Avaliação Armazenagem, Gestão de Transporte e Distribuição

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Avaliação Virtual: Armazenagem, Gestão de Transporte e Distribuição
1) O chamado "Ciclo de Deming" ou "Ciclo PDCA" atua na lógica da revisão constante dos processos, visando a melhoria contínua destes, onde os indicadores de desempenho - KPIs - têm o papel de apresentar a performance dos processos de modo que as ações tomadas possam ter sua efetividade confirmada. Desta forma,
I - podemos entender a relação entre a estratégia PDCA e os KPIs se dá de maneira distinta e excludente,
PORQUE
II - O Ciclo de Deming avalia o momento pré-operacional e o KPI o pós-operacional.
Com relação às afirmações acima, é CORRETO afirmar que:
Alternativas:
As duas afirmações são verdadeiras, mas a segunda não justifica a primeira
Ambas as afirmações são falsas. CORRETO
As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. 
Código da questão: 20021
2) Caracterizam-se como elementos fundamentais para o bom desempenho das operações logísticas em um armazém inteligente:
I) O uso de recursos físicos para coleta de dados de forma automática integrados a ferramentas relacionadas à Tecnologia da Informação, de modo a reduzir a intervenção do operador de forma manual na coleta e tratamento das informações para gestão da distribuição.
II) O uso de equipamentos de movimentação elétricos em detrimento de outros meios de locomoção.
III) A utilização de técnicas de gestão que permitam atualizações constantes do comportamento dos produtos em estoque, de modo a permitir a revisão do seu mapeamento com o objetivo de reduzir movimentos e custos.
É CORRETO o que se afirma apenas em:
Alternativas:
 I e III. CORRETO
Apenas III.
I, II e III.
II e III.
I e II.
Código da questão: 21260
3) Podemos afirmar que a implantação adequada de um sistema de gerenciamento de transportes - TMS - tem forte potencial de promover redução dos níveis de estoque de uma empresa, trazendo benefícios de redução de custos para todos os participantes da cadeia de abastecimentos. Com relação a esta afirmação, assinale a alternativa correta:
Alternativas:
Podemos considerar a afirmação correta se os respectivos ERPs de todas as empresas envolvidas na gestão da cadeia de abastecimentos estiverem integrados via EDI.
A afirmação não é correta, pois as ferramentas de gestão de estoques não têm qualquer relação com o TMS.
Não podemos assumir a afirmativa como correta, uma vez que existem diversos fatores que interferem na gestão dos estoques e são independentes das funcionalidades potenciais do TMS.
A afirmação é correta, pois, uma vez que aumentada a visibilidade das cargas em trânsito, o Gestor Logístico pode acompanhar o desempenho dos processos de transporte, aumentando o domínio sobre as eventualidades e conhecendo os tempos e permitir um melhor planejamento das necessidades de materiais. CORRETO
A afirmação é correta se aplicada a empresas industriais de bens de consumo, em função de apresentarem alto nível de estoques, porém apenas se estas fizerem uso de frota própria, não se aplicando nos casos de terceirização de serviços de transporte.
Código da questão: 19818
4) Impacto log reversa no tempo de ciclo produtivo:
A Logística Reversa assume um papel cada vez mais importante no cenário empresarial, incluindo fatores de ordem econômica, pois a utilização de materiais reciclados na produção vem se mostrando economicamente viável em diversos casos, além de não provocar alterações nas características e funcionalidades dos produtos finais. Porém, outros aspectos além do reaproveitamento de materiais já utilizados, ou seja reciclados, devem ser considerados na composição de sistemas de gestão da cadeia reversa de materiais, dentre os quais podemos destacar:
I - O aumento do tempo total de ciclo de produção, pois a utilização de materiais reciclados pode gerar a necessidade de processos adicionais, como limpeza ou seleção, que venham a aumentar o tempo total de produção, podendo impactar em aumento de estoques e no atendimento ao cliente.
II - Os produtos são projetados naturalmente para serem produzidos sem a utilização de materiais reciclados em sua composição ou em seus processos produtivos.
Sobre as afirmações acima, podemos afirmar que:
Alternativas:
As duas afirmações são verdadeiras, mas a segunda não justifica a primeira.
A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira
Ambas as afirmações são falsas.
As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. CORRETO
Código da questão: 19809
5) As chamadas EADIs, sigla para Estação Aduaneira do Interior, foram criadas com o objetivo principal de
Alternativas:
Reduzir os custos de frete.
Facilitar o retorno de contêineres.
Aumentar a utilização de transporte rodoviário.
Desafogar as empresas transportadoras em períodos de sazonalidade.
Reduzir a ocorrência de armazenagem de materiais, agilizando as operações em portos e aeroportos. CORRETO
Código da questão: 21600
6) Fazendo uma análise macro sobre o mercado de esmagamento de soja no Brasil, temos o seguinte cenário:
Os principais produtos comercializados nesse mercado são farelo e óleo de soja.
As plantações de soja estão espalhadas por todo o interior do país, longe dos principais centros consumidores.
A margem de lucro dos produtos é muito pequena e a logística de armazenagem em silos e, principalmente o transporte, constituem custos significativos da operação.
O transporte utilizado é o rodoviário e o volume de soja colhida é muito superior ao volume somado gerado de produto final.
O farelo é basicamente utilizado como insumo para indústria alimentícia e o óleo de soja é produzido principalmente para o consumidor final.
Assim, concluímos que para haver um desempenho viável em longo prazo, as empresas do setor devem:
Ter grande volume de esmagamento.
Estar localizadas próximas aos centros de plantação de soja.
Dispor de frota própria de transporte.
Estar localizadas em grandes centros urbanos.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:
Alternativas:
 II e III.
I e III.
 I e II. CORRETO
I e IV
III e IV.
Código da questão: 21585
7) Em relação ao modal dutoviário, podemos afirmar que sua aplicação no Brasil é amplamente difundida em vários segmentos econômicos, sendo, entre outros, utilizado para o transporte de:
I - Suco de Laranja, no segmento alimentício.
II - Minério de ferro, para siderurgia.
III - Álcool, para uso veicular.
IV - Gás, para uso em diversos segmentos industriais.
É CORRETO o que se afirma apenas em:
Alternativas:
I, II e IV
 II, III e IV.
I, II, III e IV CORRETO
I,II e III.
I, II e IV
Código da questão: 19936
8) Entre as funcionalidades potenciais do TMS está a de permitir o monitoramento de custos extras gerados por falhas nos processos ou planejamento, o que pode levar à necessidade de contratação de veículos extras para atendimento da demanda. Sobre tal situação, podemos afirmar:
Alternativas:
Tal situação não deve ocorrer em um sistema que disponha de um TMS, uma vez que este deve ser capaz de monitorar todo e qualquer evento capaz de interferir no processo de transporte.
Custos extras causados por anomalias de qualquer natureza são caracterizados quando há a necessidade de contratação de outro modal que não o usualmente usado pela empresa.
Os custos extras de transporte são gerados quando há a necessidade de contratação de fretes exclusivos via modal aéreo, uma vez que o custo deste é maior que os demais.
Custos extras só podem ser gerenciados pelo sistema TMS do embarcador quando estes custos forem relacionados à frota própria deste embarcador.
Uma situação bastante comum é quando a empresa utiliza o transporte rodoviário em suas operações e, por causa de alguma anomalia que interfira no objetivo de entrega ou coleta, contrata serviços de frete aéreo em função de necessidade de reposição urgente de algum material ou para cumprimentode compromisso de prazo de entrega com cliente. CORRETO
Código da questão: 19888
9) Quando abordamos qualidade na gestão dos processos de distribuição de materiais na cadeia de suprimentos de determinado produto, buscamos ressaltar a importância do papel que a boa gestão da distribuição pode desempenhar na satisfação dos clientes e na própria imagem da empresa.
Dada a frase acima, considere as afirmativas:
I) Qualidade é um parâmetro exclusivo de desempenho do produto, não estando relacionado com processos de gestão da distribuição;
II) Quando abordamos a qualidade na gestão da distribuição, estamos considerando os processos que envolvem não apenas transportes, mas também processos internos que possam interferir nos prazos e custos até o cliente final;
III) A qualidade na gestão da distribuição pode interferir na imagem da empresa, uma vez que passa pelos princípios de compromissos assumidos com o cliente em termos de atendimento.
Escolha a alternativa que apresenta as afirmativas VERDADEIRAS:
Alternativas:
I e III.
II e III. CORRETO
I, II e II.
I e II.
Apenas I.
Código da questão: 19989
10) Com relação às afirmações abaixo:
I) O modal rodoviário é o que apresenta maior nível de capilaridade, já que o número de restrições de meios de deslocamento de veículos e acessos é maior do que nos demais modais, uma vez que opera por meio de estradas e outros caminhos por via terrestre sem grandes restrições, podendo embarcar e desembarcar, salvo particularidades específicas e eventuais, em qualquer ponto de percurso.
II) O modal hidroviário apresenta grande flexibilidade, principalmente no caso do Brasil, pois em função do tamanho de nossa costa marítima, pode acessar qualquer ponto sem necessidade de grandes recursos de infraestrutura.
III) Apesar de caracterizar-se pelo transporte de produtos de alto valor e a despeito de seu alto custo operacional, o modal aéreo pode ser utilizado em casos de urgência para um determinado produto de baixo valor, desde que seja caracterizada uma situação onde os custos da falta deste produto sejam maiores do que a diferença dos custos de frete entre o modal aéreo e outro modal com o transit time mais lento.
É CORRETO apenas o que se afirma em:
Alternativas:
II e III.
 I, II e III.
 III. 
 I e III. CORRETO
I e II.
Código da questão: 19916
Dentre diversos KPI’s aprendidos através do material, um deles, relacionado a distribuição, chama-se Custo do Pedido. Sua fórmula expressa em percentual é: CUSTO TOTAL DO ARMAZÉM / TOTAL DE PEDIDOS X 100. Imagine que uma empresa possui como valores mensais.
Custo do aluguel do armazém: R$ 50.000,00
Custo do Pessoal do armazém: R$ 20.000,00
Custo da Manutenção do armazém: R$ 30.000,00
Custo Administrativo da empresa: R$ 50.000,00
Custo de Pesquisa e Desenvolvimento: R$ 50.000,00
Pedidos expedidos: 1.000.000,00
Código da Questão 19990 => Resposta: 100.000,00 / 1.000.000,00 X 100 = 10,00%
Código da Questão 20013 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira
Código da Questão 19891 => Resposta: I, III, IV e VI
Código da Questão 21194 => Resposta: A terceirização das operações de distribuição com empresas especializadas, chamadas Operadores Logísticos e localizados em centros distantes das unidades produtivas, mas próximas a mercados potenciais, tem sido um alternativa amplamente utilizada pelos gestores para lidar com as incertezas de demanda, além do fato de tais operadores tenderem a desempenhar melhor as operações em função do nível de especialização e do maior domínio que tendem a ter sobre as particularidades relacionadas à área geográfica na qual atuam.
Código da Questão 21397 => Resposta: I, III e IV
Código da Questão 19894 => Resposta: I e III
Código da Questão 20386 => Resposta: As duas afirmativas são corretas e complementares
Código da Questão 19951 => Resposta: I, II e III
Código da Questão 19872 => Resposta: I, II e III
Código da Questão 19890 => Resposta: Processos de Logística Reversa e da chamada Logística Direta, responsável pelo abastecimento dos processos produtivos e atendimento aos clientes, podem compartilhar sistemas e ferramentas de gestão, uma vez que existe grande potencial de sinergia entre elas.
Código da Questão 21684 => Resposta: Sim, pois a velocidade das operações destes afeta diretamente o prazo de entrega ao cliente final, uma vez que o planejamento do transporte depende da acuracidade das informações de disponibilidade do produto para coleta
Código da Questão 20231 => Resposta: I, II e III
Código da Questão 20014 => Resposta: A primeira afirmação e falsa e a segunda e verdadeira
Código da Questão 19822 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira
Código da Questão 19845 => Resposta: O modal rodoviário e o mais utilizado em função da abertura de estradas ter sido prioridade política do começo do século XX, em conjunto com o início da indústria automobilísticas no pais em meados dos anos 1960.
Código da Questão 20522 => Resposta: As duas afirmativas são corretas e complementares
Código da Questão 19821 => Resposta: I e II
Código da Questão 20713 => Resposta: I, II, III e IV
Código da Questão 21340 => Resposta: II
Código da Questão 19892 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira
Código da Questão 19847 => Resposta: I e III
Código da Questão 19895 = Resposta: I, II e IV
Código da Questão 20522 => Resposta: As duas afirmativas são corretas e complementares
Código da Questão 19950 => Resposta: I, II e IV
Código da Questão 20020 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
Código da Questão 20094 => Resposta: Devem ser vistos de maneira holística, permeando todas as etapas dos diversos processos nas diversas empresas e elementos componentes da cadeia de suprimentos, uma vez que aspectos operacionais internos podem impactar na gestão da distribuição dos produtos aos clientes finais.
Código da Questão 19752 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras, mas a segunda não justifica a primeira
Código da Questão 20985 => Resposta: II e III
Código da Questão 19891 => Resposta: I, III, IV e VI	
Código da Questão 19890 => Resposta: Processos de Logística Reversa e da chamada Logística Direta, responsável pelo abastecimento dos processos produtivos e atendimentos aos clientes, podem compartilhar sistemas e ferramentas de gestão, uma vez que existe grande potencial de sinergia entre elas.
Código da Questão 21684 => Resposta: Sim, poia a velocidade das operações deste afeta diretamente o prazo de entrega ao cliente final, uma vez que o planejamento do transporte depende da acuracidade das informações de disponibilidade do produto para coleta.
Código da Questão 21536 => Resposta: Tem potencial aplicação em qualquer etapa do processo de gestão da Cadeia de Abastecimento, sendo que sua aplicação, mesmo em departamento não diretamente relacionado a Gestão de Transporte, como armazenagem e almoxarifado, podem implicar na qualidade da distribuição do cliente.
Código da Questão 19888 => Resposta: Uma situação bastante comum e quando a empresa utiliza o transporte rodoviário em suas operações e, por causa de alguma anomalia que interfira no objetivo de entrega ou coleta, contrata serviços de frete aéreo em função de necessidade de reposição urgente de algum material ou para cumprimento de compromisso de prazo de entrega com cliente.
Código da Questão 20190 => Resposta: II e III 
Código da Questão 19892 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira
Código da Questão 19938 => Resposta: Pode ser um recurso empregado em função das legislações pertinentes a gestão de resíduos, uma vez, que por força de lei fabricantes de determinados produtos são obrigados a recolher produtos “pós consumo”
Código da Questão 19877 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e segunda justifica a primeira
Código da Questão 21398 => Resposta: V, V e F
Código da Questão 19935=> Resposta: O modal aéreo em função de seu transit time mais baixo
Código da Questão 19889 => Resposta: I, II e III
Código da Questão 19822 => Resposta: As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira
Código da Questão xxxxx => Resposta: 
Código da Questão 20021 , 19989 
Unidade 01 – O Papel da Gestão da Distribuição na Cadeia de Suprimentos (Pág.06 a 26)
Quando tratamos da GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO dentro da CADEIA DE SUPRIMENTOS, não devemos ter exclusivamente a visão da distribuição ao cliente ou consumidor final, mas sim de todos os clientes intermediários ao processo, ou seja, os fabricantes em toda as etapas dos processos, distribuidores, varejistas e até assistência técnica.
A GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO de materiais dentro do contexto maior conhecido como SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, termo que significa “GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO”, deve sempre partri da premissa de que os aspectos e parâmetros do cliente ou, em primeira análise, o destino do material deve ser conhecido a fim de que a estrutura de distribuição seja adequada a plena satisfação deste cliente. Isto significa que, ao estabelecer a estrutura de distribuição, que envolve armazéns, empresas de transportes e prestadores de serviços diversos, demanda bem entender as características e necessidades do cliente, ou seja, garantir que o material seja recebido dentro do esperado por este.
Principais elementos dentro deste processo, que dividiremos entre internos e externos a empresa:
Papel das Áreas Internas da Empresa no Desempenho da Gestão da Distribuição
Segundo SLACK “todas as partes de qualquer empresa tem seus próprios papeis a desempenhar para se chegar ao sucesso” (SLACK, 1999 p.56), o que significa atender seus clientes com qualidade em produtos e serviços. Em se tratando de serviços, fazer as coisas no tempo e custo acordados com o cliente.
Inicialmente faremos uma avaliação sobre quais áreas internas da empresa estão diretamente relacionadas a gestão da armazenagem de matérias-primas e componentes, caso tratem-se de materiais destinados a produção, ou produtos finais, destinados a venda ou revenda.
Em se tratando de matérias-primas e componentes, ou ainda materiais adquiridos para revenda aplicados as empresa distribuidoras ou de varejo, temos as áreas de Compras ou Suprimentos, cuja missão principal e garantir os adequados níveis de estoque para abastecimento. Para tal, é fundamental que sejam determinados os corretos parâmetros em termos de quantidades por lote, frequência de entregas, tipo de embalagens, horários etc, junto aos fornecedores.
Da mesma forma, outra área comprometida com o sucesso do processo de distribuição dentro da Cadeia de Suprimentos e a área Comercial ou de Vendas, cuja missão e bem entender as necessidades, características e particularidades de seus clientes, dentro de aspectos similares aos processos desenvolvidos por Compras ou Suprimentos junto aos fornecedores, identificando a frequência de entrega, tamanhos de lotes e tipos de embalagem, e características específicas dos clientes, como aspectos físicos da área de recebimento e até necessidades específicas de tipo de veículos, por exemplo.
Outra área de uma importância em relação a distribuição física dos produtos, particularmente nas empresas produtoras de bens de consumo final e Marketing, principalmente nas empresas que produzem produtos de venda em varejo de larga escala, como supermercados e home centers. Isso acontece devido ao fato de esta área em particular ter a atribuição de definir quais serão os canais de distribuição, ou seja, se os produtos serão entregues aos seus clientes (supermercados) via distribuidores (venda a distribuidores intermediários para posterior venda ao supermercado) ou devem ser entregues diretamente nos pontos de venda. Com o aumento do poder de negociação das grandes cadeias de supermercados, principalmente, gerando altos volumes de demanda, a prática de entregas diretas, tem se tornado bastante comum, demandando grandes investimentos tanto em estrutura física como em armazéns e centros de distribuição, como em tecnologia da informação, elemento este cuja evolução constante tem proporcionado melhorias na gestão dos processos, bem como, redução nos custos logísticos, fator crucial em mercados cada vez mais competitivos.
“A distribuição é, claramente, apenas mais um aspecto de prestação de serviços a área de Marketing; é o método pelo qual um produto e distribuído, e o grau de atendimento e confiabilidade apresentado é tão importante no global quanto o preço, a promoção e a qualidade do produto” (DIAS, 1993 p. 346)
Papel da Áreas Externas da Empresa no Desempenho da Gestão da Distribuição
Quando colocamos o termo “áreas externas” não estamos tratando exclusivamente de áreas fisicamente separadas das instalações da empresa, mais sim aquelas relacionadas com armazenagem e movimentação dos materiais e não com as respectivas áreas produtivas, podendo constituir processos desenvolvidos internamente ou terceirizados.
Vamos abordar os principais elementos e suas funcionalidade básicas.
ALMOXARIFADOS:
Em um ambiente industrial, basicamente compõem-se de locais físicos destinados a armazenagens de insumos e matérias-primas destinados a produção de bens, podendo também ser utilizados para materiais improdutivos, como materiais de limpeza e de escritório, por exemplo.
ARMAZÉNS:
Geralmente de maior tamanho do que os Almoxarifados, os armazéns ou depósitos são destinados a armazenagem de Produtos Acabados (PA), destinados a comercialização.
Em ambos os casos, o desempenho operacional afeta profundamente o sucesso da distribuição de produtos dentro da Cadeia de Suprimentos, uma vez que o tempo despendido nos processos de seleção e expedição de materiais interfere diretamente no tempo total do processo, seja no caso da Cadeia de Abastecimento de uma linha de produção, almoxarifados, como na entrega ao cliente externo, Armazéns. Assim, uma estrutura de gestão das operações internas destes elementos, através de equipamentos físicos, como empilhadeiras e prateleiras adequadas, assim como sistemas informatizados, sistemas de leitura por código de barras, presente nos produtos e locais, deve ser considerado quando houver necessidade de avaliação ou estabelecimento de um sistema amplo de gestão da Cadeia de Suprimentos.
OPERADORES LOGÍSTICOS
Segmento que tem se desenvolvido muito nas últimas décadas, os chamados Operadores Logísticos, são empresas que prestam uma ampla gama de serviços de armazenagem e movimentação de materiais, podendo atuar desde a simples locação do espaço físico até todo o processo de recebimento, inspeção, armazenagem, separação, embalagem, transporte e entrega no pondo de consumo ou venda.
Tais empresas surgiram em função da necessidade de espaço para empresa em processos de aumento de demanda, gerando a necessidade de liberação de espaço para produção em detrimento de armazenagem e para enfrentar períodos de sazonalidades geradores de necessidade temporárias de espaço, entre outros fatores.
TRANSPORTADORAS
Assim como os operadores logísticos, as empresas prestadoras de serviços de transporte, comumente chamadas de Transportadoras, podem trabalhar em conjunto com frotas próprias de empresas ou atuar na totalidade de atendimentos ás necessidades das empresas de qualquer segmento.
Atualmente há uma tendência de terceirização total deste tipo de serviço, pois, como exposto acima, bem como avaliaremos com mais detalhes posteriormente, o processo de transporte vem adquirindo grande complexidade, contanto em contrapartida, também com grande evolução das ferramentas de tecnologia de informação necessárias a integração dos sistemas – fornecedores de insumos, indústrias, operadores logísticos, distribuidores e varejistas -, todos elementos com papéis fundamentais ao sucesso da distribuição da cadeia de suprimentos.
RESUMO
E-Commerce: processo de compra e venda realizada através da internet, sem o deslocamento docliente até o ponto de venda (loja ou distribuidor);
Just In Time ou JIT: expressão significando “na hora exata em que o cliente necessita do produto”. Derivada da filosofia de gestão do sistema Toyota de Produção, busca a lógica de sempre prover o cliente do produto que ele necessita no momento mais próximo de sua necessidade de uso, evitando ou reduzindo excessos de estoques.
Supply Chain Management ou S.C.M: constitui o conjunto de processos que envolve toda a Cadeia de Abastecimentos de um determinado segmento econômico ou produto, desde a matéria-prima mais básica, como o minério de ferro, por exemplo, até a construção de bens de consumo duráveis, como eletrodomésticos e automóveis;
Insumos: materiais essenciais ao processo produtivo, mais que não constituem o produto final, sendo consumidos no processo produtivo, como combustíveis, por exemplo.
Podemos concluir que a boa gestão do processo de distribuição de materiais dentro do processo maior que é constituindo pela gestão da Cadeia de Suprimentos esta intimamente relacionada ao bom atendimento das necessidades dos clientes;
Em função de sua complexidade: envolve vários elementos, dentro e fora das empresas, de modo que a integração adequada dos processos entre tais elementos impacta diretamente na qualidade da distribuição de produtos aos consumidores.
Como fator complicador, a velocidade dos avanços tecnológicos tem reduzido a vida útil de muitos produtos, fazendo com que aumente a necessidade de substituição de produtos mais atualizados e modernos, aumento a frequência de transações de compra. Tal fato ainda conta com a explosão do comércio via internet, ou “e-commerce”.
Todavia, a evolução tecnológica atua em favor do gestor logístico e de distribuição, através da disponibilização de diversas ferramentas que permitem gerenciar os fluxos de distribuição como, por exemplo, as ferramentas de rastreamento e roteirização, que estudaremos oportunamente.
Custos e prazos acordados com o cliente constituem elementos que definem a qualidade dos serviços de distribuição. Neste contexto, a decisão de desempenhar as funções que constituem os processos de distribuição gerenciados pela própria empresa ou terceirizar tais processos com empresas terceiras (operadores logísticos e Transportadores), deve ser objeto de análise criteriosa a fim de manter o foco sobre o objetivo maior que e bem atender seus clientes.
EXERCÍCIOS
Sobre a influência do E-commerce na gestão da distribuição de produtos podermos afirmar que:
R: Letra B – Demanda entregas mais frequentes
Quanto ao impacto que o setor de Marketing da empresa pode causar na gestão da distribuição:
R: Letra A – Pode gerar grande impacto, pois a escolha dos canais de distribuição dos produtos da empresa afeta diretamente o planejamento estratégico e as operações de transporte e distribuição dos produtos.
Empresas que prestam uma ampla gama de serviços de armazenagem e movimentação de materiais, podendo atuar desde a simples locação de espaço físico até todo o processo de recebimento, inspeção, armazenagem, separação, embalagem, transporte e entrega no pondo de consumo ou venda, são conhecidas como:
R: Letra C – Operadores Logísticos
Com relação as empresas comumente chamadas de transportadoras podemos afirmar que:
R: Letra B – Podem trabalhar em conjunto com frotas próprias das empresas para as quais prestam serviços
Podemos afirmar que as seguintes áreas de empresa podem influenciar diretamente os prazos de coletas e/ou entregas de produtos:
R: Letra C – Toda e qualquer área da empresa que esteja direta ou indiretamente relacionada a gestão de recursos matérias e humanos disponíveis na empresa.
Unidade 02 – Problema de Localização dos Armazéns (Pág.27 a 62)
A evolução da tecnologia, aliada ao aumento do nível de complexidade das necessidades humanas, tem provocado forte evolução nas práticas de operação e gestão da Cadeia de Abastecimento. Contribuem para este cenário, 3 Fatores cruciais que o gestor de processos da cadeia de abastecimento deve levar em consideração:
Globalização: potencialmente o cliente pode estar em qualquer lugar do planeta.
Custos: apesar do fato acima, o cliente esta cada vez menos disposto a assumir os custos de distribuição, pois ele reconhece valor apenas no produto à sua disposição, não lhe importando como chegou até ele. Afinal, o preço total compreende o preço pago pelo produto mais os custos inerentes aos processos que disponibilizam tal produto a ele, e, caso o preço total a ser pago (produto + fretes + seguros + outros eventuais custos complementares) inviabilize a compra, este cliente buscará alternativas.
Tempo: também, apesar da globalização, o cliente está mais exigente em relação aos prazos de recebimento.
Bem, chegamos à conclusão que o cenário atual nos mostra empresas que estão localizadas em qualquer lugar do planeta e tem clientes potenciais em qualquer lugar do planeta. Simples assim!
Diante desse cenário nos resta buscar disponibilizar estoques de produtos o mais próximo possível dos mercados consumidores e, como tais operações impactam em custos agregados aos custos finais para os clientes, devemos proceder de forma a garantir que tais custos sejam os mais baixos possíveis a fim de viabilizar tais mercados.
Dai surge a necessidade de, além de estruturar adequadamente as estratégias e operações, definir bem as localizações e operações, definir bem as localizações de tais pontos de armazenagem a fim de buscar atender as premissas acima.
Dentro de uma visão HOLÍSTICA de gestão da Cadeia de Abastecimento, devemos considerar tal cenário em 2 ângulos distintos, porém complementares, sendo o primeiro do pondo de vista de abastecimento dos centros produtivos – indústria – e o segundo o que trata do processo de entrega efetiva do produto acabado ao consumidor final. Podemos exemplificar da seguinte maneira: uma indústria instalada no Brasil, que utiliza componentes e matérias-primas adquiridos de fornecedores em diversos estados brasileiros, bem como em outros países, e vende produtos finais para consumidores potencialmente localizados em qualquer lugar do nosso país, ou do mundo.
Guardadas as particularidades eventuais das empresas, este e o cenário atual em que o Gestor esta inserido e que ressalta a importância de bem definir as localizações dos pontos de estoque e/ou distribuição.
VISÃO HOLÍSTICA DA CADEIA DE ABASTECIMENTO E DISTRIBUIÇÃO
A distribuição física de produtos constitui-se em permanente desafio logístico, seja para abastecer fábricas, ponde de vendas ou até levar diretamente ao consumidor final, prática cada vez mais comum em função do crescimento de vendas via internet o “E-COMMERCE”
Por isso, a definição do posicionamento geográfico dos pontos de estoque e das missões operacionais destes passa a ter um aspecto estratégico para as empresas que queiram atuar e crescer dentro do cenário econômico mundial, envolvendo políticas comerciais e de estoques, que vão direcionar as decisões para viabilizar as estratégias de médio e longo prazo.
Todavia, não podemos esquecer que operacionalizar e gerir o dia a dia de modo a manter o rumo definido passa por adequar-se constantemente as transformações cada vez mais frequentes por que passa o perfil dos clientes.
O Gestor de distribuição deve ter sempre em mente que a localização dos estoques, as operações de movimentação envolvidas nestes locais e os respectivos custos de transportes, impactarão diretamente nos prazos de atendimento e nos custos finais dos produtos.
“Os objetivos de instalações das estruturas de distribuição são atender as prioridades competitivas de diversos produtos em diversos mercados. Tais prioridades incluem aspectos de custo, qualidade serviços e flexibilidade” (DORNIER, 2000 p.432
Outro ponto de extrema importância para avaliação são aspectos de eventuais incentivos fiscais que possam ser concedidos pelo poder público, tanto nas esferas municipais quanto estaduais e até federais, estabelecidos com objetivo principal de desenvolvimentoeconômico de determinada região e que devem ser considerados em análises de viabilidade de projetos relacionados a localização de armazéns e centros de distribuição.
Sem considerarmos as instalações do cliente e os respectivos veículos de transferência, os veículos menores de distribuição, veículos estes que também armazenam estoques “EM TRÂNSITO”, temos estoques em 3 locais diferentes, a saber, no Fornecedor de matéria-prima, na própria Fábrica e no Centro de Distribuição.
Agora imaginemos, dentro do Brasil, que os principais fornecedores de matéria-prima estejam na região Nordeste, a fábrica esteja localizada em Minas Gerais e os principais clientes estejam localizados na região Metropolitana de São Paulo. Em tal cenário, podemos prever que os custos de transferências dos produtos terão um forte impacto no conjunto de custos que compõem o produto. Nesse caso, a visão HOLÍSTICA do gestor faz-se necessário em bem definir os parâmetros de custos de maior impacto e atuar, entre outros diversos aspectos, na definição geográfica dos pontos de abastecimento e de distribuição.
Alguns exemplos de consequências no cenário que mencionamos:
Se a fábrica necessita do abastecimento de vários fornecedores localizados a grandes distâncias, existe uma tendência natural de geração de altos custos de fretes que o gestor tentará reduzi-lo aumentando os lotes de compras a fim de reduzir os custos adquirida, o que leva naturalmente ao aumento dos níveis de estoque. Nestes casos, uma alternativa usualmente utilizada é de criar armazéns em distâncias intermediárias, armazéns estes que receberão quantidades menores adquiridas e do qual serão embarcadas cargas consolidadas compostas por várias matérias adquiridas destes diversos fornecedores. Tal situação também pode ser observada nos casos de produtos importados, no qual, os fabricantes compram de diversos fornecedores no exterior, consolidam em armazéns terceirizados ou não, para posterior consolidação de carga e recebimento de diversos produtos em um único evento.
Já, se analisarmos do ponto de vista da distribuição e entrega, os estoques de produtos acabados fabricados devem estar próximos aos chamados “centros de consumo”, pois em geral as quantidades entregues aos clientes tendem a ser fracionadas, ou seja, em quantidades inferiores aos que compõem a carga de um veículo de grande porte, dividindo-se em veículos menores para as entregas. Vale lembrar que em muitos casos, estas características e reforçada por determinados aspectos de legislação, que impõe restrição a circulação para veículos de grande porte, “forçando” o uso de veículos menores, “VUCs” – Veículo Urbano de Carga – ou similares, como acontece com a maioria das grandes capitais brasileiras.
PAPÉIS DOS ARMAZÉNS E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO NOS FLUXOS DE MATERIAIS E CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DAS LOCALIZAÇÕES
Por princípio, Armazéns tem a missão básica de armazenar materiais, ou seja, efetivamente estocar materiais para posterior distribuição, seja abastecimento de produção ou entrega a clientes. Sua missão, portanto, é focar na manutenção das características dos produtos estocados, até o momento de sua destinação, ao menor custo possível.
Por sua vez, terceiros ou próprios, apesar de obviamente estocarem materiais, os Centros de Distribuição (CDs) têm como principal missão, manipular os produtos de modo a garantir a distribuição dos mesmo no menor tempo e custo possíveis, dispondo de estruturas voltadas fundamentalmente nas movimentações e operações de manipulação dos materiais – recebimento, localização, armazenagem, separação, embalagem, identificação e carregamento – fazendo com que, em geral, suas estruturas físicas e operacionais tenham custos mais altos do que aquelas destinadas a armazenagem de altos volumes.
Definidas as respectivas missões, determinados processos e estruturas necessárias, e definidos os BARICENTROS específicos de atuação, vários modelos podem ser definidos. Analisaremos alguns exemplos:
Como podemos notar, vários cenários podem ser compostos em função do planejamento estratégico das empresas, indústrias e/ou grandes empresas de distribuição e varejo, cabendo ao gestor bem definir as necessidades adequadas aos objetivos da empresa e determinar o modelo mais adequado para o atingimento destes objetivos.
Uma vez definida a questão geográfica, outro aspecto fundamental para a determinação dos aspectos físicos (tamanho de área, recursos e equipamentos, mão de obra a ser empregada entre outros) é uma previsão de tempo de duração dos aspectos comerciais, de compra e recebimento quando se tratam de armazéns ou de centros de distribuição quando se tratam de venda e entrega, ou seja, qual o tempo de vida útil ou duração desta operação de compra ou venda do produto. A lógica consiste em adequar os recursos à medida da necessidade de adequação da demanda, adequando recursos e ajustando os consequentes custos ao momento da empresa. Como exemplo, podemos citar uma empresa cujo planejamento estratégico prevê expansão de seu mercado de atuação para regiões cada vez mais distantes dos centros produtivos, no qual, a prestação de serviços de armazenagem e/ou distribuição e entregas contratadas regionalmente à medida da expansão progressiva das vendas.
Dentro deste aspecto de variabilidade e incertezas da demanda, gerada tanto pela globalização quanto pela velocidade das mudanças de comportamento dos consumidores, é que os serviços terceirizados de logística, particularmente de distribuição tem evoluído muito nas últimas décadas, pois a implantação de estruturas de armazenagem e operações de movimentação e entrega de materiais demandam altos investimentos, gerando riscos justamente em função de cenários incertos.
Dai opção de terceirização destes serviços torna-se potencialmente interessantes, pois tende a ser mais simples, rápida e com menores custos para adequar os recursos as reais necessidades pois, caso cresçam além do planejado, contrata-se mais serviços de terceiros, aumenta a disponibilidade de recursos necessários em termos de mão de obra, equipamentos e sistemas de gestão, principalmente recursos relacionados a tecnologia da informação. Por outro lado, ao contrário, não atinjam o planejado, reduz-se a disponibilidade destes recursos simplesmente contratando menos serviços logísticos destes operadores, adequando as necessidades de recursos para atendimento da região geográfica em questão.
Dentro desta mesma lógica, outro aspecto a ser considerado na contratação de serviços terceirizados de logística, tanto para serviços de armazenagem como outros que envolvam operações como outros que envolvam operações de distribuição, é a existência de determinados períodos sazonais que podem provocar grande aumento na demanda e que excedem a capacidade instalada das empresas, como nos casos de necessidade aumento de estoques e de distribuição de produtos vendidos, como nos casos de datas especificas como Natal, ou de épocas do ano, como verão ou inverno que podem ocorrer variações nas demandas de produtos típicos dessa época, como refrigerantes no verão ou botas e casacos no inverno, por exemplo.
ESTAÇÃO ADUANEIRO DO INTERIOR – EADI
Um ponto que não podemos deixar de abordar, quando tratamos de armazéns remotos e as respectivas localizações, é o que se aplica a empresas com grande demanda e fluxo de materiais importados, seja para produção ou comercialização direta, e que tem como destino inicial os portos e aeroportos nacionais.
O aumento do fluxo de mercadorias internacionais, principalmente por via marítima e aérea, tanto em função da globalização e do crescimento da atividade econômica global, passando pelos sérios problemas estruturais de nossos portos e aeroportos, seja por questões de infraestrutura operacional como também por procedimentos aduaneiros, provocou um crescente aumento de volume de mercadorias nestes locais, ao ponto de quase paralisar os processos de importação e exportação brasileiros.
Dada tal situação, em meados da década de 1960 e visando desafogar o acúmulode materiais em portos e aeroportos, iniciou-se a criação dos terminais alfandegados em zona secundária, ou seja, fora das zonas primárias de fronteiras, gerando os chamados EADI, ou Estação Aduaneira do Interior.
EADI, também conhecidos como “PORTO SECO” ou “DRYPORT”, ou ainda como RECINTO ALFANDEGAO EM ZONA SECUNDÁRIA, são terminais privados de uso público, cujas empresas detém concessões obtidas mediante licitações feitas pela Receita Federal, autorizando tais empresas a operar diretamente em operações logísticas envolvendo processos aduaneiros de importação e exportação.,
Localizados em pontos estratégicos de alta concentração de cargas no interior do país, tem grande importância no sentido de atuar como locais de trâmites aduaneiros, liberando tais funções dos portos e aeroportos, de modo a aumentar a fluidez das mercadorias.
Em resumo, ao tratar de processos que envolvam tráfego de produtos para exportação ou adquiridos de processos de importação, o Gestor deve estar atento a localização geográfica da respectiva estação aduaneira, atentando-se as particularidades que envolvem o trânsito internacional de produtos.
RESUMO
Baricentro: região geográfica atendida por um ponto de distribuição
B 2 B: sigla para “business to business – venda entre empresa”, que caracteriza operações de compra e venda de produtos, realizados entre empresa.
B 2 C: sigla para “business to consumer – venda para consumo”, que caracteriza operações de compra e venda de produtos entre empresas e consumidores finais.
Capilaridade: em logística, significa nível de ramificação de uma determinada rede ou meio de atendimento. Por exemplo, o transporte rodoviário apresenta maior capilaridade, ou seja, a capacidade de atingir maiores pontos de destino, do que o transporte ferroviário, por que a disponibilidade de ruas e estradas e maior do que de vias férreas.
Distribuidores: empresas que operam em vendas de produtos somente para pessoas jurídicas para consumo ou revenda, não vendendo para consumidores finais como pessoas físicas.
Holística: relativo a visão do todo, de modo global, e não isoladamente.
Varejo: pontos de venda direta de materiais para consumidores finais.
V.U.C: sigla utilizada para denominação de veículos urbanos de cargas, caracterizando veículos de menor porte, utilizados principalmente em regiões metropolitanas com restrições de acesso de veículos de carga de maior porte, como acontece com a região metropolitana de São Paulo, assim com em determinados locais também com restrições, como ocorre em “Shopping Centers”;
Período Sazonal ou Sazonalidade: período temporal caracterizado por forte alteração de demanda, como aumento de consumo de sorvetes no verão ou de blusas no inverno.
As dimensões continentais do nosso país aliado a grandes distâncias existentes entre centros produtores de matérias-primas e insumos, os centros de transformação – indústrias – e os centros consumidores, caracterizam um cenário comum, tornando-se um grande desafio logístico ao Gestor dos processos de distribuição, uma vez que a correta definição dos parâmetros para definir a localização geográfica dos diversos pontos de recebimento e distribuição de materiais e absolutamente essencial para a minimização dos custos logísticos que impactarão nos custos ao consumidor final.
A visão macro de todos os elementos, o que chamamos de Visão Holística do Processo de Gestão da Cadeia de Abastecimento, é fundamental para a mitigação de riscos sobre custos ao processo, uma vez que podem ocorrer conflitos, quando da análise de custos de forma individual. Ou seja, o Gestor deve sempre avaliar o resultado da soma dos fatores envolvidos, e não os aspectos individuais de etapas do processo global.
O cenário da globalização crescente da Cadeia de Abastecimento, que nos leva a possibilidade de ter fornecedores e clientes em qualquer lugar do planeta, aliado as evoluções tecnológicas que diminuem os ciclos de vida dos produtos, contribuem para aumentar o desafio fazendo com o Gestor tenha a necessidade de estar em constante atualização dos cenários, buscando a máxima flexibilização de todos os elementos que envolvem as operações de movimentação e armazenagem de materiais.
Todavia essas mesmas evoluções tecnológicas tem possibilitado meios que facilitam a gestão tanto em termos de acuracidade e velocidade de comunicação, ferramentas de roteirização e rastreamento e recursos de integração de sistemas entre os elementos dos processos – fornecedores, indústrias, distribuidores, transportadores e pontos de venda, facilitando também os processos principalmente pela integração dos sistemas de gestão.
Justamente em função do aspecto acima, que conjuga a evolução tecnológica a melhoria potencial dos processos de gestão, podemos notar uma tendência de queda na existência dos chamados “mega centros de distribuição”, pois o aumento da visibilidade e da velocidade de comunicação tem permitido previsões de necessidades mais rápidas e precisas, aumentando a capacidade e assertividade de reação dos centros produtivos e de distribuição, reduzindo os volumes de grande estoques reguladores, uma vez que potencializa o atendimento mais rápido ao consumidor final.
EXERCÍCIOS
A principal aplicação dos chamados VUCs são:
R: Letra A – Região Metropolitanas
Entendemos como a área geográfica atendida ou coberta por uma empresa ou departamento de distribuição.
R: Letra E – Baricentro
Entendemos por sazonalidades ou períodos sazonais coo períodos que se caracterizam por:
R: Letra E – Todo e qualquer evento que gere impacto no fluxo de produtos, como épocas do ano ou datas especiais
Está diretamente relacionado a exportação e importação:
R: Letra E – EADI – Estação Aduaneira do Interior
B2B ou business to business trata da relação direta estabelecida entre:
R: Letra A – 2 ou mais empresas.
Unidade 03 – Embalagens, Manuseio de Materiais e os Armazéns Inteligentes (Pág. 63 a 106)
Missão básica de qualquer embalagem: é proteger o produto para o qual a mesma foi desenvolvida e para a qual está utilizada. Tal proteção vai além da manutenção das características de preservação e integridade do produto, abrangendo também aspectos operacionais de manuseio e armazenagem, visando, fundamentalmente garantir a satisfação dos clientes em qualquer etapa da cadeia logística.
EMBALAGENS
O objetivo fundamental das embalagens é proteger os produtos em todas as etapas que envolvem a produção e distribuição dos mesmos, fazendo com que o produto acabado chegue ao consumidor final preservando as características para o qual e destinado. Todavia tal objetivo fundamental agrega outras funcionalidades importantes como prolongar a vida útil do produto, evitar contatos indevidos e contaminações, facilitar o transporte e o acesso do consumidor, passando por educar e até “seduzir” o consumidor, transformando-se em uma poderosa ferramenta de marketing.
Analisando seu papel dentro da cadeia de abastecimento, além dos produtos, as embalagens carregam uma série de informações referentes a tais produtos, sendo que tais informações tendem a serem mais completas à medida que evoluem as etapas da Cadeia de Abastecimentos. Por exemplo uma embalagem de um determinado alimento industrializado procura apresentar todas as informações que atendam as necessidades d escolha e uso do consumidor final, porém também apresenta aspectos relacionados ao processo produtivo, como: lote e data de produção. Já uma embalagem utilizada para uma determinada matéria prima dentro do processo produtivo tende a conter as informações necessárias para a etapa do processo a qual se destina.
Abaixa Tabela Contendo Relação dos Principais Tipos de Embalagens e Principais Aplicações Para Produtos Finais (Tabela 1):
	TIPO DE EMBALAGEM
	MATERIAIS BÁSICOS
	PRINCIPAIS APLICAÇÕES
	Caixa e Engradados
	Madeira
	Frutas, verduras e outros alimentos “in natura” ou semiprocessados
	Sacos Trançados ou Tecidos
	Fibras vegetais ou fibras de material plástico
	Principalmente alimentos “in natura”, como batatase cereais em geral comercializados em grandes quantidades
	Envelopes e/ou sacos envoltórios, caixas de menor porte e cartuchos
	Papel, Papel ondulado e papel cartão
	Alimentos industrializados, fármacos, eletrônicos, calçados e rações
	Frascos, potes, sacos e garrafas
	Plásticos em geral (PP, PET, PEAD, PEBD, OS)
	Refrigerantes e sucos, alimentos industrializados como biscoitos e massas, sorvetes e chocolates, cosméticos e produtos de higiene e limpeza, lubrificantes
	Latas e baldes
	Alumínio ou aço
	Cerveja, refrigerantes e sucos, alimentos em conserva, tintas e vernizes
	Garrafas, ampolas, potes e copos
	Vidro
	Cervejas, refrigerantes, sucos e vinhos, perfumes e medicamentos, alimentos industrializados e em conserva
	Embalagens tipo “Longa Vida” ou cartonadas
	Papel, polietileno e alumínio
	Leites, sucos e bebidas em geral
De forma geral, os tipos de embalagens acima descritos também têm ampla aplicação nos processos produtivos, atuando como meio de transporte e armazenagem de matérias primas, partes e peças para as várias etapas dos processos de produção.
UTILIZAÇÃO EM PROCESSOS PRODUTIVOS
Dentro do aspecto de utilização na produção industrial e sua evolução, as embalagens passaram por uma grande revolução não apenas pela ampliação de sua utilização, em transporte e armazenagem, mas também no que tange a evolução tecnológica. Por exemplo, com a revolução industrial as embalagens de aço passaram por um grande impulso tornando-se as mais utilizadas em diversos segmentos. Por sua vez, principalmente depois da segunda guerra mundial, chegou a vez do impulso na utilização dos plásticos que, por suas características de maleabilidade, leveza, impermeabilidade, flexibilidade de aplicação, entre outras, faz com que esse tipo de material seja utilizado na confecção de embalagens para praticamente todos os segmentos e capazes de conter todos os tipos de matérias-primas e insumos, desde elementos químicos, passando por materiais orgânicos até partes e peças de produtos de consumo.
Por sua vez, a diversidade crescente dos produtos, decorrentes do processo evolutivo que temos discutido, tem gerado uma infinidade de tamanhos, formas e características específicas das embalagens, levando a um grande desafio dos gestores logísticos para adequação dos meios de manuseio, transporte e armazenagem deste produtos, levando ainda a necessidade de desenvolvimento de aspectos que padronizem a forma destas embalagens a fim de permitir a manipulação de forma eficiente.
A necessidade de uniformização apresenta basicamente 2 vertentes. A primeira e a criação de embalagens múltiplas, que contém uma determinada quantidade de unidades destinadas ao consumo, como por exemplo uma caixa múltipla contendo 24 unidades de sabão em pó, ou leite em longa vida, onde é criada uma embalagem específica para acomodar um produto específico. A segunda vertente e constituída de elementos unitizadores padrões, capazes de uniformizar os formatos diversos e permitir transporte e manuseio utilizando equipamentos comuns, fazendo, por exemplo, que um mesmo veículo de carga possa levar líquidos, alimentos, peças, eletrônicos etc. assim como uma prateleira possa igualmente armazenar tais materiais.
Principais Equipamentos de Unitização de Carga Utilizados Para Transporte e Manuseio de Materiais Diversos;
CONTÊINERES: Contentor ou Contêiner é um recipiente de metal de grandes dimensões, destinado ao acondicionamento e transporte de carga, podendo ser utilizados em navios, trens e caminhões, com padrões regidos por convenções internacionais, tendo como característica principal constituir uma unidade de carga independente, com dimensões padrão em medidas inglesas (pés), sendo as unidades base geralmente consideradas o “TEU”, termo em inglês para unidade correspondente a 20 pés, ou, e o “FEU” para 40 pés (em inglês: twentu feet equivalente unit e forty feet equivalente unit), podendo ser adaptados a transportar praticamente qualquer tipo de mercadoria, como até mesmo alimentos congelados, através de contêineres refrigerados, ou grãos a granel através de contêineres com a parte superior aberta ou removível – “open tops”.
Existem também contêineres específicos desenvolvidos para o transporte aéreo dentro da mesma lógica de unitização, porém sua forma não permite utilização de outros transportes com a mesma eficiência do contêiner utilizado no transporte marítimo.
PALETES: Palavra de origem inglesa (pallet), consiste em um estrado de madeira, podendo também ser confeccionado em metal ou plástico, amplamente utilizado nos processos de manuseio de materiais tendo papel fundamental como elemento de otimização logística em função de sua simplicidade conceitual, flexibilidade e difusão de uso, permitindo operações de movimentação e armazenagem através de equipamentos bastante convencionais e de uso comum. Podem ser confeccionados e adaptados de acordo com as necessidades do cliente, em função de características dos produtos aos quais se destinam, devendo porém, o gestor precaver-se quanto a alterações estruturais que venha a comprometer a padronização dos mesmos. As medidas padronizadas mais utilizadas no Brasil são o “PBR – padrão ABRAS”, medindo 1,00 mts X 1,20 mts, “Euro Palete”, com 0,80 mts X 1,20 mts, e outro medindo 1,20 mts X 1,20 mts, utilizado majoritariamente para o armazenamento de 4 tambores padrão com capacidade de 200 litros.
Como informações adicionais, os paletes confeccionados com madeira, mais comuns, geralmente são utilizados para produtos que não demandem aspectos específicos como os de sanitização, sendo os confeccionados em aço geralmente utilizados em laticínios e empresas farmacêuticas por serem menos suscetíveis a contaminações. Por sua vez os paletes confeccionados com material plástico tendem a ser mais resistentes, demandando menos manutenção, e duráveis.
Outro fator que denota claramente a flexibilidade na utilização deste tipo de equipamento e a possibilidade de armazenamento de diversas dimensões de embalagens diferentes, desde que respeitadas suas dimensões limites.
BIG BAGs: Termo em inglês que significa “grande saco” ou “grande sacola”, são contentores flexíveis utilizados para transporte e armazenamento de produtos em pó e granulados, incluindo fertilizantes, sais, produtos químicos, granulados sintéticos, rações, cimento, minerais e metais e muitos outros produtos. Incluindo líquidos. Geralmente são confeccionados com tecidos de alta resistência, flexível e dobrável comumente provenientes de recicláveis de polipropileno, e com revestimentos internos de polietileno, providos de alças reforçadas para permitir içamento e utilizados para cargas ao redor de 1.000 kgfs., podendo ser armazenados sobre paletes
KLTs: Termo em sigla proveniente do alemão “KLEIN LAGERUNG UND TRANSPORT” ou ACONDICIONAMENTO E TRANSPORTE DE PEQUENOS COMPONENTES, define um modelo de embalagem para acondicionamento e transporte de pequenas partes ou peças, sendo geralmente confeccionados em material plástico e passíveis de paletização, tornando-se um tipo de dispositivo amplamente utilizado para abastecimento de linhas de produção.
EMBALAGENS RETORNÁVEIS 
Quando abordamos o tema embalagem, seja pela ótica do consumidor ou dos produtos que recebe ou entrega seus produtos, sempre temos que considerar o aspecto de reuso ou não desta embalagem. Caso a mesma não tenha qualquer utilidade posterior ao uso para a qual foi criada, entendemos como sendo uma embalagem descartável, ou seja, que não será novamente aproveitada para o mesmo fim, devendo ser descartada em conformidade com legislações específicas, se caso, visando reciclagem e aproveitamento de materiais.
Embalagens Retornáveis ou não Descartáveis são aquelas que são reusadas dentro do processo produtivo, seja, para posterior retorno ao consumidor final, como as garrafas não descartáveis de cerveja, ou para rearmazenamento de materiais dentro do processo produtivo, como contêineres, paletes, KLTs e Big Bags citados acima.
ABRE – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMBALAGENS,criada desde 967 com o objetivo de dar suporte e compor acervo para consultas de mercados, atualidades e pesquisas referentes a aplicação e desenvolvimento do tema embalagem no Brasil e no Mundo.
ABRAS – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMECADOS (www.abras.com.br/palete-pbr, sobre padrão brasileiro de paletes padronizado para uso em supermercado e amplamente utilizado pelas indústrias.
MANUSEIO DE MATERIAIS
Uma vez abordado o tema sobre as embalagens, vamos tratar sobre os equipamentos utilizados no manuseio e armazenagem destas embalagens, tanto dentro de ambientes específicos de armazéns como em ambientes de produção.
Como vimos que as embalagens tem entre suas funcionalidades a disponibilização de informações sobre os produtos nelas contidos, vamos dividir tais equipamentos em 2 tipos: os de Operações Físicas de Transporte e Armazenagem e os de Captura Automática das Informações.
Equipamentos de Manipulação Física dos Materiais: são utilizados nas operações de carga e descarga de veículos, transportes dos materiais entre os locais de estoques e os pontos de produção e estoque dos produtos acabados. Pontuamos como os mais utilizados:
Transpaleteiras Hidráulicas com tração pelo operador, caracterizando-se por ser um equipamento extremamente versátil, multiuso e de baixo custo. É amplamente utilizado nas operações logísticas e meios produtivos.
Transpaleteiras Elétricas, podendo atuar com operador embarcado ou não, destacando-se do modelo manual hidráulico por sua maior velocidade de operação sendo geralmente utilizado em ambientes com grandes espaços a percorrer, como grandes centros de distribuição.
Empilhadeiras, são equipamentos destinados a elevação de paletes para armazenamento vertical, sendo que tais equipamentos podem apresentar uma grande gama de variações em função de altura para elevação, peso, características de formação de paletes como altura e peso dos mesmos, ambiente do armazém como nos casos de ambientes refrigerados etc. Assim como as transpaleteiras, existem modelos de operação manual e uma diversidade de equipamentos elétricos e a combustão, como mostram os exemplos das figuras abaixo.
Esteiras Transportadoras, são dispositivos que permitem o deslocamento de materiais, sobre esteiras flexíveis ou roletes, sem movimentar suas próprias estruturas, diferentes das transpaleteiras, empilhadeiras e demais tipos de veículos, que se deslocam junto com os materiais, utilizados para transportes que demandam fluxos contínuos de materiais e/ou embalagens, geralmente de menor porte e em ambientes fechados como armazéns e linhas de produção.
Porta Paletes, como o próprio nome indica, são estruturas adequadas para armazenamento de paletes, com grande flexibilidade em relação a tamanhos de paletes suportados, altura e capacidade de armazenagem, podendo apresentar profundidade simples ou múltiplas, para utilização por empilhadeiras convencionais, pantográficas ou transelevadores.
EQUIPAMENTOS PARA CAPTURA AUTOMÁTICA DE DADOS
Uma vez que as embalagens contenham informações que dão suporte às operações de manuseio, transporte e armazenagem, devemos entender que tais informações devam estar contidas em algum meio que permita ao operador a captura e registro de tais dados necessários à gestão dos processos logísticos. Existem 2 modelos básicos de registro de informações. O primeiro e o de ETIQUETAS OU SIMILARES contendo informações que serão coletadas e registradas manualmente no sistema de gestão correspondente, com todas as implicações pertinentes a tal modelo de operação como relativa baixa confiabilidade e tempo. O segundo modelo, as informações são disponibilizadas em algum tipo de dispositivo que permita leitura e transmissão dos dados de forma automática, podendo ocorrer por leitura óptica de etiquetas de códigos de barras ou QRCodes, ou ainda por RÁDIO FREQUÊNCIA, através de etiquetas conhecidas como RFId.
Nas etiquetas que contem códigos de barras ou QRCodes as informações são codificadas através de imagens bidimensionais e capturadas por meio de fachos luminosos emitidos através de equipamentos chamados Coletores e/ou Leitores de Códigos de Barras. Já nos casos de Etiquetas RFId, os equipamentos capturam as informações por intermédio de coletores que promovem um estímulo e recebem as informações em retorno por meio de ondas de rádio. Um exemplo clássico deste modelo em nosso cotidiano são os sistemas para pagamento automático nas praças de pedágio que utilizamos, na qual instalamos uma etiqueta ou equipamento similar em nossos veículos e as informações são trocadas de forma automática, sem necessidade de operações manuais.
ARMAZENAGENS INTELIGENTES
Com o aumento da diversidade de produtos e o aumento da necessidade de frequência de entregas, os processos que envolvem a gestão da distribuição vem demandando maior foco na automatização das operações, gerando investimentos em equipamentos e em sistemas de gerenciamento, que permitam a integração das informações e dos recursos utilizados, associados as técnicas modernas de gestão, a fim de alcançar a eficiência e confiabilidade no manuseio.
Assim podemos conceituar Armazém Inteligente, como aquele em que a disponibilidade e integração de recursos – equipamentos e sistemas de gestão – permitem o manuseio de materiais sem a atuação direta de operadores, na maioria de suas atividades.
Desta forma, podemos dividir os recursos utilizados basicamente em 3 Tipos, a saber: os equipamentos físicos de movimentação, sistemas de informação ou ferramentas de Tecnologia da Informação e técnicas de gestão, que devem atuar de forma integrada. Alguns exemplos:
Equipamentos Físicos:
TRANSELEVADORES: consistem de equipamentos de movimentação para armazenagem de paletes, capazes de operar em corredores mais estreitos e atingir alturas maiores do que as empilhadeiras convencionais, sendo operado de forma remota com auxílio de sistemas próprios em conjunto com sistemas informatizados de localização.
AGVs (Automatic Guided Vehicles): tratam-se de veículos não tripulados, controlados por sistemas integrados de computador, com os mais variados tipos de sensores, utilizados para recolher e/ou descarregar cargas automaticamente, podendo movimentar materiais 24 horas/dia, sendo muito utilizado também no manuseio de produtos perigosos ou volumosos, proporcionando um ambiente de trabalho mais seguro. Deve-se ressaltar que a finalidade de seu emprego e aumentar a eficiência na transferência de material reduzindo custos.
Sistemas Relacionados a Tecnologia da Informação
Armazéns inteligentes tem por característica principal a automação de atividades integrando os dados necessários para operação (detalhes de pedidos de separação e entrega, locais endereçados para armazenagem etc.) aos recursos que executam tais atividades. Assim, cabe a tarefa de manter tais dados, receber dos operadores, “traduzir” e comunicar aos elementos de automação – transelevadores e AGVs principalmente, a programas adequados para tais finalidades, os chamados “softwares”. Em função de características específicas dos armazéns, incluindo tipo de produto armazenado, canais de distribuição e/ou centros produtivos a atender, podemos ter uma grande variedade de aplicativos e soluções específicas, incluindo softwares específicos para os equipamentos utilizados.
ERP – Enterprise Resource System: Sistema responsável pelo gerenciamento do todos os recursos de uma empresa e, no caso dos armazéns inteligentes, deve ser capaz de integrar demais soluções que compõem o sistema operacional e de gestão, como os sistemas de localização e de integração dos dados capturados pelos coletores citados acima.
WMS – Warehouse Management System: Sistema responsável pelo cadastro dos endereços dos locais de armazenagem e pela gestão de toda movimentação de acesso e nível de ocupação dos armazéns, trabalhando integrado com os demais sistemas que gerenciam as ordens de entrada e saída de materiais e com os sistemas que gerenciam as operações dos AGVs e Transelevadores.
EDI – Eletronic Data Interchange:Sistema que promove a integração dos diversos dados operacionais e de gestão dos armazéns de forma automática, sem intervenção direta do operador. Por exemplo, uma leitura de código de barras efetuada via coletor de código de barras e integrada imediatamente ao sistema ao qual esta integrado (WMS).
TÉCNICA DE GESTÃO
Dada a existência e constante evolução tecnológica dos recursos disponíveis para gestão dos armazéns, cabe ao gestor logístico buscar a máxima eficiência dos mesmos, o que demanda algumas técnicas visando reduzir os movimentos e tempos de atendimentos, potenciais geradores de custos.
Um dos métodos mais utilizados e a utilização da Lógica, ou Análise, ABC através da qual são avaliados os tines de maior momento em um determinado período, gerando revisões no mapeamento dos estoques, reposicionando os produtos de acordo com as necessidades de acesso, seja para coleta ou armazenagem. Outro método bastante utilizado e chamada “Diagrama de Espaguete”, no qual o gestor mapeia os movimentos a fim de estabelecer as melhores rotas a serem adotadas pelos meios de movimentação, amplamente aplicado na literatura, pois ambos as técnicas apresentadas acima têm por objetivo básico reduzir as distâncias totais de movimentação de produtos em um armazém, principalmente, ou entre os armazéns os de destino de seus produtos.
RESUMO
Polietileno: material derivado de petróleo que compõem um tipo de plástico amplamente usado na confecção de embalagens plásticas;
QRC – Quick Response Code: ou Etiqueta de Código de Barras bidimensional que permite escaneamento de imagem, inclusive por celulares.
RFId – Rádio Frequency Identification: Etiqueta de Identificação de informações via siansis de rádio.
Unitizador: Elemente que padroniza diversas formas em uma forma única, no caso, aplicado ao conceito de diversos produtos diferentes poder ocupar uma embalagem única, como um palete ou contêiner.
PÉ(S): Unidade de medida utilizada na nomenclatura internacional, correspondente a aproximadamente 30 cm.
PBR – Padrão ABRAS: Padrão Brasil da Associação Brasileira de Supermercados, criado para definir padrão de palete a ser utilizado pelas indústrias para atendimento aos supermercados.
Euro Palete: Tipos de palete padrão utilizado na Europa e adequado para as medidas internas da maioria dos contêineres.
Paletização: Processo usualmente usado para operação de adequar embalagens e produtos sobre paletes.
EXERCÍCIO
Constituem exemplos de unitizadores de carga, cujo objetivo e padronizar os meios de manuseio, transporte e armazenagem de materiais.
R: Letra C – Contêineres e Paletes
São equipamentos de movimentação para armazenagem de paletes capazes de operar em corredores mais estreitos e atingir alturas maiores do que as empilhadeiras convencionais, sendo operados de forma remota com auxílio de sistemas próprios em conjunto com sistemas informatizados de localização, amplamente utilizados nos chamados armazéns inteligentes:
R: Letra D – Transelevadores
São equipamentos unitizadores utilizados para pequenos volumes e que podem ser empilhados e transportados sobre paletes:
R: Letra E – KLTs
Constituem ferramentas de análise amplamente utilizadas na gestão de localização e mapeamento de estoques e análise dos processos operacionais em armazéns e almoxarifados.
R: Letra D – Análise ABC e Diagrama de Espaguete
Unitizadores geralmente tecidos com fibras resistentes e muito utilizados para produtos em grão e pó com capacidade aproximada de 1000 kg:
R: Letra A – Big Bags
Unidade 04 – Modais de Transporte e a Seleção de Modais (Pág. 107 a 135)
Conceitualmente TRANSPORTE é: o movimento de pessoas e mercadorias entre locais sendo a atividade mais visível entre as pessoas por fazer parte do nosso dia a dia.
O Campo do Transporte apresenta diversas características em nível de infraestrutura, veículos e operações comerciais. Por INFRAESTRUTRUA entende-se a rede de transporte rodoviária, ferroviária, aérea, fluvial, tubular, etc. utilizada, assim como os terminais, estradas, aeroportos, portos e seus equipamento de operação, estações ferroviárias e rodoviárias.
O transporte em geral é classificado em cinco Modais Básicos: Ferroviário, Rodoviário, Aquaviário ou Hidroviário, Aéreo e Dutoviário, com características operacionais e de aplicação específicas e, consequentemente, custos diferenciados, cabendo ao gesto a adequada opção às suas necessidades de transporte, podendo estas integrar mais de uma modalidade.
MODAL RODOVIÁRIO: O transporte rodoviários e o transporte feito por estradas, rodovias, rua e outras vias pavimentadas ou não, com a intenção de movimentar materiais, pessoas ou animais de um determinado ponto a outro, representando, no Brasil, cerca de 96% do movimento de passageiros e 65% do transporte rodoviário de cargas e sendo, em sua maioria realizado por veículos automotores como carros, ônibus e caminhões.
Este modal é geralmente utilizado para cargas pequenas e médias, em curtas e médias distâncias e entregas ponto a ponto, ainda que no Brasil utilize-se muito para grades distâncias, sendo um modal com ampla cobertura, flexível e versátil, segundo FARIA(2005)
Como principais variáveis que envolvem os Custos de Transporte, podemos citar:
Depreciação: do ponto de vista gerencial, a depreciação deve ser conceituada como o capital a ser reservado para a reposição do bem ao fim de sua vida útil.
Remuneração do Capital: diz respeito ao custo de oportunidade financeiro do capital imobilizado na compra dos ativos.
Pessoal: salários mais encargos e benefícios
Seguro do Veículo
IPVA / SEGURO OBRIGATÓRIO
Custos Administrativos de Gestão das Operações, Incluindo Rastreamento das Cargas
Custo Variáveis de Combustíveis, Lubrificantes, Peças de Manutenção e Pneus, entre outros, e Pedágios.
Todavia estes não são os únicos aspectos que devem ser considerados no momento dos cálculos dos Custos. Outros fatores são determinantes para a composição dos Custos Totais da Operação, cabendo ainda a avaliação de Peso e Cubagem da mercadoria, pois entre o Peso e a Cubagem deve-se escolher aquele que limita a capacidade do veículo. Por exemplo, Peso no caso de se transportar aço, ou cubagem no caso do transporte de tambores vazios ou pneus. Além desses e da distância que são os fatores lembrados, devemos destacar:
Facilidade de Manuseio do Produto: representa a facilidade de se carregar e se descarregar o veículo e eventuais custos extraordinários necessários a operação.
Facilidade de Acomodação: peças com formatos muito irregulares ou com grande extensão muitas das vezes prejudicam a utilização do espaço do veículo, dificultando a consolidação e a total utilização do mesmo.
Risco da Carga: produtos inflamáveis, explosivos, tóxicos ou mesmo visados para roubo são fatores de risco que influenciam o valo do frete.
Sazonalidade: efeitos como a safra de grãos afetam de forma acentuada a procura por frete, fazendo com que os preços de frete desta época sejam maiores do que em períodos de entressafra.
Carga Retorno: a não existência de frete retorno faz com que o transportador tenha que considerar o eventual custo do retorno para compor o custo do frete.
Especificidade do Veículo de Transporte: caminhões refrigerados ou caminhões tanques tendem a ter custo de frete superior que um veículo de carga granel.
Por sua vez, entregas em grande Centros Urbanos com trânsito e com janelas de horário para carregamento e descarregamento, agravados por fatores como falte de estrutura adequada para estacionamento, carga e descarga em calçadas e dificuldade de trafegar na via, como ruas estreitas em determinadas comunidades. 
Como Vantagens obtidas a partir das características deste Modal, destacamos:
Manuseamento mais simples, por tratarem-se geralmente de cargas menores;
Grande competitividade em distâncias curtas/médias;
Elevada Flexibilidade
Baixo investimento para o operador / empresário do setor;
Grande cobertura geográfica devido a CAPILARIDADE da rede rodoviária,denotando grande adequação a distribuição pulverizada.
Diante do cenário descrito, aumentar a produtividade e reduzir os custos de transporte tanto quando possível, torna-se uma máxima do Gestor Logístico. Assim, um dos recursos explorados e a adequada escolha dos trajetos de forma a aproveitar eficientemente a frota e a mão-de-obra operacional disponível, através de sistemas de roteirização que consistem em determinar o conjunto de rotas que deverão ser feitas pelos veículos que fazem distribuição (entregas) e/ou coletas de mercadorias, buscando minimizar os custos de transporte, atender ao cliente com rapidez e satisfação levando-se em conta a distância, características do trajeto e do ponto de entrega, da carga transportada e especificações dos clientes.
Como observação adicional, é importante notar que a política de restrições para caminhões e outros veículos de grande porte deve representar fator de atenção, uma vez que a carga de um caminhão pode ser separada em diversos veículos menores, tornando-se fator de avaliação de custos.
MODAL FERROVIÁRIO: Conceitualmente define-se como transferência de pessoas e/ou produtos entre locais geograficamente separados, efetuada por comboio de veículos adequados circulando sobre uma via férrea em um percurso determinado.
Esse Modal é particularmente apropriado para o transporte de cargas de baixo valor agregado, alta densidade e grandes quantidades, como: minérios, produtos siderúrgicos, grãos, cimento, produtos químicos e derivados de petróleo, entre outros, tendo como outras características seu baixo custo para grandes distâncias, sendo pouco afetado pelo tráfego e condições atmosféricas. Todavia, o transporte ferroviário tem baixa flexibilidade e versatilidade em relação aos pontos de acesso, devido a restrições dos trilhos.
Existe a possibilidade de associar o transporte ferroviário com os demais meios de transporte, como o rodoviário e marítimo e sem a necessidade de manipulação dos produtos, através do uso de Contêineres que podem ser intercambiados entre navios e caminhões, ou de dispositivos específicos acopláveis entre trens e caminhões.
MODAL AÉREO: Entende-se o transporte aéreo ou aeroviário como o movimento de pessoas e mercadorias pelo ar com a utilização de aviões ou helicópteros, sendo preferencialmente usado para movimentar passageiros ou mercadorias urgentes ou de alto valor, tendo o desenvolvimento de seu potencial utilizado a partir da Segunda Guerra Mundial, convertendo o avião em um dos principais meios de transporte no contexto mundial.
O transporte aéreo foi o que mais contribuiu para a redução da distância-tempo, ao percorrer rapidamente longas distâncias. Rápido, cômodo e seguro o avião suplantou outros meios de transporte de passageiros a médias e longas distâncias, com ênfase no transporte de mercadorias de alto valor agregado e baixo volume, tendo como principais características positivas rapidez, segurança e certa flexibilidade, porém com altos custos devido a necessidade de construção de grandes infraestruturas e elevado consumo de combustível, reduzia capacidade de carga em relação a transportes marítimo e ferroviário, além de sofrer forte influência das condições atmosféricas como nevoeiro e ventos fortes.
Todavia, apesar de ser o modal mais caro, em função de suas vantagens em relação a velocidade de atendimento, tem mantido forte crescimento em relação aos demais modais.
MODAL AQUAVIÁRIO: Consiste no transporte de mercadorias e de passageiros por barcos, navios ou balsas, via um ou mais corpos de água, tais como oceanos e mares, transporte marítimo utilizando como via de comunicação os mares abertos, rios, chamados Transporte FLUVIAL e lagos, chamado Transporte LACUSTRE.
Em função de suas características é geralmente utilizado para grandes distâncias, apesar de sua baixa velocidade, e prioritariamente para produtos primários e semi acabados caracterizados por baixo valor agregado e grandes volumes, tendo como principais desvantagens alto Transit Time e baixa flexibilidade de pontos de acesso, dependendo basicamente de intermodalidade com outros meios, porém apresentando potencialmente baixos custos em relação ao modais aéreo, rodoviário e ferroviário.
É importante salientar que o surgimentos dos contêineres deu um grande impulso ao desenvolvimento deste modal, pois, além de facilitar a intermodalidade como os demais modais, permitiu seu uso para produtos acabados e de maior valor agregado, como eletrônicos, vestuários e veículos.
Dentro ainda do Modal Hidroviário, temos a CABOTAGEM (termo é derivado do nome de família do navegador veneziano do século XVI Sebastião Caboto), que compreende a navegação entre portos marítimos de um mesmo país, sem perder a costa de vista. A Cabotagem contrapõe-se a navegação de Longo Percurso, ou seja, aquela realizada entre portos de diferentes nações.
Existe, todavia, o termo “cabotagem internacional”, o qual é utilizado frequentemente para designar a navegação costeira envolvendo dois ou mais países, exemplo que temo no Mercosul.
MODDAL DUTOVIÁRIO: O transporte via modal dutoviário é utilizado para transportar produtos através de condutos tubulares, normalmente petróleo e derivados, álcool e gás natural, conhecidos como OLEODUTOS, ALCOOLDUTOS ou GASODUTOS, também conhecidos pelo nome em inglês PIPELINE, sendo os meios de transporte mais seguros e econômicos que existem para grandes quantidades destes materiais, bem como minérios através dos minerodutos.
No Brasil também são transportados suco de laranja e minério de ferro através deste método. O transporte tubular tem como principais vantagens:
A redução dos custos de transporte de líquidos, a médias e longas distâncias, entre outras razões pela redução do consumo de combustíveis fósseis pois os mesmos acionadores das bombas e compressores usados neste modal são acionados, na maior parte das vezes, por energia elétrica, que no Brasil, é proveniente de usinas hidroelétricas.
Menor potencial de acidentes ambientais em relação aos outros modais, pois os riscos de acidente e de derrame ou fuga são reduzidos.
Longa vida útil, com pouca manutenção e baixa mão-de-obra
Todavia, apresenta as desvantagens de não ser adaptáveis a muitos tipos de produtos e ter um investimento inicial elevado principalmente por questões geográficas.
SELEÇÃO DE MODAIS
Transporte Multimodal é a articulação entre vários modos de transporte, de forma a tornar mais rápidas e eficazes as operações de transbordo. O Transporte Multimodal é aquele em que serão utilizados, ou por necessidades ou por opção, mais de um tipo de veículo para conduzir a mercadorias até ao seu destino final, podendo haver manipulação da carga caso a mesma tenha sido consolidada em um contêiner com outros produtos, por exemplo.
Intermodalidade pode ser descrita como a não ocorrência do desmembramento da carga quando o transporte da mercadoria se faz, no mínimo, por dois modos diferentes de tração, desde o momento da carga ate a descarga. Em outras palavras, a intermodalidade e um transporte combinado, mas sem ruptura do modo de tração bem com da carga, sendo o que acontece, por exemplo, no caso de que um contêiner e desembarcado de navio e embarcado em um caminhão, que o conduzirá ao destino final.
Assim podemos concluir que a escolha do modal adequado ou conjunto de modais a serem utilizados pelo gestor nos processos de transporte devem ser bem analisados quanto à adequação das características destes modais e de suas áreas de abrangência, associados as características de seus produtos e de suas demandas, o que esta longe de ser uma tarefa simples.
RESUMO
Transit Time: termo usualmente utilizado para o tempo total de trânsito de um veículo ente o ponto de coleta e o ponto de entrega.
Capilaridade: ramificações de vias, de capilar, denotando grande variedade de meios de acesso a diversos pontos finais (como vasos capilares no corpo humanos).
Carga Consolidada: termo usado quando um contêiner ou unitizador de grande porte transporta produtos de mais de um vendedor ou comprador,caracterizando consolidação, visando redução de custos e transporte deste contêiner.
Cubagem: nome dado ao cálculo de metragem cúbica de uma determinada carga ou produto. Exemplo: um contêiner ou caminhão tem uma determinada capacidade de peso, porém determinados produtos podem preencher totalmente o espaço de carga sem atingir o limite de peso, como acontece com cargas de produtos extremamente leves. 
Banco Mundial – BIRD: Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento, órgão internacional ligado à Organização das Nações Unidas, destinado a prover fundos para nações em desenvolvimento.
Janela de Horário: termo usado para determinar um espaço de horário fixo para recebimento de cargas, exemplo utilizado em shopping centers onde geralmente os horários são restritos em faixas e em determinados dias.
EXERCICIO
Modal que constitui a base da Matriz de transporte no Brasil, representando cerca de dois terços das cargas transportadas em nosso pais:
R: Letra B – Rodoviário
O transporte lacustre constitui uma variável de transporte via modal:
R: Letra A – Hidroviário
Modal que apresenta o maior nível de capilaridade uma vez que não depende de estruturas complexas para embarque e desembarque:
R: Letra B – Rodoviário
Entendemos como multimodalidade quando a carga e transportada utilizando:
R: Letra D – Mais de um modal de transporte
As operações de cabotagem envolvem:
R: Letra E – Modal hidroviário utilizando portos dentro do país
Unidade 05 – Transportation Management System (TMS) e Visualização da Operação e Integração com ERP (Pág. 136 a 167)
Por tratar-se da atividade responsável pelos fluxos de matéria-prima e produto acabado entre todos os elos da Cadeia Logística, as atividades de transporte representam hoje o principal elemento de custos logísticos, estimado em cerca de 60% destes custos, caracterizando-se assim como grande alvo de projetos em busca de eficiência e redução dos custos.
No Brasil, onde o transporte rodoviário é o modal mais utilizado, temos uma situação muito particular em relação ao Sistema Tributário vigente, pois a existência de barreiras fiscais entre os Estados agrega um elemento de dificuldades extra ao gestor logístico, exigindo deste a atenção redobrada quando a gestão dos fluxos documentais e financeiros que possam gerar impactos tributários, uma vez que estes Estados podem apresentar legislações com tarifas e regras diferenciadas quanto a circulação de mercadorias, com potenciais impactos em tempo e custos.
Assim sendo, vemos que a gestão das operações transportes se dá em um ambiente de alta complexidade, pois abrange grande número ativos como veículos, armazéns, unidades industriais etc, que podem estar dispersos geograficamente em um país de dimensões continentais gerando uma série de variáveis a serem monitoradas e controladas.
Dadas as condições de complexidade e a forte participação nos custos, percebemos que um bom gerenciamento das operações de transportes passa a ser essencial para alcançar o sucesso em um sistema logístico, em que, através da correta gestão dos custos pode permitir melhores resultados para a empresa.
Assim, para atender a constante evolução das necessidades do mercado e, também, as grandes mudanças fiscais e de legislação, os sistemas de gerenciamento de transportes vêm passando por evoluções que tem permitido adequação as constantes mudanças de cenário, inclusive com soluções sendo desenvolvidas em plataformas móveis, ao alcance de todos, em todo lugar e a todo momento como tablets e smartphones, aumentando a visibilidade dos parâmetros e permitindo aos gestores logísticos respostas mais rápidas e precisas bem como um melhor planejamento destas operações.
TMS
Conceitos Fundamentais Sobre os Sistemas de Gestão de Transportes – TMSs:
Conceitualmente podemos definir TMS como um sistema que envolve um variado conjunto de soluções de planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades relativas as operações de transportes, abrangendo aspectos como consolidação de carga, expedição, emissão de documentos, entrega e coletas de produtos, planejamento de rotas / modais e monitoramento de custos, ente outros, envolvendo uma ou mais empresas dentro da Cadeia de Abastecimento. Desta forma, em função de quantidade e complexidade dos diversos aspectos envolvidos, incluindo aspectos de integração entre sistemas de tecnologia da informação das diversas empresas envolvidas na Cadeia de Abastecimento, os sistemas TMS usualmente utilizados são soluções desenvolvidas e integradas por plataformas de TI, ou seja, são softwares específicos desenvolvidos com o fim específico da gestão de transportes.
Todavia, antes de tudo, e muito importante definir a abrangência do termo TMS, uma vez que este pode ser utilizado para caracterizar sistemas de informação que tem finalidades e abrangências bastante divergentes, podendo referir-se a sistemas de gestão de empresas prestadoras de serviços de transporte – transportadoras, de serviços de gestão de fretes – consultorias, Operadores Logísticos, ou ainda sistemas para empresas que demandam diretamente os serviços de transporte, indústrias e distribuidoras denominadas embarcadores, gerenciando recursos próprios (frota própria) ou terceirizando este serviço através da contratação de serviços de terceiros.
Com isso encontramos disponíveis no mercado uma serie de soluções desenvolvidas em softwares com a denominação TMS, cabendo ao Gestor Logístico bem identificar suas necessidades e definir as funcionalidades necessárias a gestão do seu negócio para, ai sim, bem escolher a solução que melhor se adeque a sua realidade.
Funcionalidades:
Para facilitar a exposição sobre funcionalidade de um sistema de Gestão de Transportes – TMS, vamos analisa-lo sob 3 pontos distintos, que são : o Controle e Monitoramento de Processos e Custos, o Planejamento e a Execução da Operações , e o Suporte a Negociação Para Contratação de Serviços de Frete. Ainda para facilitar a explanação, trataremos sempre TMS com um software.
Controle e Monitoramento de Processos e Custos: 
Os softwares devem possuir a funcionalidade de monitorar os custos e serviços por meio das informações disponíveis que tratem sobre as operações, envolvendo dados acerca do desempenho dos transportadores, modais de transportes utilizados, custos de retorno em caso do veículo ter que trafegar vazio para retorno, características das cargas expedidas, número de veículos utilizados, taxa de sucesso das entregas, ocorrências de avarias e etc.
De posse de tais dados e o monitoramento dos resultados e dos custos, podem ser realizados orçamentos prévios, bem como acompanhar a evolução destes custos de transportes. Tais custos podem ser gerenciados por valores fixos, nos casos de rotas fixas, por acompanhamento de indicadores específicos como o do custo por tonelada quilômetro (R$ / ton * km), muito utilizado principalmente no modal rodoviário, principalmente para comparação com outros modais, ou simplesmente a comparação dos custos de transportes em relação ao total de custos da empresa ou ao seu faturamento.
E possível ainda visualizar a existência de custos adicionais devido a ocorrência de anomalias diversas ou falhas de planejamento ou de operação, que demandem a contratação de veículos extras, entregas em horários especiais ou a contratação de modal alternativo. Uma ocorrência bastante comum sobre esse último ponto é a contratação de serviços de fretes aéreos, quando existe a necessidade de reposição urgente de algum produto específico para produção ou cumprimento de cláusula contratual de entrega que poderia gerar reclamação de clientes, por exemplo.
Atualmente no deparamos com 2 situações distintas e que nos leva a 2 visões diferentes sobre a funcionalidade do TMS. A primeira é a visão de quem não possui frota própria e busca recursos para monitorar os níveis de desempenho das transportadoras e os índices de qualidade das entregas. A segunda e a visão de quem possui frota própria e visa monitorar o nível de utilizaçãoda frota, buscando otimizar a utilização dos veículos utilizados.
Desta forma, os TMSs devem disponibilizar recursos tanto para medir a performance de entregas quanto o nível de utilização da frota, assim como permitir a gestão de situações híbridas, ou seja, aquelas em que a empresa disponibilize de frota própria mais esta não e suficiente para atendimento da demanda, obrigando a contratação de serviços de transportadoras para complementar tal demanda.
Outra funcionalidade muito difundida de Monitoramento e Controle é o “TRACKING” ou rastreamento, no qual, através da utilização de softwares e equipamentos específicos integrados ao TMS, permite a disponibilidade de informações para os clientes, sobre a localização e situação de seus pedidos, tanto ao nível do consumidor final como entre clientes e fornecedores industriais. Com tais recursos integrados, os TMS podem permitir o monitoramento de diversas outras variáveis, como por exemplo tempo de carga e descarga ou os tempos reais de percursos (velocidades médias), tornando-se uma poderosa ferramenta de controle das variáveis de planejamento de recebimento e entrega. Todavia, para que isto ocorra de forma satisfatória, é fundamental bem definir os dados, o que como se deseja monitorar tais operações, sendo que o nível de qualidade da gestão e diretamente influenciado pela qualidade dos dados apurados.
Outro benefício potencial gerado pela “tracking” e o apoio ao chamado gerenciamento de risco da carga e do veículo, tanto nos casos de acidentes como de roubos de cargas.
Planejamento e Execução:
Soluções mais robustas de TMS devem ser capazes de definir a quantidade e características de veículos necessários, determinarem as rotas e modais a serem utilizados, sequenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado da cada uma delas, além de preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos, como Notas Fiscais, Conhecimentos de Carga, e verificar as disponibilidade dos mesmos.
A funcionalidade de ROTEIRIZAÇÃO, que pode estar desenvolvida no próprio TMS ou atuar com um software especifico integrado, envolve a definição de rotas e a programação dos veículos, sendo capazes de prever uma serie de restrições, tais como:
Necessidades especificas de produtos adequando as mesmas de acordo com as características dos veículos, como nos casos de produtos resfriados ou congelados;
Horários específicos para entregas ou coletas, de acordo com a demanda dos clientes;
Volumes de cada entrega e coleta;
Velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periferias), bem como determinação dos veículos a serem utilizados em função de zonas de restrições urbanas;
Melhor sequência de execução das rotas para minimizar a utilização do número de veículos;
Tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas trabalhadas continuamente por um motorista, entre outras.
Tal processo tem como objetivo básico minimizar os custos operacionais atuando com a premissa de fazer o maior número possível de entregas, percorrendo a menor distância e no menor tempo possível, respeitando sempre as especificações dos clientes.
Apesar da existência de vários softwares de roteirização disponíveis, bem como TMSs já com tal funcionalidade, ainda e comum em transportadores e embarcadores a utilização de rotas fixas para coletas e entregas, em função de fatores como maior simplicidade da operação e gestão, existência de roteiros periódicos pré-definidos, além de, infelizmente, desconhecimento dos gestores logísticos quanto ao potencial dos roteirizadores. A questão que fica é que estas rotas fixas tendem a ser mais lentas para serem ajustadas ás flutuações de demandas, podendo impactar na produtividade das frotas e, por consequência, em aumento de custos.
Ainda dentro desta linha de ação, como já visto anteriormente, a crescente participação do e-commerce no cenário mundial tende a aumentar as frequências de entregas, trazendo por consequência, o aumento de variáveis a serem monitoradas e gerenciadas, fazendo com que o uso destas ferramentas de roteirização seja cada vez mais necessária na busca de menores custos operacionais.
A determinação do tamanho e das características da frota (tamanho e tipo de veículos, capacidade de carga e características específicas com baú ou carroceria entre outras) é outra funcionalidade a ser estabelecida nos TMSs, tanto como ferramenta de gerenciamento diário das necessidades de transporte, como para geração de dados para a renovação e/ou atualização desta frota, pois, em função do aumento ou decréscimo da demanda, o TMS pode indicar uma maior ou menor necessidade de veículos. Assim, os resultados dos processos de roteirização permitem identificar situações de ociosidade da frota ou necessidades constantes de contratações de veículos extras, podendo servir como bom indicador na decisão de reduzir, aumentar ou adequar a frota utilizada, seja ela fixa ou contratada.
Suporte à Negociação Para Contratação de Serviços de Frete:
Uma vez que o TMS disponha do conjunto com as informações geradas pelas operações realizadas (volumes expedidos, tipos de veículos utilizados, rotas, tamanho das cargas e destinos, “ad valorem”) e das condições comerciais negociadas com seus fornecedores, permitindo assim o monitoramento e controle dos serviços, existem sistemas que permitem o cadastramento de propostas de outros fornecedores, seja para uso do mesmo modal ou de modais alternativos, que permitem a comparação da realidade vivida com alternativas de fornecimento de serviços e de formas de operação.
Desta forma o gestor logístico tem condições de visibilidade operacional tanto para negociação e gestão conjunta com os fornecedores em curso como para análises comparativas de outros fornecedores.
Participação no Nível Decisória da Empresa
Em função principalmente da mudança de comportamento dos consumidores, em todos os níveis da Cadeia de Abastecimentos, as operações de transporte têm ganhado tamanha importância na gestão dos custos das empresas que o uso de TMSs, mesmo com diferentes complexidades, tem gerado dados que impactam em decisões nos 3 níveis convencionais de uma empresa, tanto no estratégico, como no tático e no operacional. Vamos exemplificar:
Podemos relacionar o planejamento ao nível estratégico com as decisões de longo prazo, como:
Na concepção da rede logística que determina a localização de fábricas e Centros de Distribuição em função da localização de seus fornecedores / clientes e dos consequentes fluxos de materiais;
Na escolha entre as alternativas de modais – rodoviários, ferroviário, aéreo, aquaviário e dutoviário – que deve ser baseada nos impactos de custos na rede logística e nas características e/ou especificações de clientes;
Na decisão sobre propriedades da frota ou terceirização dos serviços em função de fatores como custos, investimentos necessários, competência gerencial interna e qualidade do serviço entre outros fatores.
Já ao nível tático podemos relacionar as decisões ligadas ao planejamento da gestão de transportes de médio prazo como:
Planejamento de transportes baseado nas regras e premissas estabelecidas para a geração dos roteiros programados visando adequação da frota utilizada;
Seleção e contratação de prestadores de serviços de transportadores, conforme descrito acima;
Análise do chamado frete retorno em que podem ser identificados oportunidades de utilizar veículos em trânsito de retorno para evitar o envio de outro veículo na mesma direção.
Por fim, no nível operacional que se encontram as atividades diárias, podemos agrupar a maior parte das atividades como a programação diária de coletas e entregas, relacionando as atividades de roteirização, consolidação de cargas, escolha do modelo do veículo, emissões de documentos etc., além do monitoramento dos níveis de desempenho e dos custos destas atividades.
O posicionamento do TMS nos níveis tático e operacional aliado à constante e cada vez mais rápida evolução do mercado, nos permite concluir que ainda existe um enorme potencial de desenvolvimentodesses sistemas, fazendo com que o próprio conceito de TMS possa vir a agregar novas funcionalidades, funcionalidades estas a serem criadas a fim de satisfazer novas necessidades futuras que venham surgir, e gerar mais resultados em relação ao cenário atual. Todavia, mesmo hoje, a potencial redução de custos com sua implantação pode ser muito significativa, sendo obtida através de diversos aspectos, entre os quais destacamos:
Maior produtividade dos recursos de transportes;
Melhoria na composição de cargas com a consolidação de cargas;
Redução de percursos de rotas;
Menor tempo necessário para planejamento das operações;
Acompanhamento da evolução dos custos com transportes;
Disponibilidade de informações “on-line” e em tempo real;
Geração de indicadores de desempenho que permitam o acompanhamento da evolução da gestão das operações de transportes.
Outra funcionalidade potencial disponível em diversos softwares, utilizada principalmente por empresas que atuam com frota própria e a que permite a gestão sobre a manutenção dos veículos, através do cadastramento dos veículos e de seus parâmetros de manutenção e do acompanhamento do uso tanto em percurso percorrido como tempo de uso, permite a gestão sobre os programas de revisões e/ou manutenções preventivas, além de troca de pneus e outros itens de reposição, além de todos os custos envolvidos nesta manutenção, permitindo assim também acompanhar o desempenho destes veículos em termos de participação dos custos de manutenção em relação aos demais custos operacionais.
Integração com ERP
Entendemos ERP como um sistema integrado de gestão empresarial, em inglês ‘Enterprise Resource Planning” – ERP, englobando todos os dados e processos de uma organização, sendo plataformas de software desenvolvidas para incorporar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações necessárias à gestão dos negócios desta organização.
Uma empresa pode usar sistemas de TMS integrados a uma solução mais ampla de ERP através de processos de integração de modo que o TMS utilize os dados disponíveis no ERP para poder desempenhar as funcionalidades descritas. Como principais dados a serem disponibilizados:
Cadastro de produtos a serem transportados e sua características como peso, cubagem, medidas, valor e características especificas como necessidades de refrigeração;
Endereço dos pontos de coleta e/ou entrega, sendo fornecedores e/ou clientes;
Datas e/ou prazos de entrega e/ou coletas;
Datas de emissão de Notas Fiscais de Venda que podem atuar como gatilho da operação de expedição;
Horários de trabalho de motoristas e ajudantes, se caso, para definir os períodos de operação sem gerar horas extras, entre muitas outras.
Processos de integração entre sistemas informáticos implicam também na definição das etapas e na composição de um fluxo operacional de processos, definindo o papel de cada um dos sistemas para o desempenho das funcionalidades e obtenção dos resultados esperados.
Benefícios Adicionais Potenciais
Existem outros benefícios potenciais possíveis com a boa utilização de um TMS e que vão além dos resultados obtidos na gestão das operações de transporte, podendo ser apurados em outros setores da empresa que devem ser considerados como resultados derivados desta boa utilização. Para tal o gestor logístico deve estar atento aos reflexos na Cadeia de Abastecimento. Analisemos alguns exemplos potenciais:
Melhoria nas taxas de serviços aos clientes, com a redução dos prazos de entrega ou redução da ocorrência de atrasos ou ocorrências de não-conformidades, com a consequente melhora no nível de satisfação destes clientes;
Redução nos níveis dos estoques, pois uma vez que aumenta a eficiência das operações de transportes, pode-se aumentar a confiabilidade na reposição destes em função de melhorias das operações de coletas de matérias-primas, componentes e materiais de revenda, permitindo a redução dos estoques de segurança;
Melhoria na eficiência dos armazéns e almoxarifados, pois, uma vez que se reduzem os níveis de estoques e aumentam o giro, podem ser manuseados mais produtos dentro das operações de armazenagem, permitindo maior número de entradas e saídas com a mesma estrutura física;
Melhoria no fluxo de caixa da empresa, pois a redução nos custos de fretes contribui para os aumentos da margem bruta dos produtos vendidos, com consequente impacto positivo no fluxo de caixa.
Vale também ressaltar que, no caso de empresas que atuam com frota própria, o aumento dos níveis de eficiência dos veículos permite um retorno mais rápido sobre o capital investido, uma vez que, transportando mais o veículo se paga mais rapidamente.
RESUMO
Ad Valorem: sobre taxa imposta sobre o valor das mercadorias transportadas ou do serviço prestado em função de alguma particularidade própria do produto, como fragilidade ou dificuldades de manuseio, ou da operação, como atuação em zonas de restrição de tráfego ou com trechos de baixa velocidade;
SAAS – Software a Service: nome usualmente adotado para manutenção de dados em ambientes remotos mantidos por empresas especificas, também usualmente conhecida com a expressão “na nuvem” ou “cloud” (nuvem em inglês).
Fluxo de Caixa: fluxo do dinheiro correspondente ao montante recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido.
Margem Bruta: resultado da operação de venda de produto ou serviço obtido entre o valor da venda menos os custos antes de pagamento de impostos.
Frete Retorno: nome dado ao valor cobrado pelo transportador quando o veículo tem que voltar ao ponto de partida vazio, ou seja, após a conclusão da operação de entrega.
EXERCÍCIOS
Sistema integrado de gestão empresarial que engloba todos os dados e processos de uma organização:
R: Letra B – ERP
Funcionalidade cuja lógica implica em atuar no planejamento das melhores rotas visando redução de custos de transportes:
R: Letra B – Roteirização
Em função da amplitude de atuação e dos resultados potenciais obtidos com o uso do TMS, podemos afirmar que estes podem afetar o processo decisório da empresa nos níveis:
R: Letra C – Estratégico, Tático e Operacional
Soluções de TMS podem ser aplicadas:
R: Letra C – Em qualquer dos modais atuando individualmente ou em conjunto
Processo que permite o acompanhamento em tempo real do trajeto executado pelo veículo:
R: Letra E – Rastreabilidade
Unidade 06 – Modelos de Otimização da Distribuição: Milk-Run, Merge-In, Transit, Cross-docking, Backhaul, Postponement (Pág. 168 a 205)
O mercado consumidor exige operações logísticas mais rápidas e de menor custo, capazes de suportar estratégias de Marketing, Gerenciar Redes de Fornecedores e Clientes, e viabilizar a prática dos princípios do Just-In-Time, visando sempre o pleno atendimento do consumidor final, no menor prazo e com menor custo.
Dentro dessa logística, a otimização de processos de distribuição em uma empresa pode ser encarada como um sinônimo para a redução dos custos logísticos e consequente melhoria dos resultados, fazendo com que atuar na otimização desses processos não seja apenas uma oportunidade para aprimorar o desempenho, mais também uma inciativa essencial para que se mantenha competitiva num mercado em constante evolução.
Todavia e preciso ressaltar 2 Fatores Vitais com relação a otimização dos processos de distribuição e dos resultados potenciais na Gestão da Cadeia de Distribuição:
O Primeiro fator é que cabe ao Gestor Logístico estar sempre atento a evolução dos meios que possam ajuda-lo na gestão desses processos, adequando tais meios de forma a sempre obter melhores resultados.
O Segundo fator e que conhecer e acompanhar a evolução de tais fatores, como as ferramentas de TI, por exemplo, e adequá-las a seus processos, não deve restringir sua visão quanto ao uso de técnicas de gestão que evolvam estratégias não necessariamente relacionadas a avanços tecnológicos. A capacidade e competência do Gestor Logísticodeve estar também em identificar potenciais de melhoria constante, independentemente de tecnologia e ate justamente para o melhor uso dessas tecnologias.
Assim o primeiro passo para otimizar esses processos e fazer um Planejamento amplo e holístico, desde o recebimento dos produtos até a sua entrega nos clientes. Ao fazer isso, poderá se identificar os gargalos que criam obstáculos para a eficiência e implementar melhorais, envolvendo técnicas e esquemas de distribuição especiais de operações que não estejam relacionadas diretamente ao uso de ferramentas de TI, apesar de fazerem uso destas quando incorporadas a operação.
Afinal, não se ode esquecer que independente do cenário econômico do segmento de atuação da empresa, ao Gestor Logístico caba a missão de reduzir custos otimizando os processos de distribuição, cabendo a este a escolha das melhores estratégias e ferramentas que possam suportar o desafio.
MODELOS DE OTIMIZAÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO:
MilkRun
O termo MILK RUN, que vem do inglês “caminho do leite”, surgiu a partir da ideia de trazer para a indústria, a prática oriunda dos antigos leiteiros norte-americanos, que deixavam galões de leite cheios junto a porteira das fazendas. Para isso um veículo partia do laticínio em horários fixos, carregados de latões vazios e executava sua rota pré-determinada deixando latões vazios nas fazendas fornecedoras e levando os galões cheios no lugar, tendo assim, a matéria-prima no momento que desejavam e chegando ao centro de processamento no horário planejado.
A aplicação do Sistema MilRun na indústria surgiu a partir do conceito do Sistema Toyota de Produção (TPS), idealizado pela Toyota do Japão, que visa seguir um de seus princípios fundamentais, de ter o produto certo, na quantidade certa e no momento desejado, conhecido como o princípio do “Just In Time”, ou JIT, no qual a Toyota busca desempenhar um sistema de logística que otimize o tempo de trabalho em todas as etapas do processo industrial, englobando desde a captação da matéria-prima, em que cada uma das plantas enviam sua própria frota de caminhões até as instalações até as instalações de cada fornecedor para a retirada dos materiais (milkrun) até a entrega do produto finalizado aos seus clientes.
Assim, podemos entender Milk Run como um método de acelerar o fluxo de materiais entre as plantas, nas quais os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas. A lógica consiste em um sistema de coletas roteirizadas por regiões e por janelas de coletas com horários, quantidades e tipos de embalagens pré-definidos, coordenados entre o cliente (indústria, principalmente), o fornecedor e o operador logístico, em que são coletados pequenos lotes ajustados as necessidades dos clientes.
Tal lógica substitui o processo convencional de receber várias entregas de vários fornecedores diferentes, provocando filas de veículos e descompasso entre o tempo dos materiais recebidos e as reais necessidades do cliente.
Definidos os parâmetros de volumes e tempo, os fatores fundamentais para o sucesso do Milk Run e acuracidade e o fluxo de informações entre os atores do processo – Cliente, Fornecedor e Operador Logístico. Operacionalmente falando, se envia previamente a programação de coleta para os fornecedores e para o operador logístico, geralmente via E.D.I (Eletronic Data Interchange ou Troca Eletrônica de Dados), já com todos os parâmetros pré-determinados e correspondendo ao programa de produção da indústria. Este processo tende a fazer com que os riscos de paradas na linda de produção diminuam expressivamente e tendem a promover uma maior disciplina no fluxo logístico. No processo convencional, alguns fornecedores tendem a produzir em enviar os componentes em larga escala, realizando entregas da forma que mais lhe convém, o que significa lotar os veículos de entrega para otimizar seu faturamento e reduzir custos de fretes, enviando, muitas vezes, material suficiente para vários dias de produção. Dessa forma recebendo, vários lotes desconsolidados , existe a tendência de provocar desbalanceamento dos estoques, o que, ao final representa aumento nos níveis dos estoques e, em consequência, aumento de custos.
Dada lógica de atuar segundo o conceito do Just In Time, todas as operações são dimensionadas baseadas em tempo, tanto para a coleta nos fornecedores, como dissemos acima, como da entrega no cliente. Chamamos de Janela de Coleta ao intervalo de tempo programado para carregamento de materiais nos fornecedores, sendo que este tempo também dever prever o descarregamento das embalagens retornáveis vazias e conferências físicas e fiscais do material a ser carregado, e de Janela de Entrega ao intervalo de tempo programado para descarregamento dos materiais no cliente, sendo que, por sua vez, este tempo também deve prever o carregamento de embalagens retornáveis vazias para devolução ao fornecedor na próxima Janela de Coleta. Para tal, podem ser utilizados equipamentos de transporte de diversas características e dimensões de modo a proporcionar melhor ocupação de sua capacidade volumétrica e adequação as características físicas das instalações dos pontos atendidos (coleta e entrega), visando sempre os menores custos logísticos possíveis.
Fica claro que o objetivos principal do Milk Run e a redução dos custos logísticos e, consequentemente, redução dos preções finais dos produtos. Todavia, podemos entender como aspectos operacionais e estratégicos que levam a alcançar tal objetivo principal, os seguintes objetivos:
Controle sobre os materiais em trânsito já que as coletas e entregas são feitas e conferidas conforme a programação previamente ajustada entre cliente e fornecedor;
Uniformização dos volumes recebidos pelo cliente durante todo o turno de trabalho, permitindo melhor dimensionamento das equipes operacionais da área de recebimentos;
Agilidade nos carregamentos e descarregamentos dos veículos, pois se opera com embalagens padronizadas (rack metálico, embalagens plásticas moduláveis paletizadas e/ou paletes) e veículos adequados (SIDERS ou equivalentes) de modo a facilitar operações de descarga com empilhadeiras ou transpaleteiras;
Redução dos níveis de estoque em toda a Cadeia de Abastecimento, pois o maior giro obtido com o aumento da frequência de entrega gera um menor nível médio dos estoques, gerando menor custo dos materiais parados, economia de espaço físico para armazenamento dos materiais e redução do risco de transformação de material produtivo em obsoleto.
Muitos outros aspectos poderiam ser considerados, porém, de modo amplo, as operações de Mil Run trazem harmonia entre as operações de abastecimento de matérias-primas, componentes e insumos e o planejamento e execução da produção nas diversas etapas da Cadeia de Abastecimentos.
Cross-Docking:
O Cross-Docking, que vem do inglês “cruzar a doca”, é um conceito de operação logística bastante interessante, como resposta às necessidades de acelerar o fluxo de mercadorias e reduzir os custos, uma vez que possibilita a dispensa do processo de armazenamento de materiais, envolvendo os tradicionais processos de recebimento, endereçamento, estocagem, retirada do estoque, separação e despacho, uma vez que o fundamento básico dos cross-docking é a composição das cargas fracionadas e roteamento destas, vindas dos fornecedores, para entrega aos clientes sem a necessidade de estocagem.
Assim, podemos definir cross-docking como uma operação na qual os produtos são roteados aos seus destinos, tão logo são recebidos em um armazém ou centro de distribuição, sendo enviados na primeira oportunidade, de acordo com rotas formadas a partir da consolidação de cargas com outros produtos e roteadas aos diversos destinos.
Segundo LACERDA (2000) e BARROS (2001) podemos considerar que temos três princípios essenciais que caracterizam uma operação de cross-docking:
O tempo total de permanência da mercadoria nas instalações em que ocorre o cross-docking deve ser levado ao mínimo, sendo que esse tempo pode sofrer pequenas variações em função detipo de produto e adequações de programações de veículos, porem sem jamais deixar de considerar o princípio de que o tempo de permanência dos produtos é um fator crítico para o sucesso da operação;
Após o recebimento, o produto deve ser enviado diretamente ao veículo de saída, condição ideal, ou permanecer em espera em uma área pré-determinada, porém nunca deve ser estocado, pois a operação de estoque descaracteriza automaticamente a condição de croos-docking;
Indispensável haver transparência, velocidade e acuracidade no fluxo das informações, sendo fundamental a coordenação entre todos participantes do cross-docking, especialmente quanto aos tempos em que os veículos chegarão ao ponto de operação, comumente chamado “transit point”, veículos estes vindos de múltiplos fornecedores e carregados de produtos que serão manuseados e carregados nos veículos para roteamento e entrega.
NOGUEIRA (2015) complementa que as Cadeias de Varejo, particularmente aquelas que operam com grande numero de itens e pontos de venda espalhados por grandes territórios, como redes de hipermercados e centros de construção, também conhecidos como “home centers”, são candidatos naturais à utilização deste sistema e, uma vez que são clientes de múltiplos fornecedores comprando grandes quantidades de produtos para revenda e que deve ser dispostos em seus pontos de venda, que são as lojas frequentadas pelos consumidores finais.
EXEMPLO: Uma operação com uma rede de minimercados instalados em diversos bairros das grandes regiões metropolitanas. Suponhamos que existam seis tipos de produtos diferentes, cada um vindo de um fornecedor único, sendo sucos, biscoitos, geleias, chocolates, refrigerantes e cerais empacotados, e que existam 24 lojas a serem abastecidas em uma determinada frequência, sendo geralmente com frequência diária ou algumas vezes na semana em dias preestabelecidos.
Assim, seis caminhões, sendo um para cada fornecedor chegam ao ponto operacional do Cross-Docking, por um dos lados, que chamaremos de “entrada”, e vinte e quatro caminhões são posicionados pelo outro lado, a “saída”. Assim, à medida que os produtos são retirados dos caminhões dos fornecedores, são classificados, ordenados e encaminhados para os veículos que levarão as mercadorias para os respectivos minimercados e lojas, na quantidade certa para cada um deles, levando pouco tempo de operação e dispensa, a operação de estocagem destes produtos.
Desta forma, vimos que o fluxo de mercadorias foi acelerado porque fornecedores e clientes se encontram no mesmo ponto, não havendo grandes esperas.
Todavia conseguir toda essa coordenação para reunir seis fornecedores sem grandes atrasos, bem como gerenciar as informações de seleção, organização e roteamento dos produtos com um mínimo de estocagem implica em muitas variáveis, como a chegada de todos os veículos em um espaço curto de tempo, fazendo com que a implementação bem sucedida do Croos-Docking possa representar um grande desafio ao Gestor Logístico.
Assim, embora seja operacionalmente simples, o sucesso da operação de Cross-Docking demanda um alto nível de coordenação entre os atores do processo, sendo tal coordenação, geralmente, viabilizada pela utilização de ferramentas de tecnologia da informação, transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por capturas de barras QRC e outras, além de softwares específicos de gerenciamento de armazenagem – WMS – para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas, e de roteirização e rastreamento para compor as rotas de entrega e o acompanhamento das mesmas.
E importante ressaltar que quanto melhor for a coordenação e o sincronismo das operações, menor deve ser o tempo de espera nas docas, gerando menor necessidades de espaços, e menor deve ser os percursos e tempos de trajetos, aumentando a produtividade dos recursos envolvidos e, e consequência, os custos logísticos.
Assim, os fornecedores ideais devem ser capazes de disponibilizar a quantidade pedida do produto no tempo exato, configurar seus produtos de modo eficiente quanto ao manuseio e identificação, dispensando cuidados adicionais, e possuir sistemas de tecnologia da informação que disponibilize as informações necessárias a gestão das operações, como produtos faturados, dados do veículo, horários e demais fatores que interfiram no fluxo das informações, fluxo este que deve sincronizar todos os envolvidos no processo, coordenando o fluxo de materiais e, se possível, dispensando ao máximo o uso de papéis.
Importante também salientar que é possível, e também bastante comum, trabalhar com “Cross-Docking Futuro”, no qual, os produtos ao serem recebidos não são imediatamente movimentados para os veículos de entrega local, mas permanecem em uma área predeterminada de espera para posterior carregamento, lembrando que, quando mais “futuro” for o Cross-Docking, maior será a necessidade de boa gestão dos produtos nestas áreas de espera.
Enfim, cabe aos gestores logísticos que trabalham com Cross-Docking e seus potenciais benefícios, identificarem os pontos fracos, atualizar-se quanto aos recursos tecnológicos disponíveis e bem coordenar os parâmetros entre fornecedores, clientes e operadores logísticos envolvidos, podendo tais operadores logísticos serem terceirizados ou suas funções serem desempenhadas por instalações e setores da própria empresa, seja ela indústria, distribuidora ou grande varejista.
Merge-in-Transit:
“Merge-in-transit”, do inglês mesclar ou fundir em trânsito, que, em nosso caso, traduzimos mais adequadamente como “juntar em trânsito”, como sendo uma extensão do conceito de Cross-Docking assim o Gestor do Processo não se limita a dividir e rodear as cargas para entregas, mais também junta partes compondo um conjunto final a ser entregue ao ponto de uso ou venda, compondo uma nova técnica para a melhoria dos processos logísticos, além de um serviço adicional que muitos operadores logísticos prestam a seus clientes, tendo sido muito aplicado a distribuição de produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes que tem suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas, como acontece com empresas fabricantes de estações de trabalho nas quais não raramente as partes – CPUs, monitores e teclados – são fabricados em plantas diferentes e devem ser consolidados antes da entrega aos clientes finais ou pontos de varejo.
Tradicionalmente os componentes são consolidados em armazéns centrais e expedidos aos clientes a partir de seu estoques de produtos acabados, como a maioria dos bens de consumo, o que leva a movimentações redundantes, alto custo de estoque e um risco de obsolescência, particularmente com produtos de alta tecnologia, demandando adequada gestão dos estoques visando mínimos custos.
A operação Merge in Transit visa coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando tempos de transporte e de produção, para que tais componentes sejam consolidados em instalações próximas aos centros consumidores no momento mais próximo de sua necessidade, dentro da lógica do Just in Time, buscando não gerar ou mitigar a geração de estoques intermediários, fazendo com que as necessidades de coordenação sejam muito rigorosas que nos sistemas Cross-Docking tradicionais, fazendo com que o gestor logístico procure utilizar o melhor em recursos de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos de informações e de materiais (LACERDA, 2000).
É importante ressaltar que a implantação do Merge in Transit, apesar de poder se constituir em um grande avanço no sentido de redução de estoques e atendimento ao cliente, não e uma tarefa fácil, pois exigem altíssimo nível comprometimento na pareceria entre os fornecedores, sem o qual o sistema torna-se completamente ineficiente, podendo gerar estoques desnecessários na eventual falha de entrega de qualquer um destes fornecedores, cabendo seu desenvolvimento e aplicação em produtos cujas partes possam ser facilmente consolidadas, não se caracterizando, a princípio como sendo um processo facilmente aplicávela qualquer segmento industrial (LACERDA, 2000).
Backhaul
Backhaul, que em inglês significa literalmente “voltar atrás”, conceitualmente é o processo que define o retorno do veículo de transporte do ponto de destino para o qual foi enviado e seu retorno ao ponto de origem, caracterizando-se como o conjunto de movimentos improdutivos a partir de que esse retorno ocorra com o veículo total ou parcialmente vazio. Podemos também denominar BACKHAUL os deslocamentos improdutivos do veículo de sua posição atual até o local de uma nova carga, sendo que, quando tais deslocamentos ocorrem com o veículo completamente vazio, também são chamados de “deadhead ou deadheading”.
