vend. 1,02 1,02 1,02 1,04 1,07 1,09
Média de vend.
equivalentes
Região 1 Região 2 Região 3 Total
Na indústria 5 11 27 43
Na empresa 3 9 34 46
Avaliação da equipe de vendas
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A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de
vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto, a estratégia foi coerente
com o objetivo de liderança de mercado, alinhando agressividade em vendedores exatamente com a região onde a
empresa tinha interesse estratégico prioritário. Outro aspecto bastante positivo da política foi a consistência interna,
na relação entre número médio de supervisores e o número médio de vendedores, com ociosidade bastante
reduzida de supervisores, de até 10%. Ou seja, em nenhum período do jogo houve escassez de supervisores,
assegurando a produtividade dos vendedores.
5. FINANÇAS
Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos, independente dos objetivos estratégicos
estabelecidos na VISÃO.
Período Saldo final
projetado
Investimentos Financiamentos Saldo final Empréstimo
automatico
1 981.850,00 1.500.000,00 0,00 202.204,00 0,00
2 121.312,00 380.000,00 0,00 41.518,00 0,00
3 118.453,22 0,00 530.000,00 152.111,97 0,00
4 187.512,34 80.000,00 0,00 129.001,36 0,00
5 297.776,82 551.351,18 0,00 0,00 0,00
6 360.643,72 723.101,22 0,00 0,00 0,00
7 441.631,33 670.000,00 0,00 146.129,96 0,00
8 703.938,54 1.250.000,00 0,00 283.485,83 0,00
Avaliação da gestão financeira
A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser
consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado.