Aula Capital de giro - Fleuriet - pdg

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Objetivos de aprendizagem
1. Compreender a administração financeira de curto prazo, o 
capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco.
2. Descrever o ciclo de conversão de caixa e as estratégias 
básicas para geri-lo.
Ativos e passivos de longo e curto prazo
Ativos Circulantes: 
Caixa 
Títulos Negociáveis 
Pagamentos Antecipados 
Contas a Receber 
Estoques 
 
Passivos Circulantes: 
Fornecedores 
Despesas a Pagar 
Dívidas de Curto Prazo 
Impostos a Recolher 
Ativos Permanentes: 
Ativos Financeiros 
Instalações & 
Equipamentos 
Terrenos & Prédios 
Financiamento de Longo 
Prazo: 
Capital de Terceiros 
Capital Próprio 
 
 
• O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, ou seja, caixa 
e títulos negociáveis de curto prazo, além de contas a receber e estoques.
• Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a pagar 
(fornecedores), instituições financeiras a pagar (empréstimos bancários) e 
despesas a pagar.
• Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e passivos 
circulantes.
Capital de 
Giro Líquido
Ativos Circulantes: 
Caixa 
Títulos Negociáveis 
Pagamentos Antecipados 
Contas a Receber 
Estoques 
 
Passivos Circulantes: 
Fornecedores 
Despesas a Pagar 
Dívidas de Curto Prazo 
Impostos a Recolher 
Ativos Permanentes: 
Ativos Financeiros 
Instalações & 
Equipamentos 
Terrenos & Prédios 
Financiamento de Longo 
Prazo: 
Capital de Terceiros 
Capital Próprio 
 
 
• É indispensável observar que ‘rentabilidade’ e ‘liquidez’(ou fluxo de 
caixa) não são necessariamente a mesma coisa.
• Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios 
problemas de fluxos de caixa.
• A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto 
tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa.
Capital de giro líquido
‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’
Ativos
circulantes
Capital de giro
líquido > 0
Ativos 
permanentes
Passivos 
circulantes
Exigível de
longo prazo
Capital próprio
Capital de giro líquido positivo
(baixo retorno e baixo risco)
Baixo 
retorno
Alto 
retorno
Baixo 
custo
Alto 
custo
Custo 
mais alto
Compensação entre rentabilidade e risco
Ativos Circulantes: 
Caixa 
Títulos Negociáveis 
Pagamentos Antecipados 
Contas a Receber 
Estoques 
 
Passivos Circulantes: 
Fornecedores 
Despesas a Pagar 
Dívidas de Curto Prazo 
Impostos a Recolher 
Ativos Permanentes: 
Ativos Financeiros 
Instalações & 
Equipamentos 
Terrenos & Prédios 
Financiamento de Longo 
Prazo: 
Capital de Terceiros 
Capital Próprio 
 
 
Ativos
circulantes
Ativos
permanentes
Passivos
circulantes 
Capital de giro
líquido < 0
Exigível de
longo prazo
Capital
próprio
Capital de giro líquido negativo
(alto retorno e alto risco)
Baixo 
retorno
Alto 
retorno
Baixo 
custo
Alto 
custo
Custo 
mais alto
Compensação entre rentabilidade e risco
Ativos Circulantes: 
Caixa 
Títulos Negociáveis 
Pagamentos Antecipados 
Contas a Receber 
Estoques 
 
Passivos Circulantes: 
Fornecedores 
Despesas a Pagar 
Dívidas de Curto Prazo 
Impostos a Recolher 
Ativos Permanentes: 
Ativos Financeiros 
Instalações & 
Equipamentos 
Terrenos & Prédios 
Financiamento de Longo 
Prazo: 
Capital de Terceiros 
Capital Próprio 
 
 
Ciclo Operacional, Ciclo Econônico e Ciclo Financeiro
P
la
n
e
ja
m
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s
to
s
Recebe 
Pagamnto
Das 
Vendas
Vendas
Pedido 
do 
Cliente
Produção 
e 
Estoque 
de 
Produtos 
Acabados
Consumo 
de 
Materiais
Pagame
nto das 
Compra
s
Fabricação 
e Consumo 
de Demais 
recursos 
Industriais
Compra 
e 
Estocag
em
Crédito 
de 
Impostos
Ciclo Financeiro
Ciclo Econômico
Ciclo Operacional
Ciclo Operacional, Ciclo Econônico e Ciclo Financeiro
Ciclo Operacional: Compreende todas as ações necessárias à gestão da atividade
Ciclo Econômico: Caracteriza-se pelo processo de Consumo de recursos,
Produção e Entrega do Produto / Serviço
Ciclo Financeiro: Em função dos momentos de Pagamentos e Recebimentos
difere do ciclo econômico
Mensuração e Gestão do Ciclo Operacional, Econômico e Financeiro
Atividade
Dias para 
Desenvol
ver a 
Atividade
Estocagem de Materiais 60
Processo de Fabricação 60
Produtos Acabados 30
Venda 5
Ciclo Econômico 155
Atividade
Dias para 
Desenvolver 
a Atividade
Planejamento da Produção 5
Emissão de Ordem de Compra 2
Recebimento do Material 90
Pagamento ao Fornecedor 30*
Consumo de Materiais na Fabrica 60
Processo de Fabricação - Produção 60
Estoque de Produtos Acabados 30
Processamento do Pedido do Ciente 10
Venda 5
Recebimento pela Venda 30
Ciclo Operacional 292
Ciclo Econômico 155
( - ) Prazo do fornecedor (30)
( + ) Prazo de Receber por 
Vendas
30
Ciclo Financeiro 155
Mensuração Contábil dos Ciclos Econômico e Financeiro
Estocagem de Materiais:
Consumo de Materiais 
1.788.3474 
= 5,61 Vezes
Dias de Estoque = 
Estoque de Materiais * 360 
Consumo de Materiais 
1.788.3474 * 360 
10.025.476
= 64,21 Dias
Estes Indicadores dizem que:
O Estoque de Materiais Gira 5,61 vezes ao ano e
Que em media os estoques teem 64 dias de estocagem do ano de produção
Consumo de Materiais 10.025.476
(+) Estoque Final de Materiais 1.788.347
(-) Estoque Inicial de Materiais (1.800.000)
= Compras Liquidas s/Imposto 10.013.823
(+) Imposto sobre Vendas (18%) 1.802.488
= Compras Brutas 11.816.311
Giro de Estoque (GE) = 
Estoque de Materiais 
10.025.476
Mensuração Contábil dos Ciclos Econômico e Financeiro
Pagamento de Fornecedores
Prazo Médio de Pagamento = 
Fornecedores ( Dup a Pagar) * 360
Compras de Materiais(Brutas) 
679.377 * 360 
11.816.311
= 20,70 dias (21 dias)
Este Indicador diz que:
Em média os Fornecedores dão um prazo de 21
Prazo Médio de Pagamento = 
Consumo de Materiais 10.025.476
(+) Estoque Final de Materiais 1.788.347
(-) Estoque Inicial de Materiais (1.800.000)
= Compras Liquidas s/Imposto 10.013.823
(+) Imposto sobre Vendas (18%) 1.802.488
= Compras Brutas 11.816.311
Mensuração Contábil dos Ciclos Econômico e Financeiro
Estocagem de Produtos em Processo
Custo de Produtos Vendidos
839.145 
= 18,02 Vezes
Dias de Estoque p = = 19,97 Dias
Estes Indicadores dizem que:
Ao longo do Ano, a empresa fabrica 18 vezes a linha de Produtos
E que o ciclo de consumo de materiais até a produção final é 19,97 ( 20 dias)
Giro de Estoque p (GEp) = 
Estoque de Produtos em 
Processo * 360
15.121.900
Custo de Produtos Vendidos
839.145 * 360
15.121.900
Estoque de Produtos em 
Processo 
Mensuração Contábil dos Ciclos Econômico e Financeiro
Estocagem de Produtos Acabados
Custo de Produtos Vendidos
672.679 
= 22,48 Vezes
Dias de Estoque a = = 16,01 Dias
Giro de Estoque a(GEa) = 
Estoque de Produtos 
Acabados * 360
15.121.900
Custo de Produtos Vendidos
672.679 * 360
15.121.900
Estoque de Produtos 
Acabados 
Capital de Giro 
Próprio
Capital de Giro (Bruto) 6.911.945(Ativo Circulante)
Capital de Giro Próprio 6.911.945(Ativo Circulante)
(-) 3.446.209(Passivo Circulante)
= 3.4465.736(Capital Circulante 
Líquido)
Balanço Tradicional
Ativo Circulante 6.911.945 Passivo Circulante 3.446.209
Realiz. Long. Prazo8.000 Exig. Long. Prazo 4.838.435
Ativo Permanente 5.634.775 Patrim, Liquido 4.270.075
Ativo Total 12.554.719 Passivo Total 12.554.719
Capital de Giro no Balanço Financeiro
Ativo Circulante 6.911.945
(-) Passivo Circulante (3.446.209) Exig. A Long Prazo 4.838.435
= Capital de Giro Próprio 3.465.736
Realiz. A Longo Prazo 8.000
Ativo Permanente 5.634.775 Patrimon. Liquido 4.270.025
Ativo Total 9.108.511 Passivo Total 9.108.510
Balanço 
Tradicional
Reclassificação 
do Balanço 
para fins 
Financeiro
Elementos do Capital de Giro Próprio
‘Visão Tradicional:’
Todas as contas do ativo circulante e do passivo 
circulante
Contas
Disponibilidades ( Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras
Contas a Receber de Clientes ( Duplicatas a Receber)
Estoques(Materiais, em Processo e Acabados)
Contas a Pagar a Fornecedores (Duplicatas a Pagar)
Outras Contas a Pagar(Despesas Provisionadas)
Salários e Encargos a Pagar
Impostos a Recolher sobre Mercadorias
Outras contas: Prov. Dev. Duvidosos, Títulos Descontados, Adiantamento a 
Fornecedores, Imposto a Recolher sobre o Lucro, Dividendos ou Lucros a 
Distribuir
Modelo FLEURIET – Contas Cíclicas e Erraticas 
e Necessidade de Capital de Giro
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Contas Erráticas 1.602.967 Contas Erráticas 1.901.202
Caixa / Bancos 1.000 Títulos Descontados 0
Aplicações Financeiras 1.596.167 Impostos a Recolher sobre Lucro 72.028
Impost. a Recuperar (sobr Lucros) 5.800 Empréstimos 1.649.124
Dividendos a Pagar 180.050
Contas Cíclicas 5.308.977 Contas Cíclicas 1.545.007
Contas a Receber 2.048.604 Fornecedores 679.377
Prov. Deved. Duvidosos (43.899) Salários e Encarg. A Pagar 264.981
Estoques 3.300.172 Contas a Pagar 120.446
Adiantamento a Fornecedor 2.800 Impst. A Recolher s/Mercadorias 475.203
Despesa do Exerc. Seguinte 1.300 Adiantamento a Clientes 5.000
REALIZ. A LONGO PRAZO 8.000 EXIGIVEL A LONGO PRAZO 4.838.435
PERMANENTE 5.634.775 PATRIMONIO LIQUIDO 4.270.075
ATIVO TOTAL 12.554.719 PASSIVO TOTAL 12.554.719
Necessida de Líquida de Capital de Giro NLCG = Ativos Cíclicos (-) Passivos Cíclicos
NLCG = 5.308.977 – 1.545.007
NLCG = 3.763.970
• Política de Crédito x Volume de Vendas
– Fatores que determinam uma Política de Crédito:
• Volume de Vendas a ser incrementado com a nova Política de Crédito
• Volume de Capital Necessário para Fomentar a nova Política de Crédito
• Qual o Custo de Capital dos Investimentos Necessários
• Qual a Taxa a ser Cobrada dos Clientes pelos Prazos Concedidos nas Vendas
•Análise de Crédito x Devedores Duvidosos
– Regras Austeras e inadimplência
•Lote Econômico, Ponto de Pedido e Estoque de Segurança
– Custo de Estocagem
– Custo de Pedido
– Estoque de Segurança
Principais Fatores que Afetam a Necessidade Líquida de Capital de Giro
Aumentam o capital de giro:
Lucro líquido de exercício;
Aumento pelos acionistas através da integralização de 
capital;
Obtenção de empréstimos de longo prazo;
Transferência de realizável longo prazo em ativo circulante; 
Vendas de bens do ativo permanente à vista ou a curto 
prazo, etc
Diminuem o Capital de Giro:
Prejuízo líquido de exercício;
Retirada de capital;
Pagamento de dividendos;
Transferência de dívidas de longo prazo para curto 
prazo.
Aquisição a vista ou de curto prazo de ativo 
imobilizado;
Empréstimos à empresas controladas / coligadas de 
longo prazo, etc.
Não afetam o capital de giro:
Recebimento de duplicatas a receber (clientes) de curto 
prazo;
Compra de mercadorias à vista ou a curto prazo;
Aquisição de bens do ativo permanente a serem pagas a 
longo prazo;
Venda de estoques de produtos acabados a vista ou a 
curto prazo
Integralização de capital com bens do ativo permanente;
Conversão de empréstimos de longo prazo em capital, etc. 
Ciclo de conversão de caixa
• Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e 
passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e 
que consomem mais tempo do administrador financeiro.
• O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar 
cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para 
obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua 
positivamente para o valor da empresa.
• Essencial para a gestão financeira da empresa é uma 
compreensão do ciclo de conversão de caixa.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais 
até o pagamento de contas a receber.
O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento 
aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.
CO = IME + PMR Idade média dos Estoques + Prazo médio de Recebimentos
CCC = CO - PMP Prazo Médio de Pagamentos
Ou
CCC = IME + PMR - PMP
Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados 
matematicamente, como mostrado a seguir.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
Ciclo Operacional
CO = IME + PMR 
Ciclo de Conversão de Caixa
CCC = CO - PMP
Ou
CCC = IME + PMR - PMP
A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento 
anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa 
75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos 
produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias, 
seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio 
de pagamento (PMP) é de 35 dias.
Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de 
conversão de caixa de 65 dias (60 + 40 – 35), apresentado na linha de 
tempo da Figura 14.1.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
CO = IME + PMR 
CCC = CO - PMP
Ou
CCC = IME + PMR - PMP
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
Ciclo Operacional
CO = IME + PMR 
Ciclo de Conversão de Caixa
CCC = CO - PMP
Ou
CCC = IME + PMR - PMP
Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa, supondo um ano de 360 dias, são:
Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do PMP 
diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o volume de 
recursos que a empresa precisaria aplicar nas operações.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
Ciclo Operacional
CO = IME + PMR 
Ciclo de Conversão de 
Caixa
CCC = CO - PMP
Ou
CCC = IME + PMR - PMP
A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento anual de $10 
milhões. O custo de produtos vendidos representa 75% das vendas e as compras 
equivalem a 65% do custo dos produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é 
igual a 60 dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio 
de pagamento (PMP) é de 35 dias.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
• Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu 
investimento em ativos operacionais também será constante e a 
empresa terá exigências de financiamento permanentes.
• Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos 
operacionais variará com o passar do tempo, levando à 
necessidade de financiamento sazonal além do financiamento 
permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e 
títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas a 
receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que 
seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. 
Além disso, as contas a pagar de $ 425.000 também são estáveis. 
Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos 
operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000+ $ 750.000 – $ 
425.000). Esse montante seria igual à exigência de financiamento 
permanente.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao 
contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A 
empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de 
bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como 
mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em 
estoques e $ 60.000 em contas a receber. Nos períodos de pico, o 
estoque eleva-se para $ 750.000 e suas contas a receber sobem para 
$ 400.000. Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper 
produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que 
as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ 50.000 
durante o ano inteiro.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada 
por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ 135.000 ($ 25.000 + 
$ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000), e necessidades de financiamento 
sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ 990.000 [($ 
25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. As 
necessidades totais de financiamento da empresa para ativos 
operacionais variam de um mínimo de $ 135.000 (permanentes) a um 
pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000) como é mostrado 
na Figura 14.2.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
Exigências de financiamento do CCC
Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de 
financiamento de $ 35.000 em ativos operacionais e exigências 
sazonais que variavam entre $ 0 e $ 990.000, com uma média de $ 
101.250. Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos 
de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações 
de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de 
financiamento sazonal seria:
Exigências de financiamento do CCC
Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na 
qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2, 
esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ 1.125.000 e a 
exigência total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 durante o ano). O 
custo da estratégia servadora será:
Exigências de financiamento do CCC
Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo 
da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a 
estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e 
possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando 
ocorrem picos sazonais.
A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros 
e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais ccara. Portanto, a 
decisão final ficará com a administração da empresa.
Estratégias de gestão do CCC
1. Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que 
resultem em vendas perdidas.
2. Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem 
perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança 
muito agressivas.
3. Gerir os tempos de correspondência, processamento e 
compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los 
ao pagar aos fornecedores.
4. Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão 
possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.
Administração de estoques
• Classificação de estoques:
– matérias-primas – itens adquiridos para consumo na fabricação de um 
produto final;
– produção em andamento – todos os itens ainda sendo processados na 
produção;
– produtos acabados – itens produzidos, mas ainda não vendidos.
Fundamentos de estoques
Administração de estoques
• Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, 
marketing etc.) geralmente têm posições diferentes sobre o que é um 
nível ‘apropriado’ de estoques.
• Os administradores financeiros gostariam que os níveis de estoque 
fossem baixos, para garantir que os fundos fossem aplicados 
adequadamente.
• Os executivos de marketing gostariam de manter estoques altos para 
garantir o rápido atendimento de pedidos.
• Os executivos de produção prefeririam que o estoque de matérias-
primas fosse grande para evitar atrasos no processo de produção e 
para que os lotes de produção fossem mais econômicos.
Pontos de vista distintos quanto ao nível de estoques
Técnicas de administração de estoques
• O sistema ABC de administração classifica os estoques em 
três grupos, em ordem decrescente de importância, com base 
no valor monetário do investimento em cada grupo.
• Em um sistema típico, o grupo A seria formado por 20% dos 
itens, valendo 80% do total; o grupo B seria o segundo maior 
investimento, e assim por diante.
• O controle dos itens do grupo A seria intenso, por causa do 
elevado investimento.
• O modelo do lote econômico (economic order quantity – EOQ) 
seria mais apropriado para gerir itens dos grupos A e B.
Sistema ABC
Técnicas de administração de estoques
EOQ = 2 x S x O
C
onde:
S = consumo em unidades por período (ano)
O = custo de pedido, por pedido
C = custo de carregamento por unidade, por período (ano)
Modelo do lote econômico (EOQ)
Técnicas de administração de estoques
EOQ = 2 x S x O
C
Suponha-se que a RLB, Inc., fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, 
use 1.600 unidades de certo item por ano. Seu custo de pedido é igual a $ 50 
por pedido e o custo de carregamento de uma anuidade é de $ 1 por ano. 
Substituindo na equação anterior, obtemos:
EOQ = 2(1.600)($ 50) = 400
$ 1
O EOQ pode ser usado para avaliar o custo total do estoque, como é 
mostrado nos slides a seguir.
Modelo do lote econômico (EOQ)
Técnicas de administração de estoques
Custos de pedido = Custo/Pedido x Número de pedidos/Ano
Custos de carregamento = 
Custos de carregamento/Ano x Tamanho do pedido
2
Custo total = Custos de pedido + Custos de carregamento
Modelo do lote econômico (EOQ)
Técnicas de administração de estoques
• Uma vez determinado o EOQ da empresa, ela deve calcular em que 
momento deve fazer seus pedidos.
• Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido deve 
levar em conta o tempo necessário para emitir e receber pedidos.
• Se supusermos que o estoque é consumido a uma taxa constante 
durante o ano (não há sazonalidade), o ponto de emissão de novo 
pedido pode ser determinado usando-se a seguinte equação:
Ponto de emissão de novo pedido
Ponto de emissão de novo pedido = 
Número de dias de espera x Consumo diário
Consumo diário = Consumo anual/360
Técnicas de administração de estoques
Ponto de emissão de novo pedido
Ponto de pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades
Consumo diário = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia
Usando o exemplo anterior da RLB, se ela souber que são 
necessários dez dias para emitir e receber um pedido e o consumo 
anual for de 1.600 unidades, o ponto de emissão de novo pedido 
será assim calculado:
Assim, quando o estoque da RLB chega a 45 unidades, ela fazer um 
pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa desejar proteger-
se contra faltas, devia fazer um pedido antes que o estoque chegue 
a 45 unidades.
Técnicas de administração de estoques
• O sistema just-in-time minimiza o investimento em estoques, 
fazendocom que os materiais exigidos cheguem exatmente no 
momento em que são necessários na produção.
• Para que um sistema JIT funcione, é preciso haver muita 
coordenação entre a empresa, seus fornecedores, e as empresas 
transportadoras, para que os materiais cheguem a tempo.
• Além disso, os materiais devem ser de qualidade e consistência 
quase perfeitas, já que não existirão estoques de segurança.
Sistema just-in-time (JIT)
Técnicas de administração de estoques
• Os sistemas MRP são utilizados para determinar o que deve ser 
pedido, quando e que prioridades devem ser atribuídas às 
encomendas de materiais.
• O MRP usa conceitos do modelo EOQ para determinar quanto deve 
ser pedido, com o apoio de programas de computação.
• Simula a lista de necessidades de materiais de cada produto, 
considerando todos os seus componentes, o nível de seu estoque e 
o processo de produção.
• Como na versão simples do EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é 
minimizar o investimento global em estoques de uma empresa sem 
prejudicar a sua produção.
Planejamento de necessidades de materiais (MRP)
Administração de estoques
• A administração de estoques em âmbito internacional em geral é 
muito mais complicada para exportadores e EMNs (multinacionais).
• As economias de escala na produção, que poderiam ser esperadas 
quando se vende no mundo todo, podem tornar-se ilusórias quando 
os produtos precisam ser adaptados aos mercados locais.
• O transporte de produtos por longas distâncias pode resultar em 
atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades.
Administração de estoques em âmbito internacional
Administração de contas a receber
• O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o 
prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma 
venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em 
fundos disponíveis à empresa.
• O prazo de recebimento tem duas partes:
– período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente;
– período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na 
conta da empresa.
• Caráter
• Capacidade
• Capital
• Colateral (garantia)
• Condições
Cinco Cs do crédito
• A atribuição de escores de crédito é um procedimento que 
resulta em um escore que funciona como medida da qualidade 
geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada 
de escores de diversos aspectos de crédito.
• O escore final é utilizado na tomada de decisões de 
aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente.
• A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma 
decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez 
e a custo baixo.
Escores de crédito
Alteração de padrões de crédito
Variáveis básicas
Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros
Volume de vendas Aumento Positivo
Investimento em contas a receber Aumento Negativo
Perdas com clientes Aumento Negativo
Variações de variáveis básicas em conseqüência de
um relaxamento de padrões de crédito
Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros
Volume de vendas Diminuição Negativo
Investimento em contas a receber Diminuição Positivo
Perdas com clientes Diminuição Positivo
Variações de variáveis básicas em conseqüência de
padrões de crédito mais rigorosos
Exemplo da Dodd Tool
Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, 
está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As 
vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O 
custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da 
empresa são de $ 120.000. 
A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os 
padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o 
aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do 
prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de 
perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de 
oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%.
Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de 
crédito?
Exemplo da Dodd Tool
Dodd Tool Company
Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
Dados Relevantes
Vendas anteriores (unidades) 60.000
Vendas novas (unidades) 63.000
Preço unitário ($) 10
Custo variável unitário ($) 6
Margem de contribuição/unidade 4
Nível anterior de contas a receber (dias) 30
Novo nível de contas a receber (dias) 45
Giro antigo de contas a receber (360/PMR) 12
Novo giro de contas a receber (360/PMR) 8
Nível anterior de perdas com clientes 1%
Novo nível de perdas com clientes 2%
Custo de oportunidade 15%
Exemplo da Dodd Tool
Contribuição das vendas adicionais ao lucro
Dodd Tool Company
Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10
Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6
Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4
(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) 12000
Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
Exemplo da Dodd Tool
Custo do investimento marginal em contas a receber
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =
Custo variável unitário x Número de unidades
 Giro de contas a receber
Investimento médio no plano proposto ($) 47.250
Investimento médio anterior ($) 30.000
Investimento marginal em contas a receber 17.250
Custo de oportunidade 15%
Custo do investimento marginal em contas a receber ($) 2588
Exemplo da Dodd Tool
Custo de perdas marginais com clientes
Dodd Tool Company
Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
Custo de Perdas Marginais com Clientes:
Custo de Perdas Marginais com Clientes =
(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 12600
Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000
Custo de Perdas Marginais ($) 6600
Exemplo da Dodd Tool
Lucro líquido com a implantação do plano propostoContribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$ 
Custo do investimento marginal em contas a receber (2.588) 
Custo de perdas marginais com clientes (6.600) 
Lucro líquido com a implantação do plano proposto 2.813$ 
Dodd Tool Company
Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
Exemplo da Dodd Tool
Resumo
• Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos 
de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a 
prazo.
• Os termos de crédito têm três componentes:
– valor do desconto por pagamento rápido;
– prazo do desconto por pagamento rápido;
– prazo de crédito.
• Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto 
é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito 
é de 30 dias.
Alteração de padrões de crédito
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Direção Efeito
Variável da Variação sobre Lucro
Volume de vendas aumento positivo
Investimento em contas a receber
resultante do fato de que alguns clientes
aproveitam o desconto e pagam mais rápido redução positivo
Investimento em contas a receber
devido a novos clientes aumento negativo
Perdas com clientes redução positivo
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por 
pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da 
empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As 
vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o 
custo variável unitário igual a $ 6.
A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja 
aproveitado por 60% dosclientes, que pagarão mais rapidamente. 
Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades. 
O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 = 
24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O 
custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de 
15%.
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10
Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6
Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4
(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) 12000
Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =
Custo variável unitário x Número de unidades
 Giro de contas a receber
Investimento médio no plano proposto ($) 15.750
Investimento médio anterior ($) 30.000
Investimento marginal em contas a receber -14.250
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
Custo de Perdas Marginais com Clientes:
Custo de Perdas Marginais com Clientes =
(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 3150
Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000
Custo de Perdas Marginais ($) -2850
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido
Custo do Desconto:
Custo = (% desconto x % de vendas a prazo x Preço unitário x Número de unidades vendidas)
Custo ($) -7560
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$ 
Custo do investimento marginal em contas a receber 2.138 
Custo de perdas marginais com clientes 2.850 
Custo do desconto oferecido (7.560) 
Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido
Política de cobrança
• A política de cobrança de uma empresa é o conjunto de 
procedimentos adotados para cobrar contas a receber quando 
elas vencem.
• A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada por um 
exame do nível de perdas com clientes.
• Como visto nos exemplos anteriores, esse nível não depende 
apenas da política de cobrança, mas também da política de 
crédito da empresa.
• Em geral, deve-se gastar dinheiro para cobrar clientes em atraso 
até o ponto em que o custo marginal supera o benefício marginal.
Política de cobrança
Administração de recebimento e pagamentos
• Float de cobrança é o intervalo de tempo entre o momento em 
que um pagante subtrai um pagamento do saldo de sua conta 
corrente e o momento em que o beneficiário efetivamente 
recebe fundos que possa gastar.
• Float de pagamento é o intervalo de tempo entre o momento 
em que um pagante deduz um pagamento do saldo de sua 
conta corrente e o momento em que os fundos são 
efetivamente retirados de sua conta.
• Tanto o float de cobrança quanto o de pagamento possuem 
três componentes distintos.
Float
• Float de correspondência é o tempo que transcorre entre o 
momento no qual o pagamento é colocado no correio e o 
momento em que é recebido.
• Float de processamento é o tempo entre o recebimento do 
pagamento e seu depósito na conta da empresa.
• Float de compensação é o tempo entre o depósito do 
pagamento e a disponibilidade de fundos à empresa, 
decorrente do tempo necessário para que um cheque seja 
compensado pelo sistema bancário.
Float
Administração de recebimento e pagamentos
• Um sistema de caixas postais é um procedimento de cobrança no 
qual os pagantes enviam seus pagamentos a uma caixa de correio 
próxima, a qual é esvaziada pelo banco da empresa várias vezes por 
dia.
• É diferente e superior ao sistema de bancos de concentração no 
sentido de que o banco da empresa efetivamente opera a caixa 
postal, o que reduz o float de processamento.
• Um sistema de caixas postais reduz o float de cobrança encurtando 
o de processamento, bem como o float de correspondência e o de 
compensação.
Aceleração de recebimentos
Caixas postais
Administração de recebimento e pagamentos
• O desembolso controlado envolve o uso estratégico de pontos de 
envio de correspondência e contas bancárias para ampliar o float de 
correspondência e o de compensação, respectivamente.
• Esse enfoque deve ser usado cuidadosamente, porque prazos 
longos de pagamento podem prejudicar as relações com 
fornecedores.
Retardamento de pagamentos
Desembolso controlado 
Administração de recebimento e pagamentos
• Uma transferência a cabo é um dispositivo de registro eletrônico que 
remove fundos do banco do pagante e os deposita no banco do 
beneficiário, reduzindo assim o float de cobrança.
• Débitos de compensação automatizada (CA) são retiradas 
eletrônicas previamente autorizadas da conta do pagante que são 
transferidas à conta do beneficiário por meio de compensação entre 
bancos pela câmara de compensação automatizada.
• As CAs são compensadas em um dia, reduzindo assim os floats de 
correspondência, processamento e compensação.
Concentração de caixa
Remessas diretas e outras técnicas
Administração de recebimento e pagamentos
• As contas de saldo nulo (CSNs) são contas de desembolso 
que, ao final de cada dia, sempre têm saldos iguais a zero.
• Sua finalidade é eliminar saldos de caixa que não geram 
rendimentos em contas correntes da empresa.
• Um CSN funciona bem como conta de desembolso em um 
sistema de concentração de caixa.
Contas de saldo nulo
Administração de recebimento e pagamentos
Apliações em títulos negociáveis