Importante ressaltar que ao falarmos de backhaul estamos tratando de produtividade de veículos de carga e de seus custos operacionais inerentes aos processos de operação e gestão.
Quando abordamos movimentos de veículos, podemos considerar que a estrutura de custos de tais movimentos divide-se basicamente em 2 atividades distintas, porem complementares, que são os chamados movimentos produtivos, ou seja, o tempo em que o veículo esta em movimento carregado e em rota ao ponto de destino, e movimentos improdutivos, ou seja, quando o veículo descarregou parcialmente sua carga e segue parcialmente carregado em direção ao próximo ponto de destino ou ainda quando descarregou totalmente sua carga e segue vazio até o próximo ponto de carregamento ou retorna ao ponto de origem.
Assim, aproveitando o nome que caracteriza o próprio conceito de improdutividade dos veículos de transporte, denominou-se Backhaul a lógica que visa otimizar os processos de distribuição de produtos, fazendo com que os caminhões não retornem vazios após a entrega dos produtos, mas carregados com artigos de algum fornecedor, dessa forma, além de ganhos de produtividade e custos, a ação também reduz a quantidade de quilômetros rodados e a necessidade de transporte para retirada de produtos nos fornecedores. Essa lógica também tem sido aplicada para recolhimento de equipamentos de transporte e manuseios vazios, como paletes e racks metálicos, e também para coletas de resíduos ou outros materiais que por motivo diversos, incluindo força de lei, devam retornar aos pontos de origem, contribuindo inclusive em aspectos referentes a sustentabilidade.
Traduzindo de uma forma simples, a ideia é aproveitar ao máximo a capacidade de carga dos veículos fazendo com que, através da adequação de rotas, se consiga conciliar operações de entregas e coletas, visando a máxima ocupação de entregas e coletas, visando a máxima ocupação destes enquanto em trânsito. Todavia a execução dessa estratégica operacional pode implicar em operações acessórias como, por exemplo a necessidade de “arrumação de carga” a cada ponto de entrega ou coleta, pois dependendo do tipo de veículo utilizando, como caminhões baús, ao coletar produtos, determinados produtos este podem atrapalhar a entrega seguinte, uma vez que se posicionado a frente do produto a ser descarregado no destino seguinte ou ponto, o tempo de parada pode ser maior devido a necessidade de remoção do produto a frente e posterior rearranjo da carga.
Percebe-se que o sucesso desse tipo de estratégia operacional de transporte depende fundamentalmente de velocidade e acuracidade das informações e da integração de sistemas entre os diversos elementos do processo, embarcadores, transportadores, clientes e fornecedores, para o ajuste fino em relação ao compromisso no cumprimento dos horários e demais parâmetros de cada etapa da operação. Em complemento, ferramentas relacionadas a tecnologia da informação que compõem os processos de roteirização e rastreamento, já apresentados anteriormente, também são vitais, particularmente quando a operação se desenvolve em centros urbanos, onde diversos fatores podem contribuir para variações nas condições de trânsito.
Postponment
Conceitualmente em logística, definimos “Postponement” como a lógica de postergar até o último momento possível a rotulação final, montagem, formulação, montagem final ou deslocamento de um produto.
O Postponement, do inglês, retardo, adiamento ou postergação de determinado evento, consiste em adiar o máximo possível qualquer movimentação e/ou configuração final de produtos e serviços no processo produtivo ou distribuição até que sejam conhecidas ao máximo as características de pedido dos clientes, sendo que o produto não é deslocado até que ocorra demanda.
A crescente diversificação de produtos em modelos, estilos e tamanhos, tem tornado cada vez mais difícil a previsão de demandas, agravado pela globalização do mercado, que muitas vezes, a inclusão de determinadas características do próprio produto dependam até do país de destino.
Dentro da Logística Industrial, sua aplicação não é nova e vem sendo discutida há muito tempo do ponto de vista de marketing e logística, podendo considerar várias fases do processo produtivo final, como postergação da embalagem ao consumidor, da colocação da marca e até da montagem final dos produtos.
Abordando o conceito dentro do ponto de vista da distribuição, consiste em adiar ao máximo as operações de entrega de produtos, de modo a buscar consolidar cargas e demais operações que possam envolver 192/281 Unidade 6 • Modelos de otimização da distribuição: MilkRun, Merge-in, Transit, Cross-docking, Backhaul, Postponement o processo de distribuição, como as que vimos nos processos de cross-docking ou merge-in-transit, de modo a mitigar riscos e custos, garantindo o atendimento aos parâmetros e especificações dos clientes.
Não é uma tarefa fácil! 
Em última análise, se avaliarmos a conjunção dos processos de logística industrial e de distribuição, a ampliação do uso da postergação pode converter centros de distribuição e operadores logísticos em centros de montagem e/ou de embalagem, fazendo com que o gestor logístico tenha como lógica, adiar os processos de distribuição ao máximo de modo a ter o máximo de informações possíveis e atualizadas, buscando a máxima produtividade de todos os recursos, pessoal e veículos, atendendo os clientes com a maior velocidade possível. 
Por isso, para obter pleno sucesso na aplicação dessa lógica, faz-se necessário o emprego de todos os recursos já citados para as estratégias anteriores - MilkRun, Cross-Docking, Merge-in-Transit e Backhaul, principalmente relacionados à tecnologia de informação para gestão do fluxo de informações, além do compromisso de todos os atores do processo na consolidação e compartilhamento dos dados necessários à perfeita gestão das operações.
RESUMO
Doca: plataforma elevada disponível em armazéns de modo que o veículo possa encostar deixando a caçamba no mesmo nível de acesso aos produtos a serem embarcados ou desembarcados.
Rack Metálico: tipo de dispositivo padronizado ou adequado a um produto específico, desenvolvido para facilitar as operações de manuseio, transporte e armazenagem, podendo atuar sobre paletes.
QRC ou QR Code: abreviatura de “Quick Response Code”. Trata-se de código de barras dimensional amplamente utilizado na gestão de produtos, podendo ser lidos por equipamentos com câmeras digitais e celulares.
Rotear: ato ou efeito de criar rotas para veículos em processos de distribuições;
Sider: tipo de veículo, geralmente caminhões, providos de baús cujas laterais são construídas de material que permite abertura, de modo a permitir operações de carga e descarga pelas laterais;
Apesar da simplicidade conceitual, a implementação de novos processos operacionais como os aqui apresentados implica em mudanças que ultrapassam as fronteiras da empresa e são extremamente dependentes do nível de integração, disposição e confiança entre os participantes da operação;
Não existe um modelo único, cabendo ao gestor logístico bem desenhar e implantar as soluções mais adequadas, que por sua vez dependem de características próprias de cada empresa e das características de sua Cadeia de Abastecimentos.
EXERCÍCIOS
Estratégia que tem como base a mesma lógica utilizada pelos laticínios nacoleta do leite:
R: Letra C – Milk Run
Estratégia cuja lógica implica basicamente em descarregar os veículos de coleta e carregar os veículos de entrega o mais rápido possível, adequando aos pedidos dos clientes e sem gerar estoques:
R: Letra A – Cross-Docking
Estratégia que consiste basicamente no máximo aproveitamento da chamada frete de retorno, visando a máxima ocupação útil dos veículos:
R: Letra D – Backhaul
As estratégias para otimização da distribuição visam prioritariamente:
R: Letra E – Redução de custos e redução dos estoques
Estratégia que pode ser utilizada em processo conjunto com a montagem final de produtos a serem entregues:
R: Letra A – Merge-in-transit
Unidade 07 – Logística Reversa: Opções de Recuperação de Produtos, Reciclagem, Regulamentações, Sistema de Gestão da Qualidade e Redesenho da Cadeia (Pág. 206 a 242)
Objetivo Principal da LOGÍSTICA REVERSA: é o de atender aos princípios de sustentabilidade ambiental como o da produção limpa, em que a responsabilidade é do início ao fim, ou seja, quem produz deve responsabilizar-se também pelo destino final dos produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que estes causam. Assim as empresas vêm organizando canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais, seja para conserto ou após o seu ciclo de utilização, para terem a melhor destinação, seja por reparo, reutilização ou reciclagem.
As iniciativas relacionadas a logística reversa tem trazido consideráveis retornos para as empresas. Economias com utilização de embalagens retornáveis ou com o reaproveitamento de materiais para de materiais para produção tem trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas. Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de Logística Reversa podem produzir também retornos consideráveis, que justificam os investimentos realizados.
A ordem antes de tudo e reduzir, reusar e reciclar, palavras que compõem a famosa trilogia dos 3Rs.
Dentro desse conceito primário CHISTOPHER (2002 apud FARIA, 2005, p. 16) define a logística e suas aplicações como: “Logística e sua aplicação nos meios empresariais como o processo que permite o gerenciamento da aquisição, movimentação e armazenagem de matérias – matérias partes, insumos e produtos acabados, e o fluxo d informações relacionado, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as necessidades dos clientes”
Já a chamada “Gestado da Cadeia de Abastecimento” ou “Supply Chain Management – SCM” pode ser atualmente interpretada como a integração holística dos processos de negócios por meio da cadeia produtiva, envolvendo todos os níveis de fornecedores e clientes, desde a matéria-prima mais básica até a venda, entrega, uso e destino do produto final, com o objetivo de atender ao consumidor final em todas as suas necessidades.
LACERDA (2002) define Logística Reversa como: “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado”
A palavra RECICLAGEM, originária do inglês “recycle” (re = repetir, e cycle = ciclo), surgiu no meio empresarial em meados no final da década 1970, a partir da constatação de que fontes conhecidas de petróleo e de outras matérias-primas não renováveis estavam se esgotando rapidamente, e que a necessidade de espaço para a disposição de lixo de outros dejetos na natureza aumentava a medida do aumento do consumo. Tais fatos levaram as primeiras ações e estudos quanto a viabilidade técnica de retornar materiais já utilizados inicialmente, fazendo-os retornar ao ciclo produtivo.
Podemos entender RECICLAGEM como um sistema que busca a revalorização de materiais e/ou componentes, em que esses são extraídos industrialmente de produtos descartados, transformando-se em matérias-primas secundárias ou recicladas que são reincorporadas a fabricação de novo produtos, revalorização essa obtida a partir da reintegração dos materiais pós-consumo na fabricação de outros produtos da mesma natureza ou natureza diferente substituindo a matéria-prima primária ou virgem pela matéria-prima secundária ou reciclada.
Do ponto de vista empresarial brasileiro num âmbito mais geral, podemos destacar a LEI 12.305/2010, que instituiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos – PRNS, criada com o objetivo de atuar sobre os principais problemas ambientais, sociais e econômicos decorrentes do manejo inadequado dos resíduos sólidos, conforme texto oficial do Ministério do Meio Ambiente, que cita ainda:
Do ponto de vista normativo aplicado ao meio empresarial especificamente, temos as normas ISO 14000 que, assim como a equivalente para Sistemas de Qualidade ISO 9000, estabelece requerimentos para direcionar a organização para o que ela deva fazer, para manejar processos que influenciam o impacto das atividades da organização no meio ambiente.
Sistema de Gerenciamento Ambiental – SGA
RESUMO
PET: sigla de Polietileno Tereftalato, é um polímero termoplástico utilizado em garrafas de refrigerantes e outras aplicações como tecidos e enchimento de almofadas, facilmente reciclável, mas altamente poluente pois pode permanecer até 800 metros para completa degradação.
ISO – International Organization For Standardization: é a sigla em inglês para Organização Internacional Para Padronização, sendo uma entidade internacional de padronização e normatização, criada em Genebra, Suíça, em 1947, tendo como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, como normas técnicas e de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO e representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
Usinagem: ato, processo ou efeito de usinar, sendo um procedimento cujo objetivo e dar forma a uma matéria-prima, através de ferramentas ou máquinas, muito empregado no meio industrial indo, por exemplo, desde a fabricação de peças para automóveis ate o processo da cópia de uma chave.
EXERCICIOS
Sigla que define a trilogia básica da Sustentabilidade – reduzir, reusar e reciclar:
R: Letra C – 3 Rs
Quanto aos princípios de reuso e reciclagem em um processo industrial, podemos afirmar:
R: Letra A – Podem existir nos casos em que uma embalagem que deva conter um produto de consumo seja coletada e deva passar por processo que possibilite sua introdução na cadeia produtiva.
Legislação brasileira que rege as diretrizes sobre destinação de resíduos sólidos:
R: Letra B - PRNS
Norma internacional e aplicada no Brasil que normatiza especificamente procedimentos de gestão relacionados ao meio ambiente.
R: Letra A – ISO 14000
Estratégia de gestão de transportes que pode ser utilizada em processo de coleta de materiais nos fornecedores e em conjunto com entregas aos clientes:
R: Letra C – Backhaul
Unidade 08 – Indicadores de Desempenho de Armazenagem, Transporte e Distribuição (Pág. 243 a 281)
Para controlar é necessário que se meçam parâmetros, pois você não consegue gerenciar aquilo que você não mede, e, para medir, você precisa de dados correlacionados que lhe permitam gerenciar qualquer processo. William Edwards Deming (1900-1993), estatístico, autor, consultor e Professor Universitário norte americano estabeleceu em meados da década de 1950, os primeiros conceitos da chamada “Qualidade Total” em que não consideramos apenas a qualidade do produto final, mas sim a gestão da qualidade dos processos para o atingimento da qualidade do produto.
 “Sem os dados, você é apenas uma pessoa qualquer com uma opinião” – W.EDWARDS DEMING cientista de dados).
Bem, para medir processos, precisamos de 2 fatores básicos: dados, que chamamos de métrica, e tempo, sobre o qual, definimos um tempo específico. Estabelecendo a relação entre os 2, formamos um índice com o qual, monitoramos um determinado processo. Exemplo: número de peças produzidas (métrica)por dia de trabalho (tempo). Com isso, comparando os dias medimos nosso desempenho, através do indicador “número de peças produzidas / dia trabalhado” estabelecido.
Todavia, não são os indicadores que vão melhorar nossos processos, mas as ações que vamos tomar a partir da análise dos indicadores que escolhemos, atuando sobre as variáveis dos processos que levam às variações dos indicadores. Por isso, é fundamental que saibamos bem definir os indicadores “chave” dos nossos processos, pois os mesmos têm que ser simples e claros o suficiente, para nos permitir tomar as ações necessárias para corrigir os fatores de variação. Isto é gerenciar um processo e por isso é tão importante definir apenas e tão somente os indicadores que lhe permitam gerenciar o desempenho dos processos da forma mais produtiva possível. Daí o nome “Indicadores Chave de Desempenho”.
1. Indicadores de desempenho 
Como vimos, para gerar os elementos necessários à gestão dos processos, devemos definir e implantar indicadores de desempenho que nos permitam ter meios de medição e consequente controle das variáveis destes processos. Ou seja, na realidade, buscamos ter visibilidade sobre os processos, visibilidade esta traduzida por índices numéricos, que nos permita agir.
 Desta forma, na gestão da cadeia de abastecimentos, podemos entender visibilidade como a habilidade do Gestor Logístico em ser alertado quanto às exceções na execução de processos da cadeia de abastecimento, permitindo capacitar ações operacionais (reatividade) e gerenciais (planejamento) baseadas nas informações disponíveis, através dos indicadores chave de desempenho implantados. A dificuldade, porém, reside em ter somente a informação relevante para a pessoa certa, ter a informação no tempo correto e ser capaz de agir sobre as informações existentes
A lógica de implantação de indicadores de desempenho deve partir da análise e atuação sobre os processos internos, expandindo a visão sobre processos mais complexos tanto de outros setores da empresa como dos demais participantes do processo de gestão da cadeia de abastecimentos, pois, dentro da visão holística característica do Gestor Logístico, os sistemas de informações logísticas devem permitir acompanhar a evolução dos pedidos, desde sua colocação pelo cliente até a entrega final, de modo a permitir a gestão entre a percepção e a satisfação da demanda deste cliente, e o controle do fluxo das mercadorias ao longo de toda cadeia de suprimentos. Para isso, faz-se cada vez mais necessária a integração de informações entre os diversos participantes da cadeia de abastecimentos, fornecedores, transportadores, distribuidores, varejistas e todos que tiverem qualquer interferência nos processos de movimentação e manuseio de materiais, inclusive quanto à logística reversa.
Atualmente o Gestor Logístico enfrenta situações no cenário atual que tem aumentado o grau de dificuldade em seu desafio de implantação de um sistema de informações que lhe permita a gestão macro dos processos da cadeia de abastecimentos, dentre os quais podemos destacar:
Aumento da quantidade de parceiros comerciais e prestadores de serviços, muitos deles com pouca tecnologia desenvolvida ou com sistemas informáticos próprios e com baixa compatibilidade para troca de dados;
Com a necessidade de garantir que o produto certo, na quantidade certa esteja no local determinado e na hora determinada, princípio do “Just in Time - J.I.T”, os processos estão cada vez mais sensíveis à “sincronicidade” devido à busca na redução dos estoques;
Com a necessidade de garantir que o produto certo, na quantidade certa esteja no local determinado e na hora determinada, princípio do “Just in Time - J.I.T”, os processos estão cada vez mais sensíveis à “sincronicidade” devido à busca na redução dos estoques;
O mercado brasileiro ainda é basi- 248/281 Unidade 8 • Indicadores de desempenho de armazenagem, transporte e distribuição camente orientado pelo preço e não pelo custo, não identificando valor em serviços diferenciados que permitam ênfase na informação ou na garantia de prazos, como ocorre em mercados mais maduros;
Outro aspecto muito comum no mercado brasileiro é o da “falsa urgência”, na qual, muitas vezes são causadas rupturas nos processos devido à necessidade de operações não previstas, podendo dificultar a gestão dos indicadores, principalmente aqueles que são chave na gestão de seus processos.
Desta forma, conceituamos os Indicadores Chave de Desempenho, também conhecidos como “KPIs”, sigla do inglês“Key Performance Indicators”, como os índices estabelecidos e calculados para gerenciamento de atividades de qualquer natureza, constituído por pelo menos 2 fatores, métrica e tempo, de modo que permita seu monitoramento ao longo do tempo e a identificação de forma antecipada das situações de exceção, base para atuação de forma pró-ativa na prevenção e/ou correção de problemas, devendo ainda ser sempre comparado com históricos e/ou metas estabelecidas.
Bem definir e implantar os KPIs de uma empresa pode significar grandes diferenças na qualidade da gestão da cadeia de abastecimento e, portanto, deve ser objeto de análise cuidadosa por parte do Gestor Logístico, devendo começar tal análise avaliando 249/281 Unidade 8 • Indicadores de desempenho de armazenagem, transporte e distribuição e destacando inicialmente quais aspectos devem ser medidos e como utilizar as me - didas para analisar, melhorar e controlar a efetividade da cadeia produtiva. Isto feito, deve ater se às questões fundamentais como:
Identificar os KPIs que melhor se adequam à função de medir o desempenho do processo definido;
Definir a frequência de apuração e análise -> horários, diários, semanais etc;
Definir os meios de controle -> relatórios individualizados, gráficos em murais etc;
Definir a Matriz de Responsabilidades para atuação -> quem são os responsáveis pela coleta dos dados e pela elaboração, distribuição e análise dos dados;
Determinar um período base para comparação -> mesmo período do ano anterior ou média do ano anterior, por exemplo;
Estabelecer as metas -> por princípio, todo KPI deve apresentar uma meta a ser alcançada (e depois superada);
Acompanhar os resultados, avaliar desvios com relação à meta estabelecida, identificar e proceder as ações necessárias com foco na melhoria 250/281 Unidade 8 • Indicadores de desempenho de armazenagem, transporte e distribuição constante de sua operação;
Rever as metas e repetir o ciclo.
Tal sequência lógica nos remete aos princípios relacionados ao pensamento de Deming, citados acima, do chamado “Ciclo PDCA”, aplicável às melhores práticas atuais dentro da gestão da cadeia de abastecimento e no qual os KPIs são parte integrante.
CICLO PDCA
Embora, de uma maneira geral, toda e qualquer empresa esteja medindo alguma atividade logística, é comum que os Gestores Logísticos foquem suas medições nos processos internos, nos chamados indicadores de esforços, que medem os aspectos estritamente operacionais, não atentando aos aspectos que realmente refletem os resultados da empresa. Não que os indicadores dos processos operacionais das áreas internas da empresas não sejam importantes, porém não podem atuar como únicos na gestão dos processos. Por exemplo, medir o número de veículos recebidos ou o número de produtos expedidos no dia reflete o resultado do esforço no período, mas não necessariamente o resultado efetivo em termos de impacto para a empresa, pois tais veículos podem ter recebido fora do prazo planejado de chegada ou os produtos expedidos podem não estar em desacordo com o pedido do cliente ou ainda ter sido executado com um grande número de horas extras, caracterizando esforço sim, mas não o resultado efetivo de tal esforço, que, por sua vez devem estar refletidos em indicadores como % de produtos recebidos / total de produtos planejados para recebimento ou % de entregas no prazo / total de entregas no período.
Portanto cabe também ao Gestor Logístico definir KPIs que reflitam a missão de sua área de atuação e desua empresa, além de estarem de acordo com as estratégias de atuação desta, devendo estar refletidas nas metas estabelecidas para estes KPIs., sempre levando em consideração que a tendência deve ser de medir, em última instância, o desempenho global da cadeia de abastecimentos, com mudança de paradigma do, transporte e distribuição foco exclusivamente interno, uma vez que o objetivo sempre é atender a demanda do cliente final.
Ainda existe muita confusão sobre as métricas e os componentes do sistema de gestão de desempenho da cadeia de abastecimentos, resultando em muita perda de tempo e custos extras na própria gestão do sistema por parte dos gestores e colaboradores. Existe uma série de regras e boas práticas que, se adequadamente seguidas, devem aumentar a possibilidade de implantação de um sistema eficiente para gestão da cadeia de abastecimentos, e, com esse intuito, e complementando os aspectos necessários para elaboração de um KPI, listados acima, seguem algumas orientações:
Procure limitar entre 5 e 9 a quantidade de KPIs escolhidos para a gestão de um setor, departamento ou área, buscando envolver todos os aspectos referentes às operações, pois, via de regra, ao bem definir o que é importante ser medido verificamos que poucos indicadores são suficientes para avaliar o resultado sobre a área correspondente, facilitando também o entendimento por parte dos colaboradores sobre a essência do que está sendo medido e acompanhado. Além disso, um número limitado de KPIs reduz a quantidade de tempo e recursos empregados para a coleta e cálculo para determiná-los, o que também representa custos, e elevados em alguns casos;
Defina KPIs simples, de fácil compreensão, de fácil apuração e cálculo (se caso), de modo que os colaboradores entendam facilmente, o que está sendo medido e como é calculado. Deve - -se também buscar desenvolve-los de modo a permitir a comparação com outras empresas, seja de forma direta com fornecedores e clientes ou indireta via índices padrões (benchmarking) obtidos através de associações de classe, por exemplo, visando a busca da melhoria contínua . Quanto mais complicados forem os indicadores, menores serão as chances dos colaboradores realmente integrarem o acompanhamento destes no dia a dia da empresa;
KPIs não devem ser calculados somente para simples divulgação! Os KPIs devem permitir aos colaboradores agir, tomar ações corretivas visando a melhorar do desempenho dos processos, deixando claro quais os impactos potenciais da “não ação”.
KPIs apurados com alta frequência, medindo uma posição “imediata”, e/ ou indicando tendências futuras tendem a ser mais poderosos que os que medem resultados de atividades passadas, pois possibilitam mais tempo para o colaborador ajustar as variáveis dos processos. Por isso, não é raro encontrarmos indicadores operacionais com frequência de atualização por hora e até por minuto. Todavia há de se precaver com a geração de custos adicionais na criação de um sistema muito dinâmico;
• Todo KPI deve ter um colaborador responsável pelo seu resultado, sendo que a lógica não é atribuir culpa, mas sim estimular as ações corretivas e as análises para garantir as causas de eventuais não conformidades detectadas e correção das mesmas, ações cujos resultados devem se refletir no próprio KPI gerador da ação;
As fontes dos dados geradores e os cálculos dos índices resultantes no KPIs devem ser absolutamente acuradas e confiáveis, devendo gerar credibilidade para os colaboradores sob o risco de não haver geração das ações necessárias à gestão e melhoria dos processos;
Deve-se ter certeza que, modificando uma variável que esteja diretamente relacionada ao KPI, esta ação altere o resultado, refletindo nos resultados futuros apurados, devendo tais parâmetros ser bem definidos, comunicados e, se caso, treinados junto aos colaboradores, gerando confiança no sistema. Para isso, é fundamental garantir que os KPIs não possam ser afetados sem que as ações necessárias tenham sido realmente tomadas;
Busque ao máximo utilizar os recursos da tecnologia da informação para gerar os dados e o máximo de indicadores possível sem intervenção ope - racional (manual) dos colaboradores, inclusive implementando parâmetros que permitam análises prévias e apontamento de tendências;
• O conjunto de KPIs definido deve ser equilibrado e englobar aspectos de produtividade, custos, qualidade dos serviços, segurança e meio ambiente, gestão do pessoal e relacionamento com clientes e fornecedores;
É fundamental que os KPIs estejam alinhados entre si, no sentido de não gerarem conflito, fazendo com o que isso não aconteça, que se prejudique um determinado desempenho em favor do suposto favorecimento de outro. Um exemplo comum é o conflito gerado em relação aos indicadores de nível de serviços e de nível de estoque, pois existe uma tendência
a “quase natural” a promover aumento nos níveis dos estoques quando há queda nas taxas de atendimento a clientes em função de faltas de estoque, quando, na realidade, deve-se bem identificar as causas de tais situações e realizar os ajustes necessários, sem prejuízo com aumento dos custos gerados por esse aumento dos estoques;
Da mesma forma, é fundamental que os KPIs definidos estejam alinhados com a estratégia de negócios da em - presa. Por exemplo: se estamos tratando de uma empresa que opere com entregas diretamente ao consumidor final e em curto prazo, é necessário criar indicadores que reflitam tal estratégia e as metas devem refletir tal estratégia, como “prazo médio de atendimento de pedidos no período” e a meta deve estar de acordo com o compromisso com o cliente. Todavia é importante ressaltar que as metas devem ser exequíveis, tendo algum aspecto “desafiador”, porém baseadas em histórico anterior ou padrões adotados.
Considerando aspectos de investimentos e outros de ordem financeira, o Gestor Logístico deve estar atento à mudanças estratégicas da empresa em aspectos comerciais e de marketing quando, por exemplo, há uma alteração na definição dos canais de distribuição, alterando destino das entregas de pontos de venda (varejo) para entrega diretamente ao consumidor final, ou, em escala de menor impacto, alteram-se compromissos de prazo de entrega, pois, tais alterações podem gerar fortes impactos no desempenho das áreas relacionadas diretamente com os as entregas ao cliente, em termos de prazos e custos. Assim, o Gestor Logístico deve estar atento a quaisquer situações que possam interferir no desempenho de seus processos, adequando os KPIs e, eventualmente, discutindo com as áreas de Marketing e/ou Comercial, conforme o exemplo, sobre os investimentos necessários a fim de adequar-se à nova realidade.
Indicadores de desempenho de armazenagem
Para definição dos KPIs relativos às operações de armazenagem, o Gestor Logístico deve questionar alguns aspectos, tais como:
Qual a minha real capacidade de armazenagem?
Qual meu nível de ocupação?
Qual meu tempo médio com relação ao atendimento dos pedidos de separação (internos e/ou externos)? 
Qual minha previsão de recebimento de materiais?
Qual o nível de atendimento dos meus pedidos de compras? 
Qual o nível de qualidade de atendimento (prazo / qualidade técnica dos materiais)?
Quais meus custos reais e quais são os principais fatores geradores de custos extras, como processos de inventários extraordinários, perdas ou horas extras?
A partir de tais questionamentos podemos gerar uma série de KPIs, visando gerenciar o desempenho em relação à produtividade dos recursos humanos, de espaço e equipamentos, gestão dos estoques e gestão dos processos, dentre os quais, passamos alguns exemplos:
Quadro 1 – Modelos de KPI de Armazenagem
	KPI
	DESCRIÇÃO DA LÓGICA
	MEMÓRIA DE CÁLCULO
	Número de Pedidos Processados Por Período
	Mede a quantidade média de pedidos processados por hora trabalhada pela área no período
	Número de Pedidos Processados no Dia / Total do Período Trabalhado no Armazém
	Número de Pedidos Processados Por Hora-Homem Trabalhada no Período
	Medea quantidade média de pedidos processados em relação ás horas-homem trabalhadas pelos colaboradores da área
	Pedidos Processados / Hora Trabalhada x Homem
	Custo Por Período No Período
	Total dos custos do armazém pela quantidade de pedidos expedidos no período
	Custo Total do Armazém / Total de Pedidos Expedidos no Período
	% Custos de Movimentação e Armazenagem / Faturamento as 
	Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa
	Custo Total do Armazém 
===================== X 100
Venda Total Expresso
	Tempo Médio de Carga ou Descarga de Veículo
	Mede o tempo de permanência dos veículos de transporte no armazém durante os tempos de docas de recebimentos e expedição
	Média dos tempos entre as horas de entradas e horas saídas dos veículos no período
	Tempo Percentual de Utilização dos Equipamentos de Movimentação no Período
	Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis no armazém
	Horas em Operação / Horas Disponíveis Para Uso no Período
	Utilização da Capacidade de Estocagem no Período
	Mede a utilização do número de posições para estocagem disponíveis em um armazém
	Posições de Armazenagem Ocupadas no Período / Capacidade Total de Armazenagem em Número de Posições
	Desempenho Médio de Estocagem no Período
	Tempo médio de operação das mercadorias desde o seu recebimento até a sua armazenagem física e o registro nos sistemas de controle de estoques e disponibilização para venda
	Total de Tempo do Ciclo de Recebimento / Número de Eventos de Recebimentos
É importante ressaltar que podem também ser definidos KPIs equivalentes relacionados à gestão da Logística Reversa, como por exemplo, a % do espaço utilizado para armazenagem de embalagens de retorno e % de espaço ocupado com produtos devolvidos, bem como o tempo médio de permanência do produto devolvido em estoque antes de liberação para utilização, retrabalho ou reexpedição, uma vez que tais produtos geralmente passam por processo de reinspeção antes de liberação para venda ou consumo
Indicadores de desempenho de transportes:
Da mesma forma, para definição dos KPIs relativos às operações de transporte, o Gestor Logístico deve bem conhecer seus recursos disponíveis, tais como a capacidade nominal dos veículos, meios e ferramentas para controles de custos diretos e rateados e meios de acesso a dados de faturamento, tanto em unidades como valores.
 A partir de tais questionamentos podemos gerar uma série de KPIs, visando gerenciar o desempenho em relação à disponibilidade dos veículos, produtividade dos mesmos em relação às operações de entrega e coleta para quais foram alocados, custos referentes a consumo e manutenção entre muitos outros, dentre os quais, também passamos alguns exemplos:
	KPI
	DESCRIÇÃO DA LÓGICA
	MEMÓRIA DE CÁLCULO
	% dos Custos de Transporte Sobre Vendas ou Faturamento no Período
	Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa. Pode também ser calculado por família de produto
	Custo Total de Transportes (R$) / Vendas Totais (R$)
X 100
	Custo do Transporte por Unidade Expedida no Período
	Revela o custo do frete por cada unidade expedida
	Custo Total do Transportes (R$) / Total de Unidades Expedidas
	% de Coletas no Prazo no Período
	Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado
	Número de Coletas no Prazo / Total de Coletas
X 100
	Utilização da Capacidade de Carga de Caminhões no Período
	Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados
	Carga Total Expedida / Capacidade Nominal Total dos Veículos Utilizados
	Custo de Ocorrência de Avarias no Transporte no Período
	Mede a participação das avarias em transporte no total expedido
	Custo da Avarias no Transporte (R$) / Valor Total Expedido
	Consumo Médio Total no Período
	Mede o consumo médio de combustível dos veículos, podendo também ser calculados por categoria de veículo (leve, trucks, carretas, etc.)
	Total de Quilômetros Rodados no Período / Total em Litros de Combustível no Período
Indicadores de Desempenho de Distribuição
Se os KPIs de armazenagem e transportes buscam os reflexos derivados do uso dos recursos disponíveis ao Gestor Logístico, os indicadores de distribuição visam prioritariamente acompanhar os reflexos do uso destes e de outros recursos no atendimento aos clientes, como podemos verificar nos exemplos abaixo:
Quadro 2 – Modelos de KPI de distribuição
	KPI
	DESCRIÇÃO DA LÓGICA
	MEMÓRIA DE CÁLCULO
	% “Pedido Perfeito” 
	Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do cliente, desde a correta entrada do pedido no sistema até a entrega incluindo a correta emissão da documentação correspondente
	% Acuracidade no Registro do Pedido x % Acuracidade na Separação X % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos X % Pedidos Faturados Corretamente
	% de Pedidos Completos e no Prazo (“OTIF” – do Inglês On Time in Full)
	Corresponde as entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido, buscando aderência ao conceito “Just in Time”
	Entregas Perfeitas (quantidades de pedidos certos no tempo programado) / Total de Pedidos Realizados 
X 100
	Taxa de Entregas no Prazo
	Desmembramento do % de Pedidos Completos e no Prazo – OTIF, mede % de entregas realizadas nos prazos acordados com o Cliente
	Entregas no Prazo / Total de Entregas Realizadas Expresso em Percentual
Entregas no Prazo / Total de Entregas Realizadas
	Taxa de Atendimento do Pedido
	Desmembramento do % de Pedidos Completos e no Prazo – OTIF, mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo cliente
	Pedidos Integralmente Atendidos / Total de Pedidos Expedidos
	Custo Por Pedido
	Resultante dos custos totais operacionais do armazém + custos pela quantidade de pedidos expedidos
	Custos Total do Armazém / Total de Pedidos Expedidos Expresso
	
	
	
É sempre aconselhável negociar com os clientes, previamente e como já dissemos acima, os indicadores que serão adotados para medir o desempenho com relação ao atendimento destes, estabelecendo as metas de modo a ajustar a avaliação comum quanto ao desempenho desejado versus o real.
RESUMO
PDCA do Inglês “Plan, Do, Check and Act”: significando, Planejar, Executar, Verificar ou Estudar ou Avaliar e Agir, também conhecido como Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming, é uma lógica de quatro passos utilizada na gestão de processos e/ou produtos, na qual se faz necessária a implantação de KPIs a fim de permitir a aplicação da lógica de melhoria contínua através da análise de evolução dos KPIs definidos;
Benchmarking: expressão em inglês que significa a comparação de produtos, serviços e/ou métodos de gestão entre empresas, na qual se buscam melhores práticas desenvolvidas por outras empresas a fim gerar ideias que proporcionem a melhoria dos processos e/ou produtos;
Produtividade: relação custo versus benefício. Expressão utilizada para definir o resultado obtido em relação aos recursos consumidos em termos de energia, materiais, recursos humanos e outros recursos consumidos nos processos.
• Não utilizar indicadores chaves de desempenho - KPIs em S.C.M. deixao Gestor Logístico sem parâmetros para qualquer atuação racional e científica. Por outro lado, utilizá-los sem critério, a princípio, não temefeito algum, havendo ainda o risco de direcioná-lo para o lugarerrado. KPIs eficientes são aqueles que possibilitam coletar e distribuir informações relevantes verticalmente,entre níveis, e horizontalmente, entre funções, na organização, para apessoa certa, no momento certo, de forma rápida e precisa, capacitando gestores e colaboradores a tomar decisõese ações alinhadas visando o alcance das metas estabelecidas; (D’ANDRÉA NETO, 2014)
Importante sempre salientar que a implantação e resultados dos KPIs não melhoram o desempenho por si só, mas sim, análises bem elaboradas através do acompanhamento de evolução e tendências que levem à tomada de ações corretivase preventivas; 
Da mesma forma, é de suma importância que o estabelecimento de um Indicador Chave de Processo tem que fazer jus ao nome, efetivamente traduzindo os resultados em função da meta estabelecida e estando em consonância com a estratégia e missão definidas pela empresa, atuando em consonância com os demais KPIs implantados.
 EXERCÍCIOS
Constitui exemplo de KPI utilizado para acompanhamento de desempenho de operações de armazenagem:
R: Letra A - % Custos de Movimentação e Armazenagem / Faturamento
Ciclo de melhoria contínua que utiliza os KPIs para avaliar melhoria nos processos obtidos através das ações tomadas resultantes das análises destes KPIs:
R: Letra D – P.D.C.A
Sobre os princípios que regem a implantação de KPIs, podemos afirmar:
R: Letra E – Dever ter metas estabelecidas e estar de acordo com a missão da empresa
Constitui exemplo de KPI utilizado para acompanhamento de desempenho de operações de transportes de materiais:
R: Letra C – Custo Médio do Transporte por Unidade Expedida no Período
KPI de distribuição que corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido, buscando aderência ao conceito “Jus in Time”:
R: Letra B - % de pedidos completos e no prazo (OTIF – do inglês On Time in Full